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E-BOOK:

“Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial”

O Objetivo Desse E-BOOK é Fornecer
Informações Sobre os Estilos de Liderança
nas Empresas, a Fim de Se Obter Resultados
Através dos Funcionários Motivados
JULIO CESAR
S. SANTOS
Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Alguns Jornais no RJ, autor de
Vários Livros Sobre Estratégias de Marketing, Técnicas de Vendas e
Comportamento Gerencial.
Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de
Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de
consumo e de serviços.
Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e
treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de
Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.
Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão
Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e
Complementação Pedagógica.
Contatos: profigestao@yahoo.com.br
(21) 2233-1762 / (21) 9348-4170 / Site: www.profigestaoblog.wordpress.com
www.facebook.com/juliocesar.s.santos / Twitter: http://twitter.com/profi59
Este e-book é a terceira edição de uma série
editada pelo Portal “Profissionais em Gestão”
com objetivo de qualificar o leitor referente ao
tema da LIDERANÇA EMPRESARIAL.
Ele foi desenvolvido por JULIO CESAR S.
SANTOS, idealizador e editor de conteúdo do
Portal PROFIGESTÃO, profissional apaixonado
por Gestão de Empresas e Pessoas, onde
através deste material apresenta de forma
simples as questões da LIDERANÇA e da
MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL.
Este e-book não pode ser vendido ou distribuído
por terceiros a não ser pelo seu autor ou fontes
autorizadas pelo mesmo.
Para uma melhor compreensão do seu conteúdo
dividimos esse E-Book em quatro (4) partes. A
primeira delas é uma introdução ao assunto, onde
nós tentamos oferecer aos leitores uma visão geral
do que é um líder – ontem e hoje.
Na segunda etapa dessa livro abordamos alguns
conceitos sobre liderança, apresentando três (3)
tipos de líderes que foram identificados nas
organizações.
A motivação dos funcionários nas empresas e o seu
próprio desenvolvimento profissional é o assunto
abordado na terceira parte desse E-Book.
Finalmente, na quarta etapa apresentamos os tipos
de comportamentos gerenciais estudados por
estudiosos do assunto. Nesse capítulo veremos uma
classificação que permite verificar certas fantasias
que as pessoas possuem a respeito do seu
comportamento e do outro.
I. INTRODUÇÃO
O mundo de hoje está
mudando de forma
extraordinária, pois
antigamente as mudanças
levavam décadas para
Antigamente o bom líder era aquele que
acontecer e, hoje, estão sabia mandar, embora, hoje ele deva saber
acontecendo em meses – às compartilhar informações e investir nas
pessoas, para que elas deem o melhor de si
vezes até em dias.
Dessa forma, o líder
Quando falamos sobre líder, estamos nos
moderno é muito diferente
referindo a qualquer pessoa de qualquer
do líder tradicional, uma vez idade, que atue na vida desta maneira. Pode
ser uma criança liderando seus amigos na
que hoje, ele deve atuar
brincadeira; um adolescente liderando sua
mais como um sábio do que
um técnico, acompanhando "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar;
um atleta liderando seu time; um gerente
de perto todas as mudanças
liderando seus colaboradores.....
Liderar é uma forma de
agir, uma maneira de
ser. Não é algo somente
de fora, somente para
outros, para pessoas
famosas. É uma parte
natural da vida.
Liderar é desenvolver a
visão do que é possível
e ser capaz de inspirar
outros a ajudá-lo a
realizar estas
possibilidades. Ser um
líder significa
desenvolver
completamente
competência e talento
internos

Uma grande parte dos problemas
humanos dentro das empresas se deve à
dificuldade de compreender o que as
pessoas perseguem. De um modo geral,
tem-se procurado compreender os
porquês da conduta humana e, nesse
afã, criam-se novas técnicas de trabalho
as quais vêm sendo aplicadas junto a
executivos, gerentes e supervisores

Vários cientistas do
comportamento humano vêm
chamando a atenção dos Gestores
para a necessidade de um tipo de
atuação mais autêntica junto às
pessoas, a fim de que elas possam
livremente traçar seus destinos e
equacionar objetivos pessoais,
diante dos objetivos impostos pela
organização
II. Conceitos e Estilos de
Liderança

Para muitos, o líder é alguém um pouco
mais dotado que as pessoas comuns,
alguém que atrai as pessoas a si através do
“carisma”, um indivíduo que os outros
Uma empresa moderna se vê desejam seguir e lhes inspira confiança,
respeito e lealdade
obrigada a gastar tempo e
dinheiro no desenvolvimento Para alguns autores a Liderança seria
de seus executivos e, nas a tomada de iniciativas que resultam
condições cada vez mais num padrão homogêneo de interação
em grupo, voltada para a solução de
competitivas, o
problemas mútuos
desenvolvimento dos líderes
deixou de ser um luxo para se
Para outros, a Liderança seria o
tornar uma necessidade de
processo de influir nas atividades do
sobrevivência e um requisito grupo com vistas ao estabelecimento e
indispensável ao crescimento
ao alcance de suas metas
Um Estudioso do Assunto
Classificou os Líderes Empresariais
Nas Seguintes Categorias:

1. Líderes Autocráticos:

Eles Adotam Comportamento Um
Comportamento “Militar”
Não Consideram as Sugestões
dos Seus Colaboradores Porque
Acreditam Que Não Aprenderão
Nada Com Eles

Raramente conseguem o melhor
desempenho da sua equipe,
porque as pessoas não gostam
da forma como são tratadas por
eles. No entanto, eles sempre
conseguem alcançar as metas
2. Líderes Democráticos

A Maioria Dos
Funcionários Prefere
Trabalhar Com Esse
“TIPO” de Líder.

Eles Aceitam e Ouvem a Opinião
dos Membros da Sua Equipe e, Às
Vezes, Colocam Suas Ideias em
Prática
No Entanto, os Líderes
Democráticos Precisam de Mais
Tempo Para Resolver os
Problemas do Grupo e, às Vezes,
Eles Não Cumprem as Metas
3. Líderes Liberais
Possuem
Confiança na Dão Tanta Liberdade Quanto
Capacidade de Possível, aos Membros da
Julgamento de
Sua Equipe
Seus
Colaboradores

Mas Só Funcionam Bem
Com Equipes Já
Treinadas e Motivadas,
Pois Não São Capazes de
Cobrar Resultados de
Seus Membros
A despeito de qualquer ponto
de vista, esses conceitos
encerram 2 (dois) elementos
em comum:
A) Liderança é a relação entre as
pessoas, em que a influência e o
poder estão distribuídos de forma
desigual, porém legítima; e
B) Não pode haver líderes isolados
E o que dizer dos líderes nas atuais
organizações? Pode-se dizer que os líderes
eficazes desempenham muitos papéis,
atuando às vezes como modelos a serem
imitados por seus colaboradores e, em
outras ocasiões, coordenando seus
movimentos no trabalho, ou resolvendo
seus problemas

Outras vezes, eles atuam
promovendo o
crescimento e o
desenvolvimento
profissional de seus
subordinados, mas
principalmente
motivando-os a
conseguirem um
desempenho superior.
Os lideres das modernas
organizações respeitam
as características
comportamentais de
seus liderados e
constantemente os
motiva a se
desenvolverem
profissionalmente
III. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional
Um dos assuntos mais abordados e discutidos em
análises organizacionais é a Teoria da Motivação.
Buscando reforço na pirâmide das necessidades de
Maslow – ou na filosofia humanística de Elton
Mayo – todos procuram entender que fatores
conduzem os funcionários a uma maior
produtividade, motivada ao prazer de fazer bem
feito
Apesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de
concreto até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem o
indivíduo apático num diligente executor de ordens ou num alegre
cumpridor do dever
Sabe-se apenas que a motivação não é um impulso
condicionado por elementos externos, os quais agindo
como fortificantes, possam provocar o impulso da dinâmica
nos indivíduos
De acordo com Frederick
Herzberg, o que motiva as
pessoas é a possibilidade de
crescer no emprego, de ser
promovido. Ele acredita que os
elogios ao trabalho bem feito e
uma simpatia básica pelo
trabalho em si, são fatores de
motivação adicionais
Para MURRAY, por exemplo,
um motivo termina ao ser
Mas, sua teoria é apoiada na
premiação e, por causa disso, atingido um objetivo, ou ser
obtida uma recompensa,
outros autores acham que esses
pois o objetivo (ou a
prêmios não conduzem as pessoas
recompensa) apresenta
à motivação. Fazem apenas com
certo efeito redutor sobre o
que as pessoas se movam, pois se
motivo e o motivo deixa de
as premiações deixarem de existir
orientar o objetivo (ou
as pessoas voltarão ao estado de
recompensa) por um
apatia
período de tempo
Diante desses argumentos,
BERGAMINI concluiu que o
fenômeno só se apresenta de
dentro para fora; e explicou:
“se quisermos que alguém faça
determinada coisa, ela somente o fará

de forma motivada, se conseguir ver
nessa atividade uma possibilidade de
atingir uma expectativa interna. Por
exemplo, o levantar cedo e fazer
ginástica por si mesmo não atrai, a
não ser aquelas pessoas que prezam
sua saúde física e almejam ter uma
vida mais longa. Pode-se verificar que,
embora seja humanamente legítimo
esse desejo, nem todas as pessoas se
mostram dispostas a esse tipo de
atividade”

No Brasil, as organizações
possuem uma estrutura e
um “modus operandi”
ultrapassados, indo contra
as características
comportamentais dos
indivíduos, como seres
humanos que querem
normalmente trabalhar
motivados e fazer do seu
trabalho uma fonte de
satisfação, não uma
circunstância frustradora.
Para tratarmos
adequadamente desse
assunto, veremos no
capítulo a seguir os vários
estilos de comportamento
gerencial
IV. Tipos de Comportamentos Gerenciais
A preocupação em
classificar os
diferentes estilos de
comportamento
gerencial ocorreu em
função da
necessidade de
compreender-se os
diferentes estilos da
chefia. Especialistas
em Desenvolvimento
Organizacional vêm
pesquisando formas
para discriminar as
diferenças entre as
pessoas em seu
trabalho

Todos têm evitado rotular os estilos
gerenciais em extremos opostos. Ou seja,
estilo autocrático, democrático,
participativo, centrado na produção,
centrado nas pessoas, Teoria X, Teoria Y e
outros
É interessante notar como as teorias
que observaremos a seguir têm sido
úteis para descrever o
comportamento dos indivíduos no
trabalho. A classificação que
veremos abaixo permite verificar
certas fantasias que as pessoas
possuem a respeito do seu
comportamento e do outro
Os Quatro Tipos de LIKERT
Para exemplificar esses tipos
de classificações, LIKERT se
aproveitou das
características operacionais
relacionadas às atitudes para
com os outros membros da
organização

Benevolente: atitudes
subservientes em relação aos
Rígido: Atitudes
superiores; competição por status,
subservientes em relação
resultando em hostilidades no
aos supervisores e
hostilidades para com eles. relacionamento com os colegas do
mesmo nível hierárquico.
Hostilidade em relação aos
Condescendência em relação aos
colegas do mesmo nível
funcionários da organização
hierárquico e desprezo pelos
indistintamente.
subordinados. Desconfiança
geral
Deliberativo: atitudes cooperativas em relação aos funcionários da
organização, indistintamente. Pode haver certo espírito de
competição entre colegas do mesmo nível, daí resultando
hostilidades e alguma condescendência com relação aos
subordinados
Grupal: atitudes favoráveis e cooperativas, prevalecendo
em todos os setores da organização. Observa-se mútua
confiança e lealdade entre os funcionários em geral

A Teoria 3D de REDDIN
O trabalho desse analista é considerado muito rico e
completo, não somente pela abrangência das
características de cada estilo gerencial, como também
por introduzir novos conceitos em programas de
desenvolvimento de recursos humanos, os quais se
tornaram pontos chaves para o atingimento da eficácia
gerencial
Em certo trecho
do trabalho,
REDDIN afirma
que “o Gerente
eficaz precisa ter
três habilidades:
sensibilidade
situacional,
flexibilidade de
estilos e gestão
situacional

A aquisição dessas três habilidades é
geralmente denominada de “experiência”.
Alguns Gerentes jovens possuem essas
habilidades em alto grau, enquanto muitos
velhos gerentes mal conseguem adquiri-las,
mesmo em pequeno grau

Veremos abaixo a classificação
dos estilos gerenciais de REDDIN:
EXECUTIVO:

Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo por isso mais
eficaz. É percebido como uma boa força motivadora e
um gerente que estabelece altos padrões de
desempenho. Trata cada um de forma diferente e
prefere dirigir através de equipes
TRANSIGENTE: Utiliza alta orientação tanto para tarefas
como para relações, numa situação onde se exige uma
alta orientação somente para uma ou outra, ou não
exige alta orientação nem para tarefas nem para
relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como
débil tomador de decisões e alguém muito influenciado
palas pressões, evitando ou minimizando os problemas
imediatos, em vez de maximizar a produção em longo
prazo
Autocrata Benevolente: Utiliza
alta orientação para tarefas e
Desertor : Utiliza baixa orientação
baixa para relações, numa
para tarefas e baixa para relações, situação onde tal comportamento
numa situação onde tal
é inadequado, sendo por isso
comportamento é inadequado e por mais eficiente. É percebido como
alguém que sabe o que quer e
isso é menos eficaz. É percebido
como conseguir, sem criar
como não-comprometido e passivo
ressentimentos
(ou negativo)
MISSIONÁRIO: Utiliza baixa
orientação para tarefas e alta
Utiliza alta orientação para tarefas
para relações, onde tal
e baixa para relações, numa
comportamento é inadequado,
situação onde tal comportamento sendo por isso menos eficaz. É
é inadequado, sendo por isso
percebido basicamente como
menos eficiente. É percebido como
interessado na harmonia
carente de confiança nos outros,
desagradável e interessado
unicamente na tarefa imediata
BUROCRATA: Utiliza baixa
PROMOTOR: Utiliza baixa orientação orientação para tarefas e alta para
relações, numa situação onde tal
para tarefas e alta para relações,
comportamento é adequado,
numa situação onde tal
sendo por isso mais eficaz. É
comportamento é adequado, sendo
por isso mais eficaz. É percebido
percebido como escrupuloso e
como tendo confiança implícita nas está interessado, acima de tudo,
pessoas e está interessado em
nas regras e procedimentos
desenvolvê-los como indivíduos

Autocrata Benevolente:
O Grid Gerencial de Blake & Mouton
O programa de desenvolvimento gerencial
desses dois autores coloca os participantes
de acordo com suas próprias maneiras de
ser, possibilitando conhecerem seus
próprios estilos e estabelecendo um
planejamento estratégico interessante ao
indivíduo, de acordo com o cargo que ocupa

Os estilos gerenciais são classificados desde o
menor esforço para realizar uma tarefa até o
equilíbrio entre a necessidade de o Gerente
alcançar resultados e a manutenção da
satisfação em níveis aceitáveis
Gerência 1,1: O esforço mínimo necessário para
realizar o trabalho requerido é suficiente para
garantir um lugar na organização
Gerência 1,9: a atenção
dedicada à necessidade
que as pessoas têm de
manter boas relações,
gera um clima agradável
na organização e no
andamento do trabalho

Gerência 9,1: a eficiência
Gerência 5,5: o desempenho
operacional resulta da
organizacional adequado é
organização das condições de
possível, mediante o equilíbrio
trabalho, de tal forma que o
entre a necessidade de alcançar
elemento humano interfira em resultados e a manutenção da
satisfação do pessoal em nível
grau mínimo
aceitável

Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho
pessoal. A interdependência através de um “interesse
comum” pelos objetivos da organização produz a
relação de confiança e respeito
O PERFIL DIÁRIO DE MACCOBY
O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é
que ele não partiu de esquemas pré-fixados para
depois encaixar os estilos gerenciais. Ele se baseou na
observação real das suas características de
personalidades ou, mais concretamente, nos seus
comportamentos do dia a dia
O ARTESÃO
Pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui
filosofia de vida conservadora. Dentro da organização
mantém a ordem das coisas, integrando diretrizes e
normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma
decisões supondo serem lógicas e justas, perante as
demais pessoas. Tipo previdente, só afirma algo quando
tem absoluta certeza e apresenta tranquilidade,
demonstrando muita estabilidade dentro da organização
O LUTADOR DAS SELVAS
Possui os traços
comportamentais de um
construtor de impérios, que
rompe com as práticas
tradicionais, atuando
frequentemente pela força.
Não é raro demonstrar atitude
impetuosa, podendo massacrar
os opositores e dominar seus
subordinados com mãos
firmes. Tem como meta a
aquisição do poder e visa
abertamente o lucro. Não raro,
mostra-se desconfiado,
podendo agir como sádico.
Dificilmente coopera com seus
colegas de trabalho

HOMEM DE EMPRESA
É aquele que tipicamente a faz sua
carreira, embora não enfrente maiores
riscos. Geralmente não tem autoridade,
mostrando desprendimento e
determinação em galgar cargos mais
elevados. São pessoas que “acreditam
muito” na organização e “vestem a
camisa”; mas, no fundo são inseguros
e preocupados em saber “como vão
indo”. Aceitam trabalhos burocráticos
e se submetem para fazerem jus a
postos mais altos. Podem colocar seu
trabalho antes da vida familiar e se
conformam com gerências
intermediárias. Eles se reconhecem
não suficientemente agressivos, sem
energia para tomarem decisões que
lhes garantam cargos máximos
O JOGADOR
É aquele que não apenas gosta de mudanças, mas
também de influenciar os demais nesse processo. Aprecia
a novidade e assume riscos calculados ao experimentar
novos métodos e técnicas. É cooperador, mas também
competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido
ao sucesso; um jogador de equipe, mas um super astro. É
um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a
hierarquia burocrática; justo e desprovido de
preconceitos, mas desdenhoso quanto à fraqueza. Possui
energia bastante para competir, não porque deseje
construir um império (nem por questão de riqueza), mas
em função da fama e da glória, do regozijo de chefiar sua
equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser
reconhecido como vitorioso e o seu maior temor é ser
rotulado como perdedor
O JOGADOR CRIATIVO
Possui características mais abrangentes, tendo um
estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado,
possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de
aspectos lhe oferece flexibilidade e capacidade de
adaptação aos ambientes em constante mutação.
Transparece grande energia e entusiasmo pelo
trabalho, sendo capaz de mover os outros até
ultrapassarem os próprios limites. É um idealista, mas
astuto e pragmático; cooperativo, mas altamente
competitivo; entusiasta, mas desprendido; diligente,
mas exaustivo; diplomático, mas intranquilo;
energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas
também jovial e divertido por outro; sempre com
expressão brincalhona
OS QUATRO ESTILOS LIFO’s
O programa LIFO (Life Orientation) é
fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins
e Alan Katcher, pesquisando
executivos de várias empresas do
mundo. Para eles não existem estilos
ideais, ou pessoas cujo
comportamento possa ser considerado
perfeito, tendo em vista as demandas
do cargo que exercem
Esses autores propõem que os traços da diferença

individual de personalidade de uma pessoa sejam o seu
reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu
comportamento causa no ambiente que determinará se ela
(a pessoa) está se utilizando dessas características de
maneira produtiva ou improdutiva”

Eles dividiram os estilos gerenciais em quatro (4), embora considerem
situações em que o líder normalmente é exposto
Estilo “Dá e Apoia”:

Em Desempenho Positivo: Procura não
desapontar quanto à responsabilidades,
tentando aprimorar seu desempenho
Está orientado pelo
sistematicamente. Promove recursos
enfoque idealista,
para aqueles os que o cercam, formando
tendo expectativa de
talentos dentro da empresa e, nas horas
altos padrões de
difíceis. pode-se contar com seu apoio
desempenho. Para a
Em Queda de Desempenho: Preocupa-se
empresa, assume

excessivamente com o seu
pessoalmente seu
desenvolvimento, se sentindo culpado
sucesso e seus
com insucesso daqueles que não pode
problemas, “vestindo a
ajudar. Concede demais para não o
camisa” e dando o
confundirem com “não cooperador” e é
melhor de si, honesta e
incapaz de dizer “não”
sinceramente. Exerce
Filosofia de Vida: “se sou consciencioso e
um tipo de chefia
provo meu valor através do meu
cooperativa, onde os
desempenho, não tenho necessidade de
subordinados
alardear o fato só para ser reconhecido”
participam das decisões
Em desempenho produtivo: Lidera e
dirige com grande facilidade,
assumindo a direção nos
Atém-se a objetivos e
relacionamentos e toma decisões
metas, movendo-se
rapidamente. Está aberto às inovações
mais rápido que a
e gosta de atuar independente, embora
média das pessoas, a dê liberdade de atuação aos outros.

Estilo “Toma e Controla”

fim de aproveitar
todas as
Em queda de desempenho: Torna-se
oportunidades para coercitivo por forçar sua chefia diretiva e
seu objetivo. Move-seé impulsivo quando não pondera ao agir.
com extrema
Não pede opinião e passa por cima da
agilidade,
dos outros. Desperdiça recursos e
processos, dando a impressão de
respondendo bem às
arrogância
pressões e
conseguindo trabalhar
Filosofia de Vida: “Se quer que as
em várias atividades
coisas aconteçam, não espere que
simultaneamente,
caiam do céu, faça acontecerem”
possuindo chefia
diretiva
Estilo “Mantém e
Conserva”

Em desempenho produtivo: É “pé
no chão”; examina os assuntos
profundamente, descobrindo
aspectos que a maioria não vê. Não
Atém-se a coisas
toma decisões “no calor da
concretas, analisando pela
discussão” e evita perdas
lógica e decidindo com desnecessárias para a organização

provas. Suas medidas
propostas são de excelente Em queda de desempenho: É distante
qualidade, mas seu ritmo das pessoas, frio e ausente. Pensa
de trabalho é lento porque tanto nos assuntos desenvolvendo
análises que, quando toma uma
prefere a qualidade, em
decisão, a oportunidade já passou. Não
vez da qualidade de
estimula a mudança, apegando-se ao
trabalho. É justo e objetivo
antigo e evidenciando rigidez

Filosofia de Vida: “Devo preservar cuidadosamente aquilo que já
consegui e construir o futuro em cima do passado”
Em desempenho produtivo: Possui
habilidade social ao resolver
dificuldades. É otimista e acredita que
Norteia seu comportamento seus esforços darão resultados. Tem
ótimo senso de humor e excelente
adotando os referenciais do
tato, suficiente para recuar diante das
grupo social e por isso
razões dos outros. É o tipo “que se dá
valoriza a convivência
bem com qualquer um”

Estilo “Adapta
e Negocia”

harmônica, quando é aceito
Em queda de desempenho : Usa o
pelo grupo. Coloca-se no lugar
enfoque pessoal, o que o torna
do outro com facilidade e
compreende suas razões, inconveniente sem perceber. Não trata os
problemas seriamente, utilizando-se de
tornando-se popular. Como
atitudes infantis com brincadeiras
chefe possui espírito de
descabidas. Não tem opinião firme e está
equipe, ao liderar com
disposto a abrir mão de suas convicções
entusiasmo seus
para não enfrentar atritos
subordinados

Filosofia de Vida: “Para se conseguir alguma coisa é necessário ir
ao encontro das expectativas e desejos dos outros”
A Liderança Situacional
de Hersey & Blanchard

Esses autores também
não consideram que
exista um estilo de
Atkins e Katcher se baseiam no fato de as
pessoas não possuírem um único estilo, liderança “melhor”; pois,
mas sim que apresentam os 4 (quatro)
para eles tudo depende
estilos ao mesmo tempo. A diferença é a da situação que se está
ordem na qual esses 4 comportamentos
vivenciando num
aparecem. E essa ordem é decorrente da
determinado momento.
intensidade com a qual cada tipo de estilo
Eles descrevem os 4
é usado. “Cada pessoa possui determinado
conjunto de estilos próprios sob condições (quatro) estilos básicos
que o líder deve exibir,
habituais, podendo apresentar já, um
outro conjunto de estilos diferentes em
tendo em vista o nível
situações de pressão e luta, o que não leva de maturidade de seus
necessariamente a um desempenho
subordinados
improdutivo”
“À medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente
com suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu
comportamento de trabalho e menos ao comportamento
de relacionamentos. Posteriormente, quando senti-los
amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e
menos o trabalho. E, finalmente, quando já souberem se
conduzir, não haverá necessidade de estimular nem o
relacionamento nem o trabalho, podendo o líder adotar um
estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro”
Hersey & Blanchard acreditam que, não somente o líder tem a
capacidade de mudar o estilo conforme a maturidade do grupo, como
também seu pessoal mudará seu comportamento em função do tipo
de liderança exercida. Consequentemente, uma forte orientação para
o trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um tipo de
atitude dura que fará amadurecer o grupo

Este, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento do líder,
quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou
melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida
em sua maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo, voltando a
adotar uma conduta que já tenha exibido antes
BIBLIOGRAFIA:
ARGYRIS, C. “On Organization Learning”. Blackwell, Londos, 1992.
ATKINS, S & KATCHER, A. “Lifo : training & O D. analyst : a program for better
utilization of strengths and personal styles” Los Angeles : Atkins Katcher Associates,
1973.
BERGAMINI, Cecília W. “Desenvolvimento de Recursos Humanos : uma estratégia de
desenvolvimento organizacional”.São Paulo. Atlas, 1990.
BLAKE, R & MOUTTON, J.S. “O Grid Gerencial” São Paulo. Ed. Pioneira, 1976
CHIAVENATO, Idalberto. “Administração de Recursos Humanos”. São Paulo. Ed. Atlas,
1979.
DRUCKER, Peter. “O Gerente Eficaz”. Rio de Janeiro. Guanabara, 1967.
FIELDER, Fred E. “Liderança e Administração Eficaz”. São Paulo. Pioneira, 1981.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. “Psicologia para Administradores de Empresas”. São
Paulo. EPU, 1974
LIKERT, R. A “A Organização Humana”. São Paulo, Atlas, 1975.
____________ . “Administração de Conflitos: novas abordagens”. São Paulo, Ed.
McGraw-Hill do Brasil, 1979.
MACCOBY, M. “Perfil de Águia de Dirigir Empresas : uma nova arte”. Rio de Janeiro.
Difel, 1977.

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3. liderança, atitude e comportamento gerencial

  • 1. E-BOOK: “Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial” O Objetivo Desse E-BOOK é Fornecer Informações Sobre os Estilos de Liderança nas Empresas, a Fim de Se Obter Resultados Através dos Funcionários Motivados
  • 2. JULIO CESAR S. SANTOS Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Alguns Jornais no RJ, autor de Vários Livros Sobre Estratégias de Marketing, Técnicas de Vendas e Comportamento Gerencial. Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos. Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e Complementação Pedagógica. Contatos: profigestao@yahoo.com.br (21) 2233-1762 / (21) 9348-4170 / Site: www.profigestaoblog.wordpress.com www.facebook.com/juliocesar.s.santos / Twitter: http://twitter.com/profi59
  • 3. Este e-book é a terceira edição de uma série editada pelo Portal “Profissionais em Gestão” com objetivo de qualificar o leitor referente ao tema da LIDERANÇA EMPRESARIAL. Ele foi desenvolvido por JULIO CESAR S. SANTOS, idealizador e editor de conteúdo do Portal PROFIGESTÃO, profissional apaixonado por Gestão de Empresas e Pessoas, onde através deste material apresenta de forma simples as questões da LIDERANÇA e da MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL. Este e-book não pode ser vendido ou distribuído por terceiros a não ser pelo seu autor ou fontes autorizadas pelo mesmo.
  • 4. Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos esse E-Book em quatro (4) partes. A primeira delas é uma introdução ao assunto, onde nós tentamos oferecer aos leitores uma visão geral do que é um líder – ontem e hoje. Na segunda etapa dessa livro abordamos alguns conceitos sobre liderança, apresentando três (3) tipos de líderes que foram identificados nas organizações. A motivação dos funcionários nas empresas e o seu próprio desenvolvimento profissional é o assunto abordado na terceira parte desse E-Book. Finalmente, na quarta etapa apresentamos os tipos de comportamentos gerenciais estudados por estudiosos do assunto. Nesse capítulo veremos uma classificação que permite verificar certas fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro.
  • 5. I. INTRODUÇÃO O mundo de hoje está mudando de forma extraordinária, pois antigamente as mudanças levavam décadas para Antigamente o bom líder era aquele que acontecer e, hoje, estão sabia mandar, embora, hoje ele deva saber acontecendo em meses – às compartilhar informações e investir nas pessoas, para que elas deem o melhor de si vezes até em dias. Dessa forma, o líder Quando falamos sobre líder, estamos nos moderno é muito diferente referindo a qualquer pessoa de qualquer do líder tradicional, uma vez idade, que atue na vida desta maneira. Pode ser uma criança liderando seus amigos na que hoje, ele deve atuar brincadeira; um adolescente liderando sua mais como um sábio do que um técnico, acompanhando "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente de perto todas as mudanças liderando seus colaboradores.....
  • 6. Liderar é uma forma de agir, uma maneira de ser. Não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte natural da vida. Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades. Ser um líder significa desenvolver completamente competência e talento internos Uma grande parte dos problemas humanos dentro das empresas se deve à dificuldade de compreender o que as pessoas perseguem. De um modo geral, tem-se procurado compreender os porquês da conduta humana e, nesse afã, criam-se novas técnicas de trabalho as quais vêm sendo aplicadas junto a executivos, gerentes e supervisores Vários cientistas do comportamento humano vêm chamando a atenção dos Gestores para a necessidade de um tipo de atuação mais autêntica junto às pessoas, a fim de que elas possam livremente traçar seus destinos e equacionar objetivos pessoais, diante dos objetivos impostos pela organização
  • 7. II. Conceitos e Estilos de Liderança Para muitos, o líder é alguém um pouco mais dotado que as pessoas comuns, alguém que atrai as pessoas a si através do “carisma”, um indivíduo que os outros Uma empresa moderna se vê desejam seguir e lhes inspira confiança, respeito e lealdade obrigada a gastar tempo e dinheiro no desenvolvimento Para alguns autores a Liderança seria de seus executivos e, nas a tomada de iniciativas que resultam condições cada vez mais num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução de competitivas, o problemas mútuos desenvolvimento dos líderes deixou de ser um luxo para se Para outros, a Liderança seria o tornar uma necessidade de processo de influir nas atividades do sobrevivência e um requisito grupo com vistas ao estabelecimento e indispensável ao crescimento ao alcance de suas metas
  • 8. Um Estudioso do Assunto Classificou os Líderes Empresariais Nas Seguintes Categorias: 1. Líderes Autocráticos: Eles Adotam Comportamento Um Comportamento “Militar” Não Consideram as Sugestões dos Seus Colaboradores Porque Acreditam Que Não Aprenderão Nada Com Eles Raramente conseguem o melhor desempenho da sua equipe, porque as pessoas não gostam da forma como são tratadas por eles. No entanto, eles sempre conseguem alcançar as metas
  • 9. 2. Líderes Democráticos A Maioria Dos Funcionários Prefere Trabalhar Com Esse “TIPO” de Líder. Eles Aceitam e Ouvem a Opinião dos Membros da Sua Equipe e, Às Vezes, Colocam Suas Ideias em Prática No Entanto, os Líderes Democráticos Precisam de Mais Tempo Para Resolver os Problemas do Grupo e, às Vezes, Eles Não Cumprem as Metas
  • 10. 3. Líderes Liberais Possuem Confiança na Dão Tanta Liberdade Quanto Capacidade de Possível, aos Membros da Julgamento de Sua Equipe Seus Colaboradores Mas Só Funcionam Bem Com Equipes Já Treinadas e Motivadas, Pois Não São Capazes de Cobrar Resultados de Seus Membros
  • 11. A despeito de qualquer ponto de vista, esses conceitos encerram 2 (dois) elementos em comum: A) Liderança é a relação entre as pessoas, em que a influência e o poder estão distribuídos de forma desigual, porém legítima; e B) Não pode haver líderes isolados E o que dizer dos líderes nas atuais organizações? Pode-se dizer que os líderes eficazes desempenham muitos papéis, atuando às vezes como modelos a serem imitados por seus colaboradores e, em outras ocasiões, coordenando seus movimentos no trabalho, ou resolvendo seus problemas Outras vezes, eles atuam promovendo o crescimento e o desenvolvimento profissional de seus subordinados, mas principalmente motivando-os a conseguirem um desempenho superior. Os lideres das modernas organizações respeitam as características comportamentais de seus liderados e constantemente os motiva a se desenvolverem profissionalmente
  • 12. III. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional Um dos assuntos mais abordados e discutidos em análises organizacionais é a Teoria da Motivação. Buscando reforço na pirâmide das necessidades de Maslow – ou na filosofia humanística de Elton Mayo – todos procuram entender que fatores conduzem os funcionários a uma maior produtividade, motivada ao prazer de fazer bem feito Apesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de concreto até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem o indivíduo apático num diligente executor de ordens ou num alegre cumpridor do dever Sabe-se apenas que a motivação não é um impulso condicionado por elementos externos, os quais agindo como fortificantes, possam provocar o impulso da dinâmica nos indivíduos
  • 13. De acordo com Frederick Herzberg, o que motiva as pessoas é a possibilidade de crescer no emprego, de ser promovido. Ele acredita que os elogios ao trabalho bem feito e uma simpatia básica pelo trabalho em si, são fatores de motivação adicionais Para MURRAY, por exemplo, um motivo termina ao ser Mas, sua teoria é apoiada na premiação e, por causa disso, atingido um objetivo, ou ser obtida uma recompensa, outros autores acham que esses pois o objetivo (ou a prêmios não conduzem as pessoas recompensa) apresenta à motivação. Fazem apenas com certo efeito redutor sobre o que as pessoas se movam, pois se motivo e o motivo deixa de as premiações deixarem de existir orientar o objetivo (ou as pessoas voltarão ao estado de recompensa) por um apatia período de tempo
  • 14. Diante desses argumentos, BERGAMINI concluiu que o fenômeno só se apresenta de dentro para fora; e explicou: “se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir uma expectativa interna. Por exemplo, o levantar cedo e fazer ginástica por si mesmo não atrai, a não ser aquelas pessoas que prezam sua saúde física e almejam ter uma vida mais longa. Pode-se verificar que, embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se mostram dispostas a esse tipo de atividade” No Brasil, as organizações possuem uma estrutura e um “modus operandi” ultrapassados, indo contra as características comportamentais dos indivíduos, como seres humanos que querem normalmente trabalhar motivados e fazer do seu trabalho uma fonte de satisfação, não uma circunstância frustradora. Para tratarmos adequadamente desse assunto, veremos no capítulo a seguir os vários estilos de comportamento gerencial
  • 15. IV. Tipos de Comportamentos Gerenciais A preocupação em classificar os diferentes estilos de comportamento gerencial ocorreu em função da necessidade de compreender-se os diferentes estilos da chefia. Especialistas em Desenvolvimento Organizacional vêm pesquisando formas para discriminar as diferenças entre as pessoas em seu trabalho Todos têm evitado rotular os estilos gerenciais em extremos opostos. Ou seja, estilo autocrático, democrático, participativo, centrado na produção, centrado nas pessoas, Teoria X, Teoria Y e outros É interessante notar como as teorias que observaremos a seguir têm sido úteis para descrever o comportamento dos indivíduos no trabalho. A classificação que veremos abaixo permite verificar certas fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro
  • 16. Os Quatro Tipos de LIKERT Para exemplificar esses tipos de classificações, LIKERT se aproveitou das características operacionais relacionadas às atitudes para com os outros membros da organização Benevolente: atitudes subservientes em relação aos Rígido: Atitudes superiores; competição por status, subservientes em relação resultando em hostilidades no aos supervisores e hostilidades para com eles. relacionamento com os colegas do mesmo nível hierárquico. Hostilidade em relação aos Condescendência em relação aos colegas do mesmo nível funcionários da organização hierárquico e desprezo pelos indistintamente. subordinados. Desconfiança geral
  • 17. Deliberativo: atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente. Pode haver certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos subordinados Grupal: atitudes favoráveis e cooperativas, prevalecendo em todos os setores da organização. Observa-se mútua confiança e lealdade entre os funcionários em geral A Teoria 3D de REDDIN O trabalho desse analista é considerado muito rico e completo, não somente pela abrangência das características de cada estilo gerencial, como também por introduzir novos conceitos em programas de desenvolvimento de recursos humanos, os quais se tornaram pontos chaves para o atingimento da eficácia gerencial
  • 18. Em certo trecho do trabalho, REDDIN afirma que “o Gerente eficaz precisa ter três habilidades: sensibilidade situacional, flexibilidade de estilos e gestão situacional A aquisição dessas três habilidades é geralmente denominada de “experiência”. Alguns Gerentes jovens possuem essas habilidades em alto grau, enquanto muitos velhos gerentes mal conseguem adquiri-las, mesmo em pequeno grau Veremos abaixo a classificação dos estilos gerenciais de REDDIN: EXECUTIVO: Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões de desempenho. Trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes
  • 19. TRANSIGENTE: Utiliza alta orientação tanto para tarefas como para relações, numa situação onde se exige uma alta orientação somente para uma ou outra, ou não exige alta orientação nem para tarefas nem para relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como débil tomador de decisões e alguém muito influenciado palas pressões, evitando ou minimizando os problemas imediatos, em vez de maximizar a produção em longo prazo Autocrata Benevolente: Utiliza alta orientação para tarefas e Desertor : Utiliza baixa orientação baixa para relações, numa para tarefas e baixa para relações, situação onde tal comportamento numa situação onde tal é inadequado, sendo por isso comportamento é inadequado e por mais eficiente. É percebido como alguém que sabe o que quer e isso é menos eficaz. É percebido como conseguir, sem criar como não-comprometido e passivo ressentimentos (ou negativo)
  • 20. MISSIONÁRIO: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta Utiliza alta orientação para tarefas para relações, onde tal e baixa para relações, numa comportamento é inadequado, situação onde tal comportamento sendo por isso menos eficaz. É é inadequado, sendo por isso percebido basicamente como menos eficiente. É percebido como interessado na harmonia carente de confiança nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata BUROCRATA: Utiliza baixa PROMOTOR: Utiliza baixa orientação orientação para tarefas e alta para relações, numa situação onde tal para tarefas e alta para relações, comportamento é adequado, numa situação onde tal sendo por isso mais eficaz. É comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É percebido percebido como escrupuloso e como tendo confiança implícita nas está interessado, acima de tudo, pessoas e está interessado em nas regras e procedimentos desenvolvê-los como indivíduos Autocrata Benevolente:
  • 21. O Grid Gerencial de Blake & Mouton O programa de desenvolvimento gerencial desses dois autores coloca os participantes de acordo com suas próprias maneiras de ser, possibilitando conhecerem seus próprios estilos e estabelecendo um planejamento estratégico interessante ao indivíduo, de acordo com o cargo que ocupa Os estilos gerenciais são classificados desde o menor esforço para realizar uma tarefa até o equilíbrio entre a necessidade de o Gerente alcançar resultados e a manutenção da satisfação em níveis aceitáveis Gerência 1,1: O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar na organização
  • 22. Gerência 1,9: a atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações, gera um clima agradável na organização e no andamento do trabalho Gerência 9,1: a eficiência Gerência 5,5: o desempenho operacional resulta da organizacional adequado é organização das condições de possível, mediante o equilíbrio trabalho, de tal forma que o entre a necessidade de alcançar elemento humano interfira em resultados e a manutenção da satisfação do pessoal em nível grau mínimo aceitável Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho pessoal. A interdependência através de um “interesse comum” pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito
  • 23. O PERFIL DIÁRIO DE MACCOBY O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é que ele não partiu de esquemas pré-fixados para depois encaixar os estilos gerenciais. Ele se baseou na observação real das suas características de personalidades ou, mais concretamente, nos seus comportamentos do dia a dia O ARTESÃO Pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui filosofia de vida conservadora. Dentro da organização mantém a ordem das coisas, integrando diretrizes e normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma decisões supondo serem lógicas e justas, perante as demais pessoas. Tipo previdente, só afirma algo quando tem absoluta certeza e apresenta tranquilidade, demonstrando muita estabilidade dentro da organização
  • 24. O LUTADOR DAS SELVAS Possui os traços comportamentais de um construtor de impérios, que rompe com as práticas tradicionais, atuando frequentemente pela força. Não é raro demonstrar atitude impetuosa, podendo massacrar os opositores e dominar seus subordinados com mãos firmes. Tem como meta a aquisição do poder e visa abertamente o lucro. Não raro, mostra-se desconfiado, podendo agir como sádico. Dificilmente coopera com seus colegas de trabalho HOMEM DE EMPRESA É aquele que tipicamente a faz sua carreira, embora não enfrente maiores riscos. Geralmente não tem autoridade, mostrando desprendimento e determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas que “acreditam muito” na organização e “vestem a camisa”; mas, no fundo são inseguros e preocupados em saber “como vão indo”. Aceitam trabalhos burocráticos e se submetem para fazerem jus a postos mais altos. Podem colocar seu trabalho antes da vida familiar e se conformam com gerências intermediárias. Eles se reconhecem não suficientemente agressivos, sem energia para tomarem decisões que lhes garantam cargos máximos
  • 25. O JOGADOR É aquele que não apenas gosta de mudanças, mas também de influenciar os demais nesse processo. Aprecia a novidade e assume riscos calculados ao experimentar novos métodos e técnicas. É cooperador, mas também competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido ao sucesso; um jogador de equipe, mas um super astro. É um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática; justo e desprovido de preconceitos, mas desdenhoso quanto à fraqueza. Possui energia bastante para competir, não porque deseje construir um império (nem por questão de riqueza), mas em função da fama e da glória, do regozijo de chefiar sua equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser reconhecido como vitorioso e o seu maior temor é ser rotulado como perdedor
  • 26. O JOGADOR CRIATIVO Possui características mais abrangentes, tendo um estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado, possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de aspectos lhe oferece flexibilidade e capacidade de adaptação aos ambientes em constante mutação. Transparece grande energia e entusiasmo pelo trabalho, sendo capaz de mover os outros até ultrapassarem os próprios limites. É um idealista, mas astuto e pragmático; cooperativo, mas altamente competitivo; entusiasta, mas desprendido; diligente, mas exaustivo; diplomático, mas intranquilo; energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas também jovial e divertido por outro; sempre com expressão brincalhona
  • 27. OS QUATRO ESTILOS LIFO’s O programa LIFO (Life Orientation) é fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins e Alan Katcher, pesquisando executivos de várias empresas do mundo. Para eles não existem estilos ideais, ou pessoas cujo comportamento possa ser considerado perfeito, tendo em vista as demandas do cargo que exercem Esses autores propõem que os traços da diferença individual de personalidade de uma pessoa sejam o seu reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu comportamento causa no ambiente que determinará se ela (a pessoa) está se utilizando dessas características de maneira produtiva ou improdutiva” Eles dividiram os estilos gerenciais em quatro (4), embora considerem situações em que o líder normalmente é exposto
  • 28. Estilo “Dá e Apoia”: Em Desempenho Positivo: Procura não desapontar quanto à responsabilidades, tentando aprimorar seu desempenho Está orientado pelo sistematicamente. Promove recursos enfoque idealista, para aqueles os que o cercam, formando tendo expectativa de talentos dentro da empresa e, nas horas altos padrões de difíceis. pode-se contar com seu apoio desempenho. Para a Em Queda de Desempenho: Preocupa-se empresa, assume excessivamente com o seu pessoalmente seu desenvolvimento, se sentindo culpado sucesso e seus com insucesso daqueles que não pode problemas, “vestindo a ajudar. Concede demais para não o camisa” e dando o confundirem com “não cooperador” e é melhor de si, honesta e incapaz de dizer “não” sinceramente. Exerce Filosofia de Vida: “se sou consciencioso e um tipo de chefia provo meu valor através do meu cooperativa, onde os desempenho, não tenho necessidade de subordinados alardear o fato só para ser reconhecido” participam das decisões
  • 29. Em desempenho produtivo: Lidera e dirige com grande facilidade, assumindo a direção nos Atém-se a objetivos e relacionamentos e toma decisões metas, movendo-se rapidamente. Está aberto às inovações mais rápido que a e gosta de atuar independente, embora média das pessoas, a dê liberdade de atuação aos outros. Estilo “Toma e Controla” fim de aproveitar todas as Em queda de desempenho: Torna-se oportunidades para coercitivo por forçar sua chefia diretiva e seu objetivo. Move-seé impulsivo quando não pondera ao agir. com extrema Não pede opinião e passa por cima da agilidade, dos outros. Desperdiça recursos e processos, dando a impressão de respondendo bem às arrogância pressões e conseguindo trabalhar Filosofia de Vida: “Se quer que as em várias atividades coisas aconteçam, não espere que simultaneamente, caiam do céu, faça acontecerem” possuindo chefia diretiva
  • 30. Estilo “Mantém e Conserva” Em desempenho produtivo: É “pé no chão”; examina os assuntos profundamente, descobrindo aspectos que a maioria não vê. Não Atém-se a coisas toma decisões “no calor da concretas, analisando pela discussão” e evita perdas lógica e decidindo com desnecessárias para a organização provas. Suas medidas propostas são de excelente Em queda de desempenho: É distante qualidade, mas seu ritmo das pessoas, frio e ausente. Pensa de trabalho é lento porque tanto nos assuntos desenvolvendo análises que, quando toma uma prefere a qualidade, em decisão, a oportunidade já passou. Não vez da qualidade de estimula a mudança, apegando-se ao trabalho. É justo e objetivo antigo e evidenciando rigidez Filosofia de Vida: “Devo preservar cuidadosamente aquilo que já consegui e construir o futuro em cima do passado”
  • 31. Em desempenho produtivo: Possui habilidade social ao resolver dificuldades. É otimista e acredita que Norteia seu comportamento seus esforços darão resultados. Tem ótimo senso de humor e excelente adotando os referenciais do tato, suficiente para recuar diante das grupo social e por isso razões dos outros. É o tipo “que se dá valoriza a convivência bem com qualquer um” Estilo “Adapta e Negocia” harmônica, quando é aceito Em queda de desempenho : Usa o pelo grupo. Coloca-se no lugar enfoque pessoal, o que o torna do outro com facilidade e compreende suas razões, inconveniente sem perceber. Não trata os problemas seriamente, utilizando-se de tornando-se popular. Como atitudes infantis com brincadeiras chefe possui espírito de descabidas. Não tem opinião firme e está equipe, ao liderar com disposto a abrir mão de suas convicções entusiasmo seus para não enfrentar atritos subordinados Filosofia de Vida: “Para se conseguir alguma coisa é necessário ir ao encontro das expectativas e desejos dos outros”
  • 32. A Liderança Situacional de Hersey & Blanchard Esses autores também não consideram que exista um estilo de Atkins e Katcher se baseiam no fato de as pessoas não possuírem um único estilo, liderança “melhor”; pois, mas sim que apresentam os 4 (quatro) para eles tudo depende estilos ao mesmo tempo. A diferença é a da situação que se está ordem na qual esses 4 comportamentos vivenciando num aparecem. E essa ordem é decorrente da determinado momento. intensidade com a qual cada tipo de estilo Eles descrevem os 4 é usado. “Cada pessoa possui determinado conjunto de estilos próprios sob condições (quatro) estilos básicos que o líder deve exibir, habituais, podendo apresentar já, um outro conjunto de estilos diferentes em tendo em vista o nível situações de pressão e luta, o que não leva de maturidade de seus necessariamente a um desempenho subordinados improdutivo”
  • 33. “À medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente com suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu comportamento de trabalho e menos ao comportamento de relacionamentos. Posteriormente, quando senti-los amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e menos o trabalho. E, finalmente, quando já souberem se conduzir, não haverá necessidade de estimular nem o relacionamento nem o trabalho, podendo o líder adotar um estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro” Hersey & Blanchard acreditam que, não somente o líder tem a capacidade de mudar o estilo conforme a maturidade do grupo, como também seu pessoal mudará seu comportamento em função do tipo de liderança exercida. Consequentemente, uma forte orientação para o trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um tipo de atitude dura que fará amadurecer o grupo Este, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento do líder, quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida em sua maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo, voltando a adotar uma conduta que já tenha exibido antes
  • 34. BIBLIOGRAFIA: ARGYRIS, C. “On Organization Learning”. Blackwell, Londos, 1992. ATKINS, S & KATCHER, A. “Lifo : training & O D. analyst : a program for better utilization of strengths and personal styles” Los Angeles : Atkins Katcher Associates, 1973. BERGAMINI, Cecília W. “Desenvolvimento de Recursos Humanos : uma estratégia de desenvolvimento organizacional”.São Paulo. Atlas, 1990. BLAKE, R & MOUTTON, J.S. “O Grid Gerencial” São Paulo. Ed. Pioneira, 1976 CHIAVENATO, Idalberto. “Administração de Recursos Humanos”. São Paulo. Ed. Atlas, 1979. DRUCKER, Peter. “O Gerente Eficaz”. Rio de Janeiro. Guanabara, 1967. FIELDER, Fred E. “Liderança e Administração Eficaz”. São Paulo. Pioneira, 1981. HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. “Psicologia para Administradores de Empresas”. São Paulo. EPU, 1974 LIKERT, R. A “A Organização Humana”. São Paulo, Atlas, 1975. ____________ . “Administração de Conflitos: novas abordagens”. São Paulo, Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1979. MACCOBY, M. “Perfil de Águia de Dirigir Empresas : uma nova arte”. Rio de Janeiro. Difel, 1977.