Gestão dos prazos, custos e riscos em Gestão de Projetos

Administração
Prof. Adm. Antonio Marcos Montai Messias
e-mail: antoniomarcos@outlook.com
Gestão de Projetos
8º Termo do 2º Semestre de 2015
www.faculdadesgammon.edu.br

Sumário
2
4.3. Gestão do prazo e custo
4.3.1. Prazos e custos
4.3.2. Atividades
4.3.3. Cronograma
4.3.4. Orçamento
4.3.5. Riscos

Gerenciamento de prazos e custos
3
Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, é preciso realizar
atividades que consomem recursos.
Produto, prazos e custos são os elementos principais do plano e do
gerenciamento de um projeto.
A definição das atividades é a base para o gerenciamento do prazo do
projeto.
A definição dos recursos é a base para a gerenciamento do custo do projeto.
Custos e prazos são interligados.
Se o projeto tem mais recursos, o prazo diminui,
mas o custo aumenta e vice-versa.
Documento(s) de Saída
Cronograma do Projeto
Orçamento do Projeto

4
Principais decisões e tarefas do planejamento dos meios para realizar
o projeto:
Definição do escopo
Identificação
das atividades
Sequenciamento e
estimativa da duração
das atividades
Elaboração do
cronograma
do projeto
Identificação dos
recursos necessários
e de seu custo
Elaboração do
orçamento do projeto
Fonte: Maximiano (2010)
Gerenciamento de prazos e custos

Identificação de atividades ou tarefas
(inputs a utilizar)
5
Começa com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP, WBS ou EDT),
utilizada na definição do produto. Permite fazer a ligação entre o produto e o
planejamento das atividades.
EAP
Atividades
Produtos = substantivos
Atividades = verbos

6
Deve se levar em conta também:
Ciclo de vida do projeto: permite visualizar outras atividades, que podem
não estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analítica.
Relatórios de projetos: permite revelar aspectos não evidentes nem na
EAP e nem no ciclo de vida do projeto.
Revisão das áreas de conhecimento: produz a visão de conjunto de
todas as variáveis que uma equipe de projeto deve administrar e que
podem não ser evidentes na EAP.
Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010)
Identificação de atividades ou tarefas
(inputs a utilizar)

Sequenciamento das atividades ou
tarefas
7
Depois de preparar a lista, deve-se identificar a seqüência em que as
atividades serão realizadas.
São fatores que influenciam o sequenciamento das atividades:
a) Lógica (não tem como escapar);
b) Decisão (arbitrária: vontade do tomador de decisões);
c) Condicionantes externos (alheios à vontade): prazos definidos pelos
fornecedores, período de chuvas ou outros fenômenos.

Diagrama de precedências
8
As decisões sobre o sequenciamento das atividades podem ser
resumidas em uma tabela de precedências.
Fonte:MAXIMIANO,2010.
Nº Atividade/Tarefa Duração Predecessora
1 Preparar lista de convidados 1 dia -
2 Escolher o local 5 dias -
3 Enviar convites 5 dias 1, 2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3
6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5
7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6

9
Diagrama de precedências é um gráfico que ajuda a visualizar as
decisões de sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto.
A técnica de desenhar o diagrama de
precedências é chamada AON – Activity
on Node = Atividade no nó.
As setas indicam os vínculos ou
dependências entre as tarefas.

10
Tipos de dependências:
Atividade 1 Atividade 2
Do fim para o começo (TI)
(a segunda atividade só pode começar
quando a precedente terminar)
Do começo para o começo (II)
(uma atividade começa quando - ou depois
que - a precedente começar)
Do começo para o fim (IT)
(uma atividade termina quando - ou
depois que - a precedente começar)
Do fim para o fim (TT)
(uma atividade termina quando – ou
depois que – a precedente terminar)

Desenho do cronograma
(programação ou cronogramação)
11
O cronograma mostra a distribuição das atividades ao longo de um
calendário, e depende de lógica, decisão e condicionantes externos e
outros fatores:
► Recursos: maior quantidade de pessoas e recursos, maior velocidade o
ciclo de vida do projeto;
► Serviços de terceiros: pessoas e organizações sujeitas às suas
restrições;
► Perspectiva de planejamento: em certos casos, o planejamento é do
futuro para o presente (de frente para trás);
► Fatores incontroláveis: tempestades, greves e outros podem
influenciar planos e cronogramas.

12
Nem sempre é preciso esperar que uma atividade termine para que a
seguinte comece, nem que uma atividade deve começar
imediatamente após o término de outra, conforme retratado abaixo:
Lead
(tempo de avanço)
Lag
(tempo de atraso ou latência)
Predecessora
Predecessora
Sucessora
Sucessora

13
Diagramas de redes são diagramas de precedências com informações
sobre a duração das atividades e sobre o caminho crítico.
O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da primeira atividade à
última atividade de um projeto, que pode ser calculado por dois métodos
distintos:
► PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e
Revisão Técnica): desenha redes ou caminhos utilizando três estimativas de tempo
(otimista, pessimista e a mais provável) para a realização de uma atividade;
► CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico): desenha redes ou
caminhos utilizando uma única estimativa de tempo, a mais provável.

14
Exemplo de aplicação do Método do Caminho Crítico (CPM), desenhar
redes com datas de inicio e término mais cedo e mais tarde:
Atividade Duração
ES (IC) EF (TC)
LS (IT) LF (TT)
TF
Folga total da atividade
(Total Float = TF)
Data de término mais cedo (TC)
(Early Finish = EF)
Data de início mais cedo (IC)
(Early Start = ES)
Data de término mais tarde (TT)
(Late Finish = LF)Data de início mais tarde (IT)
(Late Start = LS)
O retângulo (nó)
da atividade está
ampliado.Fonte: Maximiano (2010)

15 Exemplo do método do caminho crítico para um projeto com cinco atividades.
Atividade/Tarefa Duração Predecessora
1 2 dias -
2 4 dias -
3 4 dias 1, 2
4 1 dia 3
5 12 dias 2

16
4 1d
9 9
1 2d
1 2
3 4d
5 8
2 4d
1 4
5 12d
5 16
Cálculo do caminho de ida (forward pass) para projeto com cinco atividades.
I
F
Começa no “dia 1” e dura 2 dias, logo termina no “dia 2”.
Quando há mais de uma predecessora, deve-se considerar o maior EF entre as predecessoras.
A atividade 3 só pode iniciar quando 1 e 2 estiverem concluídas.
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga

17
4 1d
9 9
16 16
1 2d
1 2
10 11
3 4d
5 8
12 15
2 4d
1 4
1 4
5 12d
5 16
5 16
Cálculo do caminho de volta (backward pass) para projeto com cinco atividades.
I
F
Termina no “dia 16” e dura 1 dia, logo deve iniciar no próprio “dia 16”.
As atividades 3 e 5 dependem de 2. Portanto, a última data em que 2 pode ser finalizada
corresponde á menor entre as “datas de início mais tarde” de 3 e 5.
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga

18
4 1d
9 9
16 16
7
1 2d
1 2
10 11
9
3 4d
5 8
12 15
7
2 4d
1 4
1 4
0
5 12d
5 16
5 16
0
Cálculo das folgas para projeto com cinco atividades.
I
F
As datas de início mais cedo e mais tarde são diferentes.
As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais.
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga

19
4 1d
9 9
16 16
7
1 2d
1 2
10 11
9
3 4d
5 8
12 15
7
2 4d
1 4
1 4
0
5 12d
5 16
5 16
0
Cálculo do caminho crítico para projeto com cinco atividades.
I
F
O caminho crítico passa pelas atividades 2 e 5
(É aquele que não há folga, portanto não pode apresentar atrasos, ou o
projeto todo atrasará.)
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga

Atividade individual: diagrama de rede
20
Com base na Tabela de Precedências abaixo, elaborar um diagrama de
precedências e um diagrama de rede, calculando o caminho de ida, o caminho de
volta, as folgas e o caminho crítico:
Nº Atividade Duração
Atividade
precedente
1 Preparar lista de convidados 1 dia Nenhuma da lista
2 Escolher o local 5 dias Nenhuma da lista
3 Enviar convites 5 dias 1, 2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3
6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5
7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6
Atividade diagrama de rede: Resolução.

Variações do gráfico de Gantt
21
O gráfico de Gantt ou gráfico de barras foi criado por Henry Gantt no
início do século XX. É o pai de todas as ferramentas de gestão de
tempo.
O gráfico de Gantt permite visualizar três informações:
a) quanto tempo está previsto para uma atividade;
b) quanto tempo já passou desde que o projeto e cada atividade
começaram;
c) quanto tempo falta para terminar o projeto e cada atividade.

22
Gráfico de Gantt ou gráfico de barras com setas de dependência:
Gráfico de marcos ou milestones chart:

23
Não há regras para tomar decisões e nem de como representar
graficamente. Pode-se criar a própria forma gráfica.
Exemplo de Cronograma no formato linha do tempo

24
Exemplo de Cronograma no formato de EAP:

Planejamento dos custos
25
Para realizar as atividades, é preciso usar recursos.
A definição do custo envolve três etapas interdependentes:
a) planejamento de recursos;
b) estimativa de custos;
c) elaboração do orçamento.

26
O planejamento de recursos envolve a elaboração de uma relação
dos recursos necessários para realizar o projeto, geralmente
classificados em quatro tipos principais:
a) Mão de obra (funcionários próprios, serviços profiss. contratados, etc.);
b) Material permanente (bens móveis e imóveis);
c) Material de consumo (combustível, material de expediente, etc.);
d) Serviços de terceiros (viagens, hospedagens, alimentação, etc.).

27
No planejamento de recursos o ponto de partida é a WBS (EAP). Os
recursos e seus custos são estimados em função da lista de entregáveis:

28
Para a estimativa de custos, três informações são importantes: custo
unitário de cada recurso; duração das atividades; e custos indiretos.
Com base nos custos previstos é possível a montagem do orçamento.

29
Orçamento global do projeto:

30
Fluxo de caixa do projeto:
Fluxo de Caixa do Projeto (R$ 1,00)
04/05/2014 11/05/2014 18/05/2014 Total
Recebimentos previstos 0 11.000,00 2.000,00 13.000,00
Acumulados 0 11.000,00 13.000,00 13.000,00
Despesas previstas 1.788,33 8.827,00 1.040,00 11.655,33
Acumuladas 1.788,33 10.615,33 11.655,33 11.655,33
Mão-de-obra 1.788,33 4.780,00 1.040,00 7.608,33
Material permanente 25,00 25,00
Material de consumo 22,00 22,00
Terceiros 4.000,00 4.000,00
Reserva de Contingência 582,76
Saldo -1.788,33 384,67 1.340,67 1.340,67

31
Curva de custos acumulados (cost baseline):
A linha de custos acumulados corresponde ao trabalho a ser feito
ao longo do projeto, transformado em valor financeiro.
BAC (Budget at
completion) =
Orçamento na data
de conclusão ou
Orçamento global

Custo e preço
32
O custo estimado do projeto não é o mesmo que preço do projeto. O
preço do projeto é o valor a ser cobrado do cliente.
A estimativa de custos de fabricação e a definição dos preços do produto
no mercado são atividades do projeto.
O orçamento do projeto é um dos itens que contribui para o custo do
produto.

Planejamento de uma fase para outra
33
Ao final da preparação do projeto deve estar pronta a primeira versão
do plano de projeto, compreendendo a definição do produto e a
estimativa de atividades e recursos.
Na fase de estruturação são realizadas as seguintes atividades:
a) detalhamento dos cronogramas do plano operacional;
b) escolha e recrutamento das pessoas que realizarão as atividades e as áreas
funcionais envolvidas;
c) organização da equipe;
d) mobilização dos recursos necessários: pessoas, equipamentos, instalações,
fornecedores e fluxo de informações.

Gestão de riscos
34
A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como
Lei de Murphy.
“Se algo tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento
possível” (Capitão Edward A. Murphy Jr).

Gestão de riscos
35
Problemas mais comuns no gerenciamento de um projeto:
a) necessidades e objetivos mal definidos;
b) planejamento de má qualidade;
c) proposta malfeita;
d) falhas na execução;
e) organização executora sem qualificações;
f) dificuldades do gerente.

Gestão de riscos
36
Consiste em antecipar a ocorrência de problemas, como base para o
planejamento de respostas e monitorar e controlar a ocorrência de
riscos durante a execução do projeto.

Bibliografia básica
37
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK
Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o
escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Bibliografia complementar
38
CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2002.
PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:
INDG, 2003.
SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2009.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.
WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas,
1996.

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