O documento discute modelos e teorias de liderança, definindo-a como um processo de influenciar e motivar outros a alcançar objetivos comuns. Apresenta diferentes estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal. Também descreve teorias como o Grid Gerencial, que analisa o foco em tarefas versus pessoas, e os Sistemas de Administração de Pessoas, que variam de autocrático a participativo.

1. ●
MODELOS
DE
LIDERANÇA
(Apostila de apoio as aulas)
1. Liderança
1. Conceitos
Capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas
populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.

2. É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão
procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é
isso que fazem os líderes”. Senge (1998)
Cartwright e Zander afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
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Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem
com a busca de objetivos comuns.
É a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos
objetivos e metas organizacionais.
É o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos”.
Visão Moderna
Liderança é a capacidade coletiva de todos os membros de uma organização para
realizar tarefas críticas como definir direção, criar alinhamento e conquistar
comprometimento.
2. Diferenciais
1. Chefe e Líder
Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência, Chefia é a
competência que prioriza sistemas e estruturas para alguém se fazer
obedecido por indivíduos e grupos.
2. Gerente e líder
Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são
mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário,
refere-se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela
competitividade e volatilidade dos tempos atuais.
3. Poder, autoridade e liderança
Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias
diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o
poder poderá ser exercido pela pessoa.

3. Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns. Num ambiente que exige
decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras
pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam
poder.
2. Estilos de Liderança
1. Liderança autocrática:
O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as
técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da
tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada membro.
2. Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada
membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder
procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas
suas críticas e elogios.
3. Liderança liberal ou Laissez faire:
Laissez-faire é a contração da expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de
supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício
de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem
corrigi-los.
4. Liderança paternalista:
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações
interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante

4. para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o
equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são
mais importantes do que um indivíduo.
5. Estilo Visionário:
Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito
positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra
mudanças que exigem uma nova visão.
6. Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um
empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
7. Estilo Relacional:
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver
e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o
relacionamento entre as pessoas.
8. Estilo Pressionador:
Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o
clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
9. Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É
apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação;
com subordinados difíceis.
3. Teorias de Liderança
3.1. Grid Gerencial – Blake e Mouton
É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem
como a combinação de interesses entre estes dois focos.

5. 9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9 Recreativo
A atenção dedicada às
necessidades que às pessoas
têm de manter boas relações
gera um clima agradável e
amistoso na organização
9,9 Equipe
Os resultados provêm do
empenho pessoal; a
interdependência através
de um interesse comum
5,5 Político/Estatístico
O equilíbrio entre as
necessidades de alcançar
resultados e mante a satisfação
do pessoal em níveis aceitáveis
1,1 Empobrecido
O esforço mínimo necessário
para realizar o trabalho
requerido é suficiente para
garantir um lugar na organização
9,1 Autoritário
A eficiência operacional
resulta da organização das
condições de trabalho
com o mínimo de
interferência do elemento

6. humano
1 2 3
4 5 6 7
8 9
● (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o
líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de
maneira centralizadora e controladora.
● (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o
líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a
harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia
do trabalho realizado.
● (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que
desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma
postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua
permanência na organização.
● (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a
disposição e ânimo no trabalho.
● (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que
vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a
máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos
comuns.
3.2. Teoria 3D – Reddin
A teoria de liderança de Reddin tem por base a eficácia gerencial. É um modelo contingencial
de liderança, já que a sua eficácia é medida na razão da adaptação de seu estilo de liderar às
diversas situações que ele enfrenta.
Características da Teoria
• Eficácia Gerencial
A eficácia gerencial não é fruto de traços de sua personalidade ou competências individuais,
mas sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudança. É
fruto do resultado obtido pelo gerente.Eficiência Gerencial Eficácia Gerencial
• Estilos de Gerência
Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR).
Os quatro estilos básicos de Reddin são referências para a administração de seu recurso
humano.

7. R – relacionado
I – integrado
S – separado
D – dedicado
• Habilidades Gerenciais Básicas
- Sensitividade Situacional
| habilidade de diagnóstico e intervenção organizacional.
- Flexibilidade de Estilo
| habilidade de adequação ao diagnóstico realizado.
- Destreza da gerencial situacional
| habilidade de gestão contingencial.TA
3.3. Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert
É um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em
função de inúmeras variáveis comparativas: tomada de decisão, comunicações, sistemas de
interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal dentre outras,
formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.
1. Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma.
2. Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma.
3. Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau
de liberdade.
4. Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores. Se a
motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4

8. Sistema 1 - É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão - de- obra intensiva e
que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo
e de baixa qualificação profissional. É um sistema administrativo autocrático e forte,
centralizador na tomada de decisões, coercitivo e arbitrário na comunicação, que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento do pessoal é marca do
relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punições marcantes. É o
sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial.
Sistema 2 - É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais
apurada e mão-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coerção
para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção
e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É um
sistema administrativo autoritário, porém menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo
de decisão continua centralizado na cúpula da empresa, com a delegação secundária e formal
de decisões menos importantes. As comunicações continuam descendentes, como pouca
retroação dos escalões mais baixos. O relacionamento interpessoal não é proibido, porém
continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e
punições continua com ênfase nas punições e medidas disciplinares.
Sistema 3 - É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras
ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais
abertas. É um sistema administrativo mais próximo do participativo, com um processo
decisorial que direciona e orienta os escalões inferiores, com delegação relativa. O sistema de
comunicações é quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional
nas diferentes direções. O relacionamento interpessoal é incentivado, buscando uma
informalidade sadia e positiva. O sistema de recompensas e punições dá ênfase àquelas
(incentivos salariais e desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punições
esporádicas.
Variáveis
Comparativas
Sistema 1
Autoritário Coercitivo
Sistema 2
Autoritário Benevolente
Sistema 3
Consultivo
Sistema 4
Participativo
Proces so decisorial Centralizado na
cúpula.
Centralizado na cúpula
com poucas delegações
no que se refere às
ta refas rotineiras.
Consulta aos níveis
inferiores permitindo a
delegação.
Tota lmente
des centralizado.
Si stema de
Comunicações
Precário com
predomínio das
verticais
Relativamente precário
prevalece a vertical
des cendente sobre a
as cendente.
Comunicação vertical e
hori zontal.
Informação totalmente
compartilhada.
Relações
Interpessoais
Des confiança nos
contatos pessoais.
Organi zação informal
não é incentivada.
As relações são toleradas.
A organização informal é
cons iderada uma ameaça.
Relativa confiança nas
pes soas. Incentivo à
organização informal.
Trabalho em equipe.
Foco nas organizações
informais. Confiança
mútua.
Si stema de
Recompensas
Ênfase nas punições e
nas medidas
di s ciplinares e são
raras as recompensas.
Recompensas Salariais
são mais freqüentes e
sociais são raras.
Ênfase nas
recompensas
financeiras.
Ocas ionalmente
ocorrem as sociais e
Ênfase nas recompensas
sociais. Freqüentemente
ocorrem as financeiras e
raras as punições. Es tas
quando ocorrem são

9. raramente punições. definidas pelo grupo.
Sistema 4 - É ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam
tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como
nas empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. É um
sistema administrativo democrático, com processo decisorial delegado aos níveis hierárquicos
mais baixos da organização, sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante
dentro do processo decisorial. O sistema de comunicações permite o fluxo de dados em todas
as direções, visando a flexibilidade e eficiência. O relacionamento interpessoal dá ênf ase ao
trabalho em equipe, com a formação de grupos espontâneos baseados na confiança mútua,
com sistemas de recompensas e punições simbólicas e sociais, além das materiais.
3.4. LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de
adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas
não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para
cada líder eficaz”.
O objetivo principal do líder situacional é identificar o nível de maturidade de seus
subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele.
Uma de suas funções é a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados.
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:
“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo
não é maduro ou imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões:
maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)

10. Hersey e Blanchard relacionam à maturidade a capacidade dos indivíduos em executar e
desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competências técnicas do indivíduo.
São capazes de executá-las sem auxilio de outros.
A maturidade psicológica está relacionada à motivação dos indivíduos no desempenho de
tarefas.
O líder eficaz deve adequar o seu estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade de
seus subalternos realizado o diagnóstico do nível maturacional de cada um deles e depois
adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado.
Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder provocar a uma
melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade.
MATURIDADE DOS LIDERADOS ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO
M1
Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras
para as responsabilidades exigidas pelo cargo.
E1
Direção ou determinar:
Devido à baixíssima maturidade apresentada o ideal
é o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas
especificando minuciosamente o que deve ser feito.
M2 E2

11. Maturidade mediana. O indivíduo ainda não é capaz
de desempenhar sozinhas suas funções, mas
demonstra motivação para tal. É mais confiante
faltando-lhe apenas desenvolver as competências
necessárias.
Treinamento:
O estilo a ser adotado é diretivo ainda, porém aos
especificar as tarefas o líder deverá explicar os
motivos da padronização como forma de treinar o
indivíduo par assumir responsabilidades no cargo.
M3
Maturidade intermediária, entre mediana e alta. O
indivíduo sabe fazer, tem competência, mas está
desmotivado.
E3
Apoio ou participativo:
Cabe ao líder estimular o indivíduo a elaborar seus
próprios padrões de execução. Seu papel será
motivacional.
M4
Maturidade alta, o indivíduo apresenta competência
e vontade para assumir as responsabilidades de seu
cargo,
E4
Delegar:
Cabe ao líder apenas supervisionar esse trabalho.
Passando toda a responsabilidade de execução ao
indivíduo. Poderá ainda definir padrões a servirem
de orientação para ele.
1. Características de Liderança e Traços de Personalidade
1. Fator Inato/Adquirido
“Eles podem eventualmente duvidar
da minha forma de fazer as coisas,
mas nunca da minha intenção.”
Bernardinho
Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com
características, aptidões e valores próprios de um líder.
Abordagem Contemporânea - A acredita-se que os valores, ideais e características de
um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio
ambiente.
As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos traços de
personalidade, na suposição de que havia certas características, tais como a força física
ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança eficaz. O pressuposto era

12. que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais,
emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso. Estas características
eram (CHIAVENATO 1999):
● Habilidade de interpretar objetivos e missões;
● Habilidade de estabelecer prioridades;
● Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
● Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
● Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
● Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de personalidade, eram
transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os indivíduos possuem
essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram considerados líderes
potenciais (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
2. Modelo de Liderança por traços de Wagner III e Hollenbeck
Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderança é amplo e ao
mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática.
Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de
atenção ou abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer
distinção entre “líder” e “estilo de liderança”. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi
atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende -se à
consecução de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o “estilo de
liderança” é a maneira pela qual uma pessoa, numa posição de líder, influencia as
demais pessoas no grupo.
Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram feitos em
torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos entre
“líderes” e “não-líderes”, com o intuito de demonstrar que existem características
pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em determinadas circunstâncias,
e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu
desempenho.
Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros

13. líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e direção estratégica,
quatro outras características, que podem ser descritas como:
• Os líderes mostram seus “pontos fracos”, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que seja acessíveis e humanos;
• Líderes “confiam em sua intuição” para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos
de forma não-racional (dados “soft”) ajuda-os, a saber, quando e como agir;
• Os líderes possuem “empatia sem concessões” por seus subordinados. Líderes
influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam
verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados;
• Líderes “mostram suas diferenças”, costumam capitalizar aquilo que têm de especial,
usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva.
Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo principal passa a
ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa
que influencia e as pessoas que são influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a
característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, enfatizando o
ponto principal do problema, a relação entre as pessoas.
2. Fatores de Liderança e Habilidades
1. Fatores de Liderança
1. Situação
Análise das contingências internas e externas. Observação dos impactos
causados pelas decisões do líder.
2. Liderados
Quem são aqueles que serão influenciados pelo líder. Devendo-se determinar
suas expectativas, capacidade de contribuição e desenvolvimento no processo.
3. Líder
Refere-se à escolha do estilo, teoria, forma de avaliação de desempenho e
atuação junto aos seus liderados.
4. Comunicação
Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicação e adaptação da
linguagem com a finalidade de garantir o resultado.

14. 2. Habilidades de Liderança
Na visão de Chiavenato (2005) o líder contemporâneo apresenta as características
abaixo relacionadas:
● Focalização nos objetivos;
● Orientação para a ação;
● Auto-Confiança;
● Habilidades no relacionamento humano;
● Criatividade e Inovação;
● Flexibilidade;
● Tomada de Decisão;
● Padrões de Desempenho;
● Visão de Futuro;
Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se
complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em que ele
se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decisões, são elas:
● Cabeça estratégica;
● Integridade, autenticidade;
● Atitudes positivas;
● Ousadia, capacidade de assumir riscos;
● Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
● Coerência;
TRAÇOS HABILIDADES
ADAPTÁVEL ÀS SITUAÇÕES ESPERTO (INTELIGENTE)
ALERTA AO MEIO SOCIAL CONCEITUALMENTE HABILIDOSO
AMBICIOSO E ORIENTADO P/A REALIZAÇÃO CRIATIVO
ASSERTIVO DIPLOMÁTICO E CUIDADOSO
COOPERATIVO VERBALMENTE FLUENTE
DECISIVO CONHECEDOR DAS TAREFAS DO GRUPO
CONFIANTE ORGANIZADO (ADMINISTRATIVAMENTE HÁBIL)
TEM AUTORIDADE DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS
VIGOROSO (MUITO ATIVO)
PERSISTENTE
AUTOCONFIANTE
TOLERANTE AO STRESS
DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE
Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176.
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.

15. Gerentes Líderes
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas Faz a coisa certa
● Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
3. Tipos de liderança
1. Liderança Participativa
Chamada ainda de liderança democrática ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
Liderança participativa - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o
participar da tomada de decisão. A liderança participativa é mais utilizada quando a
força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente
pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal.
Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os
objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e
idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso é
fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e
não apenas da liderança.
O líder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo
que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para
ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em
tempos de crises.
Apesar de ser o líder participativo a tomar a decisão final, os outros membros são
incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no
emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se está a
passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os

16. empregados e membros da equipe sentem que controlam o próprio destino e sentem-se
motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação
financeira.
6.1.1. Princípios da Liderança Participativa
1. Participação
2. Delegação de poder e responsabilidade
3. Liderança pelo exemplo
4. Transparência
5. Ética
6. Consenso
7. Comprometimento
8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas
9. Responsabilidade compartilhada
10. Resultados Compartilhados
6.1.2. Conceitos de Gerência Participativa, comparativo com os outros estilos
Gerenciais em contraposição a estilos como os de
• hierarquia rígida - participação de todos os níveis
• centralizado - descentraliza decisões e responsabilidades
• paternalista - não há tutela, mas participação equitativa
• patriarcal - ao invés de concessões, co-responsabilidade
• rígido e hermético - a participação é democrática e transparente: o líder está
sempre debatendo e avaliando
• hierárquico - as responsabilidades, assim como a participação na gestão, são
bem definidas
Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf
2. Liderança carismática
O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma característica pessoal que
dá poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como
um líder. A despeito desta ênfase na característica pessoal, Weber reconheceu a
importância do papel dos seguidores na validação do carisma nestes líderes (Bryman,
1992; House, 1976).
De acordo com House (1976), os líderes carismáticos representam seus valores e
opiniões para modelar o papel e criar uma percepção favorável com os seguidores.
Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiança na habilidade dos
seguidores em alcançar essas expectativas. Em sua teoria da liderança carismática,
House sugeriu que os líderes carismáticos possuem um conjunto de comportamentos
que conduzem a comportamentos em seus seguidores.
Características pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderança Carismática

17. Características Pessoais Comportamentos Efeitos de seguidores
Dominante Estabelece um modelo rígido Confiança na ideologia do líder
Desejo de influenciar
Mostra competência Convicção na semelhança
entre o Líder e o seguidor
Confiante Articula Metas Aceitação inquestionável
Valores Rígidos Comunica altas expectativas
Expressa confiança
Desperta motivação
Afeto para com o Líder
Obediência
Identificação com o Líder
Envolvimento emocional
Objetivos exaltados
Aumento na confiança
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004.
Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança
transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é
muito participativo na questão de motivar os outros.
No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do
que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma
organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está
associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande
responsabilidade e requer um compromisso em longo prazo por parte do líder.
3. Liderança Transformacional
Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo
mais refinado e expandido da Liderança Transformacional, ampliando os conceitos de
Burns, dando mais ênfase aos seguidores do que às necessidades dos líderes. Para
Bass, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional estão interligadas em
uma linha contínua. Bass também ampliou os conceitos de House, dando mais atenção
aos elementos emocionais, originais da teoria carismática, sugerindo que o carisma é
uma condição necessária, mas não suficiente para a liderança transformacional.
Bass argumentou que a liderança transformacional motiva os liderados a fazerem mais
do eu deles se espera, elevando seus níveis de consciência acerca da importância e
valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses próprios em
favor dos interesses do grupo.
O modelo de liderança transformacional e transacional de Bass é composto de sete
fatores, divididos em três grupos: transformacional, transacional e não transacional.
Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Não Transacional

18. Fator 1 Fator 5 Fator 7
Influência Idealizada Recompensa dependente Laissez-faire
(carisma) (transações construtivas)
Fator 2 Fator 6
Motivação Inspiradora Gerenciamento por Exceção:
(inspiração) ativo e passivo
(transações corretivas)
Fator 3
Estimulação Intelectual
Fator 4
Consideração Individualizada
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004.
1. Fatores Transformacionais
1 - Influência Idealizada (ou carisma)
O primeiro fator descreve os líderes que agem como modelos rígidos para os seus
seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes líderes em
geram possuem elevados padrões de moral e conduta ética.
2 - Motivação Inspiracional (inspiração)
O segundo fator descreve líderes que promovam grandes expectativas em seus
seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organização. Na prática, os
líderes com este fator, utilizam símbolos e emoções para atrair os esforços dos
membros do grupo para alcançar mais do que fariam por seu próprio interesse.
3- Estimulação Intelectual
Este terceiro fator está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e
inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores, assim como as do líder e da
organização. Este tipo de líder apóia os seguidores a experimentar novas teorias e a
desenvolver alternativas inovadoras nas questões da empresa.
4 - Consideração Individualizada
Este fator é representativo dos líderes que promovem um ambiente organizacional
encorajador, dando cuidadosa atenção às necessidades de cada um dos seus
liderados. O líder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para
promover o crescimento através de desafios pessoais. Para alguns, o líder pode ter
alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para
outros, bastam orientações.
2. Fatores Transacionais

19. 5 - Recompensa Dependente (ou contingente)
Refere-se ao processo através do qual o esforço do seguidor é trocado por uma
recompensa. Um exemplo clássico é o pai que negocia com o filho o quanto poderá
assistir televisão depois de realizar os deveres trazidos da escola.
6 - Gerenciamento por Exceção
Refere-se à liderança que envolve crítica corretiva e feedback e reforços negativos.
O gerenciamento por exceção pode ser ativo e passivo. Ativo é aquele no qual o
líder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violações da
regra, tomando rapidamente ações corretivas. Passivo é aquele no qual o líder
intervém apenas depois que os padrões não tenham sido satisfeitos ou que tenham
surgido problemas, dando a seus liderados avaliações fracas, sem conversar com
eles acerca se seu desempenho ruim.
3. Fator Não-Transacional
7 - Laissez Faire
Este fator representa a total falta de liderança, este líder abdica de suas
responsabilidades, atrasa decisões, não dá feedback e não faz nenhum esforço para
auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. Não há nenhuma troca com
os seguidores e nenhuma tentativa de ajudá-los a crescer.
Enquanto a liderança transacional resulta em recompensas esperadas, a liderança
transformacional resulta em desempenho bem além do esperado.
Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e
Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivíduos que apresentaram liderança
transformacional foram percebidos como líderes mais efetivos do aqueles que
apresentaram apenas liderança transacional.
O Líder transformacional tem como característica principal definir objetivos e
identidades para a organização, criando uma visão de interesse coletivo.
Northhouse (2004) define o líder transformacional como agente de mudanças
definindo novas direções para a organização.
A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os líderes posicione
seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus
interesses próprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a
liderança.
4. Liderança Transacional
Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipe
concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com
ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipe em
troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da
equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados.
Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego
sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos membros da equipe
em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda
mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer
a "gestão por exceção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar

20. ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos.
A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança
puro, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitações em
termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum
a muitas organizações.
5. Liderança Coaching
“Coaching é uma relação de parceria que revela
e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar
o seu desempenho.
“É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas.”
Timothy Gallwey
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach,
não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os
coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam
junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de
liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes
ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária
rede de formação contínua e compromisso com resultados.
O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, no
entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas por um
valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de
autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderança
baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que assim a
podemos considerar.
Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados – isso é
algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a
forma de expressar melhor os seus talentos.
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de
aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências
individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder
Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados,
está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja,
seu aperfeiçoamento e realização.
Fonte: Rego, Cunha, Ol ivei ra e Marcel ino (2004). Coaching para Executivos. Li sboa: Es colar Editora
Modelo de Liderança Coaching

21. O coach estabelece uma relação de compromisso e confiança, de maneira a
possibilitar a identificação e análise conjunta dos aspectos relevantes da trajetória de
vida pessoal e profissional, as características de perfil e potencial que favoreçam ou
dificultam o alcance de metas organizacionais.
Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching é, em média, de
570%. Traçar estrategicamente o caminho para os resultados é de extrema
importância nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. Desenvol ver um
planejamento e ações que agreguem valor e atinjam resultados é o grande
diferencial.
A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através de
seus Líderes, que orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados
e caminha em direção ao desenvolvimento.
7. O líder como grande motivador organizacional
“A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivaç ão que existe dentro das
pessoas.”
Sérgio D. Nievola

22. Ao falar em motivação automaticamente associamos a ideia de remuneração, portanto, de estímulos
extrínsecos.
Entretanto, sabemos que a maior contribuição do líder está na promoção de um ambiente organizacional
positivo.
Dentro desta perspectiva é fundamental a competência da liderança na administração de conflitos e na
sua capacidade de oferecer feedback.
7.1. Administração de Conflitos
“Conflitos estão mais relacionados a comportamentos incompatíveis do que a interesses
conflitantes.”
Dean Tjosvold
7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo
levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas
das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferente s pontos de vista,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode
ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os
conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode
gerar algumas reações.
“O conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas,
não significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que
uma organização é.” (Putnam, 1997 p.148).
“É uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma
das partes envolvidas numa determinada interação e que pode ou não traduzir -se numa
incompatibilidade de objetivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez,
2005).
Conflito é um fenômeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais
atores sociais.
7.1.2. Classificação do Conflito
a. Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associ ado a conflito de ideias,
pensamentos, emoções, valores, predisposições.
b. Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões:
● Diferenças individuais
As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito.
Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e
experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras,
pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.
● Limitação dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias,

23. nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha
dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:
Quem ocupa o espaço?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem é informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.
● Diferenciação de papéis
Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a
conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.
c. Conflitos Organizacionais
A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito.
Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio
das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”:
1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois
tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o
empregador.
2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente
escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são
partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe
clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve
obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas,
pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se
tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.
4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se
refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento a tempo das
obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de
esse incumprimento se refletir no desempenho de todas.
5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os
membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente
quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e
interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.

24. 1. Manifestação do Conflito
● LATENTE – presença de condições anteriores
● PERCEBIDO – racionalizado sem sentimentos
● SENTIDO – apresenta envolvimento emocional
● MANIFESTO – envolve ações comportamentais
2. Procedimento para Administração do Conflito
1. Compreender a natureza do conflito
2. Enfrentar o conflito
3. Gerar opções de solução do conflito
4. Resolver o conflito
Compreender a natureza do conflito
○ Ouça e esclareça a versão dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mérito devido
a cada uma.
○ Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma
gostaria que a outra fizesse.
○ Identifique todos os problemas relacionados ao conflito.
○ Estabeleça a relação de causa e efeito entre os problemas identificados.
○ Defina o problema principal, com base nos interesses das partes.
Enfrentar o conflito
○ Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas
○ Verifique a disposição das partes para resolver o conflito
○ Compartilhe as informações e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos
○ Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s)
○ Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa,
Competitiva ou Conciliadora).
Gerar opções de solução do conflito
○ Estimule a proposição de soluções que atendam aos méritos e interesses de cada
parte
○ Considere todas as soluções como possíveis
○ Estimule a apresentação de argumentos a favor e contra cada solução
○ Estimule a compreensão das implicações positivas e negativas de cada solução e a
exposição de todas as críticas e dúvidas.
Resolver o conflito
○ Evite o recurso ao voto como método de tomada de decisão
○ Proponha a escolha da solução que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de
todos os envolvidos
○ Busque o compromisso de todos com a solução escolhida.
2. Feedback

25. No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definição
das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.
7.2.1. Conceitos
É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o
desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando ori entar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou
executadas anteriormente.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de
ajuda para mudança de comportamento: é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido
de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
7.2.2. Tipos de Feedback
1)- Feedback construtivo é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus
comportamentos tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo
enxergarem os seus comportamentos e por si mesmas tomarem ações corretivas. O Feedback
construtivo passa a informação de uma maneira que não ofende, minimiza, humilha ou
despreza, e visa a melhoria do comportamento do receptor.
2)- Feedback positivo é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação
de que eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo é o mais fácil de se "dar" , pois
você estará na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de
acordo com o esperado, ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que irão de alguma
maneira se "decepcionar" ou "não gostar" desse feedback.
3)- Feedback negativo é a informação que desencoraja comportamentos através da
comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo é o mais
complicado de ser passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve -se tentar
fazê-lo com que fique o mais próximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria,
portanto, o próprio bem do receptor. Este é o tipo de feedback que na maioria dos casos,
intencionalmente ou não, causam mais efeito negativo no receptor gerando sentimentos
como decepção, desmotivação, raiva, mágoa, resistência, desaprovação, rebeldia, baixa-estima,
entre outros.
8. Liderança e Cultura Organizacional
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma íntima ligação entre a cultura e a liderança
propondo que: “liderança é habilidade de ficar à margem da cultura que criou o líder e de
iniciar processos de mudança revolucionária que forem mais adaptativos”.
É função do líder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para
ter condições de operar as mudanças que se façam necessárias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), “as pessoas pensam nos processos e dão sentido aos
contextos nos quais trabalham”. O que podemos entender a partir desta colocação é que
existem duas organizações: a física, que delimita processos, políticas e remunerações; e a do
imaginário coletivo que corresponde à interpretação que os membros dessa organização
fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao líder não apenas conhecer a

26. cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginário coletivo.
Entretanto, ao participar deste imaginário deverá o fazer de tal sorte que possa manter o
devido distanciamento para que não perca a competência de alterar a realidade vigente por
meio de sua capacidade de influenciar os demais.
As mudanças só ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas
que pertencem á própria cultura, não por consultores externos. Alguém que eventualmente
exerça a influência sobre os outros, ou seja, o outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o líder pode descobrir que a cultura da sua própria
companhia é um obstáculo às mudanças que deseja introduzir”. É papel do líder perceber, até
que ponto, o obstáculo criado pela organização é passível de discussão e modificação na
organização.
Para realizar tais mudanças, essencial se faz a utilização saudável do feedback. Meio pelo qual
se pode avaliar o desempenho dessa ação.
Deve-se ressaltar que em curto prazo não existem mudanças organizacionais profundas.
A vantagem competitiva de uma organização é influenciada pela força de suas lideranças.
Quando a organização pode contar com líderes fortes, aumenta a garantia dela diante do
mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleção de líderes futuros deve contar, em seu
mapeamento de competências, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si
mesmo, a capacidade de despertar a motivação nos demais, a capacidade de multiplicar a
cultura organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanças
necessárias na mesma.
“Uma das coisas que verdadeiramente testa a competência de um líder é ter a
habilidade de ver as foças excepcionais das outras pessoas capitalizá-las e trabalhar
com elas”.
GELDART (2000, p. 20)