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para a nova economia, 2001, Association...
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SNOWDEN, Dave. Beyond Knowledge Management. Palestra Magna do KM Brasil 2007,
São Paulo, Novembro 2007.
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  1. 1. 1 Um modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento Organizacional Fernando Luiz Goldman (FURNAS) fernandogoldman@yahoo.com.br Resumo: O artigo tem como objetivo central propor para discussão um Modelo da Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) adequado a lidar com as dificuldades enfrentadas ao se buscar implantar processos de GC de forma sustentada, bem como as repercussões dessas dificuldades na Inovação e no Aprendizado Organizacional. O processo de GC, que deve permear toda organização, tem como característica central o fato de que são pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, que criam e desenvolvem novas capacidades de ação produtiva mais eficaz, as inovações. Assim, um modelo que permita o entendimento da forma como o processo de GC acontece em uma organização, evitará erros de conceituação quanto à relação entre esse processo e outros processos organizacionais, tais como, Educação Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Comunicação Eficaz, Sistemas de Informação, Análise de Resultados, Pesquisa &Desenvolvimento e outros. Em especial, o modelo procura mostrar como as inovações radicais permitem o Aprendizado Organizacional de segunda ordem necessário à adaptação aos cada vez mais competitivos e complexos ambientes de negócios, propiciando às organizações a desejada longevidade. Palavras chave: Gestão do Conhecimento – Aprendizado Organizacional – Inovação – Modelagem – Maturidade. 1. Introdução Qualquer modelo é de certa forma uma simplificação da realidade. Construímos modelos para melhor compreender sistemas com certo grau de complexidade, impossíveis ou não interessantes de serem reproduzidos, que estejam sendo desenvolvidos ou estudados. Os modelos ajudam a visualizar o sistema como ele é ou como gostaríamos que fosse. Eles permitem especificar a estrutura do sistema, proporcionando um guia para sua construção, ou prever seu comportamento em dadas condições. Enquanto a escolha de um modelo tem profunda influência sobre a maneira como um determinado problema será atacado e como uma solução será definida, ao mesmo tempo a situação-problema estudada irá determinar o nível de precisão adotado para escolher um dos diferentes possíveis modelos que um sistema pode ter simultaneamente. Assim, nenhum modelo único é suficiente para descrever todos os comportamentos do sistema, pois um modelo completo, capaz de responder com total precisão a todas as possíveis simulações não seria nada mais nada menos que uma reprodução perfeita do sistema estudado, não tendo assim, em geral, qualquer utilidade prática. Por isso, qualquer sistema não-trivial será mais bem investigado por meio de um conjunto de modelos quase independentes. O modelo organizacional aqui apresentado pode ser útil para organizações que precisam entender as relações do processo de Gestão do Conhecimento com outros processos corporativos, seu papel como elemento viabilizador do Aprendizado Organizacional e a
  2. 2. 2 importância deste para a longevidade da organização. 2. Contextualização Já não é mais nenhuma novidade que os ambientes de negócios estão cada vez mais complexos. Que a globalização, as Tecnologias da Informação e das Comunicações (TIC), as redes sociais, a competição acirrada e a grande quantidade de informações acarretam ciclos de vida dos produtos, serviços e processos cada vez menores. Por isso, a inovação é tida como elemento-chave para a sobrevivência das organizações (Goldman, 2008). Este artigo, além do objetivo central de propor e analisar um modelo estruturado da Dinâmica da GC tem como objetivos específicos contribuir para a percepção da importância para a inovação de se distinguir Aprendizado Organizacional de Primeira e de Segunda Ordem e esclarecer conceitos e idéias sobre como a Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) vem se firmando como caminho que viabiliza a Inovação e o Aprendizado Organizacional. 3. Conceitos necessários à compreensão do modelo A atual ênfase em entender os diferentes aspectos do AO está diretamente relacionada ao conceito “popularizado” na década de 1990, de que “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”(Arie De Geus apud SENGE,1990, p. 12). Com cada vez maior importância na competitiva e instável sociedade em que vivemos, o Aprendizado Organizacional é, a princípio, uma metáfora – dado que aprender seria prerrogativa de seres vivos. Importante é compreender que o aprendizado de uma organização realiza-se por intermédio de interações em três níveis: Individual, em Grupo e Organizacional. O aprendizado só evolui para o nível organizacional quando o desempenho da organização é fortemente determinado pela estrutura de relacionamento entre seus diversos grupos (Kirn, 1995 apud Moresi, 2001, p. 39). Importante também é se diferenciar Aprendizado “da” Organização de “na” Organização. Em geral, há uma perigosa tendência de simplificação ao se pensar em aprendizado como um processo pelo qual apenas indivíduos adquirem novos conhecimentos e percepções, modificando dessa forma seu comportamento e suas ações. Talvez resida aí a tendência errônea, porém muito difundida, de se acreditar que a Educação Corporativa se confunda com o Aprendizado Organizacional, suprindo todas as suas necessidades. O aprendizado em grupo e o organizacional implicam também em novas percepções e comportamentos modificados, mas diferem do aprendizado individual em vários aspectos. Há uma armadilha presente na palavra aprendizado, pois esta perdeu o seu significado primordial, passando a significar, de modo freqüente, mas impróprio, treinamento ou aquisição de informações, o que automaticamente lhe confere uma dimensão individual. É comum também se observar a interpretação do Aprendizado Organizacional como sendo uma espécie de somatório do aprendizado de todos os que compõem a organização. Nada mais distante da realidade. O conhecimento, no âmbito desse artigo, é definido como “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz” (GOLDMAN e CASTRO, 2007, p. 4). Trata-se de uma construção pessoal e intangível, devendo sempre ser diferenciado da informação, por mais sofisticada que ela seja. Já o aprendizado em grupo, segundo Senge (1990), é uma disciplina de interação.
  3. 3. 3 Através de técnicas como o diálogo e a discussão habilmente conduzida, times transformam seus pensamentos coletivos, aprendendo a mobilizar as suas energias e capacidades de formas maiores do que a soma dos conhecimentos individuais dos seus integrantes. O Aprendizado Organizacional refere-se à capacidade de uma organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e, principalmente, de grupos modificando seu comportamento, seja reagindo aos estímulos percebidos, seja identificando oportunidades ainda não exploradas por outros agentes de seu ambiente de negócios. Ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. O aprendizado é construído com base na memória organizacional e também na memória dos indivíduos, mas contar com indivíduos significa arriscar-se a perder lições e experiências importantes, pois pessoas se aposentam, adoecem, falecem ou simplesmente migram de um emprego para outro (MORESI, 2001, p.39). Argyris e Schön (1978), numa discussão clássica, introduziram os conceitos de aprendizado de primeira ordem (single-loop) e de segunda ordem (dooble-loop) e descreveram o comportamento organizacional como sendo governado pela teoria de ação, que pode ser dividida em teoria proclamada e teoria aplicada. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 52), reconheceram que assim como os indivíduos, as organizações precisam sempre confrontar novos aspectos de suas circunstâncias. No entanto, para eles as teorias da maioria dos autores sobre Aprendizado Organizacional, até então, estava presa a um conceito behaviorista1 e os criticaram por ainda utilizarem a metáfora do aprendizado individual. Consideraram também haver um consenso entre os autores do Aprendizado Organizacional de que este seria um processo de mudança adaptativo influenciado pela experiência passada, concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional. Entendiam que assim não há criação de conhecimento organizacional. Em termos mais atuais, poderia se dizer que não há inovação radical. Para Nonaka & Takeuchi (1995) o desenvolvimento da teoria do Aprendizado Organizacional de Argyris e Schön pressupõe implícita ou explicitamente que alguém de dentro ou de fora da organização saberia qual o momento e o método certo para colocar em prática o aprendizado Double-loop. Para eles há aí uma visão tipicamente cartesiana por trás desse pressuposto. 4. A Teoria da Complexidade Fornece os meios de compreender a dinâmica e os processos de mudança encontrados em sistemas complexos, como as organizações, nas quais componentes e interações estão em constante mudança, nunca se podendo estabelecê-los em definitivo. O controle rigoroso de todos os aspectos em uma organização torna-se cada vez mais impraticável. Os recursos disponibilizados pelas TIC, em especial e-mails, Internet, telefone celular, resultaram em uma explosão global de conectividade, impossibilitando saber os resultados de todas as interações e combinações possíveis. Cada vez mais os limites de uma gestão empresarial clássica tornam-se evidentes. Há um esforço crescente em trazer os resultados das pesquisas sobre sistemas
  4. 4. 4 complexos para a economia e para o universo das organizações. Esse esforço tem se refletido no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, as descobertas desta nova ciência podem orientar a tomada de decisões nas organizações. Por exemplo, o Aprendizado Organizacional de Segunda Ordem vem sendo chamado por alguns autores de Aprendizado Complexo.(Morin apud Goldman,2008,p.67) Aqui é importante compreender que embora toda organização seja um sistema complexo, apenas aquelas modeladas adequadamente apresentam características de Sistemas Complexos Adaptativos (SCA). 5. Importância da GC Gerenciar os processos relativos ao Capital Intelectual, focando, criando, identificando, recuperando, compartilhando, utilizando, absorvendo, preservando e disseminando o conhecimento o mais eficientemente possível, deixou de ser um diferencial para tornar-se um fator essencial para a competitividade. A GC abrange, vista como um processo organizacional, diversos pontos de vista e, embora não devesse, muitas vezes ainda se limita à explicitação e à disseminação das melhores práticas, lições aprendidas e experiências, deixando de focar os aspectos mais instigantes da construção do conhecimento organizacional. A primeira geração da GC se caracterizou como o período antes de 1995. A palavra “conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre, sendo entendida como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. A segunda geração da GC começa em 1995, com a primeira edição em inglês do livro de Nonaka e Takeuchi e pela primeira vez, na linguagem do mundo dos negócios, são utilizadas as palavras “tácito” e “explícito”, que Polanyi já tinha explorado na metodologia científica nos anos 1950. Hoje há um reconhecimento crescente de que muito conhecimento tácito não pode ou não deve ser explicitado. Com a chegada do terceiro milênio, uma nova abordagem emergiu, na qual o conhecimento é visto não mais como uma “coisa” que possa ser identificada e catalogada, já que é uma construção individual e intangível. Busca-se a gestão de um ambiente propício aos processos do conhecimento. Há aqui uma interessante analogia da mudança da ênfase da organização como uma máquina, com o gerente ocupando o papel de mecânico, para a organização como uma ecologia complexa, em que o gerente é um jardineiro, capaz de dirigir e influenciar, mas não de controlar inteiramente, a evolução de seu ambiente. Snowden(2007) definiu três heurísticas:“O Conhecimento é sempre apenas voluntário, nunca forçado”;“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando precisamos de sabê-lo”e “Nós sempre sabemos mais do que podemos dizer, e sempre dizemos mais do que podemos escrever”. Esta última é um dos princípios operacionais básicos da atual GC, lamentavelmente não compreendidos inteiramente na segunda geração. O processo de explicitar o conhecimento envolve alguma perda inevitável de conteúdo, e freqüentemente envolve uma perda maciça do contexto. Uma vez que se reconheceu isto, pôde-se começar a repensar a natureza da GC. A separação em Contexto, Narrativa e Conteúdo, utilizada atualmente em GC, a torna cada vez mais eficaz. Assim, após um período de ênfase equivocada nas ferramentas das TIC, a GC vem se firmando como condutora de ações de incentivo à criatividade, invenção e inovação, visando
  5. 5. 5 à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. Ou seja, a criação do conhecimento organizacional, elemento viabilizador do Aprendizado Organizacional de Segunda Ordem. 6. Outros modelos sobre GC, Inovação e Aprendizado Organizacional O referencial (framework) proposto por Argyris e Schön (1978) sobre Aprendizado Organizacional tem se mostrado muito robusto e é uma das bases do modelo aqui analisado. Buscando lidar com o conhecimento como fator de produção, diversos pesquisadores têm proposto modelos capazes de possibilitar um melhor entendimento das relações entre diversos construtos associados ao conhecimento no âmbito organizacional e as diferentes dimensões da prática gerencial. Destacam-se entre os brasileiros Cavalcanti e Gomes (2001), Rossato (2002), Pereira (2002), Terra (2005), Ritto (2005) e Queiroz (2007). A GC e a Gestão da Inovação trazem conceitos, desenvolvidos, principalmente após 1995, sobre os meios como as organizações criam novos produtos, novos métodos e novas formas organizacionais e como criam o novo conhecimento que possibilita tais criações e complementam a base do modelo aqui analisado. Em outro tipo de abordagem, diversos pensadores de negócios vêm modelando as organizações como organismos vivos, mostrando que para ambientes de complexidade crescente e grande competitividade, uma visão linear (mecanicista) dos negócios - e baseada na linha de produção da era industrial - é nos dias de hoje uma perspectiva de processo limitada e completamente inadequada para compreender e se adaptar. Assim, hoje se procura modelar organizações como SCA onde indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, atuando em redes, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Se por um lado, a Teoria da Complexidade diz não ser possível controlar sistemas complexos de cima, por outro lado, ela mostra como a mais interessante característica dos SCA, a capacidade de auto-organização, pode ajudar a encontrar melhores soluções. 7. O Modelo Proposto A figura 1, na página seguinte, apresenta o Modelo Estruturado de Gestão do Conhecimento Organizacional proposto nesse artigo. O modelo é apresentado na forma de diagrama de blocos, o que permite uma análise mais simples de seus diversos componentes, sendo especialmente útil para aqueles que desejam uma melhor compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento Organizacional, sua importância para o Capital Intelectual e como implantar este importante processo nas empresas.
  6. 6. 6 Figura 1 - Modelo da Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional. Fonte: Elaboração Própria (2008). Serão a seguir comentados os principais componentes do modelo proposto: 6.1 Rotinas As respostas aos problemas mais freqüentes de uma organização não são necessariamente as ótimas, visto serem fruto de conhecimentos tácitos de pessoas que podem não ser maximizadores perfeitos, em função de suas limitações cognitivas. De acordo com Corazza e Fracalanza (2004, p.129) “estando na base dos comportamentos dos agentes, e em particular das organizações, a noção de rotina é central em toda representação neo- schumpeteriana”. A organização necessita de rotinas quer adote o velho modelo de gestão por funções especializadas, concentradas em departamentos, quer adote a gestão por processos. Assim, uma rotina é uma estrutura de comportamento regular e previsível que compõe um ou mais processos e conduz a esquemas caracterizados basicamente pela repetição. Porém, se é admitida a experimentação, grupos que adotam a inovação contínua fazem com que as tarefas sejam executadas de maneira progressivamente melhor e mais rápida. A repetição e a experimentação são base de aprendizado, por meio da qual são construídos os comportamentos. As rotinas constituem a memória organizacional, construída com base em conhecimentos e experiências passados, possibilitando armazenar informações e uma primeira interpretação de sinais vindos de fora da organização. Assim, quando companhias resolvem o mesmo problema repetidamente, elas Rotinas Estruturas de Conhecimento Organizacional Single loop Double loop Copyright © 2008 Biblioteca Nacional Resultados Plano Diretor de Gestão do Conhecimento (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis) FeedbackInovação contínua Distúrbios Variáveis Externas Inteligência Competitiva Variáveis Internas Modelo de Avaliação de Maturidade em GC •Ações de GC •Orientações •Políticas de GC Inovação radical Processo de Gestão do Conhecimento Inovação e Empreendedorismo Organizacionais Sistemas de Gestão de Informações Outros processos Corp. Educação Corp. Identidade Organiza- cional Ambiente de negócios Reflexão de 1ª ordem Reflexão de 2ª ordem Análise dos Resultados pelos Stakeholders
  7. 7. 7 desenvolvem rotinas formais e informais, de modo que possam dar conta da tarefa cada vez que a mesma surgir, minimizando o risco de falha. Se elas não desenvolvessem e usassem rotinas e processos para dar conta de tarefas recorrentes, elas estariam perdendo tempo reinventando as soluções. (Christensen et al, 2004, p.34) 6.2 Estruturas de Conhecimento Organizacional Infelizmente, a maioria das organizações atuais ainda está mal estruturada para lidar com o conhecimento como um fator econômico de produção, supondo ser suficiente ele residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes. Isto faz com que ainda muitas organizações sejam alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando como burocracias hierárquicas, o que simplesmente não funciona quando o conhecimento é a fonte principal ou um importante ativo na criação de valor, como deve ser nas organizações de hoje. As organizações atuam com base nas estruturas de conhecimento dominantes, que segundo Argyris e Schön (1978) correspondem à teoria aplicada ou em uso e encontram-se implícitas em objetivos, políticas, normas, estruturas formais e informais, padrões de atividades ou comportamentos, instrumentos, regras e procedimentos e, através das rotinas, colocam em prática seus programas, projetos ou planos. 6.3 Identidade Organizacional Empresas longevas se caracterizam, entre outros aspectos, por serem coesas e com forte senso de identidade. A identidade reflete um padrão de interações entre os constituintes de uma organização, que envolve valores. Esta capacidade de agir de modo coerente é tida como a principal propriedade que caracteriza a emergência de “comportamento complexo”. A identidade se mostra fundamental às organizações que passam por constantes processos de mudança, buscando se adaptar. 6.4 Aprendizado Single-loop O aprendizado de primeira ordem (single-loop) ocorre quando a organização encontra um distúrbio que pode ser resolvido usando suas estruturas de conhecimento atuais. No aprendizado de primeira ordem, a organização se defronta com um desvio e busca sua solução modificando suas rotinas. Isto pode incluir os sistemas de informação, a memória organizacional e os valores declarados. A Estrutura de Conhecimentos da organização, em geral, não é questionada, enquanto se mostrar adequada aos distúrbios encontrados. 6.5 Aprendizado Double-loop O aprendizado de segunda ordem (dooble-loop) ocorre quando a correção do erro requer a modificação das estruturas de conhecimento dominantes, além de reestruturação de estratégias e pressupostos associados às normas organizacionais. Requer ações em que a organização procura corrigir seus desvios mediante processo de questionamento mais profundo. Um Aprendizado de Segunda Ordem resulta em uma mudança da organização e a sua estrutura de conhecimentos. Significa que a organização procura não a inovação contínua e incremental, mas a criação de novo Conhecimento Organizacional. 6.6 Sistemas de Gestão da Informação Em princípio, podem ser englobados nesse importante componente do modelo proposto as ações que ficam restritas a uma mera solução de problemas, onde o foco situa-se mais na identificação e correção dos erros do que em um questionamento mais profundo das
  8. 8. 8 razões ocultas por detrás dos fatos. Muitos dos chamados “Sistemas de GC” são na verdade “Sistemas de Gestão da Informação”, capazes de atender apenas aos requisitos de um Aprendizado de Primeira Ordem. Porém não se pode deixar de notar que fazer a Gestão das Informações que a organização tem de si própria, de sua gestão, de seus processos e de seu ambiente de negócios é fator básico para sua evolução. Assim, no modelo analisado, os Sistemas de Gestão da Informação estão colocados de forma bem clara como elemento exterior ao processo de GC, embora haja forte interação entre estes processos e a GC. Seu foco é no desenvolvimento de sistemas para acesso e gestão de grandes volumes de conteúdos e nas soluções da Tecnologia da Informação não se limitando, de forma alguma, às ferramentas tecnológicas. 6.7 Todos os Processos Corporativos Organizações devem colocar elevada importância em comunicação e fluxo contínuos de informações, permitindo relacionamentos e o trabalho cooperativo entre pessoas e equipes. Outros aspectos administrativos da organização, como por exemplo, a Gestão por Competência e as políticas de cargos, carreira e remuneração podem impactar, positiva ou negativamente, o processo de GC. A Gestão da Qualidade Total, por exemplo, que em geral produz, um aprendizado single-loop, suficiente apenas para solucionar os problemas mais tangíveis. Embora se observe forte interação ente todos os processos corporativos e o de GC, apesar disso, esses outros processos não podem ser confundidos, de forma alguma, com GC. 6.8 Educação Corporativa Segundo Goldman e Castro (2007, p. 11) muitas vezes, surgem confusões conceituais entre o que é GC, Aprendizado Organizacional e Educação Corporativa. Essa, além de seu tradicional papel de complementar a formação dos profissionais da organização e propiciar seu desenvolvimento, pode e deve desempenhar, como coadjuvante do processo de GC, papel estratégico ao fornecer importante parcela dos meios para o desenvolvimento da Inteligência adequada à organização alcançar a capacidade de adaptação necessária. Por outro lado, mesmo ações mais modernas de Educação Corporativa, tais como Universidades Corporativas e Ensino a Distância, seja e-learning ou não, têm falhado ao não conseguir lidar adequadamente com o conhecimento tácito. 6.9 Plano Diretor de Gestão do Conhecimento (PDGC) Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento periodicamente atualizado, que deve ser de plena divulgação a todos que trabalham na organização, procurando se deixar claro que seu foco são ativos intangíveis, não devendo por isso ser comparado com normas e procedimentos já existentes. Deve estar focado na ativação do fluxo do conhecimento em relações pessoa-pessoa e grupo-grupo, buscando a sensibilização, mapeamento de conhecimentos, criação de redes sociais, a identificação dos conhecimentos críticos etc. O PDGC, em especial, e o modelo proposto como um todo, consideram a necessidade da criação e da manutenção de uma linguagem organizacional relativa à GC. A criação dessa linguagem é dinâmica e o seu uso efetivo pode beneficiar a efetiva aplicação da GC de forma sustentada. O PDGC embora se constitua em um documento explícito da organização, deve elencar e explicar os conceitos, métodos e técnicas de Gestão do Conhecimento, tanto culturais, quanto tecnológicas, que a organização considera pertinentes, devendo fornecer os
  9. 9. 9 meios para que os grupos estabeleçam quais são seus conhecimentos estratégicos e críticos, definindo estratégias de como lidar com eles adequadamente. Embora expresso e amplamente divulgado através de um documento, não pode jamais deixar de ser visto como um processo. É um produto tangível e nele são definidas: Ações, Orientações e Políticas de GC. No âmbito da organização, define ainda a realização de eventos internos sobre GC e a participação em eventos externos/ grupos iterativos de GC, bem como as parcerias, participação ou associação a organizações nacionais ou internacionais destinadas ao estudo e difusão de conceitos, métodos e ferramentas da GC. 6.10 Inteligência Competitiva Segundo Cavalcanti e Gomes (2001, p.5) é um processo sistemático de coleta de informações dos ambientes de negócios. Deve ser um processo ético, para preservar a imagem da empresa entre as concorrentes e os clientes, possibilitando uma definição muito clara da sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado. Aqueles autores estabelecem ainda que embora a definição da visão estratégica possa ser feita através de técnicas tradicionais de planejamento, a análise do posicionamento da organização no mercado, que significa conhecer em profundidade o ambiente em que ela está inserida tem um ganho elevado quando são utilizadas modernas ferramentas tecnológicas. Esse componente do modelo é diretamente responsável por GC não se resumir, de forma alguma, a um processo estímulo-resposta, sendo capaz de desenvolver conhecimento como parte do aprendizado. 6.11 Inovação e Empreendedorismo Organizacionais São os elementos que junto com o Conhecimento compõe a chamada Inteligência Empresarial (Cavalcanti e Gomes, 2001). 6.12 Modelo de Avaliação de Maturidade em GC Diversos têm sido os métodos propostos para avaliar o grau de maturidade em que uma organização se encontra no que diz respeito à Gestão do Conhecimento. Usualmente são métodos qualitativos e procuram contemplar uma série de dimensões do conhecimento, tais como cultura, liderança, processos do conhecimento, alinhamento com os objetivos estratégicos da organização etc. 6.13 Inovação radical Hoje não basta às organizações apenas melhorarem continuamente, é preciso diferenciação, o que torna a inovação radical, mais do que uma opção, uma necessidade. Denning (2006, p.231) diz que o próprio fato de nenhuma das tantas teorias atuais sobre inovação oferecer qualquer pista de como alcançá-la sugere que se está buscando a solução no lugar errado. 6.14 Variáveis Internas Organizações têm comportamentos e características tais como “personalidade” e “cultura organizacional”, que emergem dos comportamentos individuais, mas tomam “vida própria” e persistem mesmo quando as pessoas vêm e vão. As pessoas dão forma à organização e a organização dá forma às pessoas.
  10. 10. 10 6.15 Feedback Na Dinâmica de Sistemas, os ciberneticistas foram responsáveis pela criação de importantes idéias e conceitos sobre o funcionamento dos sistemas em geral, rompendo com o princípio da causalidade linear. Introduziram a idéia de causalidade circular como sendo o padrão lógico subjacente ao conceito de feedback (realimentação). Feedback significa o transporte de informações presentes no resultado de qualquer processo, ou atividade, que retorna até a origem deste processo, gerando o mecanismo de auto-regulação dos sistemas. Também no pensamento complexo a idéia de feedback é central.(Goldman,2008, p. 102) 7. Descrição do modelo O modelo pode ser explicado a partir da idéia de que as organizações atuam com base nas estruturas de conhecimento dominantes, que são ditadas por sua identidade organizacional, na tentativa de colocar em prática seus programas, projetos ou planos (ou seja, seus artefatos epistemológicos) através da execução de suas rotinas. A partir dessa atuação são alcançados resultados e estes devem ser analisados em profundidade pelos stakeholders, quantitativamente e qualitativamente, de forma sistemática devendo os desvios observados em relação aos esperados serem comunicados de forma o mais eficaz possível a toda organização. Esses desvios e os inputs da IC constituem os feedbacks adequados, capazes de detectar erros na forma de agir, indicar como corrigi-los, e contribuir para melhorar a eficiência e a eficácia organizacionais. Dois tipos de aprendizado podem ser gerados em função dessa prática: o de primeira ordem, single-loop, que acarreta mudanças na forma de agir, mantendo-se a estrutura de conhecimento dominante, ou o de segunda ordem, double-loop, que implica mudanças fundamentais na estrutura de conhecimento da organização. A prática da análise dos resultados se utilizada sistematicamente e de forma adequada, caracteriza um processo sustentado de GC, que corresponde à capacidade de aprender a aprender. A Inteligência Competitiva complementa o modelo através da coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos concorrentes, das tendências gerais dos ambientes de negócios, bem como da participação em Redes de Valor formadas pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo de viabilizar a criação de conhecimento organizacional a partir de informações e dados oriundos não apenas da análise dos próprios resultados. Finalmente, o processo de GC, como qualquer outro, deve ser eficazmente avaliado nos diversos grupos da organização,garantindo a realimentação do PDGC. 8. Considerações Finais Um modelo pode contribuir de maneira decisiva para a aplicação de um processo de GC de forma sustentada, além de propiciar à organização o Aprendizado Organizacional, que contribuirá para a longevidade da organização, através da renovação continuada do conhecimento, da criação de centros de excelência, da atração e retenção de talentos, criação de redes de valor e uma série de propostas de mudanças que permitirão ter o conhecimento como efetivo fator de produção. Referências ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational Learning. A Theory of Action Perspective. Addison Wesley, 1978.
  11. 11. 11 CAVALCANTI, M.; GOMES, E. Inteligência Organizacional: Um novo modelo de gestão para a nova economia, 2001, Association Congress Toronto – Canadá – 2001. Disponível em: <http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/>. Acesso em: 28/04/2007. CORAZZA, R. I.; FRACALANZA, P. S. Caminhos do pensamento neo-schumpeteriano: para além das analogias biológicas. Nova Economia, v. 14, n. 2, Maio-Agosto 2004. CHRISTENSEN, C. M., ANTHONY S. D., ROTH E. A. Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004 DENNING, S. O poder das narrativas nas organizações. Tradução Ricardo Bastos Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier. Petrobras, Rio de Janeiro, 2006. GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de segunda ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008. GOLDMAN Fernando L.; CASTRO, Nivalde J. de. Considerações analíticas das relações entre gestão do conhecimento, inovações tecnológicas e organizacionais. Artigo apresentado ao IV SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA – SEGET, Resende, outubro de 2007. GOLDMAN, Fernando L.; QUELHAS, Osvaldo. Desenvolvimento de Inteligência Empresarial Voltada para o Segmento de Transmissão de Energia Elétrica In: SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA, RIO DE JANEIRO: Furnas, 14-17 out 2007. MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf. , Brasília, v. 30, n. 2, 2001 . Disponível em: http://www.scielo.br/ Acesso em: 08 Fevereiro 2008. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PEREIRA, Heitor J. Proposição de um Modelo de Gestão para Organizações Baseadas no Conhecimento. FIA-USP, XXII Simpósio de Gestão da Inovação. Salvador, Nov 2002. QUEIROZ Jairo Gomes. Gestão do Conhecimento no ONS - Plano Diretor e sua implantação In:: II Seminário Internacional: Reestruturação e Regulação do Setor de Energia Elétrica e Gás Natural Rio de Janeiro: GESEL/UFRJ, 13-14 set 2007; RITTO, Antonio Carlos de Azevedo. Organizações Caórdicas: modelagem de organizações inovadoras. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2005. 348 p. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização de Aprendizagem. Trad. Regina Amarante. São Paulo: Best Seller, 1990.
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