Novas Tendências - Learning Organizations

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Perante a actual envolvente, as organizações, para se tornarem competitivas, necessitam de recorrer a procedimentos, técnicas e instrumentos de gestão que assentem num processo de aprendizagem contínua. O objectivo deste trabalho é, precisamente, conhecer e compreender melhor os procedimentos e mecanismos que uma organização deve adoptar para se direccionar para o novo paradigma de gestão – as organizações que aprendem.
Na estrutura do trabalho, o capitulo 1 descreve a motivação, o objectivo, a metodologia, além da sua organização. A abordagem ao conceito de learning organizations é apresentada no capítulo 2. No capítulo 3 apresenta-se as 5 disciplinas numa learning organization de acordo com Peter Senge. No capítulo 4, apresenta-se a 6ºdisciplina – a metanóia. As vantagens de adoptar o conceito de learning organization são apresentadas no capítulo 5. Algumas considerações finais são apresentadas no capítulo 6. Para finalizar, é apresentada a listagem das referências bibliográficas utilizadas.
Para a realização deste trabalho, como método de recolha de informação, foi identificada, seleccionada, lida e analisada a literatura mais adequada ao contexto, em concreto, literatura específica sobre learning organizations.

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Novas Tendências - Learning Organizations

  1. 1. NOVAS TENDÊNCIAS: LEARNING ORGANIZATIONSLicenciatura em Finanças EmpresariaisUnidade curricular: Introdução às Organizações e à GestãoSemestre: 1ºTurma: FN11Grupo de Trabalho: 5Elementos que compõem o grupo de trabalho:Francisco Gonçalves 2011086Inês Loureiro 2011084Maria de Fátima Antunes 2011791 Lisboa, 27 de Novembro de 2011
  2. 2. ÍNDICELista de Figuras................................................................................................................iii1. Introdução......................................................................................................................12. Learning Organization – Organização que Aprende.....................................................23. As Cinco Disciplinas numa Learning Organization......................................................43.1 Visão Partilhada...........................................................................................................43.2 Pensamento Sistémico.................................................................................................63.3 Modelos Mentais.........................................................................................................63.4 Excelência Pessoal.......................................................................................................73.5 Aprendizagem em Equipa............................................................................................94. A 6ª Disciplina e a Metanoia.......................................................................................115. Vantagens de Adoptar o Conceito de Learning Organization.....................................126. Conclusão....................................................................................................................13Referências Bibliográficas...............................................................................................14 ii
  3. 3. LISTA DE FIGURASNúmero Página1. Processo cíclico de melhoria constante numa learning organization...........................10 iii
  4. 4. 1. INTRODUÇÃOPerante a actual envolvente, as organizações, para se tornarem competitivas, necessitamde recorrer a procedimentos, técnicas e instrumentos de gestão que assentem numprocesso de aprendizagem contínua. O objectivo deste trabalho é, precisamente,conhecer e compreender melhor os procedimentos e mecanismos que uma organizaçãodeve adoptar para se direccionar para o novo paradigma de gestão – as organizações queaprendem.Na estrutura do trabalho, o capitulo 1 descreve a motivação, o objectivo, a metodologia,além da sua organização. A abordagem ao conceito de learning organizations éapresentada no capítulo 2. No capítulo 3 apresenta-se as 5 disciplinas numa learningorganization de acordo com Peter Senge. No capítulo 4, apresenta-se a 6ºdisciplina – ametanóia. As vantagens de adoptar o conceito de learning organization sãoapresentadas no capítulo 5. Algumas considerações finais são apresentadas no capítulo6. Para finalizar, é apresentada a listagem das referências bibliográficas utilizadas.Para a realização deste trabalho, como método de recolha de informação, foiidentificada, seleccionada, lida e analisada a literatura mais adequada ao contexto, emconcreto, literatura específica sobre learning organizations. 1
  5. 5. 2. LEARNING ORGANIZATION – ORGANIZAÇÃO QUE APRENDEAs organizações são caracterizadas como sistemas abertos, desta forma, cada vez mais,sujeitas às mudanças que ocorrem no meio envolvente onde operam. Estas mudançasocorrem a um ritmo acelerado. A contínua evolução da tecnologia, da informação e dacomunicação, o que por sua vez, está a reduzir as distâncias e a transformar o mundonuma aldeia global, são exemplos deste cenário actual.Deste modo, as organizações sentem a necessidade de responder a estes desafios e, paraisso, é necessário que as organizações sejam capazes de exercer a sua actividadeadoptando novas configurações organizacionais e novos paradigmas de gestão paraassegurar a sua sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo.Neste contexto, as organizações devem ser concebidas para criar, adquirir e transferirconhecimentos e para modificar os seus comportamentos a fim de reflectir esses novosconhecimentos. A aprendizagem organizacional é apresentada como uma nova eimportante abordagem para resolver os problemas de competitividade e inovação nasorganizações.As organizações, hoje em dia, têm de ser organizações que aprendem, pois para queestas tenham sucesso e consigam sobreviver no contexto actual, têm de comunicar como meio onde estão inseridas, assim como, com as pessoas que delas dependem e vice-versa.Perante tais situações, para que a mudança se possa instalar num processo contínuo enão num processo pontual, é necessário criar organizações voltadas para processospermanentes de aprendizagem.Neste sentido, as organizações que aprendem adoptam configurações onde os seusmembros expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados querealmente desejam, onde estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, e ondeas pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.A essência das organizações que aprendem é a habilidade da organização em utilizar acapacidade mental de todos os seus membros para criar processos que melhorem esteprocesso de aprendizagem.Uma organização que aprende é uma organização que facilita a aprendizagem de todosos seus membros e ao mesmo tempo transforma-os.Numa learning organization não há empregados, há colaboradores. O que isto nos diz éque todos colaboram no sentido de desenvolver a organização, através doaproveitamento das capacidades e aptidões, da tomada de consciência e sensibilidade 2
  6. 6. para o desenvolvimento das novas aptidões e da alteração das atitudes e crenças,levando-nos a criar uma nova consciência do mundo, pondo em causa tudo o que eramdogmas.É, porventura, uma visão ambiciosa mas é uma visão que já muitos começaram aabraçar.De facto, o conceito de organização que aprende foi introduzido por Peter Senge, noinício da década de 1990, fundamentando-se em cinco disciplinas, que, quandocolocadas em prática, podem transformar uma organização qualquer numa organizaçãoque aprende: (1) visão partilhada; (2) pensamento sistémico; (3) modelos mentais; (4)excelência pessoal e (5) aprendizagem em equipa.Durante vários anos, Peter Senge trabalhou no MIT (Massachusetts Institute ofTechnology) onde estudou a forma como as organizações desenvolviam as suascapacidades adaptativas. Foi em 1990, com o seu livro The Fifth Discipline que oconceito de aprendizagem organizacional, bem como o seu próprio nome, se tornarampopulares. Em 1997, a revista Harvard Business Review considerou The FifthDiscipline como um dos livros mais importantes e marcantes no domínio da gestão dosúltimos 75 anos. Peter M. Senge, foi considerado pelo Journal of Business Strategycomo um dos estrategas do século e uma das personalidades que mais influenciou omodo como são geridas as empresas nos nossos dias.Peter Senge é actualmente professor no MIT e Director do Departamento deAprendizagem Organizacional na Sloan School of Management (MIT) e também co-fundador da SOL (Society for Learning Organization). A SOL é constituída porprofessores universitários, profissionais e empresas, que trabalham em conjunto paradesenvolverem métodos e conhecimentos de modo a construírem organizações queaprendem.O conceito de organizações que aprendem também foi apresentado por Garvin (1993).Este investigador define este termo como organizações que são capacitadas a criar, aadquirir e a transferir novos conhecimentos e, ainda, a modificar os seuscomportamentos de modo a reflectir sobre os novos conhecimentos. 3
  7. 7. 3. AS 5 DISCIPLINAS NUMA LEARNING ORGANIZATIONNeste capítulo iremos abordar as cinco disciplinas de acordo com Peter Senge.Optámos por começar pela definição de visão partilhada (shared vision) porque é nestafase que a organização define o que pretende alcançar como organização que aprende.Uma vez estipuladas as metas, abordaremos a organização como um sistema e opensamento sistémico (systems thinking). Naturalmente esta fase conduzir-nos-á aexplorar os modelos mentais (mental models) e depois de explorados dogmas,convicções e preconceitos será uma boa altura para reflectir sobre as aspirações pessoaisdos colaboradores de uma organização (personal mastery). Conjugando os passosanteriores com desenvolvimento de algumas técnicas de trabalho em equipa (teamlearning), uma organização estará preparada para completar a visão que criouinicialmente.Este é um dos muitos percursos possíveis. No entanto, não é tão sequencial quantopossa parecer. De facto, trata-se mais de um processo cíclico de melhoria constante.Escolhemos este por nos parecer ser o adequado para empresas que aceitem este desafioe que tenham um razoável nível de estabilidade e de comunicação entre pessoas.3.1 Visão PartilhadaNas organizações tradicionais a visão é trabalho exclusivo do "patrão". Desce depoispelos fluxos de comunicação formais pela estrutura hierárquica abaixo. As pessoasrecebem esta visão, passivamente - "Percebi a mensagem. Tentarei dar o meu melhor!" -ou ressentidas - "Mais uma vez, sou obrigado a seguir estas orientações!", mas jamaisassumirão um compromisso verdadeiro pela visão. Estas visões individuais dos líderespodem ser importantes em tempo de crise mas falham um grande desafio: criar umsenso colectivo do que é importante e porquê (visão, missão, valores), reunindo aspessoas e incentivando-as a seguir as suas aspirações, bem como as da organização.A construção de uma visão para a organização é uma tarefa que deve envolver pessoasde vários níveis e possibilitar-lhes falarem abertamente perante os lideres das suasaspirações e do rumo da organização.Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth e Smith (2000) propõem 5 diferentes pontos departida para uma organização definir uma visão partilhada: 4
  8. 8. • Telling – O líder anuncia a visão e os colaboradores não têm voto. Para comunicar a visão, o líder deve escolher um meio que seja objectivo e directo e que lhe permita explicar quais as razões porque a sua visão é essencial. Esta é uma visão imposta e como tal é de esperar que o empenho das pessoas na sua concretização seja baixo. A solução está em não tratar os colaboradores como simples ouvintes passivos da visão e incorporá-los no processo de criação.• Selling – A atitude do líder é a de um vendedor. Os gestores não devem tentar manipular os colaboradores da organização sob pena de não ganharem o seu compromisso e empenho e apenas ficarem com a ilusão de que realmente o conseguiram. Este é tipicamente um processo de recrutamento. Só que não são os gestores que recrutam os colaboradores, são estes que se recrutam a si próprios. Não se lhes consegue impor a visão proposta, a sua "admissão" é voluntária. E uma vez que é voluntária, os gestores correm o risco de não ser aceite a sua visão. Os gestores devem reconhecer perante os seus colaboradores a influência que eles têm. Além de descrever a visão, quem a apresenta deve focar os benefícios que ela traz à organização e aos seus colaboradores. Como tal, o líder deve também focar porque acredita na visão e a importância desta para si.• Testing – nesta estratégia a visão do líder é colocada em fase de teste: que partes interessam e entusiasmam os colaboradores e que partes lhes desagradam. Ao ser pedida a sua opinião, as pessoas sentem-se mais incentivadas a considerar e discutir a visão, uma vez que têm influência sobre o resultado final.• Consulting - Este é a estratégia adoptada pelos gestores que reconhecem não ter todas as respostas e, numa tentativa de definir uma visão forte, convidam os colaboradores a serem seus consultores neste processo. As pessoas são activamente integradas na formulação da visão. Todavia, o gestor reserva para si o direito de aceitar esta ou aquela sugestão e a decisão de como alcançar essas sugestões.• Co-creating - Seguindo esta estratégia, equipas espalhadas pela organização debruçam-se sobre a visão, construindo uma que vá de encontro com as suas aspirações no seio da empresa e com o futuro que desejam para esta, em vez de uma que agrade o "patrão". Estas equipas definem o que é mais importante no 5
  9. 9. seu trabalho quotidiano e são estas visões locais que sobem até ao topo da organização para lá formarem uma visão completa.A visão é apenas um dos componentes dos princípios orientadores das organizações queincluem também: missão, valores e objectivos.3.2 Pensamento SistémicoO pensamento sistémico é uma linguagem que nos permite descrever as inter relaçõesentre os elementos de um sistema. Cada elemento fornece influências e informação aoutros, causando o crescimento, declínio ou estabilidade do sistema total.À medida que esta "linguagem" se torna natural para a pessoa, ela encontrar-se-ápensando de uma forma não convencional e consequentemente compreendendo eagindo de modo inovador, eficaz e criativo.Se considerarmos a organização como um sistema, então o pensamento sistémicopermitirá vê-la como um conjunto de forças interrelacionadas e revelar-nos-á quais asacções a tomar e onde aplicá-las. Todavia, dada a complexidade do sistema que sereflecte em algumas omissões na sua descrição quando se utiliza esta linguagem, épreciso encarar esta tarefa como um desafio colectivo, e não individual, de modo areunir o maior número de pontos de vista que nos possibilitem a aproximação a umadescrição completa.A vantagem desta linguagem é que pode ser aplicada transversalmente, em contrastecom as tradicionais abordagens hierárquicas do topo para a base ou da base para o topo,emergindo uma história da organização mais completa e partilhada por todos.3.2.1 Links e LoopsAs ferramentas fundamentais desta linguagem são os links e os loops. Começa-se comum elemento do sistema, seja uma situação ou uma variável. A partir deste elemento,desenham-se setas (links) que representam influência sobre outros elementos. Comocada elemento tanto influencia outros como é influenciado, os links acabam por formarum ciclo de causalidade ou feedback, em que um elemento é simultaneamente causa eefeito.3.3 Modelos Mentais 6
  10. 10. Em termos cognitivos, os modelos mentais referem-se aos mapas do mundo queguardamos há muito tempo na nossa memória, bem como às percepções de curto prazoque as pessoas constroem com base no seu raciocínio quotidiano.Os modelos mentais ou mapas mentais distorcem a forma como vemos a realidade. Sóassim se justifica que duas pessoas possam interpretar o mesmo evento de formadiferente. Consequentemente, estes modelos influenciam também as nossas acções. Emsuma, o que vemos, como vemos e como agimos é influenciado por estes modelos. Poroutro lado, a nossa vivência (que também inclui as nossas percepções e acções)determina os modelos que construímos do mundo que nos rodeia.3.3.1 Reflexão e InquiriçãoHá duas competências-chave para a prática desta disciplina: • Reflexão - capacidade de parar e raciocinar sobre os modelos mentais e o modo como os construímos • Inquirição - manter conversações em que abertamente se partilham e exploram crenças e opiniões, interrogando, pesquisando e obtendo mais informações.No processo de exploração de modelos mentais é fundamental um equilíbrio entre oadvogar e o inquirir. Neste sentido, uma pessoa expõe o seu modelo e o raciocínioadjacente, desafiando outros a questionar e melhorar/modificar as suas convicções.Devido a possíveis posições defensivas por parte de quem expõe as suas crenças ou àpassividade ou, no oposto, agressividade de quem as desafia, este é um processodelicado. Todavia, resulta em descobertas criativas e inspiradoras para o futuro daorganização.3.4. Excelência PessoalExcelência pessoal significa habilidade e vontade em compreender e trabalhar com asforças que rodeiam o indivíduo. Konosuke Matsushita, fundador de uma empresa com o mesmo nome e conhecidocomo o senhor Panasonic, defendia há uma década atrás que o Ocidente jamais seriacapaz de acompanhar o crescimento nipónico, pois a essência da gestão ocidentalresidia em extrair ideias de um grupo de pessoas no topo da organização e colocá-lasnas mãos de pessoas no fundo da mesma.Actualmente, o panorama ocidental tem vindo a modificar-se. Fala-se de movimentospara qualidade total, empowerment, equipas autónomas e em encontrar competências 7
  11. 11. chave e criar learning organizations. Todas estas palavras procuram materializar umpropósito único: associar ao desenvolvimento de cada pessoa dentro da sua organizaçãoo crescimento da performance da organização.O fundamental nesta disciplina está em aprender a ter simultaneamente perante nós umavisão pessoal (o futuro que desejamos) e uma percepção da realidade actual. Mantendoambas as imagens em mente, criar-se-á em nós uma tensão a que Senge denominatensão criativa. Esta tensão impele-nos a encontrar uma solução, aproximando arealidade da visão pessoal.É importante definir uma visão em que se acredite sem quaisquer dúvidas ou hesitações.Só assim poderemos comprometer-nos de corpo e alma com a sua concretização e saber,em cada momento, exactamente que acção tomar para corrigir a realidade e aproximá-ladessa visão.Inicialmente há uma pequena onda de entusiasmo: sabemos onde queremos chegar eisso tranquiliza-nos e motiva-nos. Depois, começamos a analisar a realidade e aidentificar o que nos restringe: tomamos acções correctivas e obtemos os primeirosresultados. É então que o entusiasmo se multiplica, sentimo-nos confiantes no quequeremos obter, competentes pelos resultados obtidos e ganhamos novas energias. Ociclo volta-se a repetir e é cada vez maior a nossa motivação.Se um gestor conseguir ter elementos assim na sua organização basta-lhe coordenar avisão pessoal destes com a visão para toda a organização e é enorme o potencial que segerará. Por isso, é preponderante que tanto o gestor participe na elaboração da visãopessoal do seu colaborador como este último esteja presente na definição da visão daorganização.3.4.1 Infra-estrutura de suporteQuando as organizações embarcam para esta disciplina surge a necessidade deredesenhar algumas das suas estruturas de forma a quebrar os bloqueios às pessoas quepretendem atingir as suas visões dentro da organização. Este investimento requerdinheiro, tempo, atenção e inteligência, concretizado através de: • Um novo departamento • Um bom sistema de informação • Confrontar a visão pessoal com a cultura da organização • Acompanhar e incentivar os colaboradores 8
  12. 12. 3.5 Aprendizagem em EquipaAos vários níveis da organização existem equipas: um conjunto de pessoas queprecisam umas das outras para obter um resultado. As equipas são um componentecrítico de qualquer organização e assumir-se-ão num futuro próximo como uma unidadepredominante na tomada de decisões e nas acções. Por isso, é cada vez mais importanteque se destrua, no seio das organizações, a ideia de que a eficácia é individual e que seincentive a aprendizagem em equipa.Na essência da aprendizagem em equipa está o conceito de alinhamento (alignment) emoposição ao conceito de acordo (agreement), presente no trabalho em equipa.Alinhamento significa funcionar como um todo: trata-se de melhorar a capacidade daequipa em pensar e agir sinergicamente, com total coordenação e um forte sentido deunidade. À medida que o alinhamento se desenvolve, as pessoas não precisam de sepreocupar em esconder os seus desacordos, pois como um todo, a equipa é capaz de osutilizar para construir um sentido colectivo mais alargado e rico do mundo.3.5.1 Diálogo e DiscussãoA prática desta disciplina reside sobre duas formas de conversação: o diálogo e adiscussão.A discussão adequa-se melhor ao quotidiano das empresas, submetidas a pressões paratomar decisões, definir prioridades, elaborar planos. Orienta-se para a convergência depensamentos que permita obter um alinhamento entre as pessoas.Por seu turno, o diálogo orienta-se para a descoberta. Não é propósito do diálogo chegara conclusões, embora no decorrer do processo tal possa acontecer.Em última análise, os dois tipos de conversação complementam-se. Ambos melhoram aqualidade de pensamento das pessoas e consequentemente a qualidade dos resultadosque estas obtêm. E o ciclo completa-se e reinicia conforme referido na página 4,parágrafo 3. 9
  13. 13. Figura 1 - Processo cíclico de melhoria constante numa learning organization Visão Partilhada Aprendizagem em Pensamento Equipa Sistêmico Excelência Modelos Mentais PessoalFonte: Elaboração própria 10
  14. 14. 4. A 6ª DISCIPLINA E A METANOIAJá em 1990 aquando do lançamento da obra " The Fifth Discipline - The art andpractice of the learning organization", Peter Senge admitia o aparecimento de umasexta disciplina.Metanoia é a palavra que Senge utiliza para descrever desvio/ mudança da mente ou dopensamento. (meta - above or beyond, noia - mind).Compreender o significado de metanoia é compreender o verdadeiro significado deaprender. Ao longo dos tempos, tem-se adulterado o sentido de aprender: para muitosaprender é sinónimo de receber informação (por exemplo, quem lê um livrorapidamente tende a assumir que já "aprendeu" tudo o que consta desse livro).Mas, na verdade, aprender é muito mais que acolher passivamente informação; aprenderimplica compreender o mundo e a nossa relação com ele, tornarmo-nos capazes de fazeralgo que não éramos capazes de fazer, ampliar a nossa capacidade de criar econsequentemente recriarmo-nos.Transpondo este conceito para o domínio das organizações, uma organização queaprende é aquela que continuamente expande a capacidade para criar o seu futuro;aquela que se dedica a uma aprendizagem não só para sobreviver (survival learning)mas também para aumentar a sua capacidade de criar (generative learning). É umaorganização em que as pessoas descobrem qual a realidade do presente, qual a realidadeambicionada no futuro e como mudar de uma para a outra; em que não se tomam comogarantidos os paradigmas e assunções com que se percebe o mundo que, por vezes,deturpam a realidade e escondem as forças a dominar para concretizar tal mudança.Em suma, não sendo prisioneiros do nosso pensamento seremos os criadores do nossofuturo. 11
  15. 15. 5. VANTAGENS DE ADOPTAR O CONCEITO DE LEARNINGORGANIZATIONPorquê adoptar o conceito de learning organization? Porque implementará alteraçõesprofundas numa organização, no sentido do desenvolvimento e do crescimentotraduzido por: • Melhor performance – Já há muito tempo que os gestores japoneses, ao contrário dos europeus, perceberam que apenas dando voz àqueles que estão hierarquicamente abaixo de si obtêm ideias e visões que diferenciam a sua partilha perante os concorrentes. • Ganhar vantagem competitiva – A única vantagem competitiva de valor indiscutível ao longo dos tempos é a capacidade de uma empresa aprender mais depressa que os seus concorrentes. O desenvolvimento das velhas formas de comunicação e as novas tecnologias de informação divulgam rapidamente o criativo posicionamento estratégico de uma empresa ou as suas melhores práticas operacionais. O que uma empresa apresenta hoje como inovador pode ser facilmente copiado amanhã pelo seu principal concorrente. O seu valor, a sua diferença extingue-se lentamente. Apenas uma aprendizagem contínua dentro da organização lhe permitirá construir novas vantagens competitivas que substituam as velhas e deixem os concorrentes para trás. • Criar uma equipa dinâmica – em que as pessoas pensam no interesse da organização. Por outro lado, os gestores criam espaço para que as pessoas se motivem e se desenvolvam dentro da organização. • Dialogo e abertura – Numa learning organization o diálogo é encorajado. Os erros são discutidos e não há medo de errar, porque o erro é parte integrante da aprendizagem. • Gerir a mudança – Uma learning organization consegue reagir às mudanças tecnológicas, económicas e sociais que ocorrem a um ritmo alucinante nos dias de hoje, antecipando-as ou mesmo sendo ela própria a criar essas mudanças. 12
  16. 16. 6. CONCLUSÃOResumindo, os membros de uma organização que aprende devem ser vistos como osprincipais recursos, já que são eles os responsáveis máximos pela aprendizagemorganizacional. Deste modo, a organização deve assumir como necessário pessoas comvalores e uma cultura assente na aprendizagem e evitar a sua fuga. Para que issoaconteça, é necessário a empresa ser encarada como um local onde as pessoas criativasgostem de estar e colaborar.Conclui-se que uma organização para alcançar um processo de aprendizagem contínuonecessita sofrer mudanças nas suas práticas ao nível de gestão, a saber: • As organizações que aprendem necessitam de uma cultura onde todos os indivíduos, sem excepção, compartilhem dos valores organizacionais. Um clima de confiança e de respeito aceitável entre todos os intervenientes e aspectos como a mudança/adaptação, inovação e criatividade são factores a ter em consideração. • A estrutura da organização que aprende deve ser flexível, adaptável e descentralizada. Trata-se de uma estrutura achatada, onde as equipas inter- funcionais estão presentes. Os colaboradores, em geral, participam nas decisões e a flexibilidade desse tipo de estrutura permite a rápida adaptação às mudanças. • A partilha de conhecimento pode considerar-se como o principal capital das organizações e encontra-se, efectivamente, no conhecimento individual dos colaboradores e na capacidade em aprender e inovar colectivamente. • Numa época de revolução tecnológica e mutações crescentes, a liderança torna- se cada vez mais crucial. Através de uma comunicação correcta e de um adequado esforço de reconhecimento, o líder precisa estar constantemente preocupado em manter a motivação dos seus colaboradores. Quanto maior a participação dos colaboradores, maior é o seu compromisso tanto com o trabalho como com a organização. • A aplicação de procedimentos e mecanismos de gestão que se aproximam do fenómeno da aprendizagem organizacional, bem como mudanças no comportamento dos responsáveis podem permitir um reforço da competitividade da organização.Estejamos certos, a organização que abraçar este conceito transformar-se-á, evoluindoatravés de uma nova cultura emergente. 13
  17. 17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS(1) Cunha, M. P.; Rego, A.; Cunha, R. C. e Cabral-Cardoso, C. (2003). Manual deComportamento Organizacional e Gestão. 1ªed., Lisboa: Editora RH(2) Eyng, I.S. (2006). O Impacto das cinco disciplinas de Peter Senge nacompetitividade da empresa. O caso de uma rede de lojas do setor comercial. Tese deMestrado, universidade Tecnológica federal do Paraná. Disponível emhttp://pt.scribd.com/doc/63432884/Dissertacao-O-Impacto-das-%E2%80%9CCinco-Disciplinas%E2%80%9D-de-Peter-Senge-na-Competitividade-da-Empresa-%E2%80%93-O-Caso-de-Uma-Rede-de-Lojas-do-Setor-Comercial (Consult. em 29 deOutubro 2011)(3) Filipe, A. (s.d.). Resumo Parcial do Livro “A Quinta Disciplina”. Disponível emhttp://api.ning.com/files/yKnVMbf6TUxjRQkHRDgdj*tFHpr5gvTsgDd9ZX1Qcww_/ResumodaQuintaDisciplina.pdf (Consult. em 29 de Outubro 2011)(4) Garvin, D. (1993). Building a Learning Organization, Harvard Business Review.(5) Júnior, J. F.; e Vasconcelos, M. C. R. L. (s.d.). Empreendorismo e Learningorganization: Estudo de Caso numa Instituição de Ensino Superior. Disponível emhttp://www.gesventure.pt/newsletter/pdf/emp_learn_org.pdf (Consult. em 29 deOutubro 2011)(6) Lisboa, J.; Coelho, A.; Coelho, F.; e Almeida, F. (2008). Introdução à Gestão deOrganizações. 2ª ed., Barcelos: VidaEconómica.(7) Livro de Actas 4ª SOPCOM. 1573. O Papel da Intranet na Criação doConhecimento Organizacional. Adriana Moreira. Universidade Católica Portuguesa.Disponível em http://www.bocc.ubi.pt/pag/moreira-adriana-papel-intranet-criacao-conhecimento-organizacional.pdf (Consult. em 29 de Outubro 2011)(8) Senge, P. (1996). A Quinta Disciplina, 10ª ed. São Paulo: Editora Best Seller(9) Senge, P.; kleiner, A.; Roberts, C.; Ross, R.; Roth, G.; e Smith, B. (2000). A Dançadas Mudanças. 5ª ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus 14

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