1. O documento discute os conceitos e métodos de PERT/CPM e gerenciamento de projetos no Microsoft Project. 2. PERT/CPM são métodos para planejar, agendar e monitorar projetos complexos através da análise de tarefas, dependências e cronogramas. 3. O Microsoft Project é um poderoso software de gerenciamento de projetos que pode ser usado para planejar, gerenciar e acompanhar um projeto e fornecer informações valiosas.

1. Gerencia de
Projetos com
PERT/CPM e MS
Project

2. - 2 -
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. PERT/COM
1.1. O que é PERT/COM?
1.2. Conceitos Básicos
1.3. Cálculo das datas
1.4. Atividade crítica
1.5. Evento crítico
1.6. Caminho crítico e prioridades
1.7. Folgas das Atividades
1.8. Escopo de projeto, PMBOK e WBS
1.8.1 Planejamento do escopo do Projeto
1.8.2 Carta do Projeto
1.8.3 Guia PMBOK
1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS
2. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
2.3.O Que é Projeto?
2.4.O Que é Gerenciamento de Projetos?
2.5.Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000
2.6.As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão PMI
2.7.O Planejamento em Projetos
2.7.1. Etapas Essenciais no Planejamento de Projetos
4. O MS PROJECT 2000
3.1.Visão Geral
3.1.1. Barra de Menus
3.1.2. Barra de Ferramentas Padrão
3.1.3. Barra de Formatação
3.1.4. Barra de Modos
3.2.Principais Visões

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3.2.1. O Gráfico de Gantt
3.2.2. A Planilha de Recursos
3.2.3. O Gráfico de Recursos
3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso
3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa
3.2.6. O Diagrama de Rede
4. CRIAÇÃO E EDIÇÃO DE PROJETOS
4.1.Visão Geral
4.2.Tutorial
4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000
4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000
4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho
4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo
4.2.5. Definindo o Escopo Básico do Projeto
4.2.6. Definindo a Data de Início do Projeto
4.2.7. Definindo a Estrutura e Vínculos do Projeto
4.2.8. Definindo a Duração da Tarefa
4.2.9. Definindo o Tipo de Tarefa
4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto
4.2.11. Alocando os Recursos
4.2.12. Superalocação de Recursos
5. A Linha de Base
5.1.O que é Linha de Base?
5.2.Por que devo Criar uma Linha de Base?
5.3.Quando devo Criar uma Linha de Base?
5.4.O que o Microsoft Project faz com os Dados da Linha de Base?
5.5.Como Criar uma Linha de Base?
6. Acompanhando Projetos
7. Exercícios e exemplos
8. Bibliografia

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INTRODUÇÃO
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o
planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos.
Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades.
Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem
agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum
aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado
aproximadamente na mesma época que o PERT.
O Microsoft Project é um poderoso instrumental como um programa de
gerenciamento de projetos que você pode usar para planejar, gerenciar e
trabalhar como uma valiosa fonte de informações para seu projeto.
Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de PERT/CPM e
MS Project da Faculdade Santíssimo Sacramento e é dirigida aqueles que estão
utilizando o MS Project 2000 pela primeira vez.
O formato desta apostila é contemplada como um tutorial onde você poderá
seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto.

5. - 5 -
1. PERT/CPM
1.1 O que é PERT/CPM ?
PERT é um modelo de gerência de projeto criado por Booz Allen Hamilton,
Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como
parte do projeto de construção do submarino Polaris. Este projeto era uma
resposta direta à crise Sputnik.
É basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um
projeto, especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas
tarefas e identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto.
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o
planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos.
Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades.
Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia
tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em
algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado
aproximadamente na mesma época que o PERT.
O Método de Caminho Crítico - CPM (Critical Path Method), é um algoritmo
matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto.
É uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi
desenvolvido nos na década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e
Ramington Rand Corporation para gerenciamento de manutenção de plantas de
produção.
Segundo ABNT a rede PERT/CPM consiste em figurar o projeto numa rede
ou grafo, onde se apresentem as ações de acordo com as respectivas relações de
correspondência, de modo que o conjunto mostre a sequência em que todas as
atividades de empreendimento devam ser executadas.
Hoje a técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de
software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia,
manutenção, administração, gestão de projetos, entre outros. Todo o projeto com
atividades interdependentes pode utilizar este método.
1.2 Conceitos Básicos.
Os coneitos básicos de um projeto baseado na estrutura PERT/CPM são:
projeto, atividade, evento e atributo.
Nome: Projeto
Conceito: Conjunto de ações e processos envolvendo recursos humanos,
materiais, financeiros etc., organizados para realização de um objetivo,
concretamente definido, a partir de uma situação inicial conhecida ou
convencionada.

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Representação Gráfica: Rede, diagrama ou grafo (flechas ou setas, blocos ou
precedência).
Exemplo: lançamento de uma rede de abastecimento de águas.
Nome: Atividade
Conceito: é a identificação de uma etapa de um projeto que consome tempo e
recursos, estabelecida em nível compatível com as necessidades e possibilidades
de sua mensuração.
Representação Gráfica: Em flechas ou setas
Exemplo: Serviço de escavação.
Nome: Evento
Conceito: Início ou término de uma ou mais atividades. (observação não consome
recurso)
Representação Gráfica:
Em flechas ou setas (oval ou circular)
Em bloco ou precedências inexiste o conceito.
Exemplo: Início ou término do serviço de escavação.
Nome: Atributo
Conceito: É toda característica quantitativa específicada de uma atividade,
indicando qualquer recurso necessário à sua efetivação. (tipo: tempo, mão-de-
obra, material, equipamento etc.)
Representação Gráfica: Nº
Exemplo: 3 semanas para executar a escavação.
1.3 Cálculo das datas
Uma vez estimados os valores das atividades, devemos passar para as
datas ao longo do projeto. As póssíveis datas são:
• Data mais cedo.
• Data mais tarde
Data mais cedo: Segundo a ABNT a data mais cedo do evento (
abreviatura Tc ) é a menor data em que o evento pode ocorrer, desde que as
atividades anteriores se desenvolvam nas durações previstas.
Data mais tarde: Segundo a ABNT a data mais tarde do evento (
abreviatura Tt ) é a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a
conclusão do empreendimento
1.4 Atividade Crítica
Segundo a ABNT, “é a atividade entre eventos críticos e correspondente à
maior duração entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de início e
fim. É a atividade de menor folga em um projeto”.
1.5 Evento Crítico

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É aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando
Tti – Tci vem f=0.
1.6 Caminho Crítico
É todo caminho de maior duração em um projeto, compondo-se, embora
não necessariamente, de uma seqüência de atividades críticas.
Partindo-se do evento-início do projeto até o seu evento-fim, o caminho
crítico define o caminho de maior duração; ou seja, qualquer outro trajeto que
ligue o evento-início ao evento-fim tem duração menor que a duração do caminho
crítico.
A data mais cedo do evento-fim define a duração do projeto e a duração do
caminho crítico.Caso não existam folgas nos eventos do caminho crítico, qualquer
atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em
tempo, igual ao atraso da atividade.
Uma diminuição na duração do projeto só será possível com a redução
correspondente de uma das atividades do caminho crítico. Assim sendo, justifica-
se a determinação desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e
concentração de recursos para evitar atrasos ou até mesmo para acelerarmos um
projeto.
1.7 Folgas das Atividades
Folga de atividade, segundo a ABNT, “é a disponibilidade de tempo que a
atividade pode utilizar, além de sua duração prevista, sem prejudicar a duração
preestabelecida para o projeto”.
Conforme se considerem aquelas quatro datas, duas a duas, resultam em
quatro valores diferentes de folgas de atividades, tal como veremos a seguir.
Folga Total: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a atividade
pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu evento-início, tenha
sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FT”.
Folga Livre: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo, além da duração
prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo
de seu evento-início e termine na data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura:
FL”.
Folga dependente: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a
atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-
início, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura:
FD”.

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Folga Independente: Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a
atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-
início, tenha sua conclusão na data mais cedo do seu evento-fim. Abreviatura: FI”.
1. 8 Escopo de projeto, PMBOK e WBS
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de
início. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante
para dar autoridade para o projeto.
A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto.
Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do
projeto. Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada.
1.8.1 Planejamento do Escopo do Projeto
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado
‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do
escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão
unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da
expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas
necessidade de negócio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de
escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do
projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo
sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os
stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão
mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa
mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto).
1.8.2 Carta do Projeto
Semelhante a uma meta, porém é mais oficial, mais detalhada e deve ser
elaborada de acordo com a visão e metas da empresa. Ao criar a carta do projeto
pode-se incluir qualquer informação sobre ele. Mesmo assim, deve-se levar em
conta os seguintes elementos:
1. Nome oficial do projeto.
2. Informações sobre o patrocinador do projeto e informações de contato.
3. Informações sobre gerente do projeto e informações de contato.
4. Estudo de viabilidade do projeto. Motivos pelos quais é necessário a
realização do projeto.

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5. Os resultados e produtos de alto nível do projeto.
6. Declaração geral sobre a abordagem a ser adotada pela equipe.
7. Cronograma de base de quando o trabalho será implementado (apoiado
por PERT/CPM).
8. Recursos do projeto, orçamento, equipe e fornecedores.
1.8.3 Guia PMBOK
Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como
boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como
base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que
o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os
projetos sem considerar se é apropriado.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o
intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de
projetos.
1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do
Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição
do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva,
hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e
tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.
O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a
serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte
do planejamento de projeto.
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias
resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento
uma work breakdown structure.
A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a
equipe de execução do projeto.
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o
progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela
mesma, um obstáculo para a realização do projecto.
Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado
a actividades) é:
• Preparar materiais

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o Comprar tinta
o Comprar escada
o Comprar pincéis / rolos
o Comprar removedor de papel de parede
• Preparar sala
o Remover papel de parede antigo
o Remover decorações destacáveis
o Cobrir chão com jornais
o Cobrir tomadas com fita
o Cobrir móveis com lençóis velhos
• Pintar a sala
o Pintar grandes áreas com rolo
o Pintar rodapés com pincel
• Limpar a sala
o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
o Limpar pincéis e rolos
o Jogar fora jornais
o Remover e limpar lençóis
O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais
elementos terminais são requeridos, use subprojectos). A WBS deve ter de 3 a 4
níveis de profundidade. Essas sugestões derivam dos seguintes factos:
• nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens.
• tendo terminado o tempo de planeamento de um projecto, quanto mais
elementos terminais você tem, menos tempo você tem para prestar
atenção para cada um deles. Consequentemente, suas estimativas são
menos pensadas.
• quanto mais elementos terminais você tem, mais dependências eles têm
entre si (ver o fato 2 acima para as consequências).

11. - 11 -
2. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
O aprendizado no MS Project 2000 envolve muito mais do que o simples
entendimento de como funciona este software. Diferente de outros softwares, o
MS Project está intimamente interligado com a disciplina ou a prática da qual este
vem auxiliar, o gerenciamento de projetos. Portanto, não basta apenas entender
como é o funcionamento desse software, faz-se necessário aliá-lo ao
conhecimento da gestão de projetos.
Não será abordado por este manual, entretanto, todas as possibilidades, as
técnicas e as abordagens em torno da prática de gerenciamento de projetos.
Serão apresentadas alguns fundamentos que se tornam imprescindíveis para uma
melhor utilização do MS Project 2000.
Aconselha-se que o aluno procure entender e aprender em maior
profundidade a disciplina de gerenciamento de projetos.
A seguir serão expostas algumas definições e informações sobre a gestão
de projetos que serão úteis ao curso de MS Project 2000.
2.1. O que é um Projeto?
Segundo Ricardo Vianna Vargas1
, projeto pode ser definido como:
Ou seja, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas
relacionadas com a clara definição de parâmetros que permitam a efetiva
administração.
Podemos resumir estas características como abaixo relacionadas, então,
geralmente, um projeto:
11
Vargas, Ricardo Vianna – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos
– Rio de Janeiro, Brasport, 2000.
UM EMPREENDIMENTO NÃO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA
SEQUÊNCIA CLARA E LÓGICA DE EVENTOS, COM INÍCIO, MEIO E FIM, QUE
SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO
CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARÂMETROS PRÉ-DEFINIDOS DE
TEMPO, CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE.

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• Possui um processo prévio de planejamento;
• Deve possuir parâmetros definidos e planejados de controle e
avaliação;
• Não é repetitivo, ou seja, é inovador e é inédito;
• Possui um início e um fim determinados;
• Objetiva gerar um produto com especificações conhecidas e que
seja claro e definido;
• É realizado por pessoas;
• Tem um componente de custo limitado e definido.
Assim sendo, o foco de um projeto é obter uma meta identificada. É
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direção da meta, com base
nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos;
enquanto se mantém um padrão de qualidade especificado.
2.2. O que é Gerenciamento de Projetos?
Segundo Margareth Carneiro 2
“o Gerenciamento de projetos é a aplicação
de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas
atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos
stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento
de”:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou
não definidos);
• Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que
participam do projeto direta ou indiretamente.
Isso indica que para o gerenciamento de projetos não é necessário apenas
a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que
o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos da área para melhor
desempenhar as suas funções.
Existe uma tendência das empresas em administrar as operações com a
abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação
das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na condução de
operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é o
gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos
da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a
garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor
custo.”
2
Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.

13. - 13 -
2.3. Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000
Os fatores gerenciáveis
3
em um projeto para o MS Project 2000 são:
Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do
processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execução. A
gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista de um modelo matemático,
onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto
previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por
exemplo, da variável tempo acarretará em um incremento na variável recursos ou
implicará na alteração de alguma especificação do produto.
Além disso, qualquer que seja a mudança que ocorra em uma das
variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de
decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo.
Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no
conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os
fornecedores internos e externos ao projeto.
2.4. AsÁreasdeConhecimentoemGestãodeProjetosnaVisãodoPMI
O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar desta abordagem
apresentá-las de forma separada, por razões didáticas, devemos estudá-las com
a percepção de todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. O
gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais
destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto que,
invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido
muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência.
3
Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.
Escopo do Projeto Recursos
Tempo

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Como explica Margareth Carneiro
4
, “durante algum tempo o principal
enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com que as
coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em
especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais
orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do
prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como
importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja,
atender ao especificado e tratado entre as partes.
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais
como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento
desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação
também é fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicação entre os
envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem
fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de
acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.
Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas.
Então o cuidado com o ser humano, a motivação da equipe, o recrutamento de
pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de
time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto.
Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento
dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto.
Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento
de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na metodologia
de disciplinas. Vimos então que apoiam a administração de projetos disciplinas
de:
♦ Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto;
♦ Gerenciamento de Escopo de Projeto;
♦ Gerenciamento de Tempo do projeto;
♦ Gerenciamento do Custo;
♦ Gerenciamento da Qualidade;
♦ Gerenciamento de Recursos Humanos;
♦ Gerenciamento de Comunicação;
♦ Gerenciamento de Risco;
♦ Gerenciamento de Contratos.
Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de
cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade,
atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.
4
Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.

15. - 15 -
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de
todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e
outras fases do projeto, até a sua conclusão. A Integração dos processos também
é tratada como uma disciplina pelo PMI.”
Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou áreas de
conhecimento podem e devem ser contempladas na realização de um projeto. A
metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os
trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas auxiliará o gerente a
estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho.
2.5. O Planejamento em Projetos
O planejamento em qualquer atividade de uma organização é sempre
encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos
existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, gasta-
se refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido
evitado.
Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um
enfoque em projetos para uma organização, é extremamente necessário um
planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto.
Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um projeto tem,
como princípio, um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é
bem distante desta visão.
Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!!
Não é objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima deve
ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project 2000 é
essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar.
2.5.1. EtapasessenciaisdoPlanejamentonoMSProject2000
Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura
simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, são apresentadas as
etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project
2000. Durante o curso, cada etapa abaixo será definida no software.
Planejamento
do Escopo
Formatação
Inicial do
Project
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Definição do
Cronograma
Planejamento
do Escopo
Formatação
Inicial do
Project
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Definição do
Cronograma
Definição do
Cronograma

16. - 16 -
3. O MS PROJECT 2000
3.1. Visão Geral:
O MS Project é uma ferramenta automatizada de apoio à Gerência de
Projetos, onde é possível planejar e acompanhar as atividades, recursos e demais
variáveis de um projeto.
O MS Project é uma ferramenta “for Windows” e portanto utiliza os padrões
conhecidos dessa interface com o usuário. Se você não está familiarizado com o
Windows, a figura abaixo apresenta esta interface.
1
2
6
3
4
6Características Windows:
1. MS Project 2000;
2. Barra de menus;
3. Barra de ferramentas;
4. Barra de formatação;
5. Barra de modos.
6. Barras de rolagem.

17. - 17 -
3.1.1. Barra de Menus
A Barra de Menus do MS Project tem as seguintes opções:
1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos.
2. EDITAR: Cuida da edição.
3. EXIBIR: Fornece as diversas visões do projeto.
4. INSERIR: Trata da inserção de dados, colunas etc.
5. FORMATAR: Cuida da formatação de textos, tabelas, fontes, etc.
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de
trabalho.
7. PROJETO: Trata da inserção e ordenamento das informações
relativas às tarefas e ao projeto.
8. JANELA: Trata da visualização da tela, projetos, etc.
9. AJUDA: Permite tirar dúvidas on-line.
BARRA DE MENUS

18. - 18 -
3.1.2.Barra de Ferramentas Padrão
Destacada na figura abaixo, a Barra de Ferramentas Padrão contém uma
série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam
acessados pela Barra de menus.

19. - 19 -
3.1.3.Barra de Formatação
Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatação, possui botões que são
atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos.

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3.1.4.Barra de Modos
A Barra de modos exibe ícones de atalho com os modos de exibição mais
freqüentemente usados no MS Project 2000, nos quais você poderá clicar para
mostrar o modo desejado.
Barra de Modos

21. - 21 -
3.2. Principais Visões:
Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui três formatos
básicos para de exibir as informações. São eles:
• Os Gráficos - Que representam graficamente as informações. São
gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de
Rede, Gráfico de Recursos e Calendário.
• As Planilhas - Que representam informações em linhas e colunas.
Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso
individual. Cada coluna contém um campo onde você insere
informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no
Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.)
• Os Formulários – Que representam informações em um formato
semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações
sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.
Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar
as informações de um projeto e nem sempre estas são sempre necessárias, em
nosso curso básico iremos estudar as formas de visualização que são essenciais
para a elaboração e condução de projetos.
Desta forma, as principais visões são:
• O Gráfico de Gantt;
• A Planilha de Recursos;
• O Gráfico de Recursos;
• A Planilha de Uso do Recurso;
• A Planilha de Uso da Tarefa;
• Diagrama de Rede.

22. - 22 -
3.2.1.O Gráfico de Gantt:
Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o
mais utilizado e a mais importante visualização no MS Project 2000. Ele é o
padrão de visualização quando incializamos o software.
O modo de exibição Gráfico de Gantt exibe as informações sobre as tarefas
relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como gráfico de barras. Todas as
informações que são inseridas como texto são também exibidas no formato de
gráfico de barras.
No lado esquerdo desse modo de exibição estão as
colunas nas quais você pode inserir e modificar os nomes,
durações, datas de início e de término e outras
informações sobre as tarefas.
No lado direito desse modo de exibição, você pode usar as barras de Gantt para exibir
graficamente as durações das tarefas e as datas de início e de término em uma escala de
tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as tarefas do
seu projeto estão agendadas para ocorrer.

23. - 23 -
Use o Gráfico de Gantt para:
• Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de
tarefas;
• Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas;
• Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas;
• Controlar o andamento do seu projeto;
• Alterar as informações exibidas;
• Alterar as unidades de tempo que são exibidas;

24. - 24 -
3.2.2.A Planilha de Recursos:
O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada
recurso do Projeto.
Use a Planilha de Recursos para:
• Inserir e editar informações sobre recursos do projeto;
• Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso;
• Analisar os custos dos recursos;
• Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos
Materiais).

25. - 25 -
3.2.3.O Gráfico de Recursos:
O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações
sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Você
poderá analisar as informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos
selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo.
Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o
recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa
compará-los.
Use o Gráfico de Recursos para:
• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de
superalocação.
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar.
• Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha.
• Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho
adicional.
• Analisar os custos dos recursos

26. - 26 -
3.2.4.A Planilha de Uso do Recurso:
A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas
atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que
eles terão que desempenhar no projeto.
Use a Planilha de Uso do Recurso para:
• Inserir e editar informações sobre as atribuições de tarefas de um
recurso;
• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de
superalocação.
• Distribuir as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme.
• Determinar quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições
de trabalho adicionais.
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em
tarefas específicas.
• Analisar os custos do recurso em uma tarefa específica.
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa
definindo delimitações do trabalho.

27. - 27 -
3.2.5.A Planilha de Uso da Tarefa:
O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os
recursos atribuídos agrupados abaixo delas.
Use a Planilha de Uso da Tarefa Para:
• Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas.
• Inserir e editar informações sobre tarefas e recursos, como, por
exemplo, trabalho, datas de início e de término, custo, alocação de
trabalho e disponibilidade de trabalho.
• Distribuir as atribuições de tarefas de maneira mais uniforme entre os
recursos.
• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em
tarefas específicas.
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa
definindo delimitações do trabalho.
• Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma
data posterior.

28. - 28 -
3.2.6.O Diagrama de Rede:
O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as
dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de fluxo de rede. As
tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são
representadas por linhas que conectam as caixas.
Use o Diagrama de Rede Para:
• Criar e ajustar a sua agenda;
• Vincular tarefas para especificar a seqüência das tarefas e determinar
as datas de início e término;
• Mostrar graficamente tarefas concluídas, em andamento ou ainda não
iniciadas;
• Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas
específicas.
4. Criação e Edição de Projetos
4.1. Visão Geral:

29. - 29 -
Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua
vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo.
Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar
e realizar modificações necessárias em um projeto.
4.2. O Tutorial:
4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo;
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;
4.2.3. Realize uma formatação inicial no seu modelo de trabalho;
4.2.4.Salve-o com outro nome (sugestão: nomedoprojeto@@@#.mpp,
onde @@@ é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento
ou e – execução);
4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou seja, os objetivos do
projeto, sua duração máxima prevista e recursos necessários em
Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários;
4.2.6. Defina a data de início do projeto em Projeto/Informações Sobre
Projeto;
4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração de cada evento do projeto
no Gráfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;
Planejamento
do Escopo
Formatação
Inicial do
Project
Definição das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Duração das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Determinação
do Tipo de
Atividade
Definição do
Cronograma
Planejamento
do Escopo
Formatação
Inicial do
Project
Definição das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Duração das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocação
dos Recursos
Determinação
do Tipo de
Atividade
Definição do
Cronograma
Definição do
Cronograma

30. - 30 -
4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso seja necessário, no ícone
Vincular na Barra de Ferramentas;
4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de Duração Fixa, Unidade
Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se é ou não Controlada pelo Empenho.
Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avançado.
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto através da Planilha de
Recurso;
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento através do Gráfico de
Gantt/ Teclar Alt + F10;
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas
respectivas atividades através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;;
4.2.13. Verifique a existência de possíveis conflitos na alocação de
recursos (Planilha de Recursos);
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam
conflitos, verifique para cada recurso o tipo possível de conflito (no
Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da
Tarefa) e realoque os recursos de modo a eliminá-lo, voltando para o item
anterior. Não havendo conflito passe para o item seguinte;
4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o seu planejamento e faça,
se preciso, os ajustes necessários;
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;
4.2.17. Salve a linha de base;
4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ é a versão do projeto e #
assume valores p – planejamento ou e – execução);

31. - 31 -
4.2.1.Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000:
Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentará uma janela
com o software e outra com a sua ajuda.
Utilize-se da ajuda do próprio software sempre que precisar. Ela é de
grande auxílio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado.
Feche ou minimize a ajuda. Em seqüência, vamos criar um modelo de
trabalho.

32. - 32 -
4.2.2.Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000:
O MS Project 2000 possui, por padrão, uma formatação própria que nem
sempre representa aquilo que queremos utilizar em nossos projetos. Além disso a
criação de um modelo facilitará nossos trabalho futuros.
Como o MS Project aberto, siga os seguintes procedimentos:
4.2.2.1. Clique, na Barra de Ferramentas, no ícone Novo;
4.2.2.2. Na janela Informações sobre o projeto, clique em OK;
Deverá abrir a seguinte janela:
Como estaremos trabalhando com um modelo, não se faz necessário
estabelecer a data de início de projetos agora. Então, basta apenas manter todas
as informações e clicar em OK. Oportunamente estaremos aprendendo mais
sobre esta janela de Informações sobre o projeto.

33. - 33 -
4.2.2.3. Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Salvar;
Deverá aparecer a seguinte janela:
Siga os procedimentos abaixo:
• No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu modelo.
• No campo Salvar como tipo, selecione Modelo.
• Clique em salvar.
Nesta etapa, criamos um modelo de trabalho no MS Project 2000, a etapa
seguinte será a de formatá-lo segundo as nossas necessidades.

34. - 34 -
4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho:
Com a janela do nosso modelo aberta, siga os seguintes procedimentos:
4.2.3.1. Defina o tipo de Cronograma “Padrão”, na Barra de
Ferramentas, em Ferramentas/Opções/Calendário.
Na pasta Calendário, na janela Opções, defina a estrutura padrão de
trabalho da sua organização. Por exemplo, por padrão, o MS Project 2000 define
a Hora de início padrão como sendo 09:00, se na sua organização o horário de
início de trabalho for 08:00, digite este horário na janela respectiva. Faça as
alterações necessárias aqui para definir o padrão de calendário da sua
organização. Quando estiver terminado clique no ícone Definir como padrão e
em OK.

35. - 35 -
4.2.3.2. Defina a carga horária padrão, os dias úteis e os feriados ao
longo da duração do projeto em Ferramentas/Alterar Período
de Trabalho.
Nesta janela devemos alterar o padrão do MS Project 2000 para o período
de trabalho desejado. Por padrão, este software não possui nenhum feriado
marcado e o horário padrão é de 09:00 às 13:00 e de 14:00 às 18:00.
Como exemplo, vamos alterar o horário padrão, de segunda-feira a sexta-
feira, 08:00 às 12:00 e de 14:00 às 19:00. Para isso, na janela Alterar período de
trabalho, no espaço “Data(s) selecionada(s)”, clique nas letras dos respectivos
dias que queremos modificar, segure o botão direito clicado e arraste passando
de “S, T, Q, Q até S”. Você deverá ter a janela na aparência da figura acima. No
espaço “Definir a(s) data(s) selecionada(s)” como: Modifique o horário para o
nosso horário sugerido como exemplo.
Este nosso procedimento irá modificar o horário para todos os dias da
semana, de todos os meses e de todos os anos no MS Project. Caso você possa
precisar modificar um dia específico, semana ou mês, basta clicar nos dias ou nas
semanas ou no mês sem selecionar pelas letras da semana como feito acima.
Por exemplo: vamos adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de 2002.

36. - 36 -
Utilizando a barra de rolagem do campo “Data(s) selecionada(s)”, clique na
seta para baixo ou para cima até que o calendário indique o mês de dezembro.
Clique no dia 25 e em seqüência no espaço “Período de Folga”, no campo “Definir
a(s) data(s) selecionada(s)”, como na figura abaixo.
Deste modo, podemos fazer qualquer adaptação no calendário do MS
Project 2000 para que ele reflita exatamente o calendário que queremos.
Ao final de sua formatação, clique em OK.

37. - 37 -
4.2.4.Trabalhando com um Novo Arquivo:
Após ter criado um modelo de trabalho, salve o arquivo com o nome do seu
projeto.
Na Barra de Menu, clique em Arquivo e em Salvar como. Escolha uma
pasta para guardar o arquivo do projeto e renomeie o arquivo com o nome do seu
projeto.

38. - 38 -
4.2.5. Defina o Escopo Básico do seu Projeto
Cada projeto tem um conjunto único de componentes: as tarefas
envolvidas, as pessoas que as realizam e o objetivo do projeto que esperam
alcançar. Para ajudá-lo a se lembrar de detalhes importantes e comunicá-los,
você pode inserir informações sobre o projeto e consultá-las ou imprimi-las
quando necessário.
Siga os seguintes procedimentos:
• No menu Arquivo, clique em Propriedades.
• Na guia Resumo, insira as informações para o seu projeto, tal como
as pessoas que gerenciarão o projeto e manterão o arquivo do
projeto, o objetivo do projeto, recursos, curto, qualquer limitação
conhecida que possa dificultar a obtenção do objetivo e outras
anotações gerais sobre o projeto.

39. - 39 -
4.2.6. Defina a Data de Início do Projeto:
Após a definição de um escopo básico para o nosso projeto e criar um novo
arquivo, devemos designar uma data de início ou término provável do projeto.
Caso você não queira ou não tenha certeza da data de início ou término do
projeto, o Microsoft Project usará automaticamente a data atual como a data de
início e você poderá inserir a data posteriormente.
Para definir a data de início do projeto, siga os seguintes procedimentos:
♦ Clique em Projeto e Informações sobre projeto na barra de
ferramentas Padrão;
♦ No campo Agendar a partir de, selecione se você deseja
agendar a partir do fim ou do início do projeto. O agendamento A
partir da data de início do projeto indisponibiliza que você escolha
a data final do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a
partir do início estipulado. O agendamento a partir da data de
término do projeto indisponibiliza que você selecione a data de
início do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a partir
do final determinado.
♦ No campo Data de início, selecione a data desejada se você
escolheu o agendamento a partir da data de início do projeto;
♦ No campo Data de término, selecione a data desejada se você
escolheu o agendamento a partir da data de término do projeto;
♦ Clique em OK.

40. - 40 -
4.2.7. DefinindoaEstruturaeosVínculosdeTarefasdoProjeto:
No MS Project 2000, todas as ações, atividades (ou fases de um projeto),
são denominadas Tarefas. Tarefa são atividade que tem início e fim determinados
e a conclusão de uma tarefa é pré-requisito para a conclusão do projeto. Os
projetos são constituídos de tarefas.
4.2.7.1. Inserindo Tarefas no Projeto:
Para inserir uma tarefa, siga os passos a seguir:
♦ No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digite as
tarefas do seu projeto;
♦ Digite ENTER.
Lembre-se: A primeira tarefa de todas sempre será o nome do próprio
projeto!

41. - 41 -
4.2.7.2. Criando uma Estrutura de Tarefas:
Depois que você inserir tarefas na lista de tarefas, organize o
projeto e adicione estrutura ao mesmo recuando tarefas que
compartilham características ou que serão concluídas no mesmo
intervalo de tempo em uma tarefa abrangente ou tarefa resumo.
Você pode usar as tarefas de resumo para mostrar as fases
principais e as subfases do projeto. As tarefas de resumo sintetizam os
dados de suas subtarefas, que são as tarefas agrupadas abaixo das
tarefas de resumo. Você pode recuar tarefas em quantos níveis precisar
para refletir a organização do seu projeto.
Para criar uma estrutura de tarefas, siga os passos abaixo:
♦ Após ter criado suas tarefas, selecione as tarefas que vc
deseja e clique em Recuo na Barra de Formatação para
recuar a(s) tarefa(s) para a direita abaixo da tarefa que será
a tarefa resumo.
Lembre-se: Todas as tarefas abaixo do nome do projeto precisam ser
recuadas a direita!

42. - 42 -
4.2.7.3. Vinculando Tarefas:
Depois de decidir a ordem das suas tarefas, você estará pronto
para colocá-las em seqüência vinculando tarefas relacionadas. Por
exemplo, algumas tarefas podem precisar ser terminadas antes de uma
tarefa sucessora. Outras podem depender da data de início de uma
tarefa predecessora.
Vincular um projeto, consiste em estabelecer uma dependência
entre tarefas. Quando você vincula tarefas, é definida uma
dependência entre as datas de início e de término.
Para Vincular tarefas, siga os passos abaixo:
• No campo Nome da tarefa, selecione duas ou mais tarefas
que desejar vincular.
• Clique em Vincular tarefas .

43. - 43 -
4.2.7.4. Tipo de Vínculos:
Vínculo é a natureza da relação entre duas tarefas vinculadas.
Você vincula tarefas definindo uma dependência entre as datas de
início e de término. Por exemplo, uma tarefa "Comprar Tinta" deve
terminar antes do início da tarefa "Pintar Parede". Há quatro tipos de
dependência entre tarefas no Microsoft Project:
• Término-a-início (TI) A tarefa (B) não pode iniciar antes
que a tarefa (A) termine.
• Início-a-início (II) A tarefa (B) não pode iniciar antes
que a tarefa (A) seja iniciada.
• Término-a-término (TT) A tarefa (B) não pode terminar
antes que a tarefa (A) termine.
• Início-a-término (IT) A tarefa (B) não pode terminar
antes que a tarefa (A) seja iniciada.
A
B
A
B
A
B
A
B

44. - 44 -
4.2.7.5. Alterando os Vínculos entre Tarefas:
Há quatro tipos de dependência entre tarefas: término-a-início
(TI), início-a-início (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT).
Para alterar o tipo de vínculo, siga os passos abaixo:
• No lado direito do Gráfico de Gantt, na parte gráfica, clique
duas vezes sobre a linha de vínculo;
• Na janela Dependência entre tarefas, no campo Tipo,
selecione o tipo de vínculo desejado.

45. - 45 -
4.2.8.Definindo a Duração das Tarefas:
Duração é o período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de
uma tarefa. É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma
tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos. A duração
decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em um dia
de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga.
Minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma duração decorrida.
Não se deve insirir datas nos campos Início e Término de cada tarefa. O
Microsoft Project calcula as datas de início e de fim com base na duração da
tareva e em como elas são relacionadas.
O valor de duração é seguido de uma abreviação de unidade de tempo.
Para inserir uma duração, em cada tarefa, no campo Duração, digite a
quantidade de tempo que cada tarefa levará em meses, semanas, dias, horas ou
minutos, sem contar o período de folga.
Você pode usar as abreviações a seguir:
• meses = me
• semanas = s
• dias = d
• horas = h
• minutos = m
4.2.8.1. Duração Estimada?
Duração estimada é uma duração para a qual você tem
informações suficientes apenas para determinar um valor provisório e
não final.
Para que outros membros da equipe saibam imediatamente o
seu status, uma duração estimada é claramente marcada por um ponto
de interrogação após a unidade de duração.

46. - 46 -
4.2.9.Determinando o Tipo de Tarefa:
Para determinarmos o tipo de tarefas, precisamos entender o que são
tarefas que possuem controle de empenho ou não possuem controle de
empenho.
O agendamento controlado pelo empenho indica que à medida que você
adicionar recursos a uma atribuição de tarefa, o trabalho será redistribuído entre
todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de
trabalho para a tarefa.
Da mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se você remover
recursos das mesmas, o trabalho será redistribuído entre os recursos restantes,
novamente, para manter a mesma quantidade de trabalho de um modo geral.
Por exemplo, em um tarefa de pintura de uma sala, se dissermos que para
pintar esta sala um determinado pintor consegue pintá-la em 08 (oito) horas,
intuitivamente, sabemos que se em vez de um pintor nós tiver dois pintores, a
tarefa de pintar esta sala deverá demorar menos. Ou seja, ao adicionarmos mais
recurso a uma tarefa, a duração desta modificou. Então esta é uma atividade
(pintar paredes) que possui controle de empenho.
Do mesmo modo, em uma tarefa de pilotar avião, se dissermos que em
uma viagem de Brasília a São Paulo, com um piloto, o vôo demora 1 hora e 30
minutos, não importa a quantidade de pilotos que pilotem o avião, a duração do
vôo será a mesma. Ou seja, ao adicionarmos mais recursos à tarefa, a duração
desta não se modificou. Logo, esta é uma atividade que não possui controle de
empenho.
4.2.9.1. Unidades Fixas, Duração Fixa e Trabalho Fixo.
Devemos além de determinar se a tarefa tem ou não controle
de empenho, verificar se desejamos que ela tenha Unidades Fixas ou
Duração Fixa ou Trabalho Fixo.
A manutenção da quantidade de trabalho constante no
agendamento controlado pelo empenho poderá ocasionar vários efeitos
na duração e nas unidades dependendo do tipo de tarefa.
Por padrão, no MS Project 2000 as tarefas são de Unidades
Fixas e controladas pelo empenho. Isso significa que quanto mais
recursos forem atribuídos a uma tarefa, menor será o trabalho que
cada recurso precisará executar. Como se trata de uma tarefa de
unidade fixa, isso terá o efeito adicional de reduzir a duração.
Se você tiver uma tarefa de Duração Fixa e controlada pelo
empenho, quanto mais recursos forem atribuídos, menor será o
trabalho que cada recurso precisará fazer para concluir a quantidade de
trabalho reduzida da atribuição. Como se trata de uma tarefa de

47. - 47 -
duração fixa, isso terá o efeito adicional de que cada recurso poderá ter
um esforço menor, isto é, menos unidades de atribuição.
Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo é controlada
pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas de unidades
fixas controladas pelo empenho, se você adicionar recursos, o trabalho
será distribuído entre as atribuições e a duração diminuirá.
4.2.9.2. Como Escolher o Tipo de Atividade:
Para determinar o tipo de atividade, siga os seguinte passos:
• No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, para
cada tarefa, clique duas vezes sobre ela;
• Na janela, Informações sobre a tarefa, na pasta
Avançado, selecione se a tarefa tem controle de
empenho ou não;
• Na mesma janela, determine no campo Tipo de Tarefa
se a mesma possui Unidades Fixas ou Duração Fixa
ou Trabalho Fixo.

48. - 48 -
4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto:
A atribuição de recursos torna a sua agenda mais precisa. Como padrão, o
Microsoft Project calcula a duração de cada tarefa com base no número de
recursos atribuídos e na sua alocação à tarefa. Além disso, se você atribuir
recursos, o Microsoft Project poderá fornecer informações para ajudá-lo a
gerenciá-los. Por exemplo, o Microsoft Project pode identificar os recursos que
precisarão trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso.
Os recursos são responsáveis pela conclusão efetiva das tarefas do
projeto. Há dois tipos de recursos, os recursos materiais e os recursos de
trabalho.
Use os recursos quando desejar indicar quem ou o que é responsável pela
conclusão das tarefas em sua agenda. Você pode configurar recursos em seu
projeto e atribuí-los às tarefas.
Use recursos em seu projeto quando sua meta for:
• Controlar a quantidade de trabalho feita pelas pessoas e equipamentos
ou a quantidade de material usada na conclusão das tarefas.
• Assegurar um alto nível de responsabilidade e compreensão do projeto.
Quando as responsabilidades estão claras, o risco de as tarefas não
serem supervisionadas é menor.
• Ser mais preciso ao agendar o tempo necessário para as tarefas e a
data de sua provável conclusão.
• Monitorar os recursos aos quais tenha sido atribuído muito pouco ou
bastante trabalho.
• Controlar o tempo e os custos dos recursos
4.2.10.1. Tipos de Recurso:
Recursos de Trabalho são equipamentos e pessoas que realizam trabalho
para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as
tarefas.
Recurso material são os suprimentos e outros itens de consumo usados
para completar as tarefas de um projeto.

49. - 49 -
4.2.10.2. Criando uma Lista de Recursos:
Antes de começar a atribuir recursos, você pode inserir todas as
informações sobre recursos para o seu projeto, tal como custos e grupos de
recursos, de uma vez, criando uma lista de recursos. Isto economizará seu tempo
ao atribuir recursos a suas tarefas. Uma lista de recursos inclui os nomes dos
recursos e o número máximo de unidades como um percentual da disponibilidade
de cada recurso.
Para criar uma lista de recursos, siga os passos abaixo:
• Na Barra de modos, clique em Planilha de recursos;
• No campo Nome do recurso, digite os recurso;
• No campo Tipo, selecione se o recurso é de trabalho ou material;
• Preencha as demais informações sobre o recurso.

50. - 50 -
4.2.11. Alocando Recursos:
Para atribuir recursos, siga os passos a seguir:
• Na Barra de modos, clique em Gráfico de Gantt.
• No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa que será atribuída um
recurso
• Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Atribuir recursos .
• No campo Nome, selecione o recurso a ser atribuído à tarefa.
• Clique em Atribuir.
Sugestões:
• Para atribuir um recurso em meio expediente, digite uma porcentagem menor
que 100 no campo Unidades.
• Para atribuir vários recursos diferentes, pressione CTRL para selecionar
recursos não-adjacentes ou pressione SHIFT para selecionar recursos
adjacentes.
• Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digite uma porcentagem
maior que 100 no campo Unidades, tal como 200 por cento para dois
carpinteiros. Se necessário, digite o nome de um novo recurso no campo
Nome.

51. - 51 -
• Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está
atribuído à tarefa selecionada. O nome do recurso também aparece próximo à
barra de tarefas no Gráfico de Gantt.
4.2.11.1. Alterar a agenda de trabalho de um recurso
Como padrão, os dias livres e as horas de trabalho definidos pelo calendário
do projeto são os dias livres e as horas de trabalho padrão para cada recurso.
Caso seus recursos trabalhem nos mesmos dias e horas, você pode usar esse
calendário para todos os recursos. Mas, se precisar especificar períodos de
trabalho diferentes para recursos específicos, você pode modificar calendários de
recursos individuais para tais recursos.
• No menu Ferramentas, clique em "Alterar o período de trabalho".
• Na caixa Para, clique no recurso cujo calendário você deseja alterar.
• No calendário, selecione os dias que você deseja alterar.
4.2.12. Superalocação de Recursos:
Os recursos são superalocados quando recebem mais trabalho do que
podem concluir nas suas horas de trabalho agendadas. Em qualquer gráfico ou
planilha, a superalocação é apresentada com o recurso ficando na cor vermelha.
Antes de tentar resolver problemas de superalocação de recursos, será
necessário determinar que recursos são superalocados, quando ficam

52. - 52 -
superalocados e a quais tarefas estão atribuídos em tais momentos. Para resolver
o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve
ser reagendada para um momento quando o recurso estiver disponível.
Para verificar superalocação, siga os passos abaixo:
• No menu Exibir, clique em Uso do recurso.
• O modo de exibição Uso do recurso mostra as horas totais em que o
recurso está trabalhando, as horas totais em que o recurso está
trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por período de
tempo na escala de tempo.
• Recursos que ainda não tenham nenhuma tarefa atribuída não têm
tarefas listadas sob seus nomes.
• Tarefas que não tenham recursos atribuídos são listadas em Não
atribuído no campo Nome do recurso.
• No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em Recursos
superalocados.
• Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados serão
exibidos e realçados.

53. - 53 -
4.2.12.1. Para solucionar superalocação:
Podemos resolver superalocação de dois modos: Reduzindo o trabalho de
um recurso ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.
4.2.12.1.1. Reduzir o trabalho de um recurso
Após ter atribuído um recurso a uma tarefa, você pode alterar os valores
totais de trabalho do trabalho de um recurso na tarefa ou alterar os valores de
trabalho de um período de tempo específico durante o qual o recurso trabalha na
tarefa. A personalização de valores de trabalho dessa forma pode fazer com que
sua agenda fique mais precisa em um nível mais detalhado.
• Na Barra de modos, clique em Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados
embaixo das tarefas às quais estão atribuídos.
• Na parte da escala de tempo do modo de exibição, altere os valores de
trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribuídos.
• Atenção: Você também pode alterar o valor de trabalho total de uma
atribuição de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho.
• Obs: Você também pode usar o modo Uso do recurso para ver e editar os
valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais
estão atribuídos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.
4.2.12.1.2. Reatribuir trabalho a outro recurso
Caso tenha tentado resolver uma superalocação de recursos usando outros
métodos e a superalocação persistir, pode estar na hora de reatribuir a tarefa a
outro recurso mais disponível. Este é um método alternativo de redistribuir
manualmente sua agenda reatribuindo trabalho e não atrasando trabalho. Evite
causar uma superalocação do recurso de substituição.
• Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.
• No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em
Superalocação.
• Examine a escala de tempo à direita para cada superalocação realçada,
examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia.
• Selecione a linha inteira da atribuição de tarefas que você necessita
reatribuir.
• Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribuí-la.

54. - 54 -
5. A Linha de Base:
4.1.que é uma linha de base?
Uma linha de base é um conjunto de estimativas-chave originais
sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre
tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto.
4.2.Por que devo criar uma linha de base?
A linha de base é essencial para controlar o andamento. As
estimativas originais que ela contém são pontos de referência
permanentes, com base nos quais você poderá comparar as informações
atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano
do projeto durante o projeto, incluindo as informações reais registradas.
Alguns exemplos dessas informações são as durações reais das tarefas, os
custos dos recursos divididos em fases e o trabalho concluído em uma
atribuição.
Se você criar uma linha de base, poderá controlar o andamento
exibindo as variações entre as estimativas da linha de base e os dados
agendados. Por exemplo, se você estimar o custo de uma tarefa em
R$50,00, mas registrar um custo agendado de R$60,00, a variação de
custo será de R$10,00. Monitorando as variações regularmente, você
poderá tomar medidas para garantir que o projeto não se afaste de suas
estimativas originais. No entanto, observe que você só poderá exibir as
variações dos itens para os quais inseriu estimativas da linha de base. Por
exemplo, se você não inserir os custos dos recursos antes de salvar uma
linha de base, não poderá exibir as variações de custo dos recursos.
4.3.Quando devo criar uma linha de base?
Teoricamente, você cria uma linha de base após concluir e ajustar o
plano do projeto. Como a linha de base fornece pontos de referência com
base nos quais você compara o andamento real do projeto, ela deve incluir
suas melhores estimativas para a duração das tarefas, as datas de início e
de término, os custos e outras variáveis do projeto que você deseja
monitorar.
Informações da linha de base que constantemente diferem dos
dados atuais indicam que o seu plano original não é preciso. Normalmente,
essa diferença ocorrerá se o escopo ou a natureza do projeto tiver sido
alterada. Você poderá modificar ou refazer a linha de base a qualquer
momento durante o projeto, se os investidores do projeto concordarem que
a diferença justifica isso.
4.4.OqueoMicrosoftProjectfaz comosdadosdalinhadebase?

55. - 55 -
Quando você salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os
dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base não é
um arquivo separado. Por exemplo, quando você salva uma linha de base,
o Microsoft Project copia as informações dos campos Início e Término para
os campos Início da linha de base e Término da linha de base. Você pode
modificar os dados da linha de base para acomodar as alterações
efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinação, adição e exclusão
de tarefas. Também pode remover todos os dados limpando a linha de
base, se, por exemplo, o projeto tiver terminado e você desejar usar o plano
do projeto como modelo para um projeto futuro.
4.5.Como criar uma linha de base?
Para criar uma linha de base, siga os passos a seguir:
• Na barra de ferramentas, clique no ícone Salvar,
• Na janela Salvar Como, selecione a pasta a ser salva o projeto;
• Na mesma janela, renomeie o arquivo como sendo arquivo de
execução do projeto;
• Clique em OK;
• Na janela do Assistente de Planejamento, selecione Salvar com
linha de base;
• Clique em OK.
6. Acompanhando o Projeto:
Quando você gerencia um projeto, precisa monitorar os elementos do
triângulo do projeto: tempo, dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos afeta
os outros dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e alterações
de recursos podem causar problemas em sua agenda.

56. - 56 -
Se você mantiver as informações do projeto atualizadas, você sempre
poderá ver o status mais recente do projeto. Dessa forma, você pode identificar
mais cedo os problemas que podem prejudicar o êxito do projeto e usar o
Microsoft Project para encontrar soluções.
Para manter o seu projeto dentro da programação, certifique-se de que as
tarefas iniciem e terminem no prazo final. O modo de exibição Gantt de controle
ajuda a encontrar problemas, tarefas que variam do plano da linha de base. Você
pode então ajustar a dependência entre tarefas, reatribuir recursos ou excluir
algumas tarefas para atender os seus prazos finais.
O modo de exibição Gantt de controle combina a agenda atual com a
agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com uma linha de
base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de
exibição Gantt de controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as
barras agendadas ou atuais sincronizadas.
Para acompanhar um projeto no MS Project 2000, siga os passos abaixo:
• No menu Exibir, clique em Gantt de controle.
• Para exibir os campos de variação, no menu Exibir, aponte para Tabela
e clique em Variação.
• Se necessário, pressione TAB para ver os campos de variação.
• No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique em Controle.
• Atualize o andamento das tarefas em seu projeto.
• Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique na tarefa e,
em seguida, clique em Atualizar como agendado .
• Se a tarefa não estiver com o andamento agendado, No menu Exibir,
clique em Gráfico de Gantt.
• No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique em
atualizar tarefas .
• Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Início ou Término.
• Se você inserir uma data de término, certifique-se de que a tarefa esteja
100% concluída; o Microsoft Project assumirá que a data está correta e
reagendará as tarefas apropriadamente.
• Clique em OK.

57. - 57 -

58. - 58 -
7. Exercícios e Exemplos
01
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59. - 59 -
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61. - 61 -
06
ESTUDO DE CASO CONSTRUTORA PEDRA DURA
A empresa de construção civil PEDRA DURA após 10 anos no mercado interno
de construção resolveu expandir seu raio de ação empresarial. Sua diretoria
resolveu ampliar seus postos de vendas e atendimento fora do país. Para isso
foram escolhidos alguns paises na América do norte (EUA e Canadá) na Europa
(Itália, França e Espanha), na Oceania (Austrália e Nova Zelândia) e na Ásia
(China, Índia e Israel). Como a cultura e costumes desses paises são bastante
diferentes, antes da criação e oferta de acordos empresariais é necessário
fornecer conhecimentos específicos para cada seguimento da construtora. Desta
forma “sua equipe” ficou a frente do planejamento deste avanço de mercado.
Cabe a “sua equipe” estabelecer os prazos e determinar todo acompanhamento
deste projeto.
O projeto inicia-se com três atividades simultâneas que são: a análise do layout de
cada país com duração de quatro dias, a observação de funcionários com aptidão
e disponibilidade de viajar com duração de três dias e a criação do PROJURI
(procuradoria Jurídica Internacional) em cinco dias.
Após a análise de Layout será feito a criação do regimento para os novos ramos
de negócios (Regimento Mercadológico) com duração de dois dias e a elaboração
de ajustes nos Layouts propostos, feita em 6 dias. O treinamento geral dos
funcionários só ocorrerá quando forem observados os funcionários com aptidão
para os serviços e terá duração de dois dias. Logo após a conclusão do
treinamento geral teremos o início de duas atividades: o treinamento específico
com dois dias de duração e também o treinamento de línguas com três dias.
Após a criação da PROJURI poderá ser feita a análise de legislação internacional,
para levantar possíveis problemas legais nesta implantação. Esta análise de
legislação durará seis dias e quando concluída permitira a execução de duas
outras atividades: a montagem do catálogo de normas e procedimentos jurídicos
com duração de três dias e em paralelo possibilitará a procura por instalações
físicas fora do país com previsão de termino em um terço do tempo gasto na
atividade de análise da legislação internacional.
Concluído o Regimento Mercadológico será providenciada a confecção dos
passaportes e/ou documentação de cada funcionário para a viagem, essa etapa
deverá durar quatro dias. A atividade de apresentação dos Layouts criados
(seminário) terá o prazo de apenas um dia e só acontecerá quando as atividades
de elaboração de ajustes de layout e o treinamento específico forem concluídos.
Uma vez concluído o treinamento de línguas iniciará o treinamento de
procedimentos regionais com duração de quatro dias. Com o término deste
treinamento teremos a atividade fim de assinatura de contratos realizada em
apenas um dia.
Depois de serem retirados os passaportes ou documentos necessários para a
viajem e da apresentação dos Layouts (seminário) será realizado o agendamento
das viagens junto às agências aéreas em no máximo três dias, sendo também
constituída de uma atividade sem precedentes. Quase em paralelo as atividades
de assinatura de contrato e agendamento de viagens temos a última atividade
final do projeto que é o aluguel de imóveis fora do país, com duração prevista
para 2 dias, esta atividade só poderá começar depois do término da atividade de
procura por instalações físicas fora do país.

62. - 62 -
Neste cenário elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabeleça a data
mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em consideração o
prazo final de vinte dias. Ainda neste cenário indique o(s) evento(s), atividade(s) e
caminho(s) críticos. Estabeleça as folgas das atividades de Treinamento
específico, retirada de passaporte e criação de catálogo de normas e
procedimentos jurídicos. Após o calculo das folgas nestas três atividades
demonstre graficamente os resultados. Por fim estabeleça a prioridade das
atividades levando em consideração as folgas de cada atividade encontrada na
ordem prevista pelo modelo PERT/CPM.
Alocação de recursos e recursos
Análise do layout de cada país (Pedro + Notebook) CE - UF
Observação de funcionários com disponib. viajar (Alberto + NotebooK + carro 01)
CE - UF
Criação do PROJURI (Alberto + Paula ) CE - DF
Criação do regimento para novos negócios (Cássio + Henrique + notebook) CE -
DF
Elaboração de ajustes nos Layouts (Vera) SE - UF
Treinamento geral dos funcionários (Pedro ) SE - DF
Treinamento específico (Fernando) SE - DF
Treinamento de línguas (Fernanda) SE - DF
Análise de legislação internacional (Rafael) SE - UF
Montagem do catálogo de normas e proc jurídicos (Victor + Data Base) SE - DF
Procura por instalações físicas fora do país (Pedro + Paula) SE - DF
Confecção dos passaportes de cada funcionário (João + carro 02) SE - DF
Atividade de apresentação dos Layouts (Fernada + consultoria) SE - UF
Treinamento de procedimentos regionais (Vera) SE - UF
Assinatura de contratos (Cássio) SE - DF
Agendamento das viagens junto às agências aéreas (Henrique) SE - UF
Aluguel de imóveis fora do país (Rafael) CE - DF

63. - 63 -
Pedro R$ 20/h Notebook R$ 1900,00 Alberto R$ 15,00 /h
Paula R$ 20,00/h Cássio R$ 15,00/h Henrique R$ 20,00/h
Vera R$ 15,00/h Fernando R$ 25,00/h Fernanda R$ 25,00
Carro 01 R$ 100 Rafael R$ 30,00/h Victor R$ 28,00/h
João R$ 45,00/h Data Base R$ 120,00 Carro 02 R$ 150,00
Consultoria R$ 100,00/h
07
ESTUDO DE CASO FABRICA DE PAPÉIS
Você foi contratado para gerenciar um projeto de implantação do núcleo de
Comunicação (interna e externa) de uma empresa de fabricação de papel para
jornais. Entre as suas atribuições estão a apresentação de um modelo de
execução deste projeto com cronogramas e previsões dentro dos prazos
estabelecidos para cada atividade. A implantação iniciará com três atividades. A
primeira com duração de cinco dias será o diagnóstico da comunicação atual feita
pela empresa, paralela a essa atividade será realizada um estudo dos veículos de
comunicação local, possíveis de serem utilizados, que deverá durar três dias. Por
fim a atividade que também iniciará o projeto terá a duração de quatro dias e
envolverá a criação de um espaço físico na empresa destinado ao funcionamento
do núcleo de comunicação. Após o diagnostico será elaborado em quatro dias um
documento resumo para a direção, gerência e funcionários informando sobre as
novas ações de comunicação da empresa. Terminado o estudo dos veículos de
comunicação local dar-se-á o início de duas atividades: a primeira será o
enxugamento dos veículos que são desnecessários com quebra de contrato se
necessário que durará dois dias e a segunda o levantamento do orçamento de
novos veículos que durará três dias. Após a criação do espaço físico para o
núcleo será feita a compra de equipamentos de informática para o funcionamento
deste novo setor em dois dias e a aquisição de equipamentos de consumo em
apenas um dia. Ao termino da atividade do documento resumo e da atividade
relacionada ao enxugamento dos veículos de comunicação será iniciado o
encaminhamento do processo de aditivo no planejamento financeiro para
alteração do orçamento destinado à comunicação que durará seis dias e não terá
atividades dependentes (finalização do projeto). A atividade de criação de um
ombudsman que durará cinco dias também concluirá o projeto e dependerá da
finalização das atividades de levantamento do orçamento de novos veículos e da
compra de equipamentos de informática. Por fim após a compra de equipamentos
de consumo será feita a arrumação do espaço fisco e a conectividade com a
Internet que deverá durar três dias e não apresentará precedência em nenhuma
outra atividade.
Neste cenário elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabeleça a data
mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em consideração o
prazo final de vinte dias. Ainda neste cenário indique os evento(s), atividade(s) e
caminho(s) críticos. Estabeleça as folgas das atividades de levantamento do
orçamento de novos veículos e de elaboração de documento resumo para a
direção. Após o calculo das folga demonstre graficamente os resultados. Por fim
estabeleça a prioridade das atividades levando em consideração as folgas de
cada atividade encontrada.

64. - 64 -
08
Estudo de caso na Empresa: Hospital STARNET
Projeto: Substituição do Sistema de controle administrativo
O Hospital Starnet há muito vem necessitando realizar uma troca de seus
softwares de controle administrativo. Na verdade o sistema atual não funciona
inter-relacionado, pois a contabilidade, o setor de compras e o setor de
consulta/agendamento funcionam isolados.
Há uma necessidade de conhecer cada um dos três sistemas existente, analisar
as falhas e limitações de cada um, para que possa ser realizado um diagnóstico
dos sistemas. O período de análise de cada sistema é diferenciado, o sistema de
contabilidade requer 10 dias, o sistema de compras requer 07 dias e o sistema de
consultas/agendamento requer 20 dias. Para cada diagnóstico devemos ter em
média 1/3 dos dias referentes à análise.
Durante o diagnóstico lógico ao sistema de consulta/agendamento deve ser
realizado a análise das impressoras, pois o setor tem reclamado bastante destes
equipamentos, estimamos que esta análise deva durar 03 dias. Identificada a
necessidade da troca das impressoras à equipe terá 15 dias para cotação,
compra e substituição das mesmas.
Concluída as análises e diagnósticos, devem ser agendadas reuniões para
entrevista coletivas com cada setor, observando que estas entrevistas, não podem
ser continuas, deverão ser realizadas sempre com intervalos de 01 dia, e no
máximo, poderão durar 03 dias, cada setor necessitará de 30 dias para a
conclusão das entrevistas.
Terminada as entrevistas do sistema, o grupo deverá se reunir por 09 dias, para
traçar o perfil do software desejado e explicitar os pontos principais a ser atingido
no próximo software. O resultado desta reunião será um documento contendo as
características do novo software.
De posse do documento, a equipe será dividida em duas, uma para realizar a
procura do novo software, fase que deverá durar 30 dias, e outra que deverá
realizar a explicação aos setores administrativo e financeiro do Hospital, deverá
durar 15 dias.
Durante a fase de procura do novo software, deverão serem realizadas viagens
para Feiras e congressos de informática (ideal 02 feiras), isso deve esta
representado dentro do projeto da equipe.
Os trabalhos só poderão continuar após o término dos trabalhos das duas
equipes.
A fase seguinte é a amostra dos produtos encontrados a direção do Hospital que
deve levar 01 dia, escolhido o software, deve ser realizo os testes necessários em
cada um dos três módulos, cada teste deve durar em média o mesmo período de
análise para cada software (sistema de contabilidade requer 10 dias, o sistema de
compras requer 07 dias e o sistema de consultas e agendamento requer 20 dias).
Após os teste devem ser realizadas algumas customizações no sistema novo, isso
deverá durar 10 dias.
Terminado os trabalhos de customizações o sistema deve ser implantado, isso
deverá ocorrer durante 45 dias deixando sempre as sextas-feiras livres para as

65. - 65 -
reuniões. Após o término das implantações deverá ser realizado o treinamento
dos sistemas nos setores, em média o treinamento deverá levar 12 dias para o
módulo do sistema de contabilidade, 15 dias para o módulo do sistema de
compras e 10 dias para o módulo do sistema de consultas e agendamento.
Durante o treinamento dos funcionários uma equipe deverá está sempre de
prontidão para tirar dúvidas e agendar novos treinamentos.
Após término do treinamento deverá ser feita uma nova visita a cada setor, porém
cada visita deverá durar 05 dias sendo que a próxima visita só poderá ocorrer
quando a anterior for concluída.
Finalizado todas as etapas deve ser observado que o pagamento dos funcionários
ocorrerá sempre nos dias 15 e 30 de cada mês, e que todo dia 10 de cada mês
deve ser marcada uma reunião geral.
30 dias depois de concluído o serviço deve ser realizado um diagnóstico do
sistema implementado que deverá durar 05 dias.
09
ESTUDO DE CASO NA FABRICA DE BEBIDAS “TA NO PONTO”
Projeto: Construção da 1ª linha de produção da Fábrica
A fabrica de bebida Ta no Ponto deverá começar a produzir sucos no dia 1 de
junho de 2006 e só dispõe de 120 dias para a construção da sua primeira linha de
montagem que representa apenas 20% do total da fábrica. As obras estão
programadas para iniciar no dia 01 de janeiro de 2006. A terraplanagem foi doada
pela prefeitura local é consumira 19 dias consecutivos, durante esta atividade a
fábrica recebera no dia 10 de janeiro a visita do governador do estado e as
autoridades, esta visita representa a contratação de seguranças, que devem já
iniciar o trabalho no dia 08 de janeiro.
Finalizada a terraplanagem entram em cena três grupos: Pedreiros, hidráulica e
elétrica. Os primeiro a iniciarem os trabalhos é o grupo da hidráulica pois deverá
furar o poço que alimentará a fábrica com água esta atividade consumirá 12 dias
e só pode começar depois de terminada a terraplanagem. Terminado o poço o
grupo de pedreiros inicia a construção do alicerce e do galpão. O alicerce estará
pronto em 10 dias sendo que seu inicio só poderá começar depois de no mínimo 3
dias de terminada a perfuração do poço. Uma vez concluído o alicerce o grupo de
pedreiros construirá o galpão, as paredes do galpão levarão 15 dias para sua total
conclusão, paralelo a isso o grupo da elétrica deverá operar quando o grupo de
pedreiros já estiver no 5º dia de construção do galpão e só deverá encerrar suas
atividades 30 dias depois do inicio.
Depois de concluído as paredes do galpão será implementada toda alinha de
produção pois a mesmo deverá ser colocada por cima do galpão, as máquinas só
poderão iniciar o trabalho depois que os pedreiros e a elétrica tenham terminado
os seus serviço. As máquinas da produção levarão 10 dias para serem instaladas
e mais 7 dias para configuração. Depois disso o grupo de pedreiros retorno e
termina a conclusão do telhado do galpão que terá o prazo de 5 dias para ser
concluído.
Depois da instalação das máquinas a hidráulica deverá fazer a ligação dos tubos
com os equipamentos o que consumirá 8 dias.

66. - 66 -
Os pagamentos dos funcionários devem ocorrer da seguinte forma: grupo 01 –
todas as sextas-feiras, grupo 02 – no final de cada atividade, grupo 03 ao final da
obra, demais funcionários a cada 15 dias.
Depois de concluída estas obras deverá ocorrer o período de ajustes que durará 5
dias, após o período de juste será marcada a primeira produção de sucos que terá
a duração de 8 dias. Ao final dos trabalhos deverá ser realizada a inauguração
simbólica da fábrica no dia correto para a entrega dos trabalhos.
10
ATIVIDADES DURAÇÃO
Início do Projeto 0d
Planejamento 10d
Escrever proposta 3d
Contratar arquiteto 2d
Localizar nova instalação 1s
Apresentar a proposta 2d
Aprovação pela corporação 0d
Negociar novo aluguel 4d
Finalizar plantas 2s
Selecionar subcontratados 1,5s
Contratar empresa de mudanças 3d
Submeter plantas 1,5s
Permissão recebida 0d
Remodelagem 10d
Demolição do espaço existente 3d
Estruturar paredes interiores 4d
Instalação elétrica 6,5d
Instalação de linhas telefônicas e de dados 3d
Terminar paredes 2s
Instalar portas e hardware 3d
Pintura 4d
Instalar carpetes no espaço do escritório 3d
Instalar vinil: sala do servidor 3d
Acabamento e fixação final 1s
Testar sistemas 2d
Retocagem 3d
Limpeza final 2d
Remodelação completada 0d
Mudança 2d
Espaço do escritório 2d
Desconectar computadores/equip. 2d
Desmontar móveis 2d
Mudar móveis/equip./caixas 4h
Montar móveis 2d
Reconectar computadores/equip. 2d
Espaço do escritório completado 0d
Sala do servidor 2d

67. - 67 -
Desconectar servidor 2d
Mover servidor 4h
Reconectar servidor 2d
Testar servidor 1d
Sala do servidor completada 0d
Reinauguração do Escritório 0d

68. - 68 -

69. - 69 -
EXEMPLO DE CARTA DE PROJETO
Baseado em uma empresa fictícia, chamada Best Enterprises. A rede da empresa
consiste no momento em 380 computadores que executam o Windows 95, 11 servidores
Windows NT 4.0 e 5 servidores Novell NetWare.
Foi tomada a decisão de trocar todas as estações de trabalho para o Windows XP e
todos os servidores, incluindo os servidores de NetWare, para Windows 2000 server.
ESTUDO DE CASO
Nome do projeto: Atualização do sistema operacional: servidores XP e 2000.
Patrocinador do projeto: João de Deus, Diretor de informática.
Gerente do projeto: Maria de Jesus, Administradora da rede.
Equipe do projeto: Mario José, João Victor, Beatriz Luz, Carla Souza, Lucas de Castro,
Breno Junior, Larissa Lima, Walter Silva, Luis Inácio e Silvio Santos.
Meta do projeto: o Windows 95 foi utilizado na nossa empresa durante os últimos 5
anos. Aprendemos a usá-lo e a crescer com ele. Adotaremos uma nova tecnologia da
Microsoft, semelhante a Windows 95, mas bem superior: o Windows XP. O Windows XP
nos permitirá ser mais produtivos, mais maleáveis, mais seguros.
É claro que a nossa empresa continuará a apoiar nossa presença na Web e o negócio
que conquistamos com ela. O XP nos permitirá seguir a tendência e criar maiores
oportunidades para todos nós.
Como nossa empresa vivenciou no ano passado os nossos servidores estão ficando
velhos, lentos e desatualizados. Substituiremos os servidores por seis novos servidores
multiprocessados carregados com RAM, unidade RAID e tape arrays confiáveis, o que
significa trabalho rápido, mais seguro e mais produtivo para todos nós. O sistema
operacional que será implementado em todos os nosso servidores será o Windows 2000
Advanced Server.
O Windows 2000 Advanced Server permitirá que nossos usuários encontrem recursos
mais rapidamente, preservem a nossa rede e forneçam segurança com a execução de
atividades multitarefa e sempre crescente.
Resultado do projeto:
• Windows XP em todo computador.
• Windows 2000 em seis novos servidores.
• Toda a implementação completa em 20 de dezembro do próximo ano.
Segundo as atividades abaixo relacionadas, Crie um projeto de Reforma de Escritório.

70. - 70 -
8. Bibliografia
1. Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de
Projetos, ENAP, 2000.
2. Zigmundo, Salomão Cukierman, O modelo PERT/CPM aplicado a projetos,
REichgman & Affonso Editores, 2000.
3. Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.
4. Microsoft Project 2000; Step by Step, Makron Books, 2000.
5. Vargas, Ricardo Vianna – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo
Diferenciais Competitivos – Rio de Janeiro, Brasport, 2000.

71. - 71 -