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● 
MODELOS 
DE 
LIDERANÇA 
(Apostila de apoio as aulas) 
1. Liderança 
1. Conceitos 
Capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas 
populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.
É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão 
procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é 
isso que fazem os líderes”. Senge (1998) 
Cartwright e Zander afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que 
auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa 
equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de 
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para 
alcançarem os objetivos da equipe e da organização. 
http://pt.wikipedia.org 
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem 
com a busca de objetivos comuns. 
É a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos 
objetivos e metas organizacionais. 
É o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente. 
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do 
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos”. 
Visão Moderna 
Liderança é a capacidade coletiva de todos os membros de uma organização para 
realizar tarefas críticas como definir direção, criar alinhamento e conquistar 
comprometimento. 
2. Diferenciais 
1. Chefe e Líder 
Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência, Chefia é a 
competência que prioriza sistemas e estruturas para alguém se fazer 
obedecido por indivíduos e grupos. 
2. Gerente e líder 
Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são 
mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, 
refere-se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela 
competitividade e volatilidade dos tempos atuais. 
3. Poder, autoridade e liderança 
Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias 
diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. 
O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança. 
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o 
poder poderá ser exercido pela pessoa.
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se 
comprometerem com a busca de objetivos comuns. Num ambiente que exige 
decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras 
pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam 
poder. 
2. Estilos de Liderança 
1. Liderança autocrática: 
O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de 
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, 
desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as 
técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da 
tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu 
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada membro. 
2. Liderança democrática: 
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é 
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. 
Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo 
líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando 
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas 
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas 
com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada 
membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder 
procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas 
suas críticas e elogios. 
3. Liderança liberal ou Laissez faire: 
Laissez-faire é a contração da expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer, 
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de 
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando 
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de 
supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício 
de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem 
corrigi-los. 
4. Liderança paternalista: 
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações 
interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser 
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado 
num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante
para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o 
equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são 
mais importantes do que um indivíduo. 
5. Estilo Visionário: 
Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito 
positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra 
mudanças que exigem uma nova visão. 
6. Estilo Conselheiro: 
Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um 
empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. 
7. Estilo Relacional: 
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver 
e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o 
relacionamento entre as pessoas. 
8. Estilo Pressionador: 
Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o 
clima de trabalho pois é frequentemente mal executado. 
9. Estilo Dirigista: 
Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É 
apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; 
com subordinados difíceis. 
3. Teorias de Liderança 
3.1. Grid Gerencial – Blake e Mouton 
É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem 
como a combinação de interesses entre estes dois focos.
9 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
1,9 Recreativo 
A atenção dedicada às 
necessidades que às pessoas 
têm de manter boas relações 
gera um clima agradável e 
amistoso na organização 
9,9 Equipe 
Os resultados provêm do 
empenho pessoal; a 
interdependência através 
de um interesse comum 
5,5 Político/Estatístico 
O equilíbrio entre as 
necessidades de alcançar 
resultados e mante a satisfação 
do pessoal em níveis aceitáveis 
1,1 Empobrecido 
O esforço mínimo necessário 
para realizar o trabalho 
requerido é suficiente para 
garantir um lugar na organização 
9,1 Autoritário 
A eficiência operacional 
resulta da organização das 
condições de trabalho 
com o mínimo de 
interferência do elemento
humano 
1 2 3 
4 5 6 7 
8 9 
● (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o 
líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de 
maneira centralizadora e controladora. 
● (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o 
líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a 
harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia 
do trabalho realizado. 
● (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que 
desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma 
postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua 
permanência na organização. 
● (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas 
caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem 
organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a 
disposição e ânimo no trabalho. 
● (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que 
vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a 
máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos 
comuns. 
3.2. Teoria 3D – Reddin 
A teoria de liderança de Reddin tem por base a eficácia gerencial. É um modelo contingencial 
de liderança, já que a sua eficácia é medida na razão da adaptação de seu estilo de liderar às 
diversas situações que ele enfrenta. 
Características da Teoria 
• Eficácia Gerencial 
A eficácia gerencial não é fruto de traços de sua personalidade ou competências individuais, 
mas sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudança. É 
fruto do resultado obtido pelo gerente.Eficiência Gerencial Eficácia Gerencial 
• Estilos de Gerência 
Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR). 
Os quatro estilos básicos de Reddin são referências para a administração de seu recurso 
humano.
R – relacionado 
I – integrado 
S – separado 
D – dedicado 
• Habilidades Gerenciais Básicas 
- Sensitividade Situacional 
| habilidade de diagnóstico e intervenção organizacional. 
- Flexibilidade de Estilo 
| habilidade de adequação ao diagnóstico realizado. 
- Destreza da gerencial situacional 
| habilidade de gestão contingencial.TA 
3.3. Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert 
É um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em 
função de inúmeras variáveis comparativas: tomada de decisão, comunicações, sistemas de 
interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal dentre outras, 
formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. 
1. Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma. 
2. Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma. 
3. Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau 
de liberdade. 
4. Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores. Se a 
motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4
Sistema 1 - É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão - de- obra intensiva e 
que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo 
e de baixa qualificação profissional. É um sistema administrativo autocrático e forte, 
centralizador na tomada de decisões, coercitivo e arbitrário na comunicação, que controla 
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento do pessoal é marca do 
relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punições marcantes. É o 
sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial. 
Sistema 2 - É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais 
apurada e mão-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coerção 
para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção 
e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É um 
sistema administrativo autoritário, porém menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo 
de decisão continua centralizado na cúpula da empresa, com a delegação secundária e formal 
de decisões menos importantes. As comunicações continuam descendentes, como pouca 
retroação dos escalões mais baixos. O relacionamento interpessoal não é proibido, porém 
continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e 
punições continua com ênfase nas punições e medidas disciplinares. 
Sistema 3 - É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras 
ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais 
abertas. É um sistema administrativo mais próximo do participativo, com um processo 
decisorial que direciona e orienta os escalões inferiores, com delegação relativa. O sistema de 
comunicações é quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional 
nas diferentes direções. O relacionamento interpessoal é incentivado, buscando uma 
informalidade sadia e positiva. O sistema de recompensas e punições dá ênfase àquelas 
(incentivos salariais e desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punições 
esporádicas. 
Variáveis 
Comparativas 
Sistema 1 
Autoritário Coercitivo 
Sistema 2 
Autoritário Benevolente 
Sistema 3 
Consultivo 
Sistema 4 
Participativo 
Proces so decisorial Centralizado na 
cúpula. 
Centralizado na cúpula 
com poucas delegações 
no que se refere às 
ta refas rotineiras. 
Consulta aos níveis 
inferiores permitindo a 
delegação. 
Tota lmente 
des centralizado. 
Si stema de 
Comunicações 
Precário com 
predomínio das 
verticais 
Relativamente precário 
prevalece a vertical 
des cendente sobre a 
as cendente. 
Comunicação vertical e 
hori zontal. 
Informação totalmente 
compartilhada. 
Relações 
Interpessoais 
Des confiança nos 
contatos pessoais. 
Organi zação informal 
não é incentivada. 
As relações são toleradas. 
A organização informal é 
cons iderada uma ameaça. 
Relativa confiança nas 
pes soas. Incentivo à 
organização informal. 
Trabalho em equipe. 
Foco nas organizações 
informais. Confiança 
mútua. 
Si stema de 
Recompensas 
Ênfase nas punições e 
nas medidas 
di s ciplinares e são 
raras as recompensas. 
Recompensas Salariais 
são mais freqüentes e 
sociais são raras. 
Ênfase nas 
recompensas 
financeiras. 
Ocas ionalmente 
ocorrem as sociais e 
Ênfase nas recompensas 
sociais. Freqüentemente 
ocorrem as financeiras e 
raras as punições. Es tas 
quando ocorrem são
raramente punições. definidas pelo grupo. 
Sistema 4 - É ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam 
tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como 
nas empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. É um 
sistema administrativo democrático, com processo decisorial delegado aos níveis hierárquicos 
mais baixos da organização, sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante 
dentro do processo decisorial. O sistema de comunicações permite o fluxo de dados em todas 
as direções, visando a flexibilidade e eficiência. O relacionamento interpessoal dá ênf ase ao 
trabalho em equipe, com a formação de grupos espontâneos baseados na confiança mútua, 
com sistemas de recompensas e punições simbólicas e sociais, além das materiais. 
3.4. LIDERANÇA SITUACIONAL 
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de 
adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas 
não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para 
cada líder eficaz”. 
O objetivo principal do líder situacional é identificar o nível de maturidade de seus 
subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele. 
Uma de suas funções é a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados. 
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: 
“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir 
seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas 
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo 
não é maduro ou imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões: 
maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). 
Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)
Hersey e Blanchard relacionam à maturidade a capacidade dos indivíduos em executar e 
desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competências técnicas do indivíduo. 
São capazes de executá-las sem auxilio de outros. 
A maturidade psicológica está relacionada à motivação dos indivíduos no desempenho de 
tarefas. 
O líder eficaz deve adequar o seu estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade de 
seus subalternos realizado o diagnóstico do nível maturacional de cada um deles e depois 
adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado. 
Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder provocar a uma 
melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade. 
MATURIDADE DOS LIDERADOS ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO 
M1 
Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras 
para as responsabilidades exigidas pelo cargo. 
E1 
Direção ou determinar: 
Devido à baixíssima maturidade apresentada o ideal 
é o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas 
especificando minuciosamente o que deve ser feito. 
M2 E2
Maturidade mediana. O indivíduo ainda não é capaz 
de desempenhar sozinhas suas funções, mas 
demonstra motivação para tal. É mais confiante 
faltando-lhe apenas desenvolver as competências 
necessárias. 
Treinamento: 
O estilo a ser adotado é diretivo ainda, porém aos 
especificar as tarefas o líder deverá explicar os 
motivos da padronização como forma de treinar o 
indivíduo par assumir responsabilidades no cargo. 
M3 
Maturidade intermediária, entre mediana e alta. O 
indivíduo sabe fazer, tem competência, mas está 
desmotivado. 
E3 
Apoio ou participativo: 
Cabe ao líder estimular o indivíduo a elaborar seus 
próprios padrões de execução. Seu papel será 
motivacional. 
M4 
Maturidade alta, o indivíduo apresenta competência 
e vontade para assumir as responsabilidades de seu 
cargo, 
E4 
Delegar: 
Cabe ao líder apenas supervisionar esse trabalho. 
Passando toda a responsabilidade de execução ao 
indivíduo. Poderá ainda definir padrões a servirem 
de orientação para ele. 
1. Características de Liderança e Traços de Personalidade 
1. Fator Inato/Adquirido 
“Eles podem eventualmente duvidar 
da minha forma de fazer as coisas, 
mas nunca da minha intenção.” 
Bernardinho 
Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com 
características, aptidões e valores próprios de um líder. 
Abordagem Contemporânea - A acredita-se que os valores, ideais e características de 
um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio 
ambiente. 
As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos traços de 
personalidade, na suposição de que havia certas características, tais como a força física 
ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança eficaz. O pressuposto era
que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, 
emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso. Estas características 
eram (CHIAVENATO 1999): 
● Habilidade de interpretar objetivos e missões; 
● Habilidade de estabelecer prioridades; 
● Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; 
● Facilidade em solucionar problemas e conflitos; 
● Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; 
● Habilidade de delegar responsabilidade aos outros. 
Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de personalidade, eram 
transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os indivíduos possuem 
essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram considerados líderes 
potenciais (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 
2. Modelo de Liderança por traços de Wagner III e Hollenbeck 
Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderança é amplo e ao 
mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática. 
Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de 
atenção ou abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer 
distinção entre “líder” e “estilo de liderança”. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi 
atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e 
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende -se à 
consecução de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o “estilo de 
liderança” é a maneira pela qual uma pessoa, numa posição de líder, influencia as 
demais pessoas no grupo. 
Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram feitos em 
torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos entre 
“líderes” e “não-líderes”, com o intuito de demonstrar que existem características 
pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em determinadas circunstâncias, 
e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu 
desempenho. 
Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros
líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e direção estratégica, 
quatro outras características, que podem ser descritas como: 
• Os líderes mostram seus “pontos fracos”, mas de maneira seletiva. Ao deixar 
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que seja acessíveis e humanos; 
• Líderes “confiam em sua intuição” para detectar o momento ideal e o curso mais 
adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos 
de forma não-racional (dados “soft”) ajuda-os, a saber, quando e como agir; 
• Os líderes possuem “empatia sem concessões” por seus subordinados. Líderes 
influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam 
verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados; 
• Líderes “mostram suas diferenças”, costumam capitalizar aquilo que têm de especial, 
usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva. 
Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo principal passa a 
ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa 
que influencia e as pessoas que são influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a 
característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, enfatizando o 
ponto principal do problema, a relação entre as pessoas. 
2. Fatores de Liderança e Habilidades 
1. Fatores de Liderança 
1. Situação 
Análise das contingências internas e externas. Observação dos impactos 
causados pelas decisões do líder. 
2. Liderados 
Quem são aqueles que serão influenciados pelo líder. Devendo-se determinar 
suas expectativas, capacidade de contribuição e desenvolvimento no processo. 
3. Líder 
Refere-se à escolha do estilo, teoria, forma de avaliação de desempenho e 
atuação junto aos seus liderados. 
4. Comunicação 
Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicação e adaptação da 
linguagem com a finalidade de garantir o resultado.
2. Habilidades de Liderança 
Na visão de Chiavenato (2005) o líder contemporâneo apresenta as características 
abaixo relacionadas: 
● Focalização nos objetivos; 
● Orientação para a ação; 
● Auto-Confiança; 
● Habilidades no relacionamento humano; 
● Criatividade e Inovação; 
● Flexibilidade; 
● Tomada de Decisão; 
● Padrões de Desempenho; 
● Visão de Futuro; 
Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se 
complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em que ele 
se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decisões, são elas: 
● Cabeça estratégica; 
● Integridade, autenticidade; 
● Atitudes positivas; 
● Ousadia, capacidade de assumir riscos; 
● Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; 
● Coerência; 
TRAÇOS HABILIDADES 
ADAPTÁVEL ÀS SITUAÇÕES ESPERTO (INTELIGENTE) 
ALERTA AO MEIO SOCIAL CONCEITUALMENTE HABILIDOSO 
AMBICIOSO E ORIENTADO P/A REALIZAÇÃO CRIATIVO 
ASSERTIVO DIPLOMÁTICO E CUIDADOSO 
COOPERATIVO VERBALMENTE FLUENTE 
DECISIVO CONHECEDOR DAS TAREFAS DO GRUPO 
CONFIANTE ORGANIZADO (ADMINISTRATIVAMENTE HÁBIL) 
TEM AUTORIDADE DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS 
VIGOROSO (MUITO ATIVO) 
PERSISTENTE 
AUTOCONFIANTE 
TOLERANTE AO STRESS 
DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE 
Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176. 
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.
Gerentes Líderes 
Administra Inova 
É uma cópia É um original 
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas 
Apoia-se no controle Inspira confiança 
Visão de curto prazo Visão de longo prazo 
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê 
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte 
Limita Dá origem 
Aceita o status quo Desafia 
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa 
Faz certo as coisas Faz a coisa certa 
● Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158. 
3. Tipos de liderança 
1. Liderança Participativa 
Chamada ainda de liderança democrática ou consultiva, este tipo de liderança é 
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. 
Liderança participativa - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o 
participar da tomada de decisão. A liderança participativa é mais utilizada quando a 
força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente 
pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal. 
Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A 
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os 
objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e 
idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso é 
fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e 
não apenas da liderança. 
O líder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo 
que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para 
ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões 
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em 
tempos de crises. 
Apesar de ser o líder participativo a tomar a decisão final, os outros membros são 
incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no 
emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se está a 
passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os
empregados e membros da equipe sentem que controlam o próprio destino e sentem-se 
motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação 
financeira. 
6.1.1. Princípios da Liderança Participativa 
1. Participação 
2. Delegação de poder e responsabilidade 
3. Liderança pelo exemplo 
4. Transparência 
5. Ética 
6. Consenso 
7. Comprometimento 
8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas 
9. Responsabilidade compartilhada 
10. Resultados Compartilhados 
6.1.2. Conceitos de Gerência Participativa, comparativo com os outros estilos 
Gerenciais em contraposição a estilos como os de 
• hierarquia rígida - participação de todos os níveis 
• centralizado - descentraliza decisões e responsabilidades 
• paternalista - não há tutela, mas participação equitativa 
• patriarcal - ao invés de concessões, co-responsabilidade 
• rígido e hermético - a participação é democrática e transparente: o líder está 
sempre debatendo e avaliando 
• hierárquico - as responsabilidades, assim como a participação na gestão, são 
bem definidas 
Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf 
2. Liderança carismática 
O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma característica pessoal que 
dá poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como 
um líder. A despeito desta ênfase na característica pessoal, Weber reconheceu a 
importância do papel dos seguidores na validação do carisma nestes líderes (Bryman, 
1992; House, 1976). 
De acordo com House (1976), os líderes carismáticos representam seus valores e 
opiniões para modelar o papel e criar uma percepção favorável com os seguidores. 
Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiança na habilidade dos 
seguidores em alcançar essas expectativas. Em sua teoria da liderança carismática, 
House sugeriu que os líderes carismáticos possuem um conjunto de comportamentos 
que conduzem a comportamentos em seus seguidores. 
Características pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderança Carismática
Características Pessoais Comportamentos Efeitos de seguidores 
Dominante Estabelece um modelo rígido Confiança na ideologia do líder 
Desejo de influenciar 
Mostra competência Convicção na semelhança 
entre o Líder e o seguidor 
Confiante Articula Metas Aceitação inquestionável 
Valores Rígidos Comunica altas expectativas 
Expressa confiança 
Desperta motivação 
Afeto para com o Líder 
Obediência 
Identificação com o Líder 
Envolvimento emocional 
Objetivos exaltados 
Aumento na confiança 
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004. 
Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança 
transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é 
muito participativo na questão de motivar os outros. 
No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do 
que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma 
organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está 
associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande 
responsabilidade e requer um compromisso em longo prazo por parte do líder. 
3. Liderança Transformacional 
Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo 
mais refinado e expandido da Liderança Transformacional, ampliando os conceitos de 
Burns, dando mais ênfase aos seguidores do que às necessidades dos líderes. Para 
Bass, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional estão interligadas em 
uma linha contínua. Bass também ampliou os conceitos de House, dando mais atenção 
aos elementos emocionais, originais da teoria carismática, sugerindo que o carisma é 
uma condição necessária, mas não suficiente para a liderança transformacional. 
Bass argumentou que a liderança transformacional motiva os liderados a fazerem mais 
do eu deles se espera, elevando seus níveis de consciência acerca da importância e 
valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses próprios em 
favor dos interesses do grupo. 
O modelo de liderança transformacional e transacional de Bass é composto de sete 
fatores, divididos em três grupos: transformacional, transacional e não transacional. 
Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Não Transacional
Fator 1 Fator 5 Fator 7 
Influência Idealizada Recompensa dependente Laissez-faire 
(carisma) (transações construtivas) 
Fator 2 Fator 6 
Motivação Inspiradora Gerenciamento por Exceção: 
(inspiração) ativo e passivo 
(transações corretivas) 
Fator 3 
Estimulação Intelectual 
Fator 4 
Consideração Individualizada 
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004. 
1. Fatores Transformacionais 
1 - Influência Idealizada (ou carisma) 
O primeiro fator descreve os líderes que agem como modelos rígidos para os seus 
seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes líderes em 
geram possuem elevados padrões de moral e conduta ética. 
2 - Motivação Inspiracional (inspiração) 
O segundo fator descreve líderes que promovam grandes expectativas em seus 
seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organização. Na prática, os 
líderes com este fator, utilizam símbolos e emoções para atrair os esforços dos 
membros do grupo para alcançar mais do que fariam por seu próprio interesse. 
3- Estimulação Intelectual 
Este terceiro fator está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e 
inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores, assim como as do líder e da 
organização. Este tipo de líder apóia os seguidores a experimentar novas teorias e a 
desenvolver alternativas inovadoras nas questões da empresa. 
4 - Consideração Individualizada 
Este fator é representativo dos líderes que promovem um ambiente organizacional 
encorajador, dando cuidadosa atenção às necessidades de cada um dos seus 
liderados. O líder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para 
promover o crescimento através de desafios pessoais. Para alguns, o líder pode ter 
alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para 
outros, bastam orientações. 
2. Fatores Transacionais
5 - Recompensa Dependente (ou contingente) 
Refere-se ao processo através do qual o esforço do seguidor é trocado por uma 
recompensa. Um exemplo clássico é o pai que negocia com o filho o quanto poderá 
assistir televisão depois de realizar os deveres trazidos da escola. 
6 - Gerenciamento por Exceção 
Refere-se à liderança que envolve crítica corretiva e feedback e reforços negativos. 
O gerenciamento por exceção pode ser ativo e passivo. Ativo é aquele no qual o 
líder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violações da 
regra, tomando rapidamente ações corretivas. Passivo é aquele no qual o líder 
intervém apenas depois que os padrões não tenham sido satisfeitos ou que tenham 
surgido problemas, dando a seus liderados avaliações fracas, sem conversar com 
eles acerca se seu desempenho ruim. 
3. Fator Não-Transacional 
7 - Laissez Faire 
Este fator representa a total falta de liderança, este líder abdica de suas 
responsabilidades, atrasa decisões, não dá feedback e não faz nenhum esforço para 
auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. Não há nenhuma troca com 
os seguidores e nenhuma tentativa de ajudá-los a crescer. 
Enquanto a liderança transacional resulta em recompensas esperadas, a liderança 
transformacional resulta em desempenho bem além do esperado. 
Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e 
Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivíduos que apresentaram liderança 
transformacional foram percebidos como líderes mais efetivos do aqueles que 
apresentaram apenas liderança transacional. 
O Líder transformacional tem como característica principal definir objetivos e 
identidades para a organização, criando uma visão de interesse coletivo. 
Northhouse (2004) define o líder transformacional como agente de mudanças 
definindo novas direções para a organização. 
A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os líderes posicione 
seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus 
interesses próprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a 
liderança. 
4. Liderança Transacional 
Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipe 
concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com 
ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipe em 
troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da 
equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados. 
Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego 
sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos membros da equipe 
em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda 
mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer 
a "gestão por exceção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar
ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos. 
A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança 
puro, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitações em 
termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum 
a muitas organizações. 
5. Liderança Coaching 
“Coaching é uma relação de parceria que revela 
e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar 
o seu desempenho. 
“É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas.” 
Timothy Gallwey 
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach, 
não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os 
coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam 
junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de 
liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes 
ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária 
rede de formação contínua e compromisso com resultados. 
O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, no 
entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas por um 
valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de 
autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderança 
baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que assim a 
podemos considerar. 
Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados – isso é 
algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a 
forma de expressar melhor os seus talentos. 
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de 
aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências 
individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. 
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder 
Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, 
está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, 
seu aperfeiçoamento e realização. 
Fonte: Rego, Cunha, Ol ivei ra e Marcel ino (2004). Coaching para Executivos. Li sboa: Es colar Editora 
Modelo de Liderança Coaching
O coach estabelece uma relação de compromisso e confiança, de maneira a 
possibilitar a identificação e análise conjunta dos aspectos relevantes da trajetória de 
vida pessoal e profissional, as características de perfil e potencial que favoreçam ou 
dificultam o alcance de metas organizacionais. 
Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching é, em média, de 
570%. Traçar estrategicamente o caminho para os resultados é de extrema 
importância nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. Desenvol ver um 
planejamento e ações que agreguem valor e atinjam resultados é o grande 
diferencial. 
A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através de 
seus Líderes, que orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados 
e caminha em direção ao desenvolvimento. 
7. O líder como grande motivador organizacional 
“A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivaç ão que existe dentro das 
pessoas.” 
Sérgio D. Nievola
Ao falar em motivação automaticamente associamos a ideia de remuneração, portanto, de estímulos 
extrínsecos. 
Entretanto, sabemos que a maior contribuição do líder está na promoção de um ambiente organizacional 
positivo. 
Dentro desta perspectiva é fundamental a competência da liderança na administração de conflitos e na 
sua capacidade de oferecer feedback. 
7.1. Administração de Conflitos 
“Conflitos estão mais relacionados a comportamentos incompatíveis do que a interesses 
conflitantes.” 
Dean Tjosvold 
7.1.1. Conceito 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo 
levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas 
das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferente s pontos de vista, 
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode 
ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os 
conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode 
gerar algumas reações. 
“O conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas, 
não significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que 
uma organização é.” (Putnam, 1997 p.148). 
“É uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma 
das partes envolvidas numa determinada interação e que pode ou não traduzir -se numa 
incompatibilidade de objetivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 
2005). 
Conflito é um fenômeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais 
atores sociais. 
7.1.2. Classificação do Conflito 
a. Conflitos Intrapessoais 
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associ ado a conflito de ideias, 
pensamentos, emoções, valores, predisposições. 
b. Conflitos Interpessoais 
Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões: 
● Diferenças individuais 
As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. 
Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e 
experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, 
pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. 
● Limitação dos recursos 
Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias,
nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha 
dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: 
Quem ocupa o espaço? 
Quem executa este trabalho? 
Quem usa este recurso? 
Quem é informado? 
Quem tem o poder? 
Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade 
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. 
● Diferenciação de papéis 
Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a 
conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito. 
c. Conflitos Organizacionais 
A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. 
Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio 
das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”: 
1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois 
tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário 
recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o 
empregador. 
2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente 
escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são 
partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 
3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe 
clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve 
obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, 
pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se 
tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito. 
4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se 
refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento a tempo das 
obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de 
esse incumprimento se refletir no desempenho de todas. 
5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os 
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os 
membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente 
quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. 
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e 
interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito. 
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o 
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte 
potencial de conflito.
1. Manifestação do Conflito 
● LATENTE – presença de condições anteriores 
● PERCEBIDO – racionalizado sem sentimentos 
● SENTIDO – apresenta envolvimento emocional 
● MANIFESTO – envolve ações comportamentais 
2. Procedimento para Administração do Conflito 
1. Compreender a natureza do conflito 
2. Enfrentar o conflito 
3. Gerar opções de solução do conflito 
4. Resolver o conflito 
Compreender a natureza do conflito 
○ Ouça e esclareça a versão dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mérito devido 
a cada uma. 
○ Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma 
gostaria que a outra fizesse. 
○ Identifique todos os problemas relacionados ao conflito. 
○ Estabeleça a relação de causa e efeito entre os problemas identificados. 
○ Defina o problema principal, com base nos interesses das partes. 
Enfrentar o conflito 
○ Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas 
○ Verifique a disposição das partes para resolver o conflito 
○ Compartilhe as informações e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos 
○ Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s) 
○ Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa, 
Competitiva ou Conciliadora). 
Gerar opções de solução do conflito 
○ Estimule a proposição de soluções que atendam aos méritos e interesses de cada 
parte 
○ Considere todas as soluções como possíveis 
○ Estimule a apresentação de argumentos a favor e contra cada solução 
○ Estimule a compreensão das implicações positivas e negativas de cada solução e a 
exposição de todas as críticas e dúvidas. 
Resolver o conflito 
○ Evite o recurso ao voto como método de tomada de decisão 
○ Proponha a escolha da solução que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de 
todos os envolvidos 
○ Busque o compromisso de todos com a solução escolhida. 
2. Feedback
No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus 
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definição 
das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los. 
7.2.1. Conceitos 
É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o 
desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando ori entar, 
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou 
executadas anteriormente. 
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de 
ajuda para mudança de comportamento: é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido 
de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. 
7.2.2. Tipos de Feedback 
1)- Feedback construtivo é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus 
comportamentos tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo 
enxergarem os seus comportamentos e por si mesmas tomarem ações corretivas. O Feedback 
construtivo passa a informação de uma maneira que não ofende, minimiza, humilha ou 
despreza, e visa a melhoria do comportamento do receptor. 
2)- Feedback positivo é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação 
de que eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo é o mais fácil de se "dar" , pois 
você estará na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de 
acordo com o esperado, ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que irão de alguma 
maneira se "decepcionar" ou "não gostar" desse feedback. 
3)- Feedback negativo é a informação que desencoraja comportamentos através da 
comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo é o mais 
complicado de ser passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve -se tentar 
fazê-lo com que fique o mais próximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria, 
portanto, o próprio bem do receptor. Este é o tipo de feedback que na maioria dos casos, 
intencionalmente ou não, causam mais efeito negativo no receptor gerando sentimentos 
como decepção, desmotivação, raiva, mágoa, resistência, desaprovação, rebeldia, baixa-estima, 
entre outros. 
8. Liderança e Cultura Organizacional 
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma íntima ligação entre a cultura e a liderança 
propondo que: “liderança é habilidade de ficar à margem da cultura que criou o líder e de 
iniciar processos de mudança revolucionária que forem mais adaptativos”. 
É função do líder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para 
ter condições de operar as mudanças que se façam necessárias. 
Segundo MORGAN (1986, p.132), “as pessoas pensam nos processos e dão sentido aos 
contextos nos quais trabalham”. O que podemos entender a partir desta colocação é que 
existem duas organizações: a física, que delimita processos, políticas e remunerações; e a do 
imaginário coletivo que corresponde à interpretação que os membros dessa organização 
fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao líder não apenas conhecer a
cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginário coletivo. 
Entretanto, ao participar deste imaginário deverá o fazer de tal sorte que possa manter o 
devido distanciamento para que não perca a competência de alterar a realidade vigente por 
meio de sua capacidade de influenciar os demais. 
As mudanças só ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas 
que pertencem á própria cultura, não por consultores externos. Alguém que eventualmente 
exerça a influência sobre os outros, ou seja, o outro. 
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o líder pode descobrir que a cultura da sua própria 
companhia é um obstáculo às mudanças que deseja introduzir”. É papel do líder perceber, até 
que ponto, o obstáculo criado pela organização é passível de discussão e modificação na 
organização. 
Para realizar tais mudanças, essencial se faz a utilização saudável do feedback. Meio pelo qual 
se pode avaliar o desempenho dessa ação. 
Deve-se ressaltar que em curto prazo não existem mudanças organizacionais profundas. 
A vantagem competitiva de uma organização é influenciada pela força de suas lideranças. 
Quando a organização pode contar com líderes fortes, aumenta a garantia dela diante do 
mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleção de líderes futuros deve contar, em seu 
mapeamento de competências, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si 
mesmo, a capacidade de despertar a motivação nos demais, a capacidade de multiplicar a 
cultura organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanças 
necessárias na mesma. 
“Uma das coisas que verdadeiramente testa a competência de um líder é ter a 
habilidade de ver as foças excepcionais das outras pessoas capitalizá-las e trabalhar 
com elas”. 
GELDART (2000, p. 20)

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  • 1. ● MODELOS DE LIDERANÇA (Apostila de apoio as aulas) 1. Liderança 1. Conceitos Capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.
  • 2. É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”. Senge (1998) Cartwright e Zander afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. http://pt.wikipedia.org Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. É a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos objetivos e metas organizacionais. É o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente. “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. Visão Moderna Liderança é a capacidade coletiva de todos os membros de uma organização para realizar tarefas críticas como definir direção, criar alinhamento e conquistar comprometimento. 2. Diferenciais 1. Chefe e Líder Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência, Chefia é a competência que prioriza sistemas e estruturas para alguém se fazer obedecido por indivíduos e grupos. 2. Gerente e líder Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, refere-se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela competitividade e volatilidade dos tempos atuais. 3. Poder, autoridade e liderança Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança. A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa.
  • 3. Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. 2. Estilos de Liderança 1. Liderança autocrática: O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 2. Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios. 3. Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. 4. Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante
  • 4. para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo. 5. Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão. 6. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. 7. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. 8. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado. 9. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis. 3. Teorias de Liderança 3.1. Grid Gerencial – Blake e Mouton É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem como a combinação de interesses entre estes dois focos.
  • 5. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,9 Recreativo A atenção dedicada às necessidades que às pessoas têm de manter boas relações gera um clima agradável e amistoso na organização 9,9 Equipe Os resultados provêm do empenho pessoal; a interdependência através de um interesse comum 5,5 Político/Estatístico O equilíbrio entre as necessidades de alcançar resultados e mante a satisfação do pessoal em níveis aceitáveis 1,1 Empobrecido O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar na organização 9,1 Autoritário A eficiência operacional resulta da organização das condições de trabalho com o mínimo de interferência do elemento
  • 6. humano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ● (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. ● (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. ● (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. ● (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. ● (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 3.2. Teoria 3D – Reddin A teoria de liderança de Reddin tem por base a eficácia gerencial. É um modelo contingencial de liderança, já que a sua eficácia é medida na razão da adaptação de seu estilo de liderar às diversas situações que ele enfrenta. Características da Teoria • Eficácia Gerencial A eficácia gerencial não é fruto de traços de sua personalidade ou competências individuais, mas sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudança. É fruto do resultado obtido pelo gerente.Eficiência Gerencial Eficácia Gerencial • Estilos de Gerência Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR). Os quatro estilos básicos de Reddin são referências para a administração de seu recurso humano.
  • 7. R – relacionado I – integrado S – separado D – dedicado • Habilidades Gerenciais Básicas - Sensitividade Situacional | habilidade de diagnóstico e intervenção organizacional. - Flexibilidade de Estilo | habilidade de adequação ao diagnóstico realizado. - Destreza da gerencial situacional | habilidade de gestão contingencial.TA 3.3. Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert É um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em função de inúmeras variáveis comparativas: tomada de decisão, comunicações, sistemas de interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal dentre outras, formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. 1. Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma. 2. Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma. 3. Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. 4. Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4
  • 8. Sistema 1 - É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão - de- obra intensiva e que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo e de baixa qualificação profissional. É um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador na tomada de decisões, coercitivo e arbitrário na comunicação, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento do pessoal é marca do relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punições marcantes. É o sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial. Sistema 2 - É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É um sistema administrativo autoritário, porém menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo de decisão continua centralizado na cúpula da empresa, com a delegação secundária e formal de decisões menos importantes. As comunicações continuam descendentes, como pouca retroação dos escalões mais baixos. O relacionamento interpessoal não é proibido, porém continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e punições continua com ênfase nas punições e medidas disciplinares. Sistema 3 - É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas. É um sistema administrativo mais próximo do participativo, com um processo decisorial que direciona e orienta os escalões inferiores, com delegação relativa. O sistema de comunicações é quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional nas diferentes direções. O relacionamento interpessoal é incentivado, buscando uma informalidade sadia e positiva. O sistema de recompensas e punições dá ênfase àquelas (incentivos salariais e desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punições esporádicas. Variáveis Comparativas Sistema 1 Autoritário Coercitivo Sistema 2 Autoritário Benevolente Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativo Proces so decisorial Centralizado na cúpula. Centralizado na cúpula com poucas delegações no que se refere às ta refas rotineiras. Consulta aos níveis inferiores permitindo a delegação. Tota lmente des centralizado. Si stema de Comunicações Precário com predomínio das verticais Relativamente precário prevalece a vertical des cendente sobre a as cendente. Comunicação vertical e hori zontal. Informação totalmente compartilhada. Relações Interpessoais Des confiança nos contatos pessoais. Organi zação informal não é incentivada. As relações são toleradas. A organização informal é cons iderada uma ameaça. Relativa confiança nas pes soas. Incentivo à organização informal. Trabalho em equipe. Foco nas organizações informais. Confiança mútua. Si stema de Recompensas Ênfase nas punições e nas medidas di s ciplinares e são raras as recompensas. Recompensas Salariais são mais freqüentes e sociais são raras. Ênfase nas recompensas financeiras. Ocas ionalmente ocorrem as sociais e Ênfase nas recompensas sociais. Freqüentemente ocorrem as financeiras e raras as punições. Es tas quando ocorrem são
  • 9. raramente punições. definidas pelo grupo. Sistema 4 - É ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. É um sistema administrativo democrático, com processo decisorial delegado aos níveis hierárquicos mais baixos da organização, sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante dentro do processo decisorial. O sistema de comunicações permite o fluxo de dados em todas as direções, visando a flexibilidade e eficiência. O relacionamento interpessoal dá ênf ase ao trabalho em equipe, com a formação de grupos espontâneos baseados na confiança mútua, com sistemas de recompensas e punições simbólicas e sociais, além das materiais. 3.4. LIDERANÇA SITUACIONAL Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”. O objetivo principal do líder situacional é identificar o nível de maturidade de seus subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele. Uma de suas funções é a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados. Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: “... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)
  • 10. Hersey e Blanchard relacionam à maturidade a capacidade dos indivíduos em executar e desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competências técnicas do indivíduo. São capazes de executá-las sem auxilio de outros. A maturidade psicológica está relacionada à motivação dos indivíduos no desempenho de tarefas. O líder eficaz deve adequar o seu estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade de seus subalternos realizado o diagnóstico do nível maturacional de cada um deles e depois adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado. Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder provocar a uma melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade. MATURIDADE DOS LIDERADOS ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO M1 Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras para as responsabilidades exigidas pelo cargo. E1 Direção ou determinar: Devido à baixíssima maturidade apresentada o ideal é o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas especificando minuciosamente o que deve ser feito. M2 E2
  • 11. Maturidade mediana. O indivíduo ainda não é capaz de desempenhar sozinhas suas funções, mas demonstra motivação para tal. É mais confiante faltando-lhe apenas desenvolver as competências necessárias. Treinamento: O estilo a ser adotado é diretivo ainda, porém aos especificar as tarefas o líder deverá explicar os motivos da padronização como forma de treinar o indivíduo par assumir responsabilidades no cargo. M3 Maturidade intermediária, entre mediana e alta. O indivíduo sabe fazer, tem competência, mas está desmotivado. E3 Apoio ou participativo: Cabe ao líder estimular o indivíduo a elaborar seus próprios padrões de execução. Seu papel será motivacional. M4 Maturidade alta, o indivíduo apresenta competência e vontade para assumir as responsabilidades de seu cargo, E4 Delegar: Cabe ao líder apenas supervisionar esse trabalho. Passando toda a responsabilidade de execução ao indivíduo. Poderá ainda definir padrões a servirem de orientação para ele. 1. Características de Liderança e Traços de Personalidade 1. Fator Inato/Adquirido “Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção.” Bernardinho Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com características, aptidões e valores próprios de um líder. Abordagem Contemporânea - A acredita-se que os valores, ideais e características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio ambiente. As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos traços de personalidade, na suposição de que havia certas características, tais como a força física ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança eficaz. O pressuposto era
  • 12. que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso. Estas características eram (CHIAVENATO 1999): ● Habilidade de interpretar objetivos e missões; ● Habilidade de estabelecer prioridades; ● Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; ● Facilidade em solucionar problemas e conflitos; ● Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; ● Habilidade de delegar responsabilidade aos outros. Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de personalidade, eram transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os indivíduos possuem essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram considerados líderes potenciais (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 2. Modelo de Liderança por traços de Wagner III e Hollenbeck Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática. Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de atenção ou abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer distinção entre “líder” e “estilo de liderança”. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende -se à consecução de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o “estilo de liderança” é a maneira pela qual uma pessoa, numa posição de líder, influencia as demais pessoas no grupo. Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram feitos em torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos entre “líderes” e “não-líderes”, com o intuito de demonstrar que existem características pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu desempenho. Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros
  • 13. líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e direção estratégica, quatro outras características, que podem ser descritas como: • Os líderes mostram seus “pontos fracos”, mas de maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem que seja acessíveis e humanos; • Líderes “confiam em sua intuição” para detectar o momento ideal e o curso mais adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de forma não-racional (dados “soft”) ajuda-os, a saber, quando e como agir; • Os líderes possuem “empatia sem concessões” por seus subordinados. Líderes influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados; • Líderes “mostram suas diferenças”, costumam capitalizar aquilo que têm de especial, usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva. Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo principal passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, enfatizando o ponto principal do problema, a relação entre as pessoas. 2. Fatores de Liderança e Habilidades 1. Fatores de Liderança 1. Situação Análise das contingências internas e externas. Observação dos impactos causados pelas decisões do líder. 2. Liderados Quem são aqueles que serão influenciados pelo líder. Devendo-se determinar suas expectativas, capacidade de contribuição e desenvolvimento no processo. 3. Líder Refere-se à escolha do estilo, teoria, forma de avaliação de desempenho e atuação junto aos seus liderados. 4. Comunicação Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicação e adaptação da linguagem com a finalidade de garantir o resultado.
  • 14. 2. Habilidades de Liderança Na visão de Chiavenato (2005) o líder contemporâneo apresenta as características abaixo relacionadas: ● Focalização nos objetivos; ● Orientação para a ação; ● Auto-Confiança; ● Habilidades no relacionamento humano; ● Criatividade e Inovação; ● Flexibilidade; ● Tomada de Decisão; ● Padrões de Desempenho; ● Visão de Futuro; Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decisões, são elas: ● Cabeça estratégica; ● Integridade, autenticidade; ● Atitudes positivas; ● Ousadia, capacidade de assumir riscos; ● Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; ● Coerência; TRAÇOS HABILIDADES ADAPTÁVEL ÀS SITUAÇÕES ESPERTO (INTELIGENTE) ALERTA AO MEIO SOCIAL CONCEITUALMENTE HABILIDOSO AMBICIOSO E ORIENTADO P/A REALIZAÇÃO CRIATIVO ASSERTIVO DIPLOMÁTICO E CUIDADOSO COOPERATIVO VERBALMENTE FLUENTE DECISIVO CONHECEDOR DAS TAREFAS DO GRUPO CONFIANTE ORGANIZADO (ADMINISTRATIVAMENTE HÁBIL) TEM AUTORIDADE DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS VIGOROSO (MUITO ATIVO) PERSISTENTE AUTOCONFIANTE TOLERANTE AO STRESS DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.
  • 15. Gerentes Líderes Administra Inova É uma cópia É um original Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas Apoia-se no controle Inspira confiança Visão de curto prazo Visão de longo prazo Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte Limita Dá origem Aceita o status quo Desafia É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa Faz certo as coisas Faz a coisa certa ● Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158. 3. Tipos de liderança 1. Liderança Participativa Chamada ainda de liderança democrática ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Liderança participativa - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. A liderança participativa é mais utilizada quando a força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso é fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança. O líder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em tempos de crises. Apesar de ser o líder participativo a tomar a decisão final, os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se está a passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os
  • 16. empregados e membros da equipe sentem que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação financeira. 6.1.1. Princípios da Liderança Participativa 1. Participação 2. Delegação de poder e responsabilidade 3. Liderança pelo exemplo 4. Transparência 5. Ética 6. Consenso 7. Comprometimento 8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas 9. Responsabilidade compartilhada 10. Resultados Compartilhados 6.1.2. Conceitos de Gerência Participativa, comparativo com os outros estilos Gerenciais em contraposição a estilos como os de • hierarquia rígida - participação de todos os níveis • centralizado - descentraliza decisões e responsabilidades • paternalista - não há tutela, mas participação equitativa • patriarcal - ao invés de concessões, co-responsabilidade • rígido e hermético - a participação é democrática e transparente: o líder está sempre debatendo e avaliando • hierárquico - as responsabilidades, assim como a participação na gestão, são bem definidas Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf 2. Liderança carismática O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma característica pessoal que dá poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como um líder. A despeito desta ênfase na característica pessoal, Weber reconheceu a importância do papel dos seguidores na validação do carisma nestes líderes (Bryman, 1992; House, 1976). De acordo com House (1976), os líderes carismáticos representam seus valores e opiniões para modelar o papel e criar uma percepção favorável com os seguidores. Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiança na habilidade dos seguidores em alcançar essas expectativas. Em sua teoria da liderança carismática, House sugeriu que os líderes carismáticos possuem um conjunto de comportamentos que conduzem a comportamentos em seus seguidores. Características pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderança Carismática
  • 17. Características Pessoais Comportamentos Efeitos de seguidores Dominante Estabelece um modelo rígido Confiança na ideologia do líder Desejo de influenciar Mostra competência Convicção na semelhança entre o Líder e o seguidor Confiante Articula Metas Aceitação inquestionável Valores Rígidos Comunica altas expectativas Expressa confiança Desperta motivação Afeto para com o Líder Obediência Identificação com o Líder Envolvimento emocional Objetivos exaltados Aumento na confiança Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004. Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é muito participativo na questão de motivar os outros. No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso em longo prazo por parte do líder. 3. Liderança Transformacional Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo mais refinado e expandido da Liderança Transformacional, ampliando os conceitos de Burns, dando mais ênfase aos seguidores do que às necessidades dos líderes. Para Bass, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional estão interligadas em uma linha contínua. Bass também ampliou os conceitos de House, dando mais atenção aos elementos emocionais, originais da teoria carismática, sugerindo que o carisma é uma condição necessária, mas não suficiente para a liderança transformacional. Bass argumentou que a liderança transformacional motiva os liderados a fazerem mais do eu deles se espera, elevando seus níveis de consciência acerca da importância e valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses próprios em favor dos interesses do grupo. O modelo de liderança transformacional e transacional de Bass é composto de sete fatores, divididos em três grupos: transformacional, transacional e não transacional. Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Não Transacional
  • 18. Fator 1 Fator 5 Fator 7 Influência Idealizada Recompensa dependente Laissez-faire (carisma) (transações construtivas) Fator 2 Fator 6 Motivação Inspiradora Gerenciamento por Exceção: (inspiração) ativo e passivo (transações corretivas) Fator 3 Estimulação Intelectual Fator 4 Consideração Individualizada Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004. 1. Fatores Transformacionais 1 - Influência Idealizada (ou carisma) O primeiro fator descreve os líderes que agem como modelos rígidos para os seus seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes líderes em geram possuem elevados padrões de moral e conduta ética. 2 - Motivação Inspiracional (inspiração) O segundo fator descreve líderes que promovam grandes expectativas em seus seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organização. Na prática, os líderes com este fator, utilizam símbolos e emoções para atrair os esforços dos membros do grupo para alcançar mais do que fariam por seu próprio interesse. 3- Estimulação Intelectual Este terceiro fator está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores, assim como as do líder e da organização. Este tipo de líder apóia os seguidores a experimentar novas teorias e a desenvolver alternativas inovadoras nas questões da empresa. 4 - Consideração Individualizada Este fator é representativo dos líderes que promovem um ambiente organizacional encorajador, dando cuidadosa atenção às necessidades de cada um dos seus liderados. O líder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para promover o crescimento através de desafios pessoais. Para alguns, o líder pode ter alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para outros, bastam orientações. 2. Fatores Transacionais
  • 19. 5 - Recompensa Dependente (ou contingente) Refere-se ao processo através do qual o esforço do seguidor é trocado por uma recompensa. Um exemplo clássico é o pai que negocia com o filho o quanto poderá assistir televisão depois de realizar os deveres trazidos da escola. 6 - Gerenciamento por Exceção Refere-se à liderança que envolve crítica corretiva e feedback e reforços negativos. O gerenciamento por exceção pode ser ativo e passivo. Ativo é aquele no qual o líder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violações da regra, tomando rapidamente ações corretivas. Passivo é aquele no qual o líder intervém apenas depois que os padrões não tenham sido satisfeitos ou que tenham surgido problemas, dando a seus liderados avaliações fracas, sem conversar com eles acerca se seu desempenho ruim. 3. Fator Não-Transacional 7 - Laissez Faire Este fator representa a total falta de liderança, este líder abdica de suas responsabilidades, atrasa decisões, não dá feedback e não faz nenhum esforço para auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. Não há nenhuma troca com os seguidores e nenhuma tentativa de ajudá-los a crescer. Enquanto a liderança transacional resulta em recompensas esperadas, a liderança transformacional resulta em desempenho bem além do esperado. Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivíduos que apresentaram liderança transformacional foram percebidos como líderes mais efetivos do aqueles que apresentaram apenas liderança transacional. O Líder transformacional tem como característica principal definir objetivos e identidades para a organização, criando uma visão de interesse coletivo. Northhouse (2004) define o líder transformacional como agente de mudanças definindo novas direções para a organização. A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os líderes posicione seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus interesses próprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a liderança. 4. Liderança Transacional Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipe concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipe em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados. Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos membros da equipe em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer a "gestão por exceção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar
  • 20. ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos. A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança puro, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitações em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizações. 5. Liderança Coaching “Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar o seu desempenho. “É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas.” Timothy Gallwey Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso com resultados. O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, no entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderança baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que assim a podemos considerar. Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados – isso é algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos. O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização. Fonte: Rego, Cunha, Ol ivei ra e Marcel ino (2004). Coaching para Executivos. Li sboa: Es colar Editora Modelo de Liderança Coaching
  • 21. O coach estabelece uma relação de compromisso e confiança, de maneira a possibilitar a identificação e análise conjunta dos aspectos relevantes da trajetória de vida pessoal e profissional, as características de perfil e potencial que favoreçam ou dificultam o alcance de metas organizacionais. Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching é, em média, de 570%. Traçar estrategicamente o caminho para os resultados é de extrema importância nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. Desenvol ver um planejamento e ações que agreguem valor e atinjam resultados é o grande diferencial. A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através de seus Líderes, que orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados e caminha em direção ao desenvolvimento. 7. O líder como grande motivador organizacional “A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivaç ão que existe dentro das pessoas.” Sérgio D. Nievola
  • 22. Ao falar em motivação automaticamente associamos a ideia de remuneração, portanto, de estímulos extrínsecos. Entretanto, sabemos que a maior contribuição do líder está na promoção de um ambiente organizacional positivo. Dentro desta perspectiva é fundamental a competência da liderança na administração de conflitos e na sua capacidade de oferecer feedback. 7.1. Administração de Conflitos “Conflitos estão mais relacionados a comportamentos incompatíveis do que a interesses conflitantes.” Dean Tjosvold 7.1.1. Conceito Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferente s pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. “O conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas, não significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que uma organização é.” (Putnam, 1997 p.148). “É uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interação e que pode ou não traduzir -se numa incompatibilidade de objetivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005). Conflito é um fenômeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais atores sociais. 7.1.2. Classificação do Conflito a. Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associ ado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. b. Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões: ● Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. ● Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias,
  • 23. nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: Quem ocupa o espaço? Quem executa este trabalho? Quem usa este recurso? Quem é informado? Quem tem o poder? Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. ● Diferenciação de papéis Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito. c. Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”: 1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito. 4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento a tempo das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas. 5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.
  • 24. 1. Manifestação do Conflito ● LATENTE – presença de condições anteriores ● PERCEBIDO – racionalizado sem sentimentos ● SENTIDO – apresenta envolvimento emocional ● MANIFESTO – envolve ações comportamentais 2. Procedimento para Administração do Conflito 1. Compreender a natureza do conflito 2. Enfrentar o conflito 3. Gerar opções de solução do conflito 4. Resolver o conflito Compreender a natureza do conflito ○ Ouça e esclareça a versão dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mérito devido a cada uma. ○ Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma gostaria que a outra fizesse. ○ Identifique todos os problemas relacionados ao conflito. ○ Estabeleça a relação de causa e efeito entre os problemas identificados. ○ Defina o problema principal, com base nos interesses das partes. Enfrentar o conflito ○ Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas ○ Verifique a disposição das partes para resolver o conflito ○ Compartilhe as informações e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos ○ Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s) ○ Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa, Competitiva ou Conciliadora). Gerar opções de solução do conflito ○ Estimule a proposição de soluções que atendam aos méritos e interesses de cada parte ○ Considere todas as soluções como possíveis ○ Estimule a apresentação de argumentos a favor e contra cada solução ○ Estimule a compreensão das implicações positivas e negativas de cada solução e a exposição de todas as críticas e dúvidas. Resolver o conflito ○ Evite o recurso ao voto como método de tomada de decisão ○ Proponha a escolha da solução que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de todos os envolvidos ○ Busque o compromisso de todos com a solução escolhida. 2. Feedback
  • 25. No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los. 7.2.1. Conceitos É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando ori entar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. 7.2.2. Tipos de Feedback 1)- Feedback construtivo é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo enxergarem os seus comportamentos e por si mesmas tomarem ações corretivas. O Feedback construtivo passa a informação de uma maneira que não ofende, minimiza, humilha ou despreza, e visa a melhoria do comportamento do receptor. 2)- Feedback positivo é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo é o mais fácil de se "dar" , pois você estará na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de acordo com o esperado, ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que irão de alguma maneira se "decepcionar" ou "não gostar" desse feedback. 3)- Feedback negativo é a informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo é o mais complicado de ser passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve -se tentar fazê-lo com que fique o mais próximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria, portanto, o próprio bem do receptor. Este é o tipo de feedback que na maioria dos casos, intencionalmente ou não, causam mais efeito negativo no receptor gerando sentimentos como decepção, desmotivação, raiva, mágoa, resistência, desaprovação, rebeldia, baixa-estima, entre outros. 8. Liderança e Cultura Organizacional SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma íntima ligação entre a cultura e a liderança propondo que: “liderança é habilidade de ficar à margem da cultura que criou o líder e de iniciar processos de mudança revolucionária que forem mais adaptativos”. É função do líder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para ter condições de operar as mudanças que se façam necessárias. Segundo MORGAN (1986, p.132), “as pessoas pensam nos processos e dão sentido aos contextos nos quais trabalham”. O que podemos entender a partir desta colocação é que existem duas organizações: a física, que delimita processos, políticas e remunerações; e a do imaginário coletivo que corresponde à interpretação que os membros dessa organização fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao líder não apenas conhecer a
  • 26. cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginário coletivo. Entretanto, ao participar deste imaginário deverá o fazer de tal sorte que possa manter o devido distanciamento para que não perca a competência de alterar a realidade vigente por meio de sua capacidade de influenciar os demais. As mudanças só ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas que pertencem á própria cultura, não por consultores externos. Alguém que eventualmente exerça a influência sobre os outros, ou seja, o outro. BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o líder pode descobrir que a cultura da sua própria companhia é um obstáculo às mudanças que deseja introduzir”. É papel do líder perceber, até que ponto, o obstáculo criado pela organização é passível de discussão e modificação na organização. Para realizar tais mudanças, essencial se faz a utilização saudável do feedback. Meio pelo qual se pode avaliar o desempenho dessa ação. Deve-se ressaltar que em curto prazo não existem mudanças organizacionais profundas. A vantagem competitiva de uma organização é influenciada pela força de suas lideranças. Quando a organização pode contar com líderes fortes, aumenta a garantia dela diante do mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleção de líderes futuros deve contar, em seu mapeamento de competências, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si mesmo, a capacidade de despertar a motivação nos demais, a capacidade de multiplicar a cultura organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanças necessárias na mesma. “Uma das coisas que verdadeiramente testa a competência de um líder é ter a habilidade de ver as foças excepcionais das outras pessoas capitalizá-las e trabalhar com elas”. GELDART (2000, p. 20)