O documento discute a retenção de talentos nas empresas brasileiras. A cultura organizacional autoritária tradicional entra em choque com as novas demandas dos profissionais e da Geração Y, levando à saída de talentos. A solução é mudar para uma cultura mais democrática e motivadora por meio de um processo de conscientização, medidas de curto e longo prazo e normas complementares.

1. Retenção de talentos
Flavio Farah*
RESUMO
Este texto é um resumo do estudo principal.
Um sério problema
As pesquisas indicam que a retenção de talentos é considerada pelas empresas como um de seus
principais problemas nos dias de hoje.
Por que os talentos supostamente deixam as empresas
Existe uma crença entre os gestores de que o principal motivo de saida dos profissionais é a remu-
neração.
A resposta das organizações
As ações das empresas para reter talentos têm sido principalmente mais remuneração, quando possí-
vel, além de mais benefícios e mais treinamento.
Por que os talentos realmente deixam as empresas
As pesquisas indicam que 80% dos profissionais se demitem por motivos diferentes da remuneração
(razões não monetárias). Por outro lado, os fatores de motivação propostos pelas principais teorias
de motivação para o trabalho coincidem com as razões declaradas pelos empregados para deixar as
empresas. Assim, o principal motivo pelo qual os empregados se desligam fica evidente: ausência
de fatores motivacionais no trabalho. Isto significa que os fatores capazes de reter os funcionários
de uma empresa são conhecidos há mais de 50 anos.
Por que o problema permanece
Os fatores de retenção de talentos são conhecidos e seu significado suscita poucas dúvidas. Assim,
não haveria razão para os executivos das empresas se mostrarem perplexos, tampouco considerarem
que retenção de talentos é um problema insolúvel. Colocam-se, portanto, as seguintes questões:
Qual a razão dessa perplexidade? Por que os gestores parecem não ter nenhuma ideia sobre o que
fazer? Resposta: os executivos são incapazes de lidar com as exigências inusitadas feitas por profis-
sionais integrantes de um mercado de trabalho que adquiriu novas características.
Causa da incapacidade
Cultura organizacional brasileira. A cultura predominante nas empresas brasileiras é a autoritária,
cujas características principais são arrogância, competição, rejeição dos conflitos, punição dos erros,
defesa dos privilégios, prevalência de deveres sobre direitos e exigência de obediência.

2. Novo mercado de trabalho. O mercado de trabalho brasileiro mudou: 1) Nos anos recentes, a his-
tórica abundância de mão-de-obra transformou-se em falta de trabalhadores qualificados e de pro-
fissionais talentosos. O resultado foi que os talentos viram aumentar seu poder nas negociações em-
pregatícias e tornaram-se bem mais exigentes no tocante às condições de trabalho; 2) Os integrantes
da chamada Geração Y, quando se integram ao mercado de trabalho, apresentam às empresas um
amplo conjunto de demandas, inteiramente novas; 3) Os integrantes da Geração Y são imediatistas
e não se impressionam com a hierarquia.
Choque entre o estilo de gestão tradicional e os novos desejos dos profissionais. As condições
gerais de trabalho desejadas pelos profissionais talentosos – atualmente escassos – e pelos integran-
tes da Geração Y entram em choque com a tradicional cultura autoritária vigente nas empresas bra-
sileiras. São demandas às quais não estão acostumados os atuais executivos, moldados no tradicio-
nal estilo brasileiro de gestão. Os dirigentes estão imersos em uma cultura organizacional autoritária
que não leva em conta o fator humano e que, por esse motivo, tornou-se inadequada face a esse no-
vo mercado de trabalho.
Estilo atual de gestão Desejos dos profissionais
 Atenção aos resultados
 Hierarquia
 Concentração das decisões na cúpula
 Decisões não consultivas
 Rejeição dos conflitos
 Favoritismos e privilégios
 Punição do erro
 Comunicação de cima para baixo
 Ordens não explicadas e não justificadas
 Exigência de obediência
 Rigidez
 Paternalismo e personalismo
 Rejeição das críticas
 Rejeição da iniciativa e da criatividade
 Atenção à motivação (produz resultados)
 Igualitarismo
 Descentralização das decisões
 Decisões consultivas
 Administração dos conflitos
 Meritocracia
 Aceitação do erro
 Comunicação nos dois sentidos
 Ordens explicadas e justificadas
 Possibilidade de argumentação em contrário
 Flexibilidade
 Profissionalismo
 Aceitação das críticas
 Aceitação da iniciativa e da criatividade
O quadro acima fornece uma provável explicação para a aparente perplexidade dos executivos das
empresas, para sua preocupação e para o fato de considerarem a retenção de talentos como o maior
desafio atual da gestão de pessoas. Acostumados a um estilo autoritário de gestão que não leva em
conta a motivação dos empregados e a lidar com uma mão-de-obra pouco exigente em razão de sua
histórica abundância, os dirigentes empresariais enfrentam agora a escassez de profissionais qualifi-
cados, os quais apresentam um conjunto de exigências que esses dirigentes não sabem como aten-
der. Apresentam-se também os candidatos da Geração Y, com demandas inusitadas, cujo atendi-
mento exige alterações radicais no atual ambiente de trabalho das organizações.
Solução
A solução do problema requer uma mudança da cultura organizacional no sentido de tornar as orga-
nizações menos autoritárias, isto é, mais democráticas.

3. Processo de mudança
A seguir, apresenta-se resumidamente uma proposta para o processo de mudança no sentido de tor-
nar mais democrática uma empresa autoritária.
1ª Fase – Conscientização e decisão
O Presidente executivo precisa:
a) Abandonar a ideia do trabalhador como homo economicus;
b) Tomar consciência de que a causa de seus problemas de retenção está em uma cultura organiza-
cional autoritária e de que a solução, portanto, passa pela mudança da cultura da empresa;
c) Tomar consciência de que a atenção à motivação dos empregados produz resultados positivos
em termos de retenção;
d) Decidir mudar a cultura de sua empresa rumo a uma organização mais democrática.
2ª Fase – Planejamento e execução – medidas de curto prazo
Medidas de retenção relativas a:
a) Processo seletivo;
b) Cargos, salários, benefícios e carreira;
c) Avaliação de desempenho.
3ª Fase – Planejamento e execução – medidas de médio/longo prazo
Programa de treinamento para aprendizagem dos novos valores e dos novos comportamentos relati-
vos à nova cultura organizacional.
4ª Fase – Medidas complementares
Estabelecimento de normas sobre:
a) Entrevista de retenção;
b) Auditoria.