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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA
Portal Educação
CURSO DE
PEDAGOGIA EMPRESARIAL
Aluno:
EaD - Educação a Distância Portal Educação

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CURSO DE
PEDAGOGIA EMPRESARIAL
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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SUMÁRIO
1 O PEDAGOGO EMPRESARIAL E O FOCO DO SEU TRABALHO
1.1 PEDAGOGIA EMPRESARIAL – CONCEITO
1.2 ADMINISTRAÇÃO DE RH: CENÁRIO ATUAL
1.3 A ATIVIDADE DE TRABALHO
1.4 SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1.5 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
2 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1 O PEDAGOGO EMPRESARIAL E O FOCO DO SEU TRABALHO
“Se você acha a educação cara,
experimente a ignorância.”
(Derek Bok, Reitor de Harvard – 1971/1991)
1.1 PEDAGOGIA EMPRESARIAL – CONCEITO
No mercado de trabalho de antigamente o desenvolvimento profissional não
era muito valorizado, as empresas contentavam-se em suprir suas necessidades
mais específicas, e a valorização da mão de obra girava em torno da capacidade da
realização de tarefas instituídas e da repetição a contento das mesmas, procurando,
sem muita pressa ou intensidade, conseguir um arremedo de perfeição no produto
final.
A repetição e a mecanização das tarefas distinguiam o mercado de trabalho
manual do intelectual que, por sua vez, não requisitava profissionais com um índice
tão alto de capacitação como hoje em dia. A capacitação mais ampla era voltada
para os níveis mais restritos da empresa, na tentativa de preparar o chefe para ser
chefe numa constante que permitisse garantir os processos gerenciais da alta
administração da empresa.
Fonte: Acervo do Portal educação

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Não era preocupante para o empregador o nível do conhecimento de seus
funcionários, e nem o interessava aqueles que pensassem em crescer com a
empresa, num processo de colaboração empresa-funcionário.
Mas os tempos mudaram, e, segundo HOLTZ (2006, p.16), “os melhores
chefes conseguem resultados brilhantes porque são líderes educadores”. Hoje em
dia a diferença está na perda da noção antiquada de ‘continuidade’ – ato de pensar
ser eterno e insubstituível dentro de uma empresa. Hoje não podemos mais pensar
ou garantir um emprego ideal para a vida inteira. Há a necessidade mais urgente de
‘se manter empregado’, pois a rotatividade na aquisição e dispensa de funcionários
em uma empresa passou a ser a garantia da procura da perfeição, da satisfação da
empresa para com o empregado.
Então o funcionário perfeito não existe mais? Digamos que a questão não é
mais a existência ou não do ‘funcionário padrão’, mas a garantia de possuir uma
pessoa que se adapte aos momentos e mudanças da empresa, alguém capaz de
colaborar e de estar sempre empenhado em crescer juntamente com a empresa,
garantindo não só o sucesso pessoal, mas também o crescimento do negócio.
A empresa são as pessoas, that’s all. A empresa que possui pessoas
capazes com habilidades e atitudes empreendedoras e inovadoras começa não só a
pensar, mas a agir na busca da superação dos obstáculos do mercado,
desenvolvendo a capacidade e a habilidade em detectar e solucionar os desafios
que se lhe apresentam mais imediatamente e de forma mais contundente. Assim
como crescem as experiências decorrentes desse tipo de atitudes empreendedoras,
também tende a crescer juntamente a economia e a qualidade dos serviços.
Ratificando esse conceito de personificação de uma empresa, citamos a escritora
Marisa Eboli (2004), que fala em qualidade na empresa e diz que "são os aspectos
relativos ao comportamento e às atitudes que estão imprimindo as características
diferenciadoras de estilo e qualidade de gestão".
E é a educação a mola mestra de todo esse processo. HOLTZ (2006) coloca
a Educação como um conjunto de ações que as pessoas realizam, com interesses
pessoais e coletivos, no sentindo de utilizar suas potencialidades físicas e
psicológicas. É essa educação que irá preparar a pessoa para o mercado de

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trabalho. Sendo assim, o nível cultural dos funcionários de uma empresa é fator
condicionante para o acesso a essa capacidade de atualização e adequação.
A educação empresarial ganhou força a partir da informática e dos
processos de inovação dessa ‘Idade Mídia’ e, apesar de sempre ter existido dentro
da empresa por meio dos investimentos e incentivos dos governos ao
desenvolvimento pessoal do trabalhador brasileiro, nunca foi tão valorizada e
impulsionada como agora. O que causou essa aceleração foi a globalização ocorrida
a partir da década de 90, que imprimiu uma nova característica na educação
empresarial: a competitividade.
Nessa fase de desenvolvimento competitivo, impõe-se ao líder, chefe,
empresário, um novo padrão de relacionamento
com seus subordinados, fator chave e
condicionante para que a aceitação da nova fase
inovadora e empreendedora seja não só
reconhecida, mas procurada por todos da
empresa, indistintamente.
Fonte: Acervo do Portal educação.
Uma das figuras muito importantes nessa nova ‘cara’ que se dá à educação
empresarial neste início de século é o pedagogo. O Pedagogo é conhecido como um
especialista na arte de educar. Mas sua atuação atualmente se estende às várias
áreas ligadas à educação e ao comportamento humano. Com isso sua atuação se
estende às empresas, desenvolvendo processos de aprendizagem dentro delas
(HOLTZ, 2006).
[...] tanto a empresa como a Pedagogia agem em direção à realização de
ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanças no
comportamento das pessoas. Esse processo de mudança provocada, no
comportamento das pessoas em direção a um objetivo, chama-se
aprendizagem. E aprendizagem é a especialidade da Pedagogia e do
Pedagogo. (HOLTZ, 2006, p. 06)
O pedagogo empresarial tem a função de encontrar soluções para os
problemas educacionais das empresas, otimizando a produtividade e conduzindo
atividades que alcancem o objetivo de cada empresa. Ele também promove o bom
relacionamento humano entre a equipe, proporcionando a todos um ambiente
agradável e estimulador (HOLTZ, 2006).

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Porém, não depende somente de querer, a lista de necessidades básicas
para que se procedam mudanças significativas dentro de uma empresa também
elenca fatores como a ética profissional, a qualidade na gestão, a responsabilidade
social, a inovação sem prejuízo e os compromissos com o RH. A competitividade,
desse modo, garantir-se-á por meio de uma série de processos educativos que
devem se comprometer em ensinar a crescer, e é o que estaremos chamando a
partir de agora de PEDAGOGIA EMPRESARIAL.
Assista ao vídeo “Pedagogia na Empresa”, proposto abaixo e conclua a
importância da função pedagógica.
1.2 ADMINISTRAÇÃO DE RH: CENÁRIO ATUAL
Para Chiavenato (1999), é no
setor de Recursos Humanos (RH) de uma
empresa que encontramos diferentes
maneiras de lidar com os membros da
organização e, consequentemente,
oportunizar diferentes formas de atingir os
objetivos organizacionais.
Fonte: Acervo do Portal educação.
Essas políticas dos RH variam conforme a empresa, segundo os fatores:
- localização geográfica;
- cultura organizacional e racionalidade;.
- antecedentes históricos da organização;
- as políticas e restrições governamentais;
http://www.youtube.com/watch?v=y0d49GeVhGo&fe
ature=related
Reflita

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- o contexto ambiental (fatores econômicos, político-sociais, culturais e
tecnológicos;
- as relações com os sindicatos.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) e seu conceito surgiram no
início da década de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, esse conceito só foi
reconhecido anos depois pelas organizações da época. Por isso mesmo, na década
de 90, poucas empresas tinham conhecimento desse setor (Lacombe; Tonelli,
2001).
São quatro as áreas-chaves para a determinação de políticas de RH: grau
de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento,
utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de
trabalho (organização do trabalho). (Lacombe; Tonelli, 2001, p. 02).
A administração dos RH, segundo Chiavenato (1999), se constitui das
seguintes características, as quais ele nomeou de subsistemas:
 PROVISÃO: em que se encontram o planejamento de RH, as
pesquisas de mercado de mão de obra, recrutamento e seleção de pessoal.
 APLICAÇÃO: neste subsistema estão a análise e descrição de cargos,
a integração ou indução, as avaliações de mérito ou do desempenho, e a
movimentação de pessoal.
 MANUTENÇÃO: neste estão a remuneração, os planos de benefícios
sociais, higiene e segurança do trabalho, os registros, o controle de pessoal e as
relações trabalhistas.
 DESENVOLVIMENTO: este setor de grande importância é responsável
pelo treinamento e os planos de desenvolvimento de pessoal.
 MONITORAÇÃO de recursos humanos: que inclui o banco de dados,
os sistemas de informações de RH e sua auditoria.
Lacombe e Tonelli (2001) afirmam que os subsistemas estão ligados ao tipo
de contrato que a empresa oferece ao empregado. É desse modo que se analisa
como a empresa desenvolve seu sistema por meio de recompensas do desempenho
ou com o comprometimento da qualidade do trabalho. Outro fator importante é o
grau de participação dos empregados e a forma de recrutamento que a empresa
realiza (interno ou externo).

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FONTE: Lacombe e Tonelli (2001).
Durante a década de 80 surgiram várias pesquisas fomentando o ARH, mas
sua aplicabilidade no Brasil só começou a surtir efeito na década de 90, por isso os
autores afirmam que o Brasil se estabeleceu com atrasos ao instituir o RH. Segundo
pesquisas na década de 90, o país passou por transformações profundas
economicamente, o que afetou a competitividade no cenário nacional. (Lacombe;
Tonelli, 2001).
Lacombe e Tonelli (2001) realizaram vários estudos com o objetivo de
comparar resultados de uma pesquisa realizada junto a 100 empresas de São
Paulo, bem como as ideias de 14 especialistas (acadêmicos e consultores), de
diferentes regiões do país. Foi comparada a definição sobre as funções da área de
recursos humanos, verificando se ainda há grande distância entre o discurso e a
prática. As empresas pesquisadas foram classificadas em três grandes grupos:
(1) aquelas que ainda mantêm uma abordagem mais operacional;
(2) aquelas que já adotam uma abordagem estratégica;
(3) aquelas que se aproximam mais de uma abordagem competitiva.

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O estudo mostrou que ainda há grande diversidade no pensamento dos
especialistas, o que contribui, para a heterogeneidade encontrada nas práticas de
gestão de recursos humanos entre as empresas nacionais.
1.3 A ATIVIDADE DE TRABALHO
Ao tratarmos das atividades educacionais dentro da empresa, devemos levar
em consideração a presença de dois profissionais que, pelas características
específicas de suas formações, fazem uma dupla imprescindível para a organização
e manutenção da capacitação dos colaboradores da empresa: o pedagogo e o
psicólogo. De acordo com o CATÁLOGO BRASILEIRO DE OCUPAÇÕES (CBO), o
psicólogo do trabalho é um profissional que:
Exerce atividades no campo da psicologia aplicada ao trabalho, como
recrutamento, seleção, orientação, aconselhamento e treinamento
profissional, realizando a identificação e análise das funções, tarefas e
ocupações, organizando e aplicando testes e provas, realizando entrevistas,
sondagens de aptidões e de capacidade profissional e no acompanhamento
e avaliação de desempenho de pessoal, para assegurar às empresas ou
por quem quer que se deem as relações laborais, a aquisição de pessoal
dotado das habilidades necessárias, e ao indivíduo maior satisfação no
trabalho. (CBO, 0-74.15).
Desse modo, tanto o psicólogo como o pedagogo podem atuar no
aperfeiçoamento e melhoria das condições de trabalho e saúde dos trabalhadores
nos diferentes setores da empresa. No que se refere ao alto desempenho, os
profissionais da área de Pedagogia, Psicologia Organizacional e do Trabalho podem
atuar de diversas maneiras, tais como na criação e avaliação de ações de
treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E), no planejamento de gestão de
pessoas, na seleção de profissionais, em planos de ascensão profissional e na
orientação de carreira; bem como no desenvolvimento de projetos, colocando em
evidência as mais variadas formas educacionais para aprendizagem organizacional
significativa e sustentável, procurando instituir mudanças culturais no ambiente de
trabalho com a definição de políticas internas voltadas ao desenvolvimento e

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capacitação permanentes, prestando-se às consultorias da empresa que estejam
relacionadas à educação e ao desenvolvimento das pessoas dentro da empresa.
Dentro das grandes corporações, esses profissionais são contratados como
Analistas de Recursos Humanos ou Consultores Internos de Recursos Humanos ou
de Gestão de Pessoas e atuam na Gestão de Pessoas, principalmente em
Recrutamento e Seleção e em Desenvolvimento.
Em Toledo (1986), podemos verificar que a Psicologia Organizacional é
utilizada hoje em dia com o intuito de estudar as relações do fator humano dentro da
organização da empresa. Nesse estudo, verifica-se a atração, a retenção, o
treinamento e a motivação dos recursos humanos na empresa, tanto quanto a
criação de condições que oportunizem o trabalho e auxiliem na criação de clima
propício para que funcionários possam atingir suas metas de desenvolvimento
profissional e pessoal. É a psicologia organizacional que proporciona condições
adequadas para que os colaboradores executem com qualidade suas atividades,
atinjam eficazmente suas metas e se desenvolvam profissional e pessoalmente junto
à organização.
A hierarquia dentro de uma empresa não é condição obrigatória, mas a
necessidade de se instituir postos de trabalho é fator predominante nas
organizações. A compreensão desse contexto cultural é muito importante para a
atuação dos profissionais que trabalham com o psicológico dos colaboradores. É
nesse campo que a Psicologia Organizacional, segundo Spector (2002), interfere
com a aplicação de princípios científicos que modificam o ambiente de trabalho,
procurando compreender o comportamento individual e aumentar o bem-estar dos
colaboradores, na medida em que atua nos processos mentais do trabalhador,
ofertando atendimento clínico e acolhimento, quando necessários.
Desse modo, temos dois profissionais que se posicionam na empresa como
um ‘ponte’ entre o empregador e os funcionários.

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1.4 SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Mazon e Trevizan (2000) afirmam que quando o processo de recrutamento e
seleção de pessoal é realizado de forma eficaz, os resultados refletirão no bom
funcionamento dos recursos humanos da empresa. Os autores complementam essa
ideia ressaltando a importância da realização do acompanhamento dos funcionários
dentro da organização.
Chiavenato (1998) corrobora colocando que a seleção de pessoas faz parte
de um subsistema de provisão de recursos humanos, nesses processos estão o
recrutamento de pessoas e a seleção de pessoal.
O recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de
incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a
seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de
filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. (CHIAVENATO,
1998, p. 221).
O recrutamento faz parte de um processo organizacional que convida os
candidatos interessados em uma determinada vaga de emprego a participarem de
uma seleção de pessoal. Esse processo visa à otimização para a fase posterior,
sendo que seu desenvolvimento deve seguir um tempo adequado e um custo baixo
(MAZON; TREVIZAN, 2000).
O Recrutamento, segundo CHIAVENATO (1999), pode ser dividido em três
formas: interno, externo ou misto.
1) O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge
uma vaga, seu preenchimento se dá por meio de remanejamento de
empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com
promoção.
2) O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é,
a empresa busca candidatos disponíveis no mercado ou atuantes em outras
empresas.
3) O recrutamento misto é a consequência de um recrutamento
interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa transferida,
levando a um novo recrutamento externo.

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O processo de seleção e de recrutamento de pessoas é uma das funções
mais importantes dentro da organização (SPECTOR, 2002).
A necessidade de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés de
sempre buscá-los no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e
quando alocar tais executivos vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de
pessoas, o que deverá refletir-se em todos os outros subsistemas de
recursos humanos, como seleção, avaliação, remuneração e treinamento.
(Lacombe; Tonelli, 2001, p. 3).
O processo seletivo com bases psicológicas iniciou-se com Munsterberg, na
Universidade de Harvard, em 1910. Após esse estudo surgiram também outros
estudos sobre essa atividade, em lugares como Genebra (1916), Barcelona (1919) e
Moscou (1920). No Brasil, o Engenheiro Roberto Mange foi o pioneiro nos estudos a
respeito desse processo, sendo diretor do “Centro Ferroviário de Ensino e Seleção
Profissional”, que foi a primeira organização a realizar essa atividade no país
(SANTOS, 1974). Segundo Spina (1991), a seleção serve para contratar as pessoas
mais adequadas para as vagas em questão, visando aumento da produtividade
dentro da organização.
Vários autores definiram o processo de seleção de pessoal, esclarecendo
seus objetivos. Para Santos, a seleção de pessoal seria:
O processo pelo qual escolhermos os melhores elementos para
participarem de um grupo operacional. Seleção nem sempre significa
escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais
elevados. É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que mais
convêm a um plano de ação, pois que, muitas vezes, os escolhidos não são
os de nível mais elevado e sim os mais adequados a uma situação
predeterminada. (1974, p.156 e 157)
A seleção é um processo de comparação na qual são encontrados, de um
lado, os requisitos necessários para o preenchimento do cargo, e de outro lado, o
perfil de cada candidato. Sendo assim, a empresa irá utilizar técnicas de seleção
que encontrem o perfil de candidato que mais se aproxima dos requisitos da vaga
em questão (CHIAVENATO, 1998).
O processo de comparação ocorre para que o cargo a ser preenchido seja
completado de forma eficaz, e para que a pessoa a ser selecionada possa arcar de
maneira eficiente com todas as necessidades exigidas pelo cargo, sem que para

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isso deva se distanciar da sua forma real de agir. Depois da comparação realizada
para colher as exigências do cargo e o que cada candidato oferece, pode ocorrer
que mais de um desses candidatos sejam adequados para o cargo em questão.
Então o órgão responsável pela seleção irá encaminhar todos esses candidatos
aptos ao cargo para que a empresa possa tomar sua decisão final de aceitar ou
rejeitar (CHIAVENATO, 1988).
Mazon e Trevizan (2000) descreveram esse processo como uma conclusão
da análise dos conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade do candidato,
assim como sua melhor adequação, como características ligadas ao sexo, endereço,
idade etc. Segundo Chiavenato (1998, págs. 224 e 225), os modelos de
comportamentos para a seleção são os seguintes:
 MODELO DE COLOCAÇÃO: quando não inclui a categoria de rejeição.
Nesse modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por
aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer rejeição alguma.
 MODELO DE SELEÇÃO: quando existem vários candidatos e apenas
uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou
rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque para o cargo vago há
vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
 MODELO DE CLASSIFICAÇÃO: é a abordagem mais ampla e
situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado
para aquele cargo.
Durante a formação dos recursos humanos de uma empresa são oferecidas
algumas opções que dizem respeito à seleção de pessoal, o psicólogo poderá
encaminhar o candidato seguindo esses modelos de colocação, seleção e

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classificação. As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem
ser obtidas por meio de cinco maneiras:
a)Descrição e análise do cargo, onde são levantados os requisitos para
cada cargo;
b)Aplicação da técnica dos incidentes críticos, que são os comportamentos
desejáveis e indesejáveis dentro da empresa;
c)Requisição de empregado, no qual serão preenchidos os requisitos
necessários para o cargo;
d)Análise do cargo no mercado, quando se tem um cargo novo, sendo
necessária a consulta em empresas similares para a comparação;
e)Hipótese de trabalho, que seria uma simulação do que cada cargo precisa
(CHIAVENATO, 1998).
Após a colheita de informações a respeito do cargo e de seu ocupante torna-
se necessária uma formulação de escolhas das técnicas de seleção a serem
utilizadas. Segundo Chiavenato (1985),
essas técnicas podem ser divididas em:
entrevistas, dirigidas e não dirigidas; provas
de conhecimento ou de capacidades; testes
psicométricos, ou seja, de aptidão; testes
de personalidade; e técnicas de simulação.
Fonte: Acervo do Portal Educação.
Santos (1974) inclui nos métodos para seleção os testes, questionários,
formulários, entrevistas, referências, diplomas, certificados e outros elementos que,
reunidos, possam validar o máximo de precisão necessária para um bom
prognóstico durante o processo de seleção.
Os profissionais do departamento de Seleção de Pessoal não podem impor
ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo seletivo,
podem apenas prestar serviços especializados, como por exemplo, a aplicação de
técnicas e procedimentos psicológicos para então recomendar os candidatos que
julgarem mais adequados ao cargo, onde a decisão final na escolha da mão-de-obra

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16
que ocupará o determinado cargo será sempre responsabilidade dos órgãos
requisitantes.
Segundo Spina (1991), no processo de seleção existem algumas etapas que
farão a avaliação de conhecimentos que fornecerá o grau de conhecimento
específico do candidato. O candidato pode ser avaliado por meio de teste escrito,
teste prático entrevistas técnicas, dinâmicas de grupo e testes psicológicos. Por
intermédio desses tipos de provas serão avaliadas as informações técnicas do
candidato à vaga. Os instrumentos para a seleção de pessoal foram definidos assim:
É toda espécie de prova ou de verificação sistematizada, no sentido de
medir (ou avaliar) um atributo qualquer, seja este uma aptidão (a
inteligência, por exemplo), seja ele uma habilidade adquirida (a linguagem),
a datilografia, os conhecimentos de mecânica ou de astronomia etc.), seja
um traço de personalidade (a dominância, a agressividade, a
introextroversão etc.). (SANTOS, 1974, p.188).
Ribeiro (2002) descreveu as etapas do processo seletivo, sendo que a
entrevista foi a etapa mais discutida pelo autor. Para ele, durante a entrevista é
necessário que se colete o maior número de informações possíveis sobre os
candidatos.
Segundo Spina (1999), a entrevista é um instrumento auxiliar do processo
de seleção que visa a investigar assuntos específicos e sigilosos como:
escolaridade, aspectos familiares, econômicos, sociais, pessoais, experiência
profissional e perspectivas futuras.
A entrevista é a técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e
pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a
técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista
pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na
seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na
avaliação do desempenho, no desligamento etc. (CHIAVENATO, 1998, p.
232).
Chiavenato (1998) afirma que a entrevista pode servir como espécie de
triagem onde o órgão de recrutamento e seleção irá verificar se os candidatos
possuem os requisitos básicos exigidos para a ocupação do cargo, por isso esse
tipo de entrevista costuma ser rápida e superficial. Os candidatos que não
possuírem os requisitos são eliminados nessa fase do processo. O autor também

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17
ressalta a importância de um preparo, treinamento para a entrevista, para que esta
ocorra de forma eficaz.
As entrevistas podem ser padronizadas ou livres, sendo classificadas por
meio de seu formato. Chiavenato (1998) dividiu em quatro os tipos de entrevista:
1)Entrevista totalmente padronizada, com um roteiro já preestabelecido;
2)Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões, onde
algumas respostas são livres;
3)Entrevista diretiva, sem questões específicas;
4)Entrevista não diretiva, sem questões e respostas específicas.
Depois de pronto o parecer das entrevistas o autor parte para a avaliação
dos candidatos, em que é ressaltada a importância de se aprofundar os dados do
entrevistado, para que se realize uma comparação, selecionando os que mais se
encaixam ao perfil da instituição (RIBEIRO, 2002).
No processo de seleção de pessoal existem algumas etapas, a primeira e a
segunda etapas a serem citadas por Chiavenato (1998, p. 236), são a preparação
para a entrevista e o ambiente dessa.
1. Preparação da entrevista: A entrevista não deve ser improvisada. Nem
feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo
de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
 Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
 O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os
objetivos.
 Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
 O maior número possível de informações sobre o candidato a
entrevistar.
 O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher,
as características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
2. Ambiente: a preparação do ambiente é um passo no processo de
entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou

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18
interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que
estamos falando deve ser encarado sob dois prismas:
 Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem
ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre
da presença de outras pessoas que possam interferir em seu andamento.
 Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem
receios ou temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.
O autor complementa
afirmando que todos esses fatores
são indispensáveis para uma boa
seleção e a ausência deles pode
interferir nessa, influenciando no
desempenho do candidato. A
avaliação dos candidatos deve ser
realizada logo após as entrevistas
para que dados importantes não
sejam esquecidos.
Fonte: Acervo do Portal Educação.
Devem-se anotar também, segundo Ribeiro (1999), todas as impressões
sobre o candidato, evitando esquecimento de características importantes.
Santos (1974) dividiu os métodos para seleção em cinco categorias que
seriam:
1) A experiência de trabalho que a pessoa possui;
2) A análise do formulário de solicitação do emprego, ou seja, fichas
preenchidas pelo candidato;
3) As referências e recomendações de cada candidato;
4) Os diplomas e certificados necessários para o cargo e, por fim;
5) As provas e testes psicológicos.

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19
Para concluir este assunto assista a produção a seguir e conclua seus
estudos sobre “Recrutamento e Seleção”, na atuação de RH.
1.5 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
O RH tem em suas funções a necessidade de aumentar a produtividade dos
funcionários. Um dos principais recursos utilizados é a motivação dos funcionários
por meio de remuneração adequada e a utilização de benefícios. Com isso a gestão
de pessoas pode aumentar a competitividade da empresa (MOTTA).
É importante para toda empresa a retenção de funcionários conhecidos
como pessoas-chave, que seriam indivíduos ideais para determinada vaga. As
empresas procuram esses funcionários permanentemente, e a fórmula eficaz para
poder conseguir seria a boa remuneração. O que ocorre atualmente é que as
empresas sempre estão buscando salários com bons níveis de competitividade
(MOTTA).
Segundo Motta ao considerar o comportamento humano na empresa,
devemos mencionar alguns incentivos operantes no estabelecimento empresarial.
Os incentivos podem ser formais e informais, positivos e negativos. Vejamos abaixo
alguns exemplos:
Incentivos Formais:
 Positivos – dinheiro, bonificação, promoções, recomendações formais,
privilégios sociais, escolha do roteiro ou tabela de trabalho.
http://www.youtube.com/watch?v=LCXXCrKWw_E
Reflita

20. AN02FREV001/REV 4.0
20
 Negativos – ações indisciplinares, rebaixamento, suspensões
temporárias, dispensas, impedimento ou cancelamento dos privilégios.
Incentivos Informais:
 Positivos – elogio, estímulo, atitudes amistosas de terceiros, aceitação
pelo grupo, supervisão mínima, respeito da administração e dos colegas de trabalho.
 Negativos – censura e rejeição de terceiros, crítica, indicação para
uma ocupação mais árdua, falta de cooperação no trabalho por parte dos
companheiros, perseguição dos supervisores e dos colegas de trabalho.
A remuneração total que um funcionário pode receber é dividida em três
partes: remuneração fixa, que seria o salário mensal, férias, 13º salário, seguro de
acidente de trabalho etc.; remuneração variável, prêmios, participação no lucro,
programa de ações etc.; e os benefícios, plano de saúde, auxílio-alimentação,
empréstimos, previdência privada etc. (MOTTA).
Os programas de incentivos em longo prazo existem no Brasil desde a
década de 70 e tem como objetivo oportunizar aos funcionários a compra de ações
da empresa em que ele trabalha, com um preço abaixo do mercado. Este incentivo é
chamado de “Stock Options” (literalmente opções de estoque). Dessa forma todos
os funcionários que comprarem ações da empresa podem em algum momento
conquistar sua independência financeira. (MOTTA).
Segundo Mota o EVA (Valor Econômico Agregado) é uma atividade que
releva a produtividade e os fatores utilizados pela empresa para desenvolver sua
atividade. O custo das atividades sempre será considerado, por todos quem tomam
decisões na empresa.
Pela metodologia do EVA, supõe-se que o sucesso da organização está
relacionado diretamente com a geração de valor econômico, que se calcula
subtraindo-se os resultados operacionais dos custos financeiros e dos
ativos utilizados na geração desta receita. É a diferença entre a
rentabilidade dos ativos da organização e o custo do financiamento ou do
capital requerido para gerar resultado. (MOTTA, p. 644).
Outro programa utilizado pelas empresas e o PRL (Programa de
Participação nos Lucros ou Resultados), no qual os funcionários irão receber uma
remuneração variável de acordo com o lucro da empresa, após o encerramento do

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não fiscal. Essa participação não tem ligação com os resultados de desempenho de
cada funcionário. Isso quer dizer que mesmo tento um desempenho baixo o
funcionário receberá seu PRL (MOTTA).
2 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tanto pedagogos quanto psicólogos podem garantir a criação e a
manutenção do bem-estar dos funcionários, zelando pela implantação de programas
de qualidade de vida e de prevenção de doenças ocupacionais, formulando
estratégias para melhoria das relações da empresa e do aumento do nível de
satisfação dos funcionários. Os efeitos dessas intervenções são fundamentais para
a identificação e redução de fatores negativos, bem como para o aumento e a
potencialização dos efeitos positivos dos programas na empresa.
FIM DO MÓDULO

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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da função de controle externo. Revista Controle – Artigos. Disponível em:
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AZEVÊDO, Wilson. Panorama Atual da Educação a Distância no Brasil.
Disponível em: <wil...@aquifolium.com>. Acesso em: 03 set. 2009.
ARROS, Aidil de Jesus Paes; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Projeto de
pesquisa: propostas metodológicas. 8. ed. Petrópolis: Vozes, 1999.
BARROS, B. T. O estilo brasileiro de administrar. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo:
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