A aprendizagem organizacional e a mudança na Administração Pública - Liderança, autoridade, poder e motivação,

1. SESSÃO DO 33º ANIVERSÁRIO
LISBOA, 4 DE DEZEMBRO DE 2013

2. Gestão Pública:
A aprendizagem
organizacional e a
mudança na
Administração Pública
33º Aniversário da IGAS – Inspeção Geral
em Atividades em Saúde
Comunicação do PROF. DOUTOR RUI TEIXEIRA SANTOS
ISCAD- INSTITUTO SUPERIOR DE CIENCIAS DE
ADMINISTRAÇÃO
4 de Dezembro de 2013

3. - O DESENVOLVIMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS

4. O SABER MUDAR

Saber Mudar
Saber Colectivo
Saber Comum
Saber Unir +
Saber Partilhar +
Saber Competir =
Saber Estratégico

Pode-se combinar o
saber individual com as
diferentes formas do
saber colectivo.
O Saber - permutar é
uma forma de saber
estratégico. Para
processar-se esta
permuta é necessário
que as pessoas o
adquiram como seu,
compreendam-no e
usem-no colectivamente.

5. 
Existe no sistema de aquisição natural do
conhecimento essencialmente cumulativo
(sedimentar) e combinatório, uma progressão ou
mudança intermitente que depende do nível de
resistência ou progressão resultante dos impulsos
e inibições dos indivíduos (a motivação faz a
progressão).

6. – A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
1 – A APRENDIZAGEM

7. A APRENDIZAGEM
Objectivo:

Transmitir a mensagem de que as vantagens competitivas
das organizações advêm da aprendizagem
contínua, individual e colectiva, uns com os outros.

Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo a
impor-se nas organizações sobretudo depois da publicação
do livro "The Fifth Discipline" de SENGE, Peter M em que o
autor desenvolveu o conceito da organização que aprende
("learning organization") e que qualifica os seus
colaboradores

8. 
É deste propósito que pode-se dizer que com toda
propriedade que tal organização que aprende é
uma organização qualificante, que aquele auto
caracteriza como "um grupo de pessoas que
funcionam de forma extraordinária, confiando uns
nos outros e com objectivos mais vastos que os
objectivos individuais".

É este tipo de perfil que todos os gestores
gostariam de ter nas suas organizações o que não
é fácil pois a SANGE designa por incapacidades de
aprender ("learning disabilities").

9. 
O novo desafio desta era da informação e da
comunicação, que há quem designe como Nova
Economia impõe á organizações, instituições de
ensino e governos que dêem mais atenção e
prioridade à mudança de conceitos e as operações
de
reestruturação, encolhimento, emagrecimento, reen
genharia, melhoria contínua e qualidade total
(TQM) fixando-se na construção de uma visão de
longo alcance para as pessoas que se achem
aptas para trabalhar em conjunto
para, radicalmente, criarem:

10. 
Um novo tipo de organização

Novas estruturas

Novas relações entre as actividades laborais e de
aprendizagem

Um novo tipo de relacionamento a todos os níveis
da organização

Uma nova cultura organizacional

Um novo sentido de responsabilidade individual.

11. SEGUNDO SENGE AS ORGANIZAÇÕES DEVEM ORIENTARSE POR 5 PRINCÍPIOS DE APRENDIZAGENS INDIVIDUAIS:
Mestria
pessoal
Pensamentos
Sistemáticos
Modelos
Mentais
Visão
partilhada
Aprendizagem
em grupo

12. 
" A Organização qualificante visa a transformar a estratégia, estrutura
e cultura, de uma empresa, num sistema de aprendizagem para
transformar os aspectos organizacionais, do trabalho e da
tecnologia.
É um processo de qualificação coordenando a competência do
individuo com a tarefa que precisa de ser feita. É uma visão do
amanhã e um modelo de desenvolvimento dos recursos humanos.”

13. 
As finalidades da organização qualificante estão subjacentes aos conceitos
apresentados, tendo como fim essencial a conquista de vantagens
competitivas (ser melhor que a concorrência) e o sucesso empresarial.

Merece precisar que não atender á sua importância, pode ser fatal para as
empresas que, têm uma vida muito inferior ás dos seres humanos.
Muitas das empresas designadamente as PME'S não estão preparadas para
implementar o processo de organização qualificante que, assenta em:

Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos dos sistemas públicos de aprendizagem que devem
apoiar as empresas

Novas formas de organizar e gerir as empresas e os seus processos de
trabalho
(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992)

14. 
Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos
dos
sistemas
públicos
de
aprendizagem que devem apoiar as empresas

Novas formas de organizar e gerir as empresas e
os
(Fonte:
seus
processos
SSTTELBERG,
STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992)
de
adaptado
trabalho
por

15. PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL:
Rotinas
conservatórios e ou
defensivas
Falhas de aprendizagem
por querem seguir de
imediato a via da
experimentação, sem
saber as razões
Excessiva orientação para
a acção.
Não aprender com os
erros
Problemas levantados
pelas equipas de gestão

16. ESTES CONCEITOS REQUEREM:

Nova cultura da Organização Publica, apostando na competitividade, na
empresa como um todo, onde cada colaborador está consciente da suas
capacidades e perfeitamente envolvidos

Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras, e
procedimentos, com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.

Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos
plurinacionais, pluridisciplinares e plurissectoriais (plurilevel), com acesso a
toda a "cadeia de valor" em antítese ao trabalho individual, rotineiro e fragmentado

Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware", conforme
se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria organização, que
aprende e reaprende.

17. 
A Organização da aprendizagem na organização
qualificante não é estanque, deve ser reforçada com
trabalho experimental, prático e inovador, apoiado na
investigação e no desenvolvimento, sempre com o
espírito de melhoria contínua, de qualidade e da
excelência.

"...numa espiral ascendente onde a inovação, nos
métodos ou práticas de trabalho, oferece oportunidades
de aprendizagem que geram o desenvolvimento de
novas
competências
e
critérios
que,
por
sua
vez, influenciam e alteram o modo como o trabalho é
efectuado".

18. TIPOS DE APRENDIZAGEM

Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação normalizados
(manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores, desenvolvidos de formação
das empresas e instituições públicas, com um professor numa aula e o trabalhador
concretiza uma tarefa individual de aprendizagem.

Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na Inspeção Geral ou outro
local, adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação
disponíveis, equipamentos audiovisual, computadores pessoais e terminais com as
bases de dados necessários e introdução de questões tecnológicas combinando a
aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este modelo implica uma organização do
trabalho com mudanças de atitudes dos gestores, que se devem transformar em
facilitadores, moderadores e educadores/formadores.

19. Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos
estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e
formação dos instrutores tendo lugar a própria
aprendizagem da empresa.
 O planeamento e o desenvolvimento dos recursos
humanos tem como base esta nova cultura de
aprendizagem uns com os outros, a cooperação e
uma nova perspectiva de mudança organizacional.
 Existe um circulo de qualidade que é composto por
pequenos grupos voluntários de trabalhadores que
desenvolvem criativamente novos modos de
melhorar a qualidade e a produtividade apoiados
pelos seus gestores.


20. 
Os formadores profissionais, que assistem os Inspetores, como
consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos círculo
de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os directores de linha a
terem novos papéis.

"...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de
aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes de
formação
com
suporte
informático.
Os
especialistas
de
linha, supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores".
Thomas STHAL

A
função
formação
não
consiste
na
simples
actividade
de
ensinar, devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e
aquisição
de
competências
de
concepção, planeamento, organização e avaliação, reformulando e
reorientando os objectivos para recrutamento, treinamento e
desenvolvimento do pessoal.

21. NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO

A auto-formação e o trabalho em rede contrastam com uma
aprendizagem convencional e passiva, bastante limitada no
espaço e no tempo, impõe que cada trabalhador seja
reactivo, isto é, responda com rapidez às solicitações.

Comunicação

Persuasão

Negociação

Avaliação

Saber relacionar-se

22. O TREINO INTERNO

Em primeiro lugar o treino está confinado à unidade
orgânica e ou função em que se insere o treino, o
treinador
e
o
treinado.
Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência
do treinador estão igualmente confinados à posição e
influência na estrutura organizacional.
Por vezes
acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar
mais elevado que o do treinador na hierarquia, podendo
tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou até
ocultação de conhecimentos por parte deste.

23. O TREINO EXTERNO

O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades
contratado por um cliente, uma organização de qualquer
natureza, para promoção de mudanças que pretende fazer em
qualquer sector de actividade da organização, podendo ser global
ou parcial, directo, técnico e ou administrativo, profissional ou
pessoal.

O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as
pessoas
adquiram
competências
e
ou
capacidades
pessoais, reforçadas pelo aumento de capacidade de escuta activa
e empatia assertiva, de equilíbrio e segurança interior, de resposta
e ou reacção adequada aos estímulos e desafios do negócio, de
saber questionar e solucionar os problemas e aproveitar as
oportunidades.

24. 
Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na
actividade desportiva

A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de
actividade é a ICF -International Coach Federation.

Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem
contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:

Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu
desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os seus
objectivos;

A responsabilidade do treinador passa por compreender o
quadro de referência do cliente e por criar condições para que
este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e encontrar
as suas próprias soluções.

25. O

ACONSELHAMENTO
("MENTORING”
)
A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização. Actualmente
tirando o carácter iniciático de algumas organizações ritualistas, é reconhecida
a necessidade de, nas grandes organizações existir um mestre, guia ou
sábio,
um
especialista
numa
determinada
matéria
muito
específica.
No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista, pessoa
geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.

A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a competência
atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas para orientarem
e ou aconselharem outrem sobre determinado domínio, matéria, assunto ou
caso,
em
que
o
"discípulo",
geralmente
qualquer
membro
duma
organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de conhecimento ou
carenciados de saber em casos delicados que exigem muita capacidade de
influência.

26. 
Por vezes a sua função confunde-se com a do
consultor. Os mentores chegam muitas vezes a ser
contratados
marginalmente,
depois
de
aposentados, para exercerem a sua função de
aconselhamento.

O papel do “coaching”

27. FUNÇÕES DE CARREIRA

Consiste em orientar os jovens sobre o caminho a
percorrer na progressão da carreira e a interagir e
a relacionar-se
apoios
e
com os outros, a conquistar
adquiri
visibilidade
na
organização, patrocinando-os protegendo-os dos
contactos negativos e assegurando que sejam
incumbidos de tarefas desafiadoras e construtivas.

28. FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS

Que consistem em assegurar a percepção de
competências, capacidades, identidade e eficácia
no
desempenho
de
um
papel
profissional, contribuindo decididamente para a
realização
profissional
do
jovem,
incutindo
valores, aperfeiçoando comportamentos e atitudes
dos
jovens,
apoiando-os
e,
inevitavelmente
servindo de modelo, e levando-os a nada deixar ao
acaso e nada descurar nas suas tarefas.

29. AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

É uma comunidade constituída por um conjunto estável de
pessoas com interesses comuns em determinados matérias e
ou
problemas
que,
num
processo
de
interacção
e
aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si
durante um período mais ou menos longo para encontrar
soluções, partilhar ideias e ou inovar.

LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo
para referir um dos processos que poderia contribuir para
repensar o processo de aprendizagem no Institute for
Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou
o conceito aplicando em outros contextos.

30. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS

Factores condicionantes da Gestão de Recursos Humanos

A aprendizagem de uns com os outros não é uma
aprendizagem fácil, num mundo em que cada um procura a
sua própria carreira.

Numa organização repleta de deficiência e de falta de
princípios
de
responsabilidade
social,
necessariamente
conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria dos
quatros cês"
para
o desenvolvimento de carreiras: C de
conversa, C de canudo, C de capacidade.

31. 
Em termos práticos, o trabalho vai para uns, os que
trabalham, os trabalhadores, com contratos a
prazo, e o poder para os outros, os que fingem que
trabalham
profissionais,
conselheiros,
"cientificamente",
os
membros
com
os
dos
contratos
empregados
órgãos
por
e
os
tempo
indeterminado que decidem, sem atender ao mérito
se os outros satisfazem qualquer dos critérios da
teoria dos quatros C(ês):

C de carreiras: C de conversa, C de canudo, C de
capacidade.

32. A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS NA ACTUALIDADE

Actualmente a gestão de recursos humanos
é
multifacetada ou seja é preciso várias perspectivas
para pô-lo em prática.

33. PROPÓSITOS
Conseguir através de melhores práticas e mais
rápida reacção ás mudanças;
 Obter um melhor desempenho dos colaboradoes
e melhores resultados; um melhor clima social e a
obtenção de vantagens competitivas sustentáveis;


Para isso é preciso que os colaboradores tenham
uma perspectiva da capacidade e desempenho
elevado.

34. OBJECTIVOS
Os objectivos da gestão de recursos humanos
devem articular-se com os objectivos da
organização.
 Desta forma , as necessidade e os interesses dos
trabalhadores ( básicos , sociais, de segurança)
devem coincidir com os da organização.


Os planos , programas e orçamentos de recursos
humanos da organização devem ser
compatibilizados com os da organição.

35. POLÍTICA DO PESSOAL
Para uma melhor
gestão de pessoal é preciso:
 Motivação do pessoal

Atitudes positivistas

Promover a melhor utilização das compêtencias e
energias dos trabalhadores da organização.

36. 
Necessidades quantitativas de recursos humanos
determinam-se como na gestão de exixtencias do
seguinte modo:
Necessidades efectivas= necessidades totais= RH
actuais+ saidas previsìveis
Já as Necessidades qualitativas de recursos
humanos, as necessidades (pode ser temporária ou
pontual).
De notar neste particular que numa altura de cortes na
Administração Publica a gestão do recursos humanos
acaba por estar subordinada a objectivos financeiros de
curto prazo e algumas vezes corta-se cegamente sem ter
noção das áreas onde há menor impacto podendo levar a
um desalinhamento de objetivos.

37. COMPOSIÇÃO DO
CRITÉRIOS
SALÁRIO
salário mínimo
×
Qualificação
×
Pressão do mercado
+
prémio de mérito
+
Prémio de antiguidade
+
Subsídios diversos
₋
Descontos
=
Salário directo
+
salário social
+
Beneficios sociais
=
salário global

38. POLÍTICA SALARIAL

Perspectivas

1. como custo financeiro

2. como investimento em capital humano
Factores que influenciam os salários:
Estilos de liderança
 Tipologia das funções
 Motivação individual


39. ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
FUNÇÕES

A descrição de cargos e funçoes consiste num
processo de identificar e enumerar as
atribuições e tarefas que compõem o cargo que
a torna distintivo dos outros cargos ou funçoes
existentes na organização.

40. No
entanto, é preciso preencher
um conjunto de requisitos ou
competências antes de ocupar
alguns cargos ou funções.

41. REQUISITOS

No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou
competências em alguns cargos ou funções.

Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)

Físicos( esforço físico , concentração...)

Responsabilidades(
liderança,
coordenação
de
meios, segurança , valores...)

Condições
de
envolvidos...)
trabalho(
ambiente
de
trabalho,
riscos

42. A ANÁLISE DE FUNÇÕES PROCESSA-SE
POR FASES

Planeamento- elaboração do programa;

Preparação- recolha prévia de dados ,
recrutamento , selecção e treinamento dos
analistas dos cargos que farão parte da equipa;

Execução – registo de tabulação dos resultados
obtidos ...

43. GESTÃO DE CARREIRAS

Carreira
profissional
=
conjunto
de
categorias
profissionais
hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas entre si
por uma rede de acessos.

Promoções = passagem
de uma categoria profissional a outra
pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um aumento de
retribuição e diferentes competências ou graus de responsabilidades.

44. AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO
Esta avaliação consiste numa sistemática
apreciação do desempenho factual e potencial do
titular de um posto de trabalho.
Objectivos
 Adequação do trabalhador ao posto de trabalho
 Formação
 Promoção
 Estimulos de produtividade etc..

45. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Competência é a capacidade objectiva que um indivíduo
, grupo ou organização tem para resolver questões , realizar
actos ou actividades definidas , superar , corrigir erros e
desenvolver ideias.

Ela pode ser
evidenciada através de:
conhecimentos
, habilidades , comportamentos , capacidade de iniciativa e
motivações.
Desta forma pode ser classificadas como : competências
individuais, grupais, organizacionais e sociais.

46. GESTÃO DE TALENTOS

É relevante transformar pessoas normais em pessoas
extraordinárias e talentosas

47. LEIS NATURAIS DO TALENTO








capacidade de aprender o novo conhecimento
capacidade de interagir usando correctamente a inteligência
emocional e as competencias emocionais.
Capacidade de provocar a mudança e reinventar a
organização.
Profisssional com talento possui os seguintes atributos:
Ser leal consigo próprio
adaptavél a mudança
alto nível de confiança
Paixão pelo trabalho.

48. Talento = capacidades + compromisso + acção
Posso
Quero
ajo

49. TALENTO INDIVIDUAL
DESENVOLVE-SE ATRAVÉS
DE VARIOS MECANISMOS E FERRAMENTAS
motivaçao
 Ferramentas do conhecimento
 geração de novos hábitos
 Disponibilidade


50. A LIDERANÇA
1 – A AUTORIDADE

51. AUTORIDADE

Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava
“cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho, atestação, no
me importante e autoridade”

Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra
“autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de atuar, de
se fazer obedecer…

Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade de
uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.

Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se como
o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou organização
de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os indivíduos cumpram
determinadas obrigações e realizem atividades.

52. CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA
AUTORIDADE
1.
Gerar concordância em vez de obediência;
2.
Aceitação pelos outros.

53. CARATERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA
AUTORIDADE
1.
Finalidade – é assegurada na organização como
forma de garantir a realização dos seus objetivos;
2.
Legitimidade – apresenta-se como um direito;
3.
Conteúdo – o seu exercício envolve a tomada de
decisões, a realização de ações e o desempenho
de deveres.

54. INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE
1.
Uso da razão;
2.
Raciocínios lógicos e estruturado;
3.
Uso e gestão de conhecimento partilhado;
4.
Experiência anterior;
5.
Aprendizagem organizacional;
6.
Uso e gestão do tempo;
7.
Sentido do ótimo;
8.
Capacidade de esforço sistémico;
9.
Uso e gestão de confiança nos outros;
10.
Espírito da melhoria continua.

55. FORMAS DE AUTORIDADE
1.
Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter ocupado
determinado cargo ou ter sido confiada determinadas
funções;
2.
Autoridade informal ou pessoal – tem como base a
competência, a
especialização, confiança, personalidade, cultura e
comportamento social;
3.
Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa
na organização e da possibilidade de utilização de sanções;
4.
Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui de
um processo técnico.

56. 2 - RESPONSABILIDADE

57. RESPONSABILIDADE

A responsabilidade encontra-se diretamente ligada
à autoridade. Consistindo na obrigação do seu
detentor responder empenhada e
interessadamente pelas atividades realizadas e
pelos resultados obtidos.

58. 3 - INFLUÊNCIA

59. INFLUÊNCIA

Entende-se por influência o conjunto de exemplos e ou
ações de um indivíduo ou organização que provocam
mudança nos comportamentos e ou atitudes de outros.

A influência tem subjacente a capacidade de persuasão.
O qual C. Fotheringham define como conjuntos de
efeitos nos recetores relevantes e úteis para as metas
desejadas pela fonte, ocasionados por um processo em
que as mensagem foram uma importante determinante
daqueles efeitos.

60. CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO
1.
Relevância dos efeitos;
2.
Instrumentalidade da persuasão;
3.
Importância das mensagens;
4.
Envolvimento da escolha;
5.
Natureza pessoal e interpessoal da persuasão.

61. ATITUDE
J. McGuire considera cinco aspetos fundamentais
para o conceito de atitude:

1 – um estado mental e neural;

2 – de disponibilidade para responder;

3 – organizado;

4 – através da experiência;

5 – exercendo uma influência orientadora e ou
dinâmica sobre o comportamento .

62. ATITUDE E RESPONSABILIDADE NUM
CONTEXTO DE REESTRUTURAÇÃO

É, neste sentido, num contesto de
sustentabilidade, crítico:
1. Registo das operações
 2. Controlo dos custos
 3. otimização dos meios
 4. Assunção de responsabilidades a todos os
níveis, nomeadamente a nível intermédio (não
esperando pela decisão de cima ne se desculpando
nu lento processo centralizado de decisão
superior…)


63. APRENDIZAGEM

A aprendizagem está diretamente ligada à
persuasão, pois sem ela não haverá mudanças.

J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança
relativamente permanente no comportamento em
resultado de condições de prática.

Em termos práticos a aprendizagem é a forma como um
organismo muda as suas respostas aos estímulos no
meio ambiente.

A esta relação Pavlov chamou de reflexos
condicionados.

64. FATORES CONDICIONADORES DA
APRENDIZAGEM/PERSUASÃO
1.
Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de
aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na
declaração de opinião e mudança de estímulo;
2.
Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser
observado. Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo
facilitação social, ansiedade induzida;
3.
Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a
amplitude e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do
argumento, força do argumento, credibilidade da fonte, número de exposições
do argumento, vigor de participação de argumento e extensão da opinião.
4.
Potencial inibitório – conjunto de pressões contraditórias de
aprendizagem, como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por:
intervalo entre ensaios.

65. 4 - PODER

66. PODER

Entende-se por poder, a capacidade, ou competência, de
exercer influência, ou seja, de mudar os comportamentos e
atitudes dos indivíduos ou grupos sociais.

Luís Rosa, entende que o poder está ligado ao papel do ator
que o exerce e a autoridade traduz-se na aceitação por um
grupo de subordinação.

Neste contexto a responsabilização pelos processo por
parte de cada elemento da estrutura deve ser visto como a
sua própria afirmação de autoridade e autonomia dentro da
organização

67. 4.1 - FONTES DO PODER

68. FONTES DO PODER
1.
Perceção da possibilidade de substituição de
pessoas ou recursos;
2.
Capacidade de lidar com as incertezas do
ambiente;
3.
Controlo de recursos a nível interno
(custos, registos, processos).

69. 4.2 - TIPOS DE PODER

70. TIPOS DE PODER
1.
Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o
direito de o exercer, dentro de certos limites;
2.
Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece
ao detentor do poder possui alguma
competência, experiência, habilidades, informação ou capacidade que ele
próprio não possui;
3.
Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de
identificar, seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do
líder;
4.
Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para
recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de
tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções consideradas
de nível mais elevado;
5.
Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado

71. 4.3 - USO DO PODER

72. USO DO PODER
FORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER
1.
Uso injusto do poder – quando o uso é para
retirar a alguém o que é seu ou para o humilhar;
2.
Ausência do uso do poder – quando não se
satisfaz através dele o fim a que se destina;
3.
Uso inútil do poder – quando se atribui
condicionando com restrições impróprias ou
desnecessariamente limitativas da liberdade de
ação.

73. 5 - DELEGAÇÃO

74. DELEGAÇÃO

Designa-se por delegação a transferência total ou
parcial por um órgão ou indivíduo, detentor de
poder, de todo ou parte desse poder.

75. RAZÕES DA DELEGAÇÃO
1.
Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e
responsabilidades;
2.
Tomar as decisões mais rápidas;
3.
Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal;
4.
Reforçar o espírito de cooperação;
5.
Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas.
6.
Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em
novas áreas;
7.
Motivar a aprendizagem individual;
8.
Explorar talentos.

76. 
O princípio que rege a delegação é a confiança. A falta
de confiança dos delegantes para com os delegados
pode colocar em risco o funcionamento da organização.
Sendo que a capacidade de delegar é um atributo e
qualificação de qualquer gestor.

Myles L. Mace defende uma lista de espécies de maus
delegantes sob a designação de “delegatus
americanus”. Destacando – se as quatro primeiras:
1.
Revoluteador de papo branco – pássaro que depois
de delegar competência no seu subordinado, fica
pousado no seu ombro;

77. 2.
Grasnador salpicado – pássaro que delega, mas
que grasna sempre que o subordinado se afasta
do seu critério na forma de realizar o trabalho;
3.
Rapinante ladino – pássaro que depois de
delegar fica à espera de uma oportunidade para
se precipitar sobre o subordinado;
4.
Abutre fanfarão – pássaro que depois de
delegar espera pacientemente que o subordinado
cometa um erro importante para o espezinhar
com satisfação.

78. AVALIAÇÃO

Três tipos de AVALIAÇÃO:
À priori
 Concomitante
 À posterior

A capacidade de integrar os resultados da avaliação e a
capacidade de corrigir erros
 Envolvimento dos inspetores e assistentes e
aprendizagem com as experiencias dos outros
 Adpatação dos manuais de procedimentos
 Natureza da doutrina da Administração Pública e da
fiscalização.


79. AUDITIRIA E FISCALIZAÇÃO
Manual e melhores práticas que deve incluir a
avaliação do contexto, da oportunidade e dos
efeitos das decisoes.
 A função de auditoria ganha neste contexto a dupla
fução de fiscalização e exemplo para
aprendizagem


PROPONHO A ELABORAÇÃO DE UM MANUAL
DE BOAS PRÁTICAS DO IGAS PARA ALEM DO
MANUAL DE PROCEDIMENTOS
ADMINISTRATIVOS

80. – A MOTIVAÇÃO

81. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
ABRAHAM MASLOW
Necessidade
de auto
realização
Necessidade de
estima
Necessidades
secundárias
Necessidades
primárias
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas

82. – A LIDERANÇA. OS ESTILOS DE
LIDERANÇA.
1 - A LIDERANÇA E O PROCESSO DE
LIDERANÇA.

83. 
Na perspetiva do autor a liderança entende-se
como um processo de influência exercido por um
indivíduo(os) ou organização(ões) numa dada
atividade, circunstância e ou
situação, orientado, para, em conformidade com
um ou vários padrões de
desempenho, obter, através da comunicação
humana interpessoal, a realização de um ou vários
objetivos.

84. PROCESSO DE LIDERANÇA

1.
Segundo Chiavenato existem cinco processos de liderança:
Coação – forçando alguém, sob ameaça explícita, a fazer algo contra
a sua vontade;
2.
Pressão – forçando alguém, sob ameaça implícita, a fazer algo contra
a sua vontade;
3.
Persuasão – fazer prevalecer algo por consenso ou induzindo a
aceitação;
4.
Sugestão – propondo algo sem forçar a aceitação;
5.
Emulação – esperando que, por imitação ou sua própria iniciativa, o
destinatário assuma igualar e ou ultrapassar o líder, conforme o
patrão.

85. Para que haja liderança existem duas condições:
1.
A existência de um líder capaz de influenciar um
grupo de indivíduos;
2.
E a outra, a existência de desse mesmo grupo,
suscetível de influência pelo líder.

86. ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS AO EXERCÍCIO
DA LIDERANÇA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Possibilidade de realização de atividades;
Existência de objetivos a realizar;
Existência de ambiente, cultura, clima e ou envolventes
facilitadores da influência;
Existência de meios indispensáveis a realização dos
objetivos;
Existência de poder e autoridade legitimadoras da
capacidade de influência;
Capacidade de influência junto dos destinatários;
Recetividade dos destinatário, em função da perceção que
têm de poderem atingir eles próprios os seus objetivos
pessoais e satisfazer as suas necessidades;
Existência de padrões de comportamento e de realização
das atividades do líder, do destinatário ou grupo em que se
insere.

87. 
A principal caraterística do gestor é a capacidade
de motivar. Sendo assim, capaz de:
1.
Propor comportamentos que correspondam as
necessidades das pessoas;
2.
Verificando se o comportamento e as atitudes
propostas se ajustam às capacidades/aptidões
psicológicas e sociais;
3.
E procurar uma harmonia maioritária entre as
necessidades individuais e os objetivos de
gestão.

88. UM EXEMPLO PRÁTICO:
CORTE NOS SECRETARIADOS

E neste particular no atual quadro da administração
publica temos que reduzir custos, limitar estruturas
responsabilizarmo-nos pelos processos, prescindir
dos secretariados de processo e pessoais, usar
ferramentas tecnológicas, evitar a burocracia
(apesar de termos que admitir que o Estado tem
que ser sempre mais burocrático, até para ser mais
transparente e por causa do principio de
Legalidade, que domina o Direito Administrativo.

89. 
Quando um responsável e topo propõe um
determinado comportamento obtém respostas
diferentes em função das competências que
encontra.

Como por exemplo: (slide seguinte)

90. O gestor propõe
um
comportamento
Não encontra
competências
adequadas
Encontra
competências
adequadas
Inutiliza os
objetivos
Propõe e realiza
objetivos
Satisfaz só
necessidades de
gestão
Satisfaz
necessidades
individuais e de
gestão
Sucesso duvidoso
Sucesso
Frustração

91. FIM
Muito Obrigado e Parabéns pelo Aniversário
 Boa Tarde


25º Aniversário do IGAS
Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
 ISCAD – Instituto Superior de Ciencias de
Administração
 4 de Dezembro de 2013
