Gestão de Projetos e Programas - Aula # 08

Aula 8: Gestão do Tempo
Área de Conhecimento # 3:
Gestão do Tempo
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Essa área de conhecimento inclui os processos para se
garantir que o projeto seja executado dentro do prazo
estimado no planejamento.
 Os prazos geralmente estão associados aos custos e aos
compromissos assumidos pelos patrocinadores do projeto
com seus apoiadores, tais como datas de entregas.

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Cronograma
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

Informações
sobre o Projeto
EAP, atividades,
marcos, calendários,
recursos, duração de
atividades,
dependências, etc
Modelo de
Cronograma
Ferramenta de
Cronograma
Método de
Cronograma
gera
Cronograma de
Projeto

Processos de Gestão do Tempo
1. Planejar a
Gestão do
Cronograma
2. Definir
as Atividades
do Projeto
3. Sequenciar
as Atividades
4. Estimar
Recursos por
Atividade
5. Estimar a
Duração das
Atividades
6. Desenvolver
o Cronograma
do Projeto
7. Controlar o
Cronograma

1. Planejar a Gestão do Cronograma: é o processo de
estabelecer as políticas e procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma do projeto como um todo.
2. Definir as Atividades do Projeto: é o processo de identificar e
documentar as ações específicas a serem executadas para produzir
os entregáveis do projeto; é neste processo que os pacotes de
trabalho da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) são “quebrados” em
atividades, para facilitar a elaboração do cronograma e do orçamento.

3. Sequenciar as Atividades: é o processo de identificar e
documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto.
4. Estimar Recursos por Atividade: é o processo de estimar os
tipos e quantidades de materiais, recursos humanos, equipamentos e
suprimentos necessários para executar cada atividade.
5. Estimar a Duração das Atividades: é o processo de estimar
o número de períodos de trabalho necessários para completar cada
atividade com os recursos estimados.
Fonte: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1731

Gráfico de Gantt
 No Gráfico de Gantt as atividades do projeto são representadas como
barras horizontais em que o comprimento se refere à duração estimada.
 As interdependências entre atividades são representadas por linhas que
interligam duas ou mais atividades.
Fonte: http://pm2all.blogspot.com.br/2011/10/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-diagrama.html

5. Desenvolver o Cronograma do Projeto: é o processo de
analisar as sequências de atividades e sua duração, recursos
necessários e restrições, para se criar, com base nessas informações,
o cronograma do projeto.
6. Controlar o Cronograma: é o processo de monitorar o estágio
de execução das atividades do projeto para se atualizar as
informações sobre o progresso do projeto e gerenciar as mudanças; o
controle do cronograma contribui para se reduzir os riscos do projeto,
especialmente em relação ao tempo.
Não há substituto para o trabalho duro.
Thomas Alva Edison

Fonte: http://pm2all.blogspot.com.br/2011/10/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-diagrama.html
Gestão do Tempo com o Gráfico de Gantt

Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto
 Termo de Abertura do Projeto
 Fatores do ambiente organizacional
 Propriedades dos processos
organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Avaliação de especialistas
 Técnicas analíticas
 Reuniões
Saídas:
 Plano de Gestão do Cronograma
1. Planejar a Gestão
do Cronograma

Propriedades de Processos Organizacionais
no Setor Público
 Em termos de gestão do tempo, certas propriedades de
processos organizacionais do setor público impactam
decisivamente nos cronogramas de projetos, tais como os
ciclos orçamentários e financeiros;
 Os fluxos de caixa dos governos brasileiros geralmente
tendem a ser mais restritos no primeiro semestre do ano
fiscal devido a incertezas de arrecadação;
 Com menor disponibilidade de recursos financeiros para
execução orçamentária de investimentos no primeiro
semestre, os projetos devem ser adequados para que os
maiores dispêndios em investimentos se concentrem no
segundo semestre do ano fiscal.

 Os cronogramas de projetos e programas no setor público
devem considerar esses períodos de menor disponibilidade
financeira e reduzir o ritmo de atividades que importem em
riscos para as despesas com investimentos;
 Outro aspecto importante: nos quatro primeiros meses de
cada ano, os gestores ordenadores de despesas se
concentram em atividades de prestação de contas que
consomem parte de seu tempo elaborando extensos
relatórios para os órgãos de controle interno e externo da
Administração Pública;
 Os documentos que exigem relatórios anuais dos gestores
nos órgãos da União são: (1) Mensagem Presidencial (para
o Congresso Nacional); (2) Relatório de Gestão (para a
Controladoria Geral da União - CGU); e (3) Prestação de
Contas dos Gestores (para o Tribunal de Contas da União –
TCU, conforme o art. 70 da CF de 1988).

Seção IX
DA FISCALIZAÇÃO CONTÁBIL, FINANCEIRA E
ORÇAMENTÁRIA
Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária,
operacional e patrimonial da União e das entidades da
administração direta e indireta, quanto à legalidade,
legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e
renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional,
mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno
de cada Poder.
Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou
jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde,
gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou
pelos quais a União responda, ou que, em nome desta,
assuma obrigações de natureza pecuniária.

Entradas:
 Linha de Base do Escopo
 Propriedades dos processos organizacionais
 Decomposição
 Planejamento em ondas rolantes
Saídas:
 Lista de atividades
 Atributos das atividades
 Lista de marcos (milestones)
2. Definir as Atividades do Projeto

 Planejamento em ondas rolantes: é uma técnica de
gerenciamento de projeto que envolve a elaboração
progressiva para adicionar detalhes continuamente à
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) inicial.
 Os resultados previstos no curto prazo são decompostos
em componentes individuais (pacotes de trabalho) e
definidos em maior nível de detalhe posteriormente.
 Atividades e entregas que ocorrerão em vários períodos
no futuro serão mais amplamente definidas a tempo (por
exemplo, as Fases 1 e 2 de um projeto poderiam ser
subdivididas na EAP, enquanto as Fases 3 e 6 poderiam
ser descritas, inicialmente, apenas como “subprojetos”;
então, enquanto as atividades do cronograma para a Fase
1 estaria em execução, o planejamento detalhado para a
Fase 3 começaria, e quando a execução da Fase 2 fosse
iniciada, o planejamento para a Fase 4 iniciaria).

 Este tipo de abordagem de gerenciamento de projetos é
comum no modelo de gestão iterativo de projetos.
 Esta técnica também pode contribuir para a redução do
tempo de conclusão de um projeto de duas maneiras:
1. tornando possível que as atividades produtivas
comecem sem esperar que todos os detalhes do projeto
sejam determinados com muita antecedência;
2. eliminando o eventual tempo de planejamento adicional
no meio do projeto, pois o planejamento é realizado de
forma contínua.
 O planejamento em ondas sucessivas deve ter um escopo
do projeto bem definido desde o início; caso contrário, à
medida que o planejamento é elaborado aumenta o risco
de prováveis desvios em relação ao escopo inicialmente
definido (scope creep – “distorção do escopo”).

Entradas:
 Lista de atividades
 Lista de marcas de progresso (milestones)
 Declaração de escopo do projeto
 Propriedades dos processos organizacionais
 Método de Diagramação de Precedência (MDP)
 Determinação de dependência
 Adiantamentos e atrasos (Leads and lags)
Saídas:
 Diagramas de rede do cronograma
 Atualização dos documentos do projeto
3. Sequenciar as
Atividades

Atividade “A”
Atividade “A”
Atividade “B”
Atividade “A”
Atividade “B”
Atividade “A”
Atividade “B”
Atividade “B”
Método de Diagramação de Precedência
de Atividades
Final para Início
Início para Início Final para Final
Início para Final

Completar a Cura
do Concreto na Laje
Concretar a
Próxima Laje
Marcar a
Obra
Executar
Fundações
Adiantamentos e Atrasos
Início para Início: 15 Dias
(Lag – Atraso)Final para Início: 2 Semanas
(Lead – Adiantamento)
 Lead (Adiantamento): é a quantidade de tempo em que uma atividade
sucessora pode ter seu início adiantado em relação ao final de uma
atividade precedente.
 Lag (Atraso): é a quantidade de tempo em que uma atividade
sucessora pode ter seu início atrasado em relação ao início de uma
atividade precedente.

Início
A
H
K
B
D E
Fim
L
C
F
I
G
J
I-I
F-I (15)
I-I (10)
F-F
Diagrama de Rede de Cronograma

Entradas:
 Lista das atividades
 Calendário de recursos
 Registro de riscos
 Análise de alternativas
 Dados de estimativas publicados
 Estimativas “de baixo para cima” (bottom up)
 Software de gestão de projeto
Saídas:
 Requisitos de recursos de atividades
 Estrutura Analítica de Recursos (EAR)
 Atualizações nos documentos do projeto
4. Estimar Recursos
por Atividade
 Estimativa de custos de atividades
 Fatores do ambiente
organizacional
organizacionais

Entradas:
 Requisitos de recursos de
atividades
 Estimativas por analogia
 Estimativas paramétricas
Saídas:
 Estimativas de duração das atividades
5. Estimar Duração
das Atividades
 Estimativa de custos de atividades
organizacionais
 Estimativas de três pontos
 Técnicas de tomada de decisão
em grupo
 Análise de reserva

 Estrutura Analítica de Recursos (EAR): similar à Estrutura Analítica de
Projeto (EAP), ela deve apresentar detalhes sobre os recursos utilizados
no projeto, por atividade, classificando-os por categoria, tipo, etc.
 Calendário de recursos: deve apresentar informações sobre as datas de
disponibilização dos recursos para uso no projeto.
 Registro de riscos: deve apresentar todos os riscos identificados e
informações sobre os mesmos que possam afetar o sucesso do projeto.
 Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM): é um método
utilizado para estimar o tempo mínimo de duração de um projeto ou de
um processo produtivo mapeado por atividade; esse método parte da
análise de uma rede de cronograma, avaliando, em relação ao fluxo de
atividades: o início mais cedo possível; o final mais cedo; o início mais
tardio e o final mais tardio de todas as atividades – o caminho crítico é
aquela sequência de atividades que representa o caminho mais longo
(de maior tempo) em um projeto ou processo e que, certamente,
determina o tempo mínimo de duração necessária de um projeto até sua
conclusão (esse caminho, portanto, deve ser monitorado de modo a não
extrapolar as previsões).

Entradas:
 Diagramas de redes de cronograma
 Requisitos de recursos de atividades
 Estimativas de duração das atividades
 Análise de rede de cronograma
 Método do Caminho Crítico
 Método da Corrente Crítica
 Técnicas de otimização de recursos
Saídas:
 Linha de base do cronograma
 Cronograma do projeto
 Dados do cronograma
6. Desenvolver o
Cronograma
 Definição de RH do projeto
 Fatores do ambiente
organizacional
organizacionais
 Técnicas de modelagem
 Adiantamentos e atrasos (Leads
& lags)
 Compressão de cronograma
 Ferramenta de cronograma
 Calendários do projeto
 Atualizações no Plano de
Gerenciamento do Projeto

Método do Caminho Crítico
Início mais Cedo Final mais Cedo
Duração
Início mais Tarde
Final mais Tarde

Método Sequência Crítica
O buffer é um tempo de reserva para uso
eventual em caso de atrasos, recurso para
enfrentamento de incertezas em projetos.
Buffer (tradução): amortecedor, para-choque.

Softwares para Gerenciamento de Projetos
Fonte: http://office.microsoft.com/pt-br/project/project-pro-for-office-365-software-de-gestao-
de-projetos-online-FX103797691.aspx

Top 5 Open Source em 2014
Robin Muilwijk
I. ProjectLibre: tem suporte para gerenciamento de tarefas, alocação
de recursos, acompanhamento, gráficos de Gantt e muito mais; em
dezembro de 2013, foi lançada a versão 1.5.8 e uma reescrita completa da
base de código para uma Iniciativa de Gateway de Serviços Abertos
(OSGi), além de uma arquitetura modular se encontrar em curso – isso
permitirá o uso de módulos de conectores para uma melhor integração com
as soluções corporativas, tais como Enterprise Resource Planning (ERP);
ProjectLibre é um software programado em linguagem Java.
II. LibrePlan: é um aplicativo baseado na Web, tornando a gestão de
projetos mais confortável não apenas para o gerente do projeto, mas para
toda a equipe do projeto e, se necessário, para organizações inteiras;
LibrePlan está licenciado sob AGPL, com suporte para alocação de
recursos, gráficos de Gantt, finanças e muito mais – estas características,
juntamente com uma aplicação baseada na Web, fazem do LibrePlan uma
grande plataforma de colaboração em projetos.

III. OpenProject: com suporte para a colaboração em equipe
redesenhado, este aplicativo é liberado sob a GNU (General Public
License) versão 3 e roda com linguagens Ruby e Rails; o seu slogan
é “esta ferramenta tem tudo que você precisa para a colaboração”,
para apoiar todo o ciclo de vida do projeto.
 Duas grandes características que merecem ser destacadas no
OpenProject: suporta acessibilidade e tem um plugin Scrum para
apoiar métodos ágeis e equipes Scrum em projetos de
desenvolvimento de sistemas; seus patrocinadores argumentam: “Nós
não estamos lidando com os gerentes de projetos individuais, mas com
organizações de 10 a 1.000 usuários que ganham seu dinheiro através
da execução de projetos” (dizem que o aplicativo é usado por mais de
6.000 empresas em todo o mundo); o software é liberado sob um
modelo de origem mista, ou uma “licença dual”, significando que em
sua essência é Open Source, com módulos adicionais sob uma licença
comercial – ele pode rodar em ambiente operacional MS Windows e
Linux, dependendo de uma pilha de pacotes de código aberto.

IV. Redmine: é uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseado
na Web, executada nas linguagens Ruby e Rails, e está licenciada
sob GNU (General Public License) v2 (GPL); tem aplicações Web
fortes, além de recursos básicos de gerenciamento de projetos, tais
como Wiki, repositório, e rastreador de problemas – este aplicativo
também tem uma vantagem de acesso: está disponível para os
gestores, outros membros da equipe, bem como, os clientes do
projeto.
V. Agilefant: como o próprio nome indica, é baseado em métodos
ágeis de desenvolvimento de sistemas; no entanto, essa ferramenta
de gerenciamento de projetos de código aberto também suporta
portfólios de produtos, projetos, sprints e desenvolvimento multi-
equipe – é um produto gratuito e de código aberto que pode ser
baixado e implantado em sua própria nuvem privada, oferecendo
também uma solução SaaS (Software como Serviço); o aplicativo
roda em linguagem Java, com servidor de aplicação Tomcat e banco
de dados MySQL.
Fonte: https://opensource.com/business/14/1/top-project-management-tools-2014

Cronograma de Projeto Completo
Linha da
Posição Atual
Marco de Progresso
(Milestone)
Atividades
Executadas Atividades
a Executar

Marcos de Progresso (Milestones)
e Sumário do Cronograma

Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto
 Cronograma do projeto
 Dados de desempenho dos trabalhos
 Revisões de desempenho
 Software de gerenciamento de projeto
 Técnicas de otimização de recursos
 Técnicas de modelagem
Saídas:
 Informações sobre o desempenho dos trabalhos
 Previsões de cronograma
 Solicitações de mudanças
 Atualizações no Plano de
Gerenciamento do Projeto
7. Controlar o
Cronograma
 Calendários do projeto
 Dados do cronograma
organizacionais
 Adiantamentos e atrasos
(Leads & lags)
 Compressão de cronograma
 Ferramenta de cronograma
 Atualizações nas propriedades dos
processos organizacionais

Fim da
Aula # 8
What is important is seldom urgent and
what is urgent is seldom important.
Dwight D. Eisenhower

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 08

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