8510

MODATEX - CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL DA INDÚSTRIA TÊXTIL, VESTUÁRIO, CONFECÇÃO E LANIFÍCIOS
2016
Comércio Internacional Têxtil e Vestuário
UFCD 8510 - Logística Internacional
Maria Nascimento Cunha
[ E S C R E V E R O E N D E R E Ç O D A E M P R E S A ]

Índice
1. Processos de Internacionalização;
2. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos
3. Vantagens competitivas (na compra, na produção, na venda)
4. Mercados externos para o setor têxtil e vestuário - caraterísticas, ambiente e
dimensão
5. Meios de pagamento internacional e seguros
6. •Pesquisa de informação em mercados
7. Modelos B2B e B2C internacionais
8. Incoterms
9. Alfândegas e procedimentos aduaneiros
10. Estruturas e transportes de suporte à logística internacional
11. Plataformas logísticas (modais e multimodais)
12. •Cadeia de abastecimento internacional
13. • Modelos de colaboração

1. Processos de Internacionalização;
A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. A internacionalização
se refere as trocas económicas, políticas, culturais entre nações, e as relações que daí resultam,
pacíficas ou conflituosas, de complementaridade ou de concorrência. » Harris e Wheeler (2005)
definem a internacionalização como um processo no qual a empresa comercializa os seus
produtos ou serviços fora do seu mercado local ou de origem, focando assim o seu
envolvimento também em mercados externos.
O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde
que isto aconteça de forma planejada, consciente e uma vez que se tenha o domínio das regras e
usos do comércio exterior. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e
uma péssima experiência às empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os
profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em Relações Internacionais, Comércio
Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e Administração.
Na base deste processo a informação assume um papel crítico pois é a base e a
fundamentação de todas as decisões. É importante estar informado sobre aspectos internos
(custos, capacidade de produção, etc.) tanto quanto os externos (custos da exportação, curso dos
câmbios da moeda, etc.), muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados.
Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização
e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está
conectada a compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma
actividade de médio a longo prazos, mas ela exige planeamento de recursos e paciência, o que
regularmente não sobra em épocas de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.
O mesmo autor vai ainda mais longe afirmando que dificilmente se obtém êxito no
mercado externo quando não se o tem no mercado interno. Assim sendo, não é viável encarar
exportação como um salva-vidas ou válvula de escape quando o mercado interno está em crise.
Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prévia,
para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e
riscos os menores possíveis. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a
pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se
pode adquirir experiência com menores custos.
Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante
os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa quer se dirigir,
aumenta a preparação da empresa para o câmbio, fornece um esquema para a constante
avaliação das actividades, disciplina em forma sistemática no planeamento, responde às três
grandes perguntas:
 Aonde estou?
 Aonde quero ir?
 Como chegar?
Uma vez compreendido o que é comércio exterior e quando é a hora de se ir ao encontro
do mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como ela pode auxiliar no planeamento da
internacionalização de uma empresa.
Como se faz?
Tal como acontece com a concepção e implementação de outras estratégias definidas
para a empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado,

da concorrência, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por
forma a podermos definir objectivos e linhas de acção.
a) Identificação das oportunidades
No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de
vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos
internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o
mercado. É uma fase complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial
internacional e que inclui:
 Análise da atractividade da indústria – a definição da dinâmica internacional do
sector, das pressões externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de
proteccionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional (identificação e
selecção dos critérios de segmentação).
 Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema
concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como
proceder à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos
concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos
clientes).
 Definição dos factores críticos de sucesso da indústria – deverá analisar estes
factores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais.
De seguida, deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias
vencedoras em cada um dos cenários.
Nesta fase é mandatário que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos
potenciais clientes e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente
designado, por estudo de mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de
origem das empresas (ou até dos “produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio.
Com esta análise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critérios
lógicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a
recolha de dados como o PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra,
distribuição de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam a conhecer um
país.
A sua actualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do
que três anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma
análise mais fácil e estabelecer algumas correlações simples.
b) Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua
internacionalização. Podem-se definir três níveis de diagnóstico:
 Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa para desenvolver
relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a
capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados
internacionais.
 Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se
poder criar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à
capacidade para gerir e controlar o negócio à distância.

 Internacionalização – análise da capacidade de concorrer globalmente.
c) Elaboração da estratégia e dos objectivos
No que diz respeito à concepção e à implementação de uma estratégia de
internacionalização as localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais
onde as empresas irão actuar e que será o local da comercialização e fabrico dos seus produtos
ou expandir as suas funções de apoio.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de
atracção das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos
que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de
atractivos em vários países, usando critérios como:
 O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
informações a recolher são as seguintes:
- Situação e tendências demográficas; - Situação económica geral; - Dimensão e tendências do
mercado; - Análise dos factores culturais e sociais; - Análise da concorrência; - Características
dos canais de distribuição e de comunicação existentes.
 Regulamentação. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:

- “Barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos
considerados; - Regulamentação respeitante ao preço; - Restrições eventuais relativas aos
movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos
poderes públicos; - Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal
estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos licenciamentos, etc.; - Regulamentação da
publicidade; - Certificações nacionais obrigatórias (alguns países da União Europeia, como por
exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo têxteis-lar, cumpram
normas específicas).
 Avaliação dos riscos políticos. É importante, tratando-se de países cuja estabilidade
política e institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância dos riscos
aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças sociais
susceptíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização
de empresas estrangeirais, riscos de alterações desfavoráveis da legislação existente,
etc.
As grandes opções da empresa no plano internacional. Consiste em definir as
prioridades, em termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a
atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização.
Nesta fase, há que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do
mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even
(ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas.
Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo -
através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de
terreno aos concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As
decisões mais importantes são relativas ao:

 Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos
financeiros, técnicos e humanos;
 Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada
cenário em análise;
 Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a
longo prazo.
 Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.
Preparar a empresa
Actualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única
diferença introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus
produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do
insucesso destas empresas, pois ignoram as exigências da realidade que a globalização dos
mercados veio trazer na realização das transacções económicas.
a) Alterações na organização Quando as empresas passaram por processos de
internacionalização, existem vários aspectos importantes que alteram o desempenho da
organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matérias-primas, novas
embalagens, novas rotinas, etc.
Alguns dos exemplos mais frequentes são:
 Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins
de análises têm de ser emitidos no idioma do país de destino;
 Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países. Para exportar mobiliário de
criança para muitos países, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em
base aquosa, o que implica a montagem de linhas específicas, com equipamentos e
processos mais caros do que os habituais.
 Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas
exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que
dentro dos respectivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num
mercado global muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitectura
dos seus armazéns para armazenarem os seus produtos acabados em paletes
homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;
 Alterações de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu
sistema do Ponto Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de se
adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem vender os seus produtos.
Também devido às diferentes legislações que regulam a utilização de aditivos
alimentares, a exportação de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas
vezes, a alteração dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como
o Japão, a alteração dos próprios materiais;

 Alterações nas condições dos transportes. Há países onde os camiões não podem
circular com cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Suíça) e outros onde se admitem
cargas até 30t (Suécia), contra o normal de 24t da restante Europa;
Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações
que implicam custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado.
Perante esta multiplicidade de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na
direcção dos mercados externos, devem ser criados os mecanismos para ultrapassar as
contrariedades, que podem passar por três fases:
 A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de
venda. De uma maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento
comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da
organização. É aqui que se sente, em muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa,
o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados quase
imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a
informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode
depender o sucesso do negócio.
 A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada
uma equipa, para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude
que permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As
empresas nos outros países aceitam que haja problemas, não aceitam é que não sejam
resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados elementos deve ter
um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em alguns casos, pode ser
incluído um elemento da logística.
 A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das
alterações introduzidas.
b) Efeitos na Cultura da Empresa
Deve ser preocupação da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar
barreiras tão diversas como:
 Diferentes níveis de desenvolvimento dos dois países;
 Diferenças culturais;
 Nível de educação;
 Processos negociais;
 Diferentes idiomas;
Os diferentes métodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicação entre as
empresas, com os benefícios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negócio. Dentro
das empresas, é relativamente fácil proporcionar formação na área dos idiomas ou técnicas de
vendas e/ou negociação. Mais difícil é o défice cultural existente entre o nosso país e a maioria
dos nossos parceiros, sobretudo na Europa.
Hoje em dia, e uma vez mais devido ao atraso do nosso país, torna-se difícil distinguir o
que é uma alteração cultural e o que são progressos na aprendizagem.
Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa, são as seguintes:

 Alterações da gestão da empresa. Tornam-se fundamentais para adequar a empresa a
um mundo mais profissional e evoluído, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a
gestão torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se novos modelos de
organogramas com o objectivo de se tornarem mais eficazes.
 Alterações na responsabilização de todos os elementos da empresa, de molde a
responder aos novos desafios dos novos mercados. Um dos efeitos mais notórios são as
normas de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de exportação, onde se
tornam factores críticos do sucesso de uma empresa exportadora.
 Inclusão de elementos de outros países nos quadros da empresa. Isto traz aos
funcionários a consciência da sua presença global, e melhora a transferência de
informação sobre o mercado.
c) Certificação de produtos
No panorama actual e dada a concorrência, o utilizador tem à sua disposição uma oferta
variada quando pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de
informação clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nível de qualidade e fiabilidade
dos produtos que adquire.
A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque fornece a prova da
conformidade de um produto com uma referência, indicando que o produto é seguro e
desempenha com qualidade as funções para as quais foi concebido. A certificação é, para além
de uma ferramenta de marketing essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado externo.
d) Certificação de Sistemas de Gestão
A certificação do sistema de Gestão de uma Empresa requer a intervenção de um
organismo externo acreditado ao nível nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo
este ser reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no
mercado destino.
O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo com a exigência do
mercado destino, estar situada ao nível da qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar,
entre outros.
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de
conformidade que comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema de gestão, que
lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os requisitos pré-
estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificação podem caracterizar-se
por:
 Melhoria na Organização Interna;
 Melhoria da Imagem;
 Aumento Satisfação / Confiança dos Clientes;
 Aumento da Motivação/ Envolvimento no Sistema, por parte dos Colaboradores
Internos;
 Confiança no Sistema;
 Melhoria da Posição Competitiva;
 Aumento da Produtividade;

 Redução de Custos;
 Acesso a determinados Mercados e Concursos;
 Facilidade de Acesso a Informação, entre outros.
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a Qualidade assume um
papel preponderante no funcionamento e êxito de uma entidade. É, assim, consensual,
considerar vital para uma organização a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade.
A sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua implementação,
adequabilidade e eficácia, por profissionais independentes e de reconhecida competência
técnica.
O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem várias vantagens, quer a nível
interno, quer a nível externo. A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria
da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição correcta de funções e de
objectivos de cada um dos utilizadores do sistema.
Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades
certificadoras, enquanto entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se
tornam o garante do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nível externo, a certificação confere às empresas um maior prestígio nos mercados
onde operam, uma vez que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à
concorrência, conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes e uma
significativa redução dos conflitos com os mesmos.
Opções estratégicas nos mercados internacionais
Estratégias básicas
De acordo com modelo de Michael Porter podemos apontar três estratégias básicas:
 Líder de Custos - consiste em ter os custos de produção mais baixos e concorrer com
base em preço mais baixo
 Diferenciação - a empresa oferece um produto diferenciado e a concorrência faz-se com
base na satisfação de um valor único para o cliente
 Focalização - a empresa centra a sua ação num reduzido número de segmentos. A
abordagem do segmento-alvo pode fazer-se utilizando duas estratégias anteriores:
difenciação ou liderança de custos.
Estratégia de liderança pelo preço
Se uma empresa consegue produzir o seu produto ou serviço com um custo mais baixo
que os seus concorrentes, mantendo um nível de qualidade apaercebida equivalente, poderá
praticar preços mais baixos e continuar a manter o lucro adequado. Poderá também praticar os
mesmos preços que os seus concorrentes e ter lucros mais elevados que eles, devido aos seus
custos mais reduzidos.
Estratégia de diferenciação
As estratégias de diferenciação assentam na criação de, pelo menos, uma vantagem
competitiva sustentada, suficiente para estabelecer uma diferença significativa face à
concorrência e relevante para os consumidores.
Estratégia de Focalização

A estratégia de focalização pode, ter por base a diferenciação ou a liderança pelos
custos. Em qualquer dos casos, consiste numa estratégia de nicho, permitindo a protecção, pelo
menos temporariamente, das incursões dos concorrentes que apostam habitualmente noutros
segmentos e que não oferecem o conjunto de atributos que os consumidores pertencentes ao
nicho valorizam.
Gestão
O processo de internacionalização das empresas refere-se à forma como estas se
organizam internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos. Iniciando-
se normalmente pela via das exportações, as empresas acabam por avançar para fases mais
avançadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avançam
para investimentos directos no exterior, sozinhas ou através de alianças estratégicas. A selecção
e implementação das parcerias mais adequadas são essenciais para este processo. O trabalho
com diversos parceiros fomenta o crosselling e preenche lacunas, fornecendo alternativas muito
adequadas ao cliente final.
Internacionalização (da economia e da sociedade) é uma das tendências mais
significativas observadas nos últimos anos resultantes da globalização. A internacionalização
refere-se aos fluxos (matérias primas, produtos acabados, serviços, dinheiro, ideias e pessoas)
entre dois ou mais Estados-Nação.
A fronteira entre os âmbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e
tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negócios fora do próprio país.
Internacionalizar significa actuar em diferentes nações conduzindo movimentos de factores de
produção como transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação com
parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando
serviços noutros países.
Este processo de internacionalização é, presentemente, um dos vectores chave do
modelo por que se regem as relações económicas internacionais de tal forma que já não é pois
possível encarar a actividade de uma empresa somente no contexto do seu mercado nacional.
A crescente interligação entre nações induziu o aumento do comércio internacional, a
expansão do investimento além-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padrões de consumo
e, em última análise, a maior aproximação entre os povos. Em resultado, as empresas têm de
penetrar nos mercados externos para tirar partido das novas oportunidades de negócio.
A determinação do estágio de desenvolvimento da actividade de internacionalização de
uma empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela para sua
actuação no mercado internacional. O estágio de desenvolvimento das exportações tem sua
relação intrínseca com a alternativa utilizada por uma empresa para seu processo de
internacionalização.
Informática
Internacionalização é um processo de desenvolvimento (ou adaptação) de um software
em que se busca criar um software internacional, ou seja, com características tais que permitam
que ele se adapte mais facilmente a determinadas características regionais, legais, culturais e
técnicas. Esta adaptação pode ser automática (de acordo com parâmetros recebidos, tais como
fuso horário, formatos de números, sistemas métricos e moedas) ou manual (como a tradução da

interface e adaptações específicas demandadas pelo destinatário do software). Este processo
manual posterior é conhecido como localização.
Razões da internacionalização
Tradicionais
 assegurar fornecimentos chave (matérias primas);
 procura de novos mercados;
 acesso a factores de produção mais baratos (e/ou subsídios locais),
As novas motivações:
 aumento das economias de escala;
 aumento dos custos de I&D;
 encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
Desde a Revolução Industrial, as empresas vão seguindo o caminho de maior
oligopolização e internacionalização.[4]
Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma
inovação num país leva, inicialmente à produção local acompanhada de exportação. A
estandardização de processos e a estabilização da tecnologia vai permitir a implantação
industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os custos iniciais de
Investigação e Desenvolvimento (no Brasil, Pesquisa e Desenvolvimento). Finalmente, a
entrada de concorrentes e a concorrência via preço leva à transferência para regiões com
menores custos de factores.
Motivações secundárias/benefícios da internacionalização:
 busca de conhecimentos/aprendizagem;
 posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vários mercados;
Requisito para a internacionalização
A empresa deve ter alguma competência específica que compense a sua falta de
conhecimento da forma de actuação (cultura, estrutura do sector, ambiente político) no mercado
externo, face à concorrência local.
A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo
investimento directo do que através de relações contratuais com parceiros locais. Para que exista
uma multinacional é necessário que as condições num mercado externo criem uma motivação
que possa ser explorada com base em competências específicas da empresa, e que esta tenha
uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus activos directamente do que através de
relações contratuais.
Evolução de mentalidades: De internacional a transnacional
 Internacional - as filiais suportam a casa mãe, por conseguirem vendas adicionais ou via
fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente doméstica, sendo os produtos
desenvolvidos para o mercado interno.
 Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal.
Reconhecem-se as diferenças entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo as
estratégias de acordo com as condições locais. Dá-se liberdade de acção à gestão local.

 Global - criação de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em
algumas, poucas, fábricas com elevados níveis de eficiência. Existe um grande grau de
coordenação de actividades, sendo a gestão e algumas funções chave (R&D, produção)
centralizadas.
 Transnacional - necessidade de manutenção de uma eficiência global com capacidade
de resposta a necessidades loca. É necessário que as filiais tenham capacidade de
resposta às necessidades dos mercados respectivos. Os recursos estão dispersos mas são
especializados, procurando-se obter eficiência e flexibilidade.
O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que
possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e expandir seu
mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hábitos de consumo e diferentes normas
culturais.
As empresas de médio porte e, com isso, média capacidade de produção, alcançam a
expansão da produção no máximo através da joint venture (compartilhamento de custos e riscos
com empresa estrangeira para exploração de novos mercados), sendo que a sua estrutura não as
permite organizar investimentos maiores.
Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado
interno, que é onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus países para
conseguirem uma ampla actuação e assim crescerem dentro de suas regiões, para que algum dia
tenham a sua produtividade acrescida a um nível que as permita exportar e assim operarem com
média produtividade.
Não deixando de acrescentar que não só a estrutura é importante nestas classificações,
mas também o reconhecimento das organizações internamente e externamente, seu montante de
capital para investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliações e mutações no mercado.

2. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos
Até há poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitária para a
empresa e que obrigava, inevitavelmente, à passagem dos seguintes estágios:
a) Exportação ocasional.
b) Exportação por intermédio de um agente.
c) Exportação por intermédio de uma filial comercial.
d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.
Actualmente, este conceito é cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se
numa rede de acordos interempresariais edificados por cima das fronteiras políticas. Por esta
razão, a selecção de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na
estratégia internacional da empresa onde a supressão das fronteiras económicas nacionais abre
outras potencialidades à cooperação que passa a substituir a lógica tradicional da prevalência
dos movimentos de internacionalização. Nesta visão do que é a internacionalização e de quais as
estratégias a adoptar está incluída a nova vertente da digitalização da economia, que
proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar
nos mercados internacionais que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado
global”. A questão da internacionalização de uma indústria ou de uma empresa moderna deixou
de ser uma opção para se tornar numa questão de sobrevivência.
Deveremos no entanto, distinguir na internacionalização o conceito de comércio
internacional e ou negócio internacional. O comércio internacional, refere-se unicamente a
importações e exportações, enquanto, negócio internacional é um conceito mais abrangente, que
inclui a produção no exterior.
No caso das empresas portuguesas do têxtil e vestuário, a realidade mostra que hoje as
que apresentam melhor situação económico-financeira e que têm projecto de crescimento são
precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma
oportunidade e não como uma ameaça ou uma fatalidade. Vendendo onde há compradores que
procuram os seus produtos e serviços, independentemente de estes se encontrarem em mercados
maduros ou emergentes, mas também adquirindo matérias-primas e produtos acabados, para
fabricar competitivamente ou para apresentar portefólios de artigos diversos, verdadeiros mix de
produtos básicos e de produtos elaborados, mas que possam ir de encontro às necessidades dos
clientes, os quais compram cada vez mais numa lógica integrada, procurando economizar
recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.
Exportação
A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas
incipientes em relação a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer um
grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa.
Ocorre principalmente quando um produto ou serviço é transportável, o processo de
internacionalização inicia-se geralmente pela exportação. Esta é a forma de internacionalização
utilizada pela grande maioria das PME.
A alternativa da exportação pode ser dividida em dois tipos de operação: as exportações
directas e indirectas.
 As exportações directas são aquelas realizadas através de um intermediário localizado
fora do país de origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do fabricante,

representante comissionado, filial de vendas, além das exportações realizadas
directamente ao consumidor final. A vantagem é a de possibilitar ao exportador um
maior controle sobre os canais de distribuição utilizados e, consequentemente, sobre o
mercado para o qual está exportando.
 Já as exportações indirectas são realizadas através de um intermediário localizado no
próprio país do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial
importadora/exportadora. A grande vantagem de se realizar exportações de forma
indirecta é que a necessidade de conhecimento das normas e trâmites do comércio
internacional são de responsabilidade desses agentes, não necessitando o fabricante de
uma estrutura própria.
O dinamismo de gestão, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizáveis, a
obtenção gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relações de confiança ou
parceria com certos clientes são os factores que mais contribuem para a consolidação da
actividade exportadora de uma empresa.
O risco inerente ao processo é limitado e poderá ser controlado mais facilmente. A
rendibilidade é razoável e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de
distribuição é normalmente reduzida.
Franchising
Seguindo esta forma de internacionalização não existe transferência de produtos mas de
know-how. O licenciamento prevê o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo
qual uma delas, sendo detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo à
outra, mediante uma retribuição acordada. Sendo mais preciso, pode-se apresentar a definição
dada pela EFF (European Franchising Federation):
Franchising é um sistema de gerenciar a comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços,
baseando-se em uma colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente
independentes - o franqueador(franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o
franchisor garante e impõe ao seu franchise individual o direito de gerenciar um negócio de
acordo com o seu (do franchisor) conceito.
—European Franchising Federation
Nesses processos, normalmente está associada uma marca protegida e já implementada
no mercado ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contratos de licença é uma
importante forma de rentabilizar a capacidade tecnológica de uma empresa. Este tipo de
internacionalização, actualmente em rápida expansão, permite aos franqueados uma rápida
expansão para o seu negócio e conferem ao licenciador um controlo mais efectivo dos produtos
ao longo dos canais de distribuição. O risco para os licenciadores é bastante atenuado no caso
dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o processo é mais reduzida do que no
sistema anterior. Normalmente, estão associados a um processo de licenciamento, fortes
investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade à marca. O prazo de retorno de
investimento é relativamente longo até que o negócio esteja a funcionar plenamente.
Joint ventures
Joint-venture reporta-se à associação entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o
objectivo de se realizar um negócio em comum, no qual cada uma, isoladamente, não teria o
mesmo sucesso. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo
comum entre as partes e vantagens recíprocas.

joint-venture é como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para começar
uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no início, pensa-se que é para
sempre, porém, na prática, acontecem problemas, ciúmes, discussões, incompatibilidade,
levando ao divórcio, que se espera seja um processo o menos doloroso possível.”
—Minervini (2001)
As motivações para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem política,
estratégica ou económica.
Entre as de origem política, pode-se citar a neutralização da concorrência e a redução de
impactos negativos de legislações locais (restritivas, em alguns países, quanto a investimentos
estrangeiros em sectores considerados estratégicos, por exemplo). Uma motivação estratégica
pode ser o acesso rápido a uma tecnologia. Por fim, entre os motivos económicos, incluem-se a
redução de custos produtivos, a complementação técnica, comercial e financeira e económica.
No âmbito geral, risco é maior, para os intervenientes, mas os rendimentos também são mais
substanciais.
Investimento direto
É a forma de internacionalização pela qual uma empresa decide “entrar” em
determinado mercado por sua conta e risco. A perspectiva de obtenção de lucros maiores supera
os riscos inerentes.
Uma empresa que opta por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa
local, ou ainda, construindo suas próprias instalações. É um grau elevado de
internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos.
A instalação de uma filial pode ser uma estratégia para empresas que vislumbram em
determinado país, um mercado com alta potencialidade a atender. Normalmente, existem
benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos estrangeiros, ou
pelo menos, supera proibições de importações ou elevadas taxas de importação.
A filial de produção pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados
pelo exportador até a fabricação total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador
(quando permitido pela legislação), ou parcerias com empresários locais (jointventures).
O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:
 Deslocalização da produção: normalmente, tem por base os aliciantes da mão-de-obra
ou das matérias-primas a preços mais baixos. São muito poucas as empresas
portuguesas que optam por esta forma de internacionalização, talvez pelo risco
associado ou por questões de incapacidade financeira ou, simplesmente, porque
Portugal se mantinha até há poucos anos como um bom local de produção.
 Investimento comercial: trata-se de um importante salto qualitativo face à mera
actividade exportadora. A empresa envolve os seus próprios recursos e constitui uma
nova empresa no país estrangeiro, permitindo-lhe por um lado um maior controlo sobre
o processo de comercialização e respectivos canais de distribuição e, por outro, a
redução dos intermediários na sua relação com o mercado externo;
 Expansão empresarial: neste caso, são constituídas empresas no estrangeiro, à imagem
da empresa nacional, como forma de facilitar a penetração em certos mercados. Estas
filiais não têm apenas funções comerciais, mas também de concepção do produto,
engenharia da produção, processo produtivo, etc.

Todavia, a implementação desta estratégia de investimento directo deve ocorrer quando:
a) Os produtos precisam estar disponíveis continuamente e em grande quantidade como, por
exemplo, no caso de alimentos.
b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento.
c) É indispensável um excelente serviço de assistência técnica, como no caso de carros.
d) Se confronta com países que aplicam um forte proteccionismo.
e) Tem produtos que alcançam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma acção de
venda muito controlada.
f) Tem produtos para os quais é importante manter um elevado nível de imagem e marca, como.
Por exemplo, produtos de moda.
g) Encontra mercados com elevado nível de potencial de desenvolvimento e onde é
indispensável em nível de serviço (países em desenvolvimento).
De facto, a escolha de uma forma de ingresso em um mercado é uma importante
estratégia comercial, da mesma que forma que outros aspectos de marketing também serão.
Cooperação Informal
A colaboração empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada é aquela que
geralmente se designa por formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes
envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperação é um fenómeno que nem de longe
nem de perto se resume à colaboração formal.
Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não
só com clientes e fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições
financeiras, clientes de clientes, etc. Este processo dá com frequência origem a redes de
relacionamentos que vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de
dependência e de adaptação entre as organizações nelas envolvidas. É a partir daqui que se pode
ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao nível da
estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de
uma melhor coordenação de actividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da
cooperação, não é, na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.
Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da
dependência entre os actores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um
modelo cuja relevância e especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto
do estudo da cooperação formal.
Fica, no entanto, a referência de que os seus principais centros de investigação empírica
e teórica se situam nos países escandinavos - nomeadamente na Universidade de Uppsala - e no
Reino Unido, sendo aqui de destacar a Universidade de Lancaster. Entre outros, são de
mencionar os trabalhos produzidos por Johanson e Mattsson (1985), Mattsson (1987),
Hakansson e Snehota (1989), Hakansson (1989), Easton e Araujo (1989), bem como o
recentemente editado Axelsson e Easton (1992).
Subcontratação

Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos
ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos - a uma outra empresa
subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os
produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são vulgares os casos em que
existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e mesmo de
maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contractos autónomos de
assistência técnica ou de licenciamento. Simples nos seus princípios, a subcontratação
internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi,
Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais eficazes ao nível
da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é, como
acentua Powell (1990), uma forma de desintegração vertical através da qual as unidades
económicas se especializam em determinadas funções da cadeia de valor, provavelmente
aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.
As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: o de
predominantemente subcontratantes ou o de predominantemente subcontratadas. A primeira
hipótese reflecte uma estratégia mais actuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa
decide, por exemplo com base numa análise SWOT, quais os produtos que pretende explorar,
decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as actividades para as quais tem menos
aptidões. A este respeito, a Benetton é um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se
a si própria como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95% das
actividades de produção e comercialização. As únicas grandes tarefas que desenvolvem
internamente são a compra de matérias-primas (porque consegue aqui obter economias de escala
fabulosas) e o design e concepção dos artigos de vestuário (que requerem uma sofisticada
tecnologia e elevado know-how com grande valor acrescentado). Quase tudo o resto é
subcontratado. E não se pense que se trata de caso único. Num sector totalmente diferente, a
nova fábrica de automóveis da Mercedes em Rastatt, Alemanha, pura e simplesmente não
possui aquilo que convencionalmente se designa por linha de montagem. A segunda estratégia -
ser predominantemente subcontratado - representa uma opção muito mais passiva. Contudo,
para muitas empresas portuguesas com recursos, experiência e poder limitados, poderá ser uma
solução com interesse até porque permite o contacto com novas formas de organização e gestão,
tecnologias e/ou modos de comercialização.
Formas de acesso com produção no exterior
 Contrato de produção - O Contrato de produção ocorre quando a empresa delega a
produção dos seus bens numa empresa independente, através de um contrato que cobre
somente o fabrico. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix,
cabendo à empresa local apenas a fabricação.
 Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situação contratual em que a um produtor
local são cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do exportador, numa
determinada área estabelecida contratualmente, que pode ir de um único mercado até
vários países ou mesmo a um continente. Não envolve, em geral, troca de bens entre o
licenciado e o licenciador. A licença pode incluir a utilização de uma marca registada,
patentes, técnicas de fabrico e de marketing.
 Franchising - Consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma empresa
(franchisador) licencia um certo número de revendedores (franchisados) para
comercializarem ou mesmo produzirem um produto / serviço, gerindo um negócio
desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e a marca registada deste, bem como
os seus serviços, o seu know-how e os seus métodos de fazer negócio.

 Transferência de tecnologia - Esta consiste no fornecimento de conhecimentos
tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na autorização de
exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é acompanhada do
fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e formação, que tem por
objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa melhor tirar partido dos
novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento
de equipamentos é também designada por "contrato-chave-na-mão".
 Contractos de serviço - Consistem na venda de um serviço ao estrangeiro e raramente
surgem dissociados da venda do produto a que se vai prestar serviço. Tomam formas
bastante diversas, como por exemplo, assistência técnica a equipamentos ou na
concepção de um projecto, fornecimento de informações sobre determinada tecnologia,
formação e colocação em funcionamento de uma unidade de produção ou serviço.
 Contractos de gestão - O contrato de gestão são um acordo nos termos do qual um
investidor assegura a construção e equipamento de um bem económico (unidade de
produção ou empresa de serviços), após o que confia na sua gestão a uma empresa
independente. Estes contractos são válidos por períodos determinados e a empresa
prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante.
 Consórcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com
duração limitada no tempo, que tem um objectivo definido e em que as partes
integrantes do consórcio têm autonomia jurídica e estratégica.
 Joint-venture - Também designada sociedade conjunta ou sociedade em co-propriedade,
a joint-venture traduz partilha de activos entre duas ou mais empresas numa nova
organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver uma actividade produtiva
e / ou comercial. De uma forma mais prática, podemos dizer que a joint-venture é uma
forma de actuar nos mercados externos, em que a empresa possui poder suficiente para
ter intervenção na gestão, mas não para dominar completamente o negócio.
 Alianças estratégicas - O conceito de aliança estratégica surgiu na década de 80.
Engloba uma grande variedade de relações contratuais, frequentemente entre
concorrentes de um mesmo país e entre concorrentes em diferentes países, sempre que o
relacionamento não se enquadra nas definições de licenciamento ou de joint-venture.
 Propriedade total via investimento directo - Esta é a forma de acesso que envolve uma
participação mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a empresa é
detida a 100%. A propriedade total das operações requer um maior investimento e
maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida, o controlo total dos negócios do
mercado. Na prática para conseguir este controlo basta deter 95% da empresa ou até
menos. Deste modo, é constituída uma filial, que pode ser apenas de produção ou só
comercial, mas poderá integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo
neste caso denominada filial integrada.[2]

3. Vantagens competitivas (na compra, na produção, na venda)
A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA
Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças
competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade
dessas forças varia de negócio para negócio. De acordo com Porter, as principais forças
competitivas de um negócio são:
• entrantes potenciais;
• fornecedores;
• compradores;
• substitutos;
• concorrentes.
Este conceito de forças competitivas expande a ideia de que a concorrência somente
ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. De uma certa forma, e,
considerando as características inerentes a cada ramo de negócio, compradores, fornecedores,
substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes. É o que Porter
denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada uma das força competitivas.
Estrutura de uma indústria (Adaptado de Porter)
• ENTRANTES POTENCIAIS São caracterizados por novas empresas que entram param
um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a
diminuição da rentabilidade dos participantes do segmento de negócio.
• FORNECEDORES Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos
fornecedores sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de
preços, diminuição de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.
• COMPRADORES Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu
poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a
melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas
vendedoras entre em concorrência acirrada.
• SUBSTITUTOS Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam
produtos substitutos aos produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser
reduzida a partir do momento em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de
preço e qualidade mais atraente para os consumidores.
• CONCORRENTES Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por
parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir
diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e
assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem
intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo
representar uma séria ameaça. A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para
que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para uma empresa. ~
Diagnóstico da Importância das Forças Competitivas
(A) ENTRANTES POTENCIAIS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de
ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que já participam do mercado, através

de produção flexível e de alto valor adicionado ou através da integração vertical com outras
unidades de negócio da empresa. A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciação
superior em relação às empresas já estabelecidas, em termos de produtos e serviços de alto
valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAÇÃO
DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANÇA
(representada pelo custo que o comprador terá se trocar de fornecedor), oferecendo um
produto similar de custo médio e de performance superior e totalmente compatível com os
das empresas no mercado, preservando os investimentos já realizados pelo comprador.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO, utilizando novas formas ou canais de distribuição.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO
INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada,
acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios governamentais,
curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, através de novas
tecnologias superiores às já patenteadas, uso de outras fontes de matérias-primas mais
económicas, etc.
(B) FORNECEDORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que
a indústria para a qual vende.
• A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de fornecedores.
• O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos.
• O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a empresa.
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança.
• O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para a frente, ou seja, tem
possibilidade de adquirir empresas-cliente.
(C) COMPRADORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O grupo de compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às
vendas do vendedor.
• Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não diferenciados.
• O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança.
• Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma fracção significativa
de seus custos.
• O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade
de adquirir seus fornecedores.
(D) SUBSTITUTOS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa.
• O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa.
• O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa.
(E) CONCORRENTES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O mercado tem grande número de empresas concorrentes e de porte similar.
• Não existe diferenciação ou custos de mudança.

• O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do
mercado.
• O ramo de negócio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrência
baseada em preços.
O entendimento das características das forças competitivas, é fundamental para a
determinação de iniciativas estratégicas.
ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adopta estratégias
para o atingimento de seus objetivos, visando direccionar e coordenar esforços, definir a
organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir
estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou
empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através
da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações
integradas entre as várias unidades da empresa. As estratégias de uma empresa podem ser
produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita,
mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes.
Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam:
• ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Geralmente visam ao longo prazo, objectivando maior penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc.
• ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar
sustentação às estratégias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos
conjuntos de estratégias.
Estratégias de Crescimento
As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler , se constituem em: • estratégias de
crescimento intensivo; • estratégias de crescimento integrativo; • estratégias de crescimento
conglomerativo.
Estratégias de crescimento intensivo
Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com
produtos/serviços já produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se
procura obter maior participação no mercado atual da empresa com novos
produtos/serviços. Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em
novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os
produtos/serviços atuais. Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos
mercados com novas linhas de negócio, representados por novos produtos/serviços.
As estratégias de crescimento integrativo subdividem-se em:
• Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das
fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição; • Integração
Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que
produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio para
mercados atuais ou novos mercados.
As estratégias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em:

• Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negócios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades; •
Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negócios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem
oportunidades; • Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em
ambientes de negócio cíclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de
negócios visando obter estabilidade de fluxo de caixa.
Estratégias Competitivas
De acordo com Porter, as estratégias competitivas consistem em:
• liderança em custo;
• diferenciação;
• enfoque.
(A) LIDERANÇA EM CUSTO
Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas
concorrentes torna-se o ponto central. A vantagem competitiva baseada em custo pode ser
atingida pelas seguintes formas:
• controlando os fatores de custo;
• reconfigurando a cadeia de valor.
Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são:
• Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas
atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes;
• Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido
à aprendizagem, aumentando a eficiência;
• Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para
ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de
custo;
• Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras
atividades.
• Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre
unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando
à redução de custo.
• “Timming”: diz respeito à questão “tempo” no que tange a vários aspectos tais como: o
primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc.
(*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a
cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes,
com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação,
sendo que o custo colectivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor
gerado pela empresa.
• Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza,
independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais
sejam: - configuração, desempenho e características de produtos; - mix dos produtos

oferecidos ao mercado; - características dos compradores; - tecnologia seleccionada; -
política salarial etc.
• Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes
custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc.
• Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos.
A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras
diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um
produto. Esta reconfiguração pode incluir:
• Um processo diferente de produção; • diferenças na automação; • vendas diretas, ao
contrário de indirectas; • um novo canal de distribuição; • uso de novos materiais; •
diferenças em integração vertical etc.
(B) DIFERENCIAÇÃO
A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o
produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o
ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma
empresa, através das seguintes formas: • desenvolvimento dos fatores de diferenciação; •
criação de valor para os compradores.
Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são:
Políticas Discricionárias: são fatores seleccionados pela empresa para se tornar
diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais
sejam: - características do produto; - desempenho do produto; - intensidade de gastos numa
atividade de valor (por exemplo, marketing); - conteúdo de informação numa atividade de
valor; - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor; - qualidade dos
insumos; - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor; - nível
de informação para controlar uma atividade.
Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e
as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes
depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus
fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição.
“Timming”: ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia
pode ser um fator de diferenciação.
Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de
serviços em grandes companhias ou locais estratégicos.
Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre
linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, pode gerar uma fonte de diferenciação.
Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de
diferenciação.
Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por
exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa
localidade e deixar em outra.

Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a
comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa.
A criação de valor para os compradores pode ser atingida por:
• redução do custo do comprador;
• aumento do desempenho do comprador.
Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se:
• reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento;
• reduzir a taxa requerida de utilização de um produto;
• reduzir o custo direto de utilização de um produto;
• reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto;
• reduzir o custo de manutenção de um produto;
• reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor.
O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o
valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e
em função de segmentos de mercado.
Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são:
• reputação ou imagem da empresa;
• propaganda; • aparência do produto;
• embalagem;
• tempo em que a empresa atua no ramo de negócio;
• base instalada; • lista de clientes da empresa;
• estabilidade financeira da empresa.
É bom ressaltar, entretanto, que tanto o “desenvolvimento dos fatores de diferenciação”
como “criação de valor para os compradores” não são mutuamente exclusivos, ou seja, o
primeiro conjunto de fatores depende do segundo.
(C)ENFOQUE
A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em
custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado “nicho” de
mercado, geralmente através de especialização.
(D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
- Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing -
Avaliações e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para
atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas
- Grande habilidade de marketing - Engenharia de produto - Tino criativo - Grande
capacidade em pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou
tecnologia
- Combinação das políticas acima -Combinação das políticas acima dirigidas para a meta
estratégica
- Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia de
processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos para facilitar fabricação - Sistema
de distribuição com baixo custo

- Controle de custos rígido - Relatórios de controle frequentes e detalhados - Organização e
responsabilidades estruturadas - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos
custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém
vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor
que seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de
atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento
entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um
insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode influenciar na qualidade do
produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último elo do sistema, que é
o consumidor final. Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na
indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de
veículos formam um SISTEMA DE VALOR.
Sistema de valor – empresa não diversificada
Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na
produção do produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem,
conforme ilustra a Figura. As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como
tecnologicamente, que uma empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o
valor total e o custo colectivo de desempenhar essas atividades.
CADEIA DE VALOR
As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e Atividades de Suporte.
As Atividades Primárias constituem-se em:
• Logística Interna — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e
distribuição dos insumos para a produção, tais como manuseio de material, controle de
estoque de matérias-primas, partes e componentes, programação de veículos, devoluções a
fornecedores, etc.
• Operações — São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto
final, tais como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, teste, etc.
• Logística Externa — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e
distribuição física do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos
acabados, manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veículos,
etc.
• Marketing e Vendas — São atividades associadas com os meios pelos quais os
compradores possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de
vendas, seleção de canais de distribuição, política de preços.
• Serviços — São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o
valor do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças,
ajustes, etc.
As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em:

• Aquisição — Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de
valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios
etc.
• Desenvolvimento de Tecnologia — Consiste no desenvolvimento das tecnologias
embutidas em cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produção,
transporte de materiais, sistemas de informação etc.
• Administração de Recursos Humanos — Envolve atividades de recrutamento,
treinamento, benefícios, políticas de compensação, relações com sindicatos etc.
• Infra-Estrutura — Inclui atividades de gerência geral, planeamento, finanças, consultoria
jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da
empresa.
Uma das ideias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que
ela não é uma coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades
interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa
permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: optimização e
coordenação. Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é
somente o resultado de esforços isolados de cada atividade de valor. Além do mais, explorar
as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação que permitam a
optimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a
integração de atividades tomam-se vital para a empresa. Por exemplo, a entrega de um
produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação das atividades de
OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação.
A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação. Assim
como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem
ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores.
Atividades Primárias
Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa
EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade de LOGÍSTICA
INTERNA do fornecedor, através de um sistema de entrada de pedidos. • O grupo de
engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA, interage com a atividade análoga na empresa, participando conjuntamente
no desenvolvimento de um novo produto. • A atividade de LOGÍSTICA EXTERNA do
fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa, mantendo o
suprimento de matérias-primas de forma contínua. • A atividade de SERVIÇOS do
fornecedora interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação
de um equipamento. • A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA do fornecedor, em função de novas
especificações do produto ou novo processo de produção. • As atividades de OPERAÇÕES
tanto do fornecedor como da empresa são sincronizadas através do just-in-time.
O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de
valores da empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais. Na realidade,
o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais de
uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as
fronteiras de uma organização.

Análise SWOT
Neste ponto pretende-se aplicar a Análise SWOT à ITV. Trata-se de uma análise do
ambiente interno e externo do sector, ferramenta que pode servir de apoio ao seu processo
de planeamento estratégico. A sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva
da sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas,
facilitando a criação de alternativas nas escolhas estratégicas bem como de possíveis linhas
de acção. Apresenta-se como uma forma eficiente de identificar os pontos fortes e fracos,
examinando as oportunidades e ameaças que poderão ser enfrentadas no mercado de
actuação.
Pontos fortes
- Proximidade geográfica e cultural de Portugal com o mercado europeu; - Tradição têxtil; -
Conhecimento forte da produção, processos, produtos e mercados; - Bom-nome e
reconhecida qualidade dos produtos nacionais; - Experiência do pessoal nalgumas funções
que necessitam de uma longa formação profissional (capital “saber” e “saber fazer” muito
importante); - Grande esforço de modernização de equipamento em empresas “Top”; -
Possibilidade para a inovação usando tecnologias novas; - Crescimento na procura de
pessoal qualificado;
Pontos fracos
- Falta de infra-estruturas (as existentes são de fraca dimensão); - Empresas de tamanho
pequeno; - Fraca aposta na própria marca; - Mão-de-obra pouco qualificada; - Fraca
capacidade estratégica na gestão de empresas e deficiências em aptidões básicas, sobretudo
em “marketing”; - Fraca ligação interempresas no sentido da especialização; - Falta de
cooperação vertical e horizontal; - Dependência da subcontratação; - Especialização em
produtos com baixo valor acrescentado.
Oportunidades
- Desenvolvimento de novas aplicações para produtos têxteis, apostando-se em produtos
diferenciados; - Aproveitamento das economias externas (cooperação interempresarial); -
Produção mais flexível e orientada para produtos de maior valor acrescentado; - Nicho de
mercado para produtos com qualidade e “design”; - Crescimento da procura de produtos de
maior valor acrescentado em novos mercados fora da Europa; - Estabelecimento de
parcerias com clientes e fornecedores; - Utilização das novas tecnologias de informação e
comércio electrónico; - Novas oportunidades de negócio em economias emergentes.
Ameaças
- Países emergentes apresentam nos mercados europeus produtos a preços
consideravelmente inferiores, com qualidade e prazos de entrega cada vez mais
competitivos; - Dependência externa do fornecimento das matérias-primas e de
equipamento utilizando tecnologias avançadas; - Concorrência dos países desenvolvidos nos
segmentos de mercado de média e alta gama; - Mudança na mentalidade do consumidor; -
Dificuldade em atrair e reter novos talentos.

4. Mercados externos para o setor têxtil e vestuário - características, ambiente e dimensão
Impulsionadas pelo vestuário em malha e pelos compradores europeus, as vendas desta indústria
tradicional no estrangeiro aumentaram 3% no primeiro trimestre do ano.
As exportações da indústria têxtil e de vestuário (ITV) aumentaram 3% no primeiro trimestre do
ano, para 1.261 milhões de euros. Segundo os dados do INE compilados pela principal
associação do sector (ATP), Espanha reforçou o peso como melhor mercado externo,
representando 34,1% das compras.
Apesar de ligeira, esta subida homóloga nas vendas ao exterior significa, porém, que esta
indústria tradicional teve um comportamento em contraciclo com o total das mercadorias
portuguesas, cujas exportações caíram 2% nos três primeiros meses do ano, depois de Março ter
sido o pior mês desde Maio de 2014.
O maior impulso para os dados da ITV veio da progressão nas vendas de vestuário em malha
(8%), de matérias-primas, incluindo fios e tecidos de algodão (15%), de tapetes e outros
revestimentos têxteis (17%) e ainda de tecidos especiais, bordados, rendas e passamanarias
(16%), destacou a associação empresarial presidida por João Costa.
No primeiro trimestre do ano, as exportações deste sector representaram cerca de 11% das
exportações nacionais, sendo que a balança comercial dos produtos têxteis e vestuário continuou
a registar um saldo positivo – no montante de 325 milhões –, equivalente a uma taxa de
cobertura de 135%. Os 4.836 milhões de euros exportados por esta indústria em 2015 foram o
valor mais elevado dos últimos 12 anos.
A análise por destinos mostra que foram os países europeus que mais suportaram o crescimento
das exportações, aumentando em 5% as compras de têxteis e de vestuário a Portugal. A seguir a
Espanha, Alemanha, Itália, Holanda e Suécia foram os destinos que mais contribuíram para o
aumento de 37 milhões de euros nas exportações do sector entre Janeiro e Março deste ano.
Mesmo com sinais positivos a chegarem de mercados como Arábia Saudita, México, Singapura,
Austrália ou Japão, no período em análise, o conjunto dos mercados extra-comunitários
encolheu 7%. O principal foco de preocupação provém dos Estados Unidos da América, que são
o quinto melhor comprador de têxteis e vestuário portugueses, que compraram menos 13,5% no
primeiro trimestre de 2016 e recuaram a sua quota de mercado para 5%.
Em 2017, as empresas portuguesas do sector vão investir 12,5 milhões de euros na participação
em feiras internacionais em 2017. Este é o valor do investimento total previsto no projecto
"From Portugal" para o próximo ano, a cargo da Associação Selectiva Moda. O presidente,
Manuel Serrão, referiu ao Negócios que a promoção da etiqueta "Made in Portugal" vai ser feita
em 72 eventos e passará pela primeira vez pelo Canadá, Singapura e Coreia do Sul.

5. Meios de pagamento internacional e seguros
Dependendo do grau de conhecimento e confiança estabelecido entre as partes existem
várias modalidades de pagamento aplicáveis às trocas com o exterior, que podem agrupar-se,
em duas categorias distintas, dependendo da maneira como os documentos são transaccionados:
ü Operações de Liquidação Directa - Os documentos são enviados directamente ao comprador
da mercadoria. Compreende dois meios de pagamento: O cheque e a Ordem de Pagamento.
ü Operações Documentarias - A transmissão dos documentos é sempre realizada através de
instituições bancárias. Incluem-se os seguintes meios de pagamento: Remessas Documentarias e
os Créditos Documentários.
Considerando o desenvolvimento que as relações de comércio internacional têm vindo a
adquirir e o número crescente de agentes económicos envolvidos nessa actividade, o crédito
documentário tornou-se o meio de pagamento mais utilizado e seguro para garantir os interesses
dos diferentes intervenientes nas operações de comércio internacional.
Tanto o exportador como o importador devem evitar os riscos de natureza comercial a
que estão sujeitas as transacções internacionais. Ao remeter a mercadoria ao exterior, o
exportador deve tomar precauções para receber o pagamento. Por sua vez, o importador
necessita de segurança quanto ao devido recebimento da mercadoria, nas condições acertadas
com o exportador. Definir com clareza a forma de pagamento que deverá ser observada em uma
operação de exportação é de fundamental relevância para ambas as partes. Assim, a escolha da
modalidade de pagamento deve atender simultaneamente aos interesses do exportador e do
importador. São as seguintes as modalidades de pagamento no comércio exterior:
Pagamento Antecipado
Nesta modalidade, o importador paga ao exportador antes do envio da mercadoria.
Trata-se da opção mais interessante para o exportador, que recebe antecipadamente o
pagamento. O risco é assumido pelo importador, que pode não receber a mercadoria ou recebê-
la em condições não acordadas anteriormente com o exportador. Embora o Pagamento
Antecipado não seja procedimento muito adoptado, pode ocorrer quando houver relação de
confiança entre as empresas envolvidas. Pode ainda ser utilizado entre matrizes e filiais, e
também pela empresa importadora que procura garantir-se quanto a possíveis oscilações futuras
de preço.
Logo a mercadoria seja embarcada, o exportador deverá encaminhar ao importador os
documentos originais de exportação, para que este possa desembaraçá-la no ponto de destino,
bem como fornecer cópias desses documentos ao banco responsável pela contratação do
câmbio.
Cobrança Documentária
A Cobrança Documentária é regida pelas Uniform Rules for Collections (Regras Uniformes
para Cobranças) da Câmara de Comércio Internacional – CCI (em inglês). Nesta modalidade de
cobrança, o exportador envia a mercadoria ao país de destino e entrega os documentos de
embarque e a letra de câmbio ao banco negociador, denominado "banco remetente", que por sua
vez os encaminha, por meio de carta-cobrança, ao seu banco correspondente no exterior,
denominado "banco cobrador".
O banco cobrador entrega os documentos ao importador, mediante pagamento ou aceite
do saque. De posse dos documentos, o importador pode desembaraçar a mercadoria importada.

Em alguns casos, o exportador envia directamente ao importador os documentos para a
liberação da mercadoria, e cabe ao banco cobrador apresentar a letra de câmbio para
recebimento do pagamento ou aceite. Nesta hipótese, se o importador recusar-se a apor o seu
"aceite" na letra de câmbio, o exportador não terá base legal para accioná-lo judicialmente.
Se a venda é à vista, o importador efectua o pagamento ao banco cobrador e recebe a
documentação para desembaraço da mercadoria.
Se a venda é a prazo, o banco entrega os documentos ao importador contra aceite. O
importador efectuará o pagamento no vencimento do saque e, caso não o faça, estará sujeito
sanções legais. São os seguintes os documentos a serem encaminhados juntamente com a carta
cobrança:
ü factura comercial;
ü conhecimento de embarque;
ü certificado de origem, se necessário;
ü packing list ;
ü apólice de seguro internacional;
ü outros certificados, quando exigidos pelo importador.
A cobrança a prazo é o procedimento mais usual nas exportações. O prazo de
pagamento pode ser contado a partir da data da emissão da letra de câmbio, do aceite do
importador ou do embarque da mercadoria. A receita de uma venda a prazo pode ser antecipada
pelo exportador, por meio do desconto do saque, com o aceite do importador, em um banco. Isto
pode ser feito com ou sem direito de regresso ( with recourse ou without recourse ). No primeiro
caso, o exportador será o responsável perante o banco, se o importador não cumprir a promessa
de pagamento; no segundo, o risco passa a ser do próprio banco.
Todos esses procedimentos de cobrança e remessa de documentos implicam despesas, como
comissões dos bancos intervenientes, gastos com comunicação e impostos. Em geral, estes
custos são assumidos pelo exportador. Caso contrário, é aconselhável que seja definido
antecipadamente quem os assumirá.
Carta de Crédito
Esta modalidade tem seus procedimentos definidos pelas Regras e Usos Uniformes
sobre Créditos Documentários da Câmara de Comércio Internacional (CCI), conhecidas como
Brochura 500 (UCP 500), em vigor desde Janeiro de 1994.
A Carta de Crédito é emitida por um banco, denominado "banco emissor", na praça do
importador, a seu pedido, e representa um compromisso de pagamento do banco ao exportador
da mercadoria. Na Carta de Crédito, são especificados o valor, beneficiário (exportador),
documentação exigida, prazo, portos de destino e de embarque, descrição da mercadoria,
quantidades e outros dados referentes à operação de exportação. Uma vez efectuado o embarque
da mercadoria, o exportador entrega os documentos a um banco de sua praça, denominado
"banco avisador", que, via de regra, é o mesmo banco com o qual negociou o câmbio. Este, após
a conferência dos documentos requeridos na carta de crédito, efectua o pagamento ao
exportador e encaminha os documentos ao banco emissor no exterior. O banco emissor entrega
os documentos ao importador que, assim, poderá efectivar o desembaraço da mercadoria. O
recebimento do pagamento pelo exportador depende apenas do cumprimento das condições
estabelecidas na carta de crédito.
O pagamento por Carta de Crédito envolve, por conseguinte:

ü o importador que, após as negociações iniciais com o exportador, solicita a abertura da carta
de crédito;
ü o banco emissor da carta de crédito, responsável pelo pagamento ou pelo aceite da letra de
câmbio;
ü o banco avisador, que informa o exportador sobre a abertura de crédito, confere a
documentação apresentada pelo exportador e efectua o pagamento ou aceite da letra de câmbio;
ü o exportador.
É importante notar que as instituições financeiras trabalham com documentos e não com
mercadorias. A Carta de Crédito deve explicitar as formas de pagamento, ou seja, se trata de
pagamento:
ü à vista (se a documentação estiver em ordem, o exportador recebe o pagamento de imediato);
ü por aceite de letra de câmbio (o banco sacado dará o "aceite" e devolverá a letra de câmbio ao
exportador, que poderá negociar o seu desconto na rede bancária);
ü por diferimento (pagamento efectuado na data designada na Carta de Crédito);
ü por negociação (negociação da Carta de Crédito com um banco).
No caso do pagamento por negociação, a carta pode ser restrita ou irrestrita. Na
primeira, a designação do banco avisador é determinada e especificada na Carta de Crédito pelo
banco emissor. Na carta irrestrita, o banco avisador é de livre escolha do exportador.
Evidentemente, a segunda alternativa aumenta o poder de negociação do exportador com os
bancos. A negociação concretiza-se quando o banco avisador confirma que os documentos
apresentados pelo exportador estão de acordo com as exigências da Carta de Crédito e os envia
ao banco emissor, que, por sua vez, efectua o reembolso ao banco avisador.
A Carta de Crédito é em geral de carácter irrevogável, excepto quando dela constar
expressamente que é revogável. O seu cancelamento ou sua modificação serão permitidos
apenas com a prévia anulação do exportador. A grande vantagem de uma Carta de Crédito
irrevogável é que o pagamento ou aceite da letra de câmbio são garantidos pelo banco emissor.
A Carta de Crédito também pode ser transferível, isto é, o exportador poderá transferir o
valor ou parte do crédito para outros beneficiários. O exportador deve verificar antecipadamente
todas as exigências da Carta de Crédito para evitar discrepâncias com a documentação em seu
poder. Havendo discrepâncias, o exportador deve contratar o importador antes do embarque da
mercadoria, para solicitar emendas à Carta de Crédito e evitar, assim, que o banco avisador, no
país do exportador, notifique a divergência ao banco emissor. Neste caso, a garantia de
pagamento "firme e irrevogável", dada pelo banco emissor, ficará temporariamente suspensa.
Isto significa que a forma de pagamento por Carta de Crédito se transforma em Cobrança
Documentária. De todo modo, o banco avisador deve notificar o exportador de que os
documentos não estão de acordo com as exigências, com indicação das discrepâncias, dentro do
prazo de sete dias úteis.
Os exportadores devem, portanto, estar atentos para a necessidade de certificados
emitidos por agências ou empresas especializadas, para a data de emissão dos documentos,
documentos de embarque e de seguro, se for o caso.

6. Pesquisa de informação em mercados
Para melhor atender um mercados-alvo, as organizações devem dispor de informações
relevantes sobre seu campo de actuação, seu negócio, sua concorrência e especialmente seus
clientes. O processo de pesquisa de mercado consiste na definição do problema e dos objetivos
de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, colecta de informações, análise das
informações e apresentação dos resultados para administração. Ao realizarem pesquisa, as
organizações devem decidir se devem colectar os dados ou usar dados já disponíveis. Devem
também decidir sobre qual será a abordagem da pesquisa (observação, grupo focal,
levantamento, experimental) e que instrumento (questionários ou dispositivos mecânicos) usar.
A principal razão para uma organização adotar a pesquisa de mercado é a descoberta de uma
oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluída, a empresa deve, cuidadosamente,
avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Os mercadólogos dependem ainda
da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os consumidores querem e quanto estão
dispostos a pagar. Eles esperam que este processo lhes confira uma vantagem competitiva
sustentável.
Tipos de métodos de pesquisa de mercado
Metodologicamente, a pesquisa de mercado faz uso dos seguintes quatro tipos de métodos:
 Pesquisa de mercado qualitativa - normalmente usada para pequenos números de
pesquisados - não generalizável para o todo da população - a significância estatística e
nível de confiança não são calculados. Neste tipo de pesquisa, se busca mais conteúdo,
portanto se analisa também informações subjetivas, estruturas de pensamento e
conteúdos profundos. Para tal é necessária a utilização de um roteiro aberto. Exemplos
deste tipo de método são os focus groups (grupo focal), entrevistas em profundidade, e
técnicas de projecção
.
 Pesquisa de mercado quantitativa - geralmente usada para tirar conclusões - testa uma
hipótese específica - usa técnicas de amostra por forma a poder fazer inferências a partir
da amostra para a totalidade da população. Em geral, este tipo de pesquisa busca um
resultado estatístico e ela permite estimar informações amplas e diversificadas. Para tal
é necessária a utilização de um questionário estruturado. Envolve um grande número de
respondentes. Exemplos: Inquéritos estatísticos, questionários e inquéritos.
 Técnica de observação - o pesquisador observa o fenómeno social no seu ambiente
natural. As observações podem ocorrer transversalmente (observações feitas de uma
vez) ou longitudinalmente (observações ocorrem ao longo de determinados períodos).
Exemplos são a análise do uso de produtos e a utilização de cookies para observar
comportamento na internet.
 Técnicas experimentais - o pesquisador cria um ambiente quase-artificial para tentar
controlar fatores espúrios e depois manipula pelo menos uma das variáveis. Exemplos
são laboratórios de compra e testes de mercado e também mercearias.
A European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) define Teste de
Mercado como "um tipo de experimento controlado conduzido em uma área geográfica
cuidadosamente seleccionada para entender o impacto do programa de marketing nas vendas ou
rentabilidades de um produto ou serviço". Para Achenbaum (1974) o Teste de Mercado é "um
experimento controlado, realizado numa limitada, mas cuidadosamente seleccionada parte de
um mercado, cujo objetivo é o de prever as consequências sobre as vendas ou sobre os lucros,
tanto em termos absolutos quanto relativos, de uma ou mais ações de marketing propostas".

As duas definições são muito similares. Ambas ressaltam que o teste de mercado é um
procedimento experimental e envolve uma seleção cuidadosa de amostras. Também destacam
que os objetivos de se realizar um teste no mercado são entender e prever ações de marketing
diversas, sempre com foco na optimização da rentabilidade. Neste artigo será adotada a
definição de Achenbaum, por incluir que a previsão das consequências pode ser medida de
maneira absoluta e relativa.
Há inúmeras possibilidades de utilização de Testes de Mercado. Abaixo seguem alguns
exemplos, propostos por Mattar (2003, p. 109).
 Qual o melhor canal para distribuir o produto?
 Qual a relação entre espaço ocupado na prateleira dos supermercados e a participação
no mercado de determinado produto?
 O tipo de vizinhança do nosso produto na prateleira do supermercado tem implicações
em suas vendas?
 Qual o relacionamento entre a altura em que o produto é colocado na prateleira do
supermercado e suas vendas?
 Posicionamento de preços – Qual o efeito sobre as vendas de uma pretendida redução
no preço de um produto?
 Canibalização – O lançamento de um novo item na linha de produtos ganhará vendas de
um produto da mesma empresa ou do concorrente?
 Qual deverá ser o efeito de uma nova campanha de propaganda ou de promoção de
vendas?
 Qual a relação entre o nível de stockagem do produto nos lares e o volume de consumo?
 Qual dentre as n opções de propaganda/ promoções de vendas/ novas embalagens/
novas marcas/ novos sabores/ novos aromas/ novas cores/ novos rótulos/ novo design
etc. sensibiliza mais o consumidor e deve ser adotada?
Em todos os exemplos, a empresa evita correr riscos desnecessários realizando experimentos
para verificar os resultados prováveis antes de tomar a decisão final.
Quando realizar um Teste de Mercado
Antes de decidir por realizar um teste de mercado, a empresa precisa ponderar seus
custos e benefícios. Produtos de baixo custo ou de grande probabilidade de sucesso não
precisam ser testados. Também é preciso considerar os investimentos necessários para fazer um
lançamento e para fazer um teste: se há necessidade de investimentos altos tanto para lançar o
produto no mercado quanto na área teste, isto é, o quando o custo para produzir um lote piloto é
muito alto, então o teste de mercado é inviável. (MATTAR, 2005)
Por exemplo, ninguém faz um teste de mercado para avaliar um novo automóvel, pois é
necessário montar uma linha automatizada para fabricar um lote piloto para o teste. E se a
conclusão do teste é a de que o automóvel não será aceito pelo mercado, financeiramente não
faz sentido desmanchar a linha depois de automatizada.
No caso de um sabão em pó, o lançamento é caro e precisa de investimentos em média,
promoção e distribuição para todo o mercado. Neste caso vale a pena fazer um teste de mercado
antes de lançar, já que a fabricação de um lote piloto para teste não é inviável.´
Vale lembrar que os testes de mercado são transparentes e não é só a empresa que
acompanha os resultados. Se o produto a ser testado for uma novidade, fácil de ser copiada e
não estiver legalmente protegida, pode ser melhor não arriscar e optar por não fazer o teste.
Porém, se os efeitos do fracasso forem comprometedores para a imagem e prestígio da empresa,
então o teste deverá ser realizado. (MATTAR, 2005).

Duração de um Teste de Mercado
Os testes de mercado costumam durar em média de seis a doze meses. Segundo a
abordagem de Mattar (2005), a determinação da duração depende de alguns fatores, citados
abaixo:
 Objetivos do teste – número de hipóteses a serem testadas;
 Ciclo de recompra do produto – o teste deve durar até que se observe o comportamento
da recompra, pois isto indica o impacto do produto em longo prazo e dá estabilidade aos
resultados;
 Probabilidade de reação da concorrência – se o risco de o produto ser imitado é grande,
então a duração deve ser curta;
 Resposta inicial do consumidor;
 Considerações sobre os custos do teste – a comparação dos custos com os ganhos e
informações adicionais do teste ajudam a determinar a duração;
 Filosofia da empresa. Uma empresa mais agressiva pode aceitar maiores riscos no
lançamento de um produto. Já empresas conservadoras podem preferir lançar um
produto após a realização de um teste de mercado para minimizar os riscos.
Critérios de seleção da área a ser testada
Não existe uma área ideal para ser testada que represente toda a população do teste.
Devem ser procuradas áreas que reúnam o maior número de características que as aproximem
de um mercado-teste ideal. Malhotra (2001) e Mattar (2005) recomendam as seguintes
características para a área teste:
 Não ser muito pequena, pois precisa gerar projecções significativas, mas também não
ser tão grande a ponto de tornar o teste dispendioso;
 Ser representativa nos perfis sociais, demográficos e económicos;
 Ser representativa quanto ao comportamento de consumo do produto;
 Ser representativa quanto ao uso dos meios de comunicação;
 Ser representativa quanto à concorrência;
 Estar relativamente isolada em termos de média e distribuição física;
 Ter um desenvolvimento histórico normal na classe do produto;
 Ser acessível para realização de pesquisas de marketing e auditorias;
 Não ser super testada.

7. Modelos B2B e B2C internacionais
Durante muito tempo o Marketing dirigido ao Consumidor final foi quem prevaleceu,
não apenas na literatura de negócios como na própria aprendizagem do marketing nas
universidades.
À medida que o poder da Internet se foi implementando no Mundo e com o consequente
aparecimento das Redes Sociais, começou a ser necessário prestar-se mais atenção ao
Marketing em geral, como forma de comunicar corretamente a marca. Foi então que se
chegou à conclusão que comunicar para o consumidor final e comunicar para outra empresa
não é bem a mesma coisa! Aparece então o Marketing B2B (anteriormente apelidado de
Marketing Industrial) que vem colmatar esta lacuna!
Porquê B2B? Porque este Marketing não se destina apenas à Industria mas a todas as
Empresas e Instituições que necessitem de comunicar e mostrar Valor entre si! Mas será
assim tão diferente o Marketing dirigido ao consumidor final (B2C) em relação ao
Marketing entre Empresas e Instituições (B2B)? A resposta é…sim! É diferente! O B2C é
muito de Mostrar (captar a atenção dos clientes) enquanto no B2B é mais sobre Explicar
(porque é que o produto é melhor que a concorrência). Por isso é fundamental estabelecer
Credibilidade no mercado-alvo!
Mas a principal diferença é económica! Como o cliente B2B é uma Empresa e o B2C é
um Indivíduo a compra unitária é maior na primeira que no mercado de consumo. Por isso
as decisões demoram mais tempo pois o risco é mais elevado, não apenas devido aos
elevados valores em causa mas também pelo impacto que essa compra poderá ter na
empresa! Assim a decisão deve ser partilhada por vários elementos da empresa e não apenas
por uma pessoa!
Mas estas serão, porventura as consequências das principais diferenças entre o
Marketing B2B e o Marketing B2C. E quais são essas diferenças?
A seguir passo a explicar as 12 principais diferenças entre o Marketing (Mkt) B2B e B2C
divididas em 3 áreas:
A) INTERNO À EMPRESA
Interdependência entre os departamentos da empresa;
No mercado B2B um gestor de Mkt ou de produto tem que agir quase como um Mini
Director Geral. É fundamental a cooperação entre outros departamentos da empresa como a
Engenharia, IT, Produção. E quando se tratam de produtos industriais há também que ter em
conta os prazos de entrega na maior parte das vezes mais longos que nos mercados B2B!
Diferenças nas responsabilidades da gestão de produto;
Nos produtos de consumo é normal os gestores de Mkt/Produto virem das áreas da
Publicidade, ou departamentos de Publicidade/Comunicação das empresas. No B2B o
backgroung destes gestores é mais técnico! Isto porque a publicidade não tem tanta
importância no B2B do que com os consumidores finais. Por isso muitas vezes se requer a
presença dos gestores de produto junto dos clientes pois a sua opinião é importante! Eles
são muitas vezes aliados das Vendas e acompanham-nos nas visitas comerciais! São estes
contactos que lhes proporcionam feedback fundamental para as suas decisões sobre preço,
packaging e outras decisões que serão apreciadas pelos gestores máximos das empresas.

Estratégia de Marketing é a Estratégia da Empresa;
No B2B a estratégia de Mkt é muitas vezes confundida com a estratégia corporativa da
empresa. Isto porque, como se viu anteriormente muitas das áreas funcionais da empresa
estão envolvidas na estratégia de Mkt. Como se tratam de grandes volumes de negócio
unitários, quaisquer novas oportunidades de negócio têm que envolver todas as áreas
funcionais da empresa e toda a empresa estará direcionada para este objectivo de Marketing
que passa a ser o objectivo da empresa.
CLIENTE/MARKETING
Decisões mais racionais;
Enquanto no B2C joga-se com a Emoção, no B2B a palavra de ordem é a Razão! Uma
coisa é fazer uma compra de uma T-shirt (em que o fator cor, por exemplo, pode ter uma
importância emocional) e outra coisa é comprar um novo software, de milhares de Euros,
cujo funcionamento afectará várias centenas de pessoas na empresa! Essa decisão requer o
parecer de muita gente e demorará mais tempo. Por isso será mais racional/analítica.
Base de clientes mais estreitas;
No mercado de consumo estamos a falar de milhões de clientes individuais. No mercado
das empresas esse número é muito mais limitado. Aqui a famosa Lei de Pareto aplica-se na
perfeição. Poucos clientes podem representar um valor considerável de volume de negócios!
A consequência deste fator é que os Compradores têm mais peso que os Vendedores!
Mais influências de Compras e Localizações;
Enquanto nos produtos de consumo as famílias e vários grupos de referência assumem
um papel chave na tomada de decisão, nas empresas as decisões tomam-se de uma maneira
diferente: existe um Centro de Compras ou uma Unidade de Tomada de Decisão que é a
chave para as decisões sobre o que comprar e a quem! Estes centros ou Unidades são
normalmente formados por várias pessoas de diversas funções e as decisões que tomam (ou
ajudam a tomar) são baseadas nas suas funções específicas!
Além disso há que ter em conta que estas pessoas poderão estar fisicamente em locais
diferentes (mesmo em países diferentes) e tomarem decisões sem se encontrarem uns com
os outros. Comunicam electronicamente entre si usando as novas tecnologias ao dispor
atualmente!
Segmentação diferente;
Nos produtos de consumo os métodos demográficos e psicográficos são os que mais se
usam para se fazer uma segmentação do negócio. Nos produtos industriais (B2B) utilizam-
se outros fatores tais como os Códigos de Atividade do sector, Aplicações do produto,
Sensibilidade ao preço, Localização, Importância do produto para o cliente, Tamanho do
cliente, etc
Mais mercados e canais;
É comum verem-se os produtos de consumo a serem vendidos nas grandes cadeias de
distribuição ou noutras de menor dimensão. As vendas destes produtos resumem-se a um ou
dois níveis de distribuição. No mercado empresarial são utilizados muitos mais canais! Os
produtos podem ser vendidos através da venda direta ou através de muitos outros canais ao

mesmo tempo. Como se depreende o esforço das vendas através de diferentes canais de
distribuição com diferentes tipos de clientes requer também um planeamento de Marketing
Estratégico diferenciado!
Contacto pessoal com o cliente é mais importante;
É a Força de Vendas que leva a maior fatia no Orçamento de Marketing da empresa
(naquelas em que as Vendas estão incluídas no Marketing). Isto porque o contacto pessoal é
de elevadíssima importância para o Gestor de Marketing B2B.
Enquanto nos produtos de consumo a aposta nos recursos vai para a informação
(publicidade) nos negócios B2B aposta-se no Relacionamento e na transmissão de
Conhecimento! É normal vermos forças de vendas compostas por elementos com formação
técnica acima da média (Engenheiros, Técnicos Informáticos, Profissionais de Saúde,
Arquitectos, etc.) para se poderem comunicar com maior eficácia com algum tipo de
clientes mais sofisticados.
INCONTROLÁVEIS/AMBIENTE
Tecnologia;
Muitos produtos e serviços B2B lidam fortemente com a Tecnologia! Quer sejam
produtos Industriais quer sejam outros tipos de produtos ou serviços é a Tecnologia que vai
servir de base à Inovação para servir clientes de outras empresas! Uma inovação tecnológica
que permita a diminuição considerável de desperdício numa fábrica permitirá ganhos de
produtividade aos seus clientes… e a si própria que irá aumentar consideravelmente as suas
vendas! E este é apenas um exemplo!
Também no aumento do rácio de vendas é importante o uso de Tecnologia! Através das
novas tecnologias os profissionais de vendas B2B fazem apresentações e interagem com os
seus clientes onde quer que estejam usando os seus Tablets e Laptops que lhes permitem
aceder a informação colocada na “Cloud” e fornecer em tempo real a resposta chave ao
potencial cliente
Procura derivada;
Este é um dos principais aspetos das Vendas B2B! Se da parte do consumidor final não
houver procura as empresas também não compram! Quando os consumidores não compram
automóveis, todos os sectores a eles ligados (seguros, companhias de crédito, etc.) virão a
sofrer com isso! O comprador empresarial não compra por impulso! Apenas compra o que
necessita para, ela própria produzir os seus produtos ou serviços! Também por isso o Ciclo
de Compras é maior! Por isso também já se fala em B2B2C!
Menos informação sobre o consumidor final;
O Marketing dos mercados de Consumo tem já inúmeras fontes de apoio sobre informações
sobre o consumidor! Empresas como a Nielsen e similares fornecem diariamente à grande
Distribuição e ao mercado FMCG (Fast Moving Consumer Goods) dados que permitem ao
gestor de Marketing ter informação relevante sobre o consumidor que o ajudará nas suas
funções!
Além disso, quaisquer ações de Marketing ou Estudos de Mercado poderão também forn cer
dados que permitam extrapolar conclusões sobre o mercado de consumo!

Tal informação não existe no mercado B2B ou é muito difícil de se obter! Por isso o
trabalho do gestor de Mkt ser mais difícil nesta área.
Várias conclusões podem ser tiradas nestas 12 diferenças.
No essencial é que no Mkt B2B o “Wow factor” não tem tanta importância. O que
interessa é criar Valor para o cliente empresarial.
Outro especto a ter em conta é o investimento no Relacionamento neste mercado! Este
relacionamento pode ser começado nas Redes Sociais (O LinkedIn tem um importante papel
a desempenhar no mercado B2B) mas terá que ser confirmada no contacto pessoal!
Também nas Vendas o impacto é relevante! Vender a Empresas nos dias de hoje não
tem nada a ver com o que se passava há poucos anos! Como se viu nas diferenças
enunciadas o comprador B2B tem, neste momento muito mais poder que o vendedor. É
fundamental que as Vendas se adaptem a este novo paradigma das Vendas (e Marketing)
B2B!

8. Incoterms (Termos internacionais de comércio)
Deveres e obrigações do exportador e importador
A partir de 1.º de Janeiro de 2011 entrou em vigor a versão Incoterms 2010, que não
incorpora quatro termos da versão 2000 e inclui dois novos termos, reduzindo de treze para onze
o número de Incoterms. Observe-se, entretanto, que as versões 2000 e anteriores continuam
valendo, e podem ser aplicadas desde que haja vontade manifesta das partes envolvidas.
Incoterms não recepcionados pela versão 2010:
 DAF (Delivered At Frontier)
 DES (Delivered Ex-Ship)
 DEQ (Delivered Ex-Quay)
 DDU (Delivered Duty Unpaid)
Incoterms incluídos na versão 2010:
 DAT (Delivered at Terminal)
 DAP (Delivered at Place)
Nos dois novos termos (DAT e DAP) pode ser adotada qualquer modalidade de
transporte. Para os termos FOB (Free on Board), CFR (Cost and Freight) e CIF (Cost, Insurance
and Freight) há uma mudança importante dos Incoterms 2000 para os Incoterms 2010: a
entrega da mercadoria deixa de ser na amurada do navio para ser a bordo do navio, o que evita
erros de interpretação das regras.
Qual a função do Icoterms?
O seu objetivo primeiro é, a partir da interpretação precisa dos termos utilizados nos
contractos de compra e venda, promover a harmonia nos negócios internacionais.
É importante afirmar que os Incoterms regulam apenas a relação entre comprador e vendedor,
devendo pois, ser utilizados como cláusula contratual do contrato de compra e venda. Destaque-
se que são apenas uma cláusula do contrato, e não o próprio contrato. Limitam-se a regular a
entrega do bem, definindo o seu ponto ou local e, por extensão, seus custos e riscos. Assim,
quando uma oferta é efetuada na condição 'FOB/Porto de Santos', por exemplo, está
estabelecendo tão-somente:
a) Divisão de custos: indicando exatamente o preço que o comprador deverá pagar ao vendedor
e, por conseguinte, o que está contido neste preço;
b) Onde os bens serão entregues: indicando exatamente o ponto de transferência de riscos por
perdas e danos do vendedor para o comprador.
Os custos são:
Custos de exportação: despachante aduaneiro, taxas portuárias/aeroportuárias, fumigação,
transporte interno (retira contêiner, ovação, retomas ao terminal, armazém de terceiros)
Frete internacional (quando há longo curso);
Seguro Internacional.
Os Incoterms são agrupados em quatro categorias:
 1 Grupo "E" (Partida)
o 1.1 EXW, Na fábrica (local designado)
 2 Grupo "F" (Transporte principal não pago)

o 2.1 FCA, Franco transportador (local designado)
o 2.2 FAS, Franco ao longo do navio (porto de embarque designado)
o 2.3 FOB, Franco a bordo (porto de embarque designado)
 3 Grupo "C" (Transporte principal pago)
o 3.1 CFR, Custo e frete (porto de destino designado)
o 3.2 CIF, Custo, seguro e frete (porto de destino designado)
o 3.3 CPT, Porte pago até (local de destino designado)
o 3.4 CIP, Porte e seguro pagos até (local de destino designado)
 4 Grupo "D" (Chegada)
o 4.1 DDP, Entregue com direitos pagos (local de destino designado)
o 4.2 DAT, Entregue no terminal (terminal designado no porto ou local de
destino)
o 4.3 DAP, Entregue no local (local de destino designado)
Grupo "E" (Partida)
EXW, Na fábrica (local designado)
O produto e a factura devem estar à disposição do importador no estabelecimento do
exportador. Todas as despesas e quaisquer perdas e danos a partir da entrega da mercadoria,
inclusive o despacho da mercadoria para o exterior, são da responsabilidade do importador. O
exportador não possui nenhum custo. Quando solicitado, o exportador deverá prestar ao
importador assistência na obtenção de documentos para o despacho do produto. Esta
modalidade pode ser utilizada com relação a qualquer via de transporte (modal) Seguro
Facultativo.
Grupo "F" (Transporte principal não pago)
FCA, Franco transportador (local designado)
O exportador entrega as mercadorias, desembaraçadas para exportação, à custódia do
transportador, no local indicado pelo importador, cessando aí todas as responsabilidades do
exportador. Essa condição pode ser utilizada em qualquer tipo de transporte, inclusive o
multimodal. Seguro Facultativo.
FAS, Franco ao longo do navio (porto de embarque designado)
As obrigações do exportador encerram-se ao colocar a mercadoria, já desembaraçada
para exportação, no cais, livre junto ao costado do navio. A partir desse momento, o importador
assume todos os riscos, devendo pagar inclusive as despesas de colocação da mercadoria dentro
do navio. O termo é utilizado para transporte marítimo ou hidroviário interior. Seguro
Facultativo.
FOB, Franco a bordo (porto de embarque designado)
O exportador deve entregar a mercadoria, desembaraçada, a bordo do navio indicado
pelo importador, no porto de embarque. Esta modalidade é válida para o transporte marítimo ou
hidroviário interior. Todas as despesas, até o momento em que o produto é colocado a bordo do
veículo transportador, são da responsabilidade do exportador. Ao importador cabem as despesas
e os riscos de perda ou dano do produto a partir do momento que este transpuser a amurada do
navio. Seguro Facultativo.
Grupo "C" (Transporte principal pago)
CFR, Custo e frete (porto de destino designado)

O exportador deve entregar a mercadoria no porto de destino escolhido pelo importador.
As despesas de transporte ficam, portanto, a cargo do exportador. O importador deve arcar com
as despesas de seguro e de desembarque da mercadoria. A utilização desse termo obriga o
exportador a desembaraçar a mercadoria para exportação e utilizar apenas o transporte marítimo
ou hidroviário interior. Seguro Facultativo.
CIF, Custo, seguro e frete (porto de destino designado)
Modalidade equivalente ao CFR, com a diferença de que as despesas de seguro ficam a
cargo do exportador. O exportador deve entregar a mercadoria a bordo do navio, no porto de
embarque, com frete e seguro pagos. A responsabilidade do exportador cessa no momento em
que o produto cruza a amurada do navio no porto de destino. Esta modalidade só pode ser
utilizada para transporte marítimo ou hidroviário interior. Seguro Internacional Obrigatório.
CPT, Porte pago até (local de destino designado)
Como o CFR, esta condição estipula que o exportador deverá pagar as despesas de
embarque da mercadoria e seu frete internacional até o local de destino designado. Dessa forma,
o risco de perda ou dano dos bens, assim como quaisquer aumentos de custos são transferidos
do exportador para o importador, quando as mercadorias forem entregues à custódia do
transportador. Este INCOTERM pode ser utilizado com relação a qualquer meio de transporte.
CIP, Porte e seguro pagos até (local de destino designado)
Adopta princípio semelhante ao CPT. O exportador, além de pagar as despesas de
embarque da mercadoria e do frete até o local de destino, também arca com as despesas do
seguro de transporte da mercadoria até o local de destino indicado. A CIP pode ser utilizada
com qualquer modalidade de transporte, inclusive multimodal.
Grupo "D" (Chegada)
DDP, Entregue com direitos pagos (local de destino designado)
O exportador assume o compromisso de entregar a mercadoria, desembaraçada para
importação, no local designado pelo importador, pagando todas as despesas, inclusive impostos
e outros encargos de importação. Não é de responsabilidade do exportador, porém, o
desembarque da mercadoria. O exportador é responsável também pelo frete interno do local de
desembarque até o local designado pelo importador. Este termo pode ser utilizado com qualquer
modalidade de transporte. Trata-se do INCOTERM que estabelece o maior grau de
compromissos para o exportador.
DAT, Entregue no terminal (terminal designado no porto ou local de destino)
Estabelece que as mercadorias podem ser colocadas a disposição do comprador
(importador) não desembaraçado para importação num terminal portuário, ou em um galpão
fora do porto destino. O vendedor (exportador) termina com as suas responsabilidades quando
coloca a mercadorias a disposição do comprador.
DAP, Entregue no local (local de destino designado)
As mercadorias poderão ser postas à disposição do comprador (importador) no porto de
destino ainda no interior do navio transportador e antes do desembaraço para a importação.

9. Alfândegas e procedimentos aduaneiros
Alfândega (do árabe al-fundaq, "hospedaria", "estalagem") ou aduana (do árabe ad-
dīwān, "registro", "escritório") é uma repartição governamental oficial de controle do
movimento de entradas e saídas de mercadorias para o exterior ou dele provenientes,
responsável, inclusive, pela cobrança dos tributos pertinentes.
Não se deve confundir alfândega ou aduana, responsável pelo controle do tráfego de
mercadorias, com a polícia de fronteira, responsável pelo controle do tráfego de pessoas.
A história das alfândegas portuguesas remonta à antiguidade, de tal forma que os
"portos secos, molhados e vedados", como se diz no articulado da regulamentação aduaneira
mais antiga, desenhavam o mapa de Portugal, porventura o mais antigo país da Europa se o
considerarmos em termos de configuração de território. E era aí, que a soberania das alfândegas
era exercida.
Nos tempos modernos, e com a União Europeia, a missão das alfândegas não reside
apenas no controle da fronteira de Portugal, mas antes, no controle da fronteira externa da União
Europeia.
Controle de alfândega ou controle aduaneiro (português brasileiro)
ou controlo aduaneiro
(português europeu)
são medidas utilizadas por um país para fiscalizar ou regular as suas fronteiras.
O controlo de alfândega é responsável pelo movimento de entradas e saídas de
mercadorias para o exterior ou dele proveniente, responsável, inclusive, pela cobrança dos
tributos pertinentes.
Um despachante aduaneiro é o profissional especializado no desembaraço de
mercadorias que transitam por alfândegas (aduana
Um despachante oficial em Portugal é um representante por conta de outrem, em qualquer parte
do país e sob qualquer forma de representação, nos actos e formalidades previstos na legislação
aduaneira, incluindo nas declarações e na promoção dos documentos respeitantes a mercadorias
sujeitas a impostos especiais sobre o consumo e noutras declarações com implicações
aduaneiras, ou cuja gestão ou recepção venha a ser atribuída à Direcção-Geral das Alfândegas e
dos Impostos Especiais sobre o Consumo.
Taxas alfandegárias são tributos cobrados pelos governos de todos os países sobre
produtos importados e exportados. A alfândega é uma repartição pública em que mercadorias
exportadas e importadas são registradas. Os tributos cobrados são disciplinados por leis,
decretos, instruções normativas, entre outros.
No Brasil, os tributos devidos na importação de produtos oriundos do exterior são:
 Imposto de importação (II)
 Imposto sobre produtos industrializados (IPI)
 Imposto sobre operações financeiras (IOF)
 Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS)
Todas as taxas e impostos são calculados em razão da classificação fiscal da mercadoria
(NCM) e da alíquota correspondente; ao valor da mercadoria, do frete (quando incluído) e dos
demais documentos exigidos por cada Aduana para o desembaraço da mercadoria. Existem ai as
taxas de movimentação de carga, de fiscalização do peso, multas por diferenças de dados na
documentação, etc. Também é devida a taxa de Adicional ao Frete para a Renovação da

Marinha Mercante (AFRMM) e Fundo da Marinha Mercante (FMM), que foi instituído pelo art.
1º do Decreto-Lei nº 2.404, de 23 de Dezembro de 1987 (trata-se de uma taxa que se destina a
atender aos encargos da intervenção da União no apoio ao desenvolvimento da marinha
mercante e da indústria de construção e reparação naval brasileiras).
A Lei no
10.893, de 13 de Julho de 2004, disciplinou o AFRMM. As Leis nos
12.599, de
23 de Março de 2012, e 12.788, de 14 de Janeiro de 2013, alteraram o mencionado
disciplinamento e transferiram a competência de administração das atividades de cobrança,
fiscalização, arrecadação, restituição e concessão de incentivos do AFRMM do Ministério dos
Transportes (MT) para a Secretaria da Receita Federal do Brasil. O Decreto 8.257, de 29 de
maio de 2014, por sua vez, regulamenta o exercício desta competência por parte da Receita
Federal do Brasil (RFB).
A Instrução Normativa RFB no
1.471, de 30 de maio de 2014, alterada pela Instrução
Normativa RFB no
1.549, de 23 de Fevereiro de 2015, dispõe sobre o AFRMM e a Taxa de
Utilização do Mercante (TUM). É no Sistema de Controle de Arrecadação do Adicional ao
Frete para Renovação da Marinha Mercante, também chamado de Sistema Mercante, que as
informações são prestadas electronicamente pelos intervenientes, mediante o uso de certificação
digital.
Apesar da indicada transferência de competência de administração, o Sistema Mercante
ainda está hospedado no sítio do MT e ali vinculado ao Departamento da Marinha Mercante
(DMM). No entanto, como forma de seguir a determinação da legislação acima citada, os
trâmites pertinentes a todas as modalidades de pedidos relacionados com o AFRMM devem
agora ser efetuados perante a RFB. Não há mais atendimento destas solicitações no DMM, os
interessados devem se dirigir ao atendimento das Unidades Aduaneiras da RFB.
Tal alteração também implica a adoção de providências adicionais, por exemplo, o
ajuste dos instrumentos de representação e mandato, como as procurações públicas e
particulares, que agora devem mencionar, nos poderes outorgados, que a actuação para as
providências relativas ao AFRMM será desempenhada perante a RFB e não mais perante o MT
ou DMM.
Também estão presentes as taxas de capatazia que são serviços de movimentação de
mercadorias em terra ou de terra para o navio e vice-versa, no costado dos navios, nas portas,
porões de armazéns, alpendres ou pátios, efetuado antigamente somente pelo pessoal da
Administração do Porto e, nos dias atuais, também, pelos outros operadores portuários.
Envolvem diversas atividades nas áreas portuárias.
Uma polícia de fronteira ou guarda de fronteira é um corpo nacional de polícia
especializado no controle do tráfego de pessoas pelas fronteiras de um país. O mesmo nome tem
os seus agentes. Considera-se importação ao processo de introdução de mercadorias no território
aduaneiro que coincide com o espaço geográfico da república de Moçambique.
Onde se obtém o registo e quando é necessário?
Os importadores são registados junto do Ministério da Indústria e Comércio (MIC) que
emite um cartão de identificação atestando a autorização para operador de importação. São
isentos da necessidade de possuir uma autorização emitida pelo MIC:
− os importadores que importem mercadorias com valor inferior a 500 USD;
− as pessoas privadas que importem bens pessoais (bagagem) e separados de bagagem com

valor inferior a 1,500 USD, desde que cumpram os condicionalismos previstos no manual do
sistema simplificado de importações;
− missões e funcionários diplomáticos quando importem bens destinados às representações ou
para uso pessoal;
− funcionários estrangeiros de organizações internacionais para uso pessoal, ao abrigo da
convenção das as Nações Unidas;
− agências das Nações Unidas quando importem bens para seu próprio uso;
− missões e funcionários consulares quando importem bens destinados às representações ou
para uso pessoal;
− entidades que importem amostras sem valor comercial; e~
− outras entidades especificamente autorizadas pelo MICTUR para realizar operações de
importação.
O que é Declaração de Importação/ Declaração Aduaneira?
O disposto no Diploma Ministerial nº 16/2012, de 01 de Fevereiro que a define como
sendo "Prestação de informação através das quais o declarante indica as mercadorias e o
respectivo regime aduaneiro aplicável, feita mediante o preenchimento de Documento Único
(DU), Documento Único abreviado (DUA) Documentos Simplificado (DS) ou sob outras
formas previstas na lei".
Onde deve ser apresentada a Declaração de Importação?
O DU e os documentos que o acompanham serão tramitados para desembaraço nas
estâncias aduaneiras onde os bens e as mercadorias se encontrem depositados.
Os Du’s relativos a bens e de mercadorias depositadas em armazéns de regime aduaneiro serão
entregues e tramitados na estância aduaneira da respectiva jurisdição.
Para pequenas encomendas comerciais usando o DUA e para o sistema simplificado usando o
DS, a declaração será entregue nas estâncias aduaneiras designadas pelo Director Geral das
Alfândegas.
No entanto, a declaração e os documentos que a acompanham devem ser submetidos
electronicamente pelo declarante ou seu representante a partir de qualquer ponto do País, sendo
suficiente a indicação da estância aduaneira onde as mercadorias estão depositadas ou aonde se
pretende desembaraçar.
Quando é que deve ser apresentada a Declaração de Importação?
A declaração aduaneira de importação é apresentada no momento de chegada das
mercadorias ou antes, desde que as Alfândegas tenham à disposição o manifesto de carga.
Prazos relevantes ligados com o processo de importação?
O declarante tem:
− 10 dias úteis para efectuar o pagamento dos Direitos e demais imposições devidas no DU,
sobre a data em que é emitida a respectivo aviso de pagamento
− 60 dias para levantar o Documento Único certificado emitido pela empresa de inspecção pré-
embarque. Este prazo é contado a partir da data de emissão do DU certificado;

− após a chegada da mercadoria ao país, o importador tem 25 dias para levantar a mercadoria,
findos os quais esta é considerada abandonada e inicia-se o processo de perdimento a favor do
Estado por abandono e proceder-se-á à remoção das mesmas para o armazém de leilão.
Documentos de apoio/suporte ao DU
Dependendo do regime a aplicar e do meio de transporte utilizado, o DU deverá ser
acompanhado por:
− prova da autorização de importador do MIC;
− Documento de trânsito (se necessário);
− Facturas originais;
− DU certificado nos casos em que for feita a inspecção pré-embarque;
− Se não for apresentado o DU certificado assinado pelo declarante, deve estar anexado um
novo DU completo assinado pelo declarante, nas estâncias com sistema manual.
− Título de propriedade, conhecimento de embarque, carta de porte aéreo, aviso de chegada,
etc.;
− Certificado de origem (se for aplicável);
− Outros documentos tais como, autorização de isenções, certificado fitossanitário, licença dos
serviços de veterinária, etc;
− Guia de emolumentos, nos casos de ser requerida a verificação fora das horas normais de
expediente.
Franquias concedidas (Importação)
São mensalmente concedidas franquias individuais aos bens importados pelos viajantes
destinados:
− Produtos de Tabaco *200 cigarros ou 100 cigarrilhas ou 50 charutos ou 250 gramas de tabaco
param fumar
− Bebidas Alcoólicas *1 litro de bebidas espirituosas 2.25 litros de vinho
− Perfumes 50 ml de perfume ou 250 ml de agua de tocador
− Especialidades Farmacêuticas Quantidades razoáveis para consumo próprio
− Outros Artigos Até ao valor de 5.000,00 MT
*Os viajantes menores de 18 anos não beneficiam da franquia relativamente as mercadorias
assinaladas.
Exportação
Considera-se exportação ao processo de retirada de mercadorias no território aduaneiro.
Onde se obtém o registo e quando é necessário?

Os exportadores são registados junto do Ministério da Indústria e Comércio (MIC), que emite
um cartão de identificação atestando a autorização para operador de exportação. São isentos da
necessidade de possuir uma autorização emitida pelo MIC:
− As pessoas privadas que exportam bens pessoais (bagagem);
− Missões e funcionários diplomáticos;
− Missões consulares e religiosas;
− Entidades que exportem amostras sem valor comercial; e
− Outras entidades especificamente autorizadas pelo MIC para realizarem operações de
exportação
O que é Declaração de Exportação?
É uma declaração escrita e assinada pelo exportador feita sobre o Documento Único,
contendo todas as informações exigidas por Lei sobre as mercadorias a serem exportadas.
Onde deve ser apresentada a Declaração de Exportação?
As Declarações de Exportação devem ser apresentadas nas Estâncias Aduaneiras onde a
mercadoria será desembaraçada.
Momento da apresentação
As Declarações de Exportação devem ser apresentadas antes das mercadorias serem
exportadas.
10.2.6. Documentos de apoio/suporte ao DU
Uma Declaração de Exportação deverá ser acompanhada por:
− prova de registo de exportador do MIC;
− facturas comerciais;
− lista de embalagens ou de carga a granel;
− documento comprovativo da propriedade da mercadoria;
− certificado de origem ou EUR 1 se for exigido pelo país de destino;
− qualquer licença necessária para as mercadorias;
− autorização especial nos casos em que a mercadoria a exportar consta do quadro IV anexo ao
Decreto nº 34/09, de 6 de Junho;
− DU de importação se as mercadorias estiverem a ser reexportadas;
− DU de armazém se for necessário;
− Pedido de assistência na embalagem de mercadorias para exportação, se for necessário
Regras de Origem

“Regras de Origem” é um conjunto de leis, regulamentos e determinações
administrativas de aplicação geral usadas por qualquer Estado na especificação dos critérios
para qualificar as mercadorias como originárias de um país.
As Regras de Origem são o requisito primordial para se aferir se dada mercadoria é ou
não originária de um determinado país e, deste modo, permitir a quem as importa ou as exporta,
beneficiar de tratamento preferencial, isto é, obter a redução das tarifas aduaneiras ou
beneficiar-se da tarifa zero de direitos aduaneiros.
No entanto, para que as mercadorias beneficiem de redução de tarifa ou estejam à taxa zero, elas
devem cumprir certos requisitos, desde logo:
− Existir um Acordo entre os países que pretendem ver as suas mercadorias a beneficiarem de
tratamento
preferencial;
− O Acordo prever as condições em que as mercadorias poderão beneficiar das vantagens nele
preconizadas (Regras de Origem a serem cumpridas pelos países);
− Preverem-se mecanismos de controlo comummente aceites de modo que o país exportador
possa certificar as mercadorias dele originárias e o país importador esteja em condições de, de
forma célere confirmar a originalidade destes produtos (Certificado de Origem).
Antes de desenvolvermos estes 3 aspectos, começaremos por algumas definições relevantes para
a compreensão do tema:
Tratamento Preferencial e Acordos de Comércio Preferencial
Tratamento Preferencial é o benefício que se dá a uma determinada mercadoria que,
quando acompanhada de um Certificado de Origem, goza de redução ou eliminação de direitos
aduaneiros.
Acordos de Comércio Preferencial são compromissos que os países aceitam e ratificam
para que as mercadorias gozem de tratamento preferencial na importação ou exportação.
Certificado de Origem: é o documento que comprova a origem da mercadoria para fins de
obtenção de tratamento preferencial. Para cada Acordo existe um Certificado de Origem
específico.
As mercadorias que podem beneficiar de tratamento preferencial em Moçambique são
as provenientes ou as que se dirigem aos países ou grupos de países com os quais Moçambique
tem Acordos de Comércio preferencial, a saber:
− A África Austral, regulada pelo Protocolo sobre Trocas Comerciais da África Austral (PC –
SADC);
− Zimbabwe e Malawi regulados pelos Acordos Bilaterais Moçambique - Zimbabwe e
Moçambique
– Malawi;
− União Europeia regulado nos Acordos de Parceria Económicas (APE’s).
Existem ainda aqueles países que concederam a Moçambique a oportunidade de colocar os seus
produtos no seu mercado interno com benefício de tratamento preferencial, ainda que
Moçambique não tenha feito o mesmo em relação aos seus produtos, sendo de destacar a
República Popular da China, a Índia e a Coreia.
Objectivos dos Acordos de Comércio Preferencial

− Fomentar a Liberalização do Comércio;
− Garantir uma produção eficaz dentro dos países assinantes dos Acordos;
− Contribuir para a melhoria do ambiente favorável ao investimento Nacional, transfronteiriço e
estrangeiro;
− Incrementar o desenvolvimento económico, diversificação e industrialização dos países; e
− Estabelecer uma Zona de Comércio Livre
Vantagens dos Acordos de Comércio Preferencial
− As mercadorias tramitadas neste âmbito gozam de benefícios pautais.
− Redução dos preços das mercadorias com o seu natural impacto nos custos de produção.
− Abertura de mais mercados e permite colocar os nossos produtos no mercado internacional a
preços mais competitivos.
− Estimula toda a economia e consequentemente as receitas dos países exportadores e
proporciona aos consumidores dos países importadores, uma escolha mais vasta de bens e
serviços a preços mais baixos.
Exportação
Na Exportação :
− O exportador/produtor deve estar inscrito no Ministério da Indústria e Comércio – Direcção
Nacional de Indústria;
− Cumprir as Regras de Origem previstas no Acordo;
− Dirigir-se às Alfândegas para obter o formulário - Certificado de Origem;
− Submeter às Alfândegas o DU de exportação e demais documentos de apoio, incluindo o
Certificado de Origem devidamente preenchido.
Importação
Na Importação :
− Adquirir as mercadorias em fornecedores autorizados a exportar no âmbito do Comércio
Preferencial dado que estes são que os cumprem com as Regras de Origem acordadas entre os
países.
− Submeter às Alfândegas o Documento Único (DU) de importação e demais documentos de
apoio, incluindo o Certificado de Origem devidamente preenchido.
− P.S: O Certificado de Origem deve ser obtido do fornecedor no local de origem das
mercadorias.

10. Estruturas e transportes de suporte à logística internacional
O conceito de logistica internacional foi criado pelos exércitos que geriam as situações
de perigo, criando estratégias de defesas e de ataque, organizando as ações de modo detalhado.
Além disso, também ocorria a organização da munição, alimentos, transporte, entre outros
fatores.
A logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. A logística é uma subárea
da Administração, envolvendo diversos recursos da engenharia, economia, contabilidade,
estatística, marketing e tecnologia, do transporte e dos recursos humanos.
Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, onde esta administra os
recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando
desde a compra e entrada de materiais, o planeamento de produção, o armazenamento, o
transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando informações,
ou seja, monitorando toda parte de entrega e recebimento de produtos na empresa.
Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logística é a
parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo
e armazenamento eficiente e económico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).
Como ferramental, a logística utiliza (entre outros):
O WMS, Warehouse Management System, em português - literalmente: sistema de
automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção. O WMS é uma parte
importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques,
diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço doS armazéns.
O TMS, Transportation Management System, que é um software para melhoria da
qualidade e produtividade de todo o processo de distribuição. Este sistema permite controlar
toda a operação e gestão de transportes de forma integrada. O sistema é desenvolvido em
módulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas necessidades (Gasnier et al.,
2001).
O ERP, Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de
uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional
(sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas,
compras, etc) e sob a perspectiva sistémica (sistema de processamento de transações, sistemas
de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
O MRP, Material Requirement Planning (planeamento (português europeu) ou
planejamento (português brasileiro) das necessidades de materiais, PNR).

11. Plataformas logísticas (modais e multimodais)
Uma plataforma logística é a denominação do local onde está concentrada uma gama
de estruturas, zonas e alternativas para alogística de um determinado produto, aumentando
assim a eficiência da atividade em si. . Zonas de uma plataforma logística[editar | editar
código-fonte]
Uma plataforma logística deve ser composta por três zonas:
Zona de serviços gerais:
 Recepção
 Informação
 Acomodação e alimentação
 Bancos
 Agência de viagens e estacionamento
 Abastecimento e reparos
 Serviços de alfândega
Comunicação e administração
Zona de serviços de transporte: incluindo estruturas de grandes eixos de
transporte A plataforma deve ser multimodal incluindo:
 Transportes rodoviários, ferroviários, marítimos e aéreos
Zona de operadores logísticos: dando condições prestar serviços de:
 Fretamento
 Corretagem
 Assessoria comercial e alfandegária
 Aluguer de equipamentos
 Armazenagem
 Transporte
 Distribuição

Vantagens e desvantagens de uma plataforma logística
De entre as vantagens de se criar uma plataformas logísticas destacam-se:
 Ao agrupar os pedidos das empresas, realiza pedidos maiores aos fornecedores, desta
forma é possível conseguir-se condições económicas mais vantajosas, dando origem a
descontos sobre os volumes de compras.
 Ao construir-se uma plataforma logística, esta consegue armazenar uma boa parte do
stock das empresas. Graças a isso diminuía-se o espaço necessário para armazenagem
da empresa, podendo utilizar mais espaço para superfície de venda ou de exposição dos
seus produtos.
 A plataforma faria os pedidos directamente aos fornecedores, alcançando assim os
produtos das cadeias de distribuição. Assim as empresas pediam à plataforma os
produtos necessários e estes seriam enviados conjuntamente. Se não existisse
plataforma logística as empresas pediam os seus produtos a diferentes fornecedores
aumentando o número de transportes necessários.
Uma das desvantagens de uma plataforma logística é:
 Esta ter custos muito elevados dos quais se destacam: operadores, energia, manutenção
de maquinaria, etc.
Plataformas logísticas em Portugal
Em Portugal pretende-se criar uma rede de plataformas logísticas. Esta rede provem do
projecto Portugal Logístico que é constituído por três grupos
1. Rede Nacional de Plataformas Logísticas
2. Criação de uma estrutura de planeamento e regulação, a partir do ITT (Instituto de
Transportes Terrestres) e de diversas sociedades locais
3. Acções concertadas ao nível da logística urbana
Pretende-se criar quatro classes diferentes de plataformas:
1. Plataformas urbanas nacionais – cujo objectivo é optimizarem a economia nacional
recorrendo a realização de grandes centros de distribuição e reorganização logísticas
dos fluxos de transporte. Devem ser de grande ou média extensão.
Pretende-se fazer duas plataformas localizadas nas áreas metropolitanas de Lisboa e
Porto com o objectivo de serem grandes centros de distribuição visto que possuem
ligações completas as redes nacionais e internacionais de transportes terrestre e aéreos.
2. Plataformas portuárias – Situadas próximos dos grandes portos nacionais com o
objectivo de auxiliarem a actividade portuária de modo a maximizar a rentabilidade. Se
possível ser o elo de ligação entre os transportes portuários e ferroviários Devem ser de
grande ou média dimensão.
Devem ser criadas quatro plataformas localizadas próximo dos portos de Leixões,
Aveiro, Lisboa e Sines. Tendo como objectivo aproveitar ao máximo a privilegiada

localização do país no extremo ocidental da Europa desenvolvendo uma inter-
modalidade com as ligações ferroviárias e aumentar o hinterland portuário até Espanha.
3. Plataformas transfronteiriças – com o objectivo de dinamizar a economia local atraindo
investimentos industriais e estender a Espanha os hinterlands portuários. Devem ser de
pequena e média dimensão. Devem ser criadas quatro plataformas; Valença, Chaves,
Guarda, Elvas/Caia. Têm como objectivo maximizar o fluxo com o exterior.
4. Plataformas regionais – Têm o objectivo de reorganizar os fluxos de transportes de
modo a fomentarem uma ligação da rede logística. Devem ser de pequena ou média
dimensão. Deve ser criada uma plataforma em Tunes com o objectivo de estabelecer
equilíbrio territorial na rede do país.
De modo a aumentar a rentabilidade das plataformas logísticas serão criadas centros de
carga aérea com o intuito de aumentar a capacidade do fluxo de cargas aéreas concentrando
todas a operações no mesmo local, reduzindo os tempos. Devem ser criados centros de
carga aérea em Lisboa e no Porto. Por tudo isto existirá um sistema informático que fará
com que todas as plataformas logísticas se encontrem interligadas.
Com a implementação da rede de plataformas logísticas pretende-se:
 Aumentar a eficiência logística desenvolvendo o tráfego de mercadorias englobando
93% da economia e população.
 Potenciar os tráfegos actuais gerando um aumento de 16% da movimentação portuária e
um aumento de 3% da carga total movimentada em Portugal.
 Aumentar a eficiência dos operadores logísticos possibilitando uma redução média de
10% nos custos logísticos e um aumento de 15% nos fluxos totais de carga.
 Despertar a competitividade industrial portuguesa que será crucial no reordenamento da
logística nacional.
 Analogamente a situações internacionais ao estimular a economia espera-se a criação de
mais de 5 mil empregos.

12. Cadeia de abastecimento internacional
A gestão da cadeia logística, (do inglês: Supply Chain Management), também
conhecida como gestão da cadeia de suprimentos no Brasil, gestão da cadeia de
fornecimento em Portugal, pipeline logístico ou rede logística, consiste em todas as partes
relacionadas seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. Ela inclui não
apenas o fornecedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, retalhistas e
os consumidores finais. A palavra "Logística" tem origem da palavra francesa "Logistique" que
significa "a arte de planejar".
Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens são produzidos
em uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como armazenamento intermédio, e
depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter uma
cadeia logística eficaz consideram as interações entre os vários níveis da cadeia logística, de
forma a reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste nos
fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, assim como matérias-
primas, produtos no processo de fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas.
Basicamente a logística é a ciência dos detalhes.
Assim a gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações utilizadas para
integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e
distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correcto, com o objectivo de
satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema.
A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre
empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas companhias. A
comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os membros da
cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operações da
cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas.
Evolução da gestão da cadeia logística
Cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa
na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido também como uma
forma de colaboração entre fornecedores, retalhistas e consumidores para a criação de valor.
Cadeia logística pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os
fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo é satisfazer os
requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia
logística, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido
Fornecedor → Cliente. Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos,
entre outros, no sentido Cliente → Fornecedor.
As empresas e organizações, começaram a captar e a adaptar a mensagem da logística
apenas nos primórdios do século XX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logística
tinha principalmente, uma vertente operacional, isto é, era vista como sistema de atividades
integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica.
Já nos anos 1980, a logística passa a ser vista como serviço, começam a aparecer os sistemas
logísticos de informação e a logística como pipeline total, e nos anos 1990, surge a gestão da
cadeia logística (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na atualidade, a função logística interage
basicamente com quatro sectores das empresas: marketing, finanças, controlo da produção e
gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística (Gomes et al., 2004, p. 15). No
entanto, em pleno século XXI, o conhecimento, exploração e aplicação empresarial da logística,
ainda estão longe dos tempos da logística aplicada em estratégias de guerra.

Cadeia logística interna
A cadeia logística interna é a parte da cadeia logística que ocorre no interior de uma
organização
Dada a organização de estruturas internacionais, multidimensionais, em muitos
negócios, é habitual a cadeia logística interna ter ligações espalhadas pelo mundo podendo, por
isso, estas cadeias serem complexas.
De modo a desenvolver e compreender a cadeia logística interna, é necessário recorrer à
gestão da cadeia logística (SCM). Por vezes, os funcionários de uma dada divisão da empresa,
vêem as outras divisões, da mesma empresa do mesmo modo que vêem os consumidores ou os
fornecedores, o que, por vezes, causa conflitos entre as várias divisões de uma empresa.
A utilização e desenvolvimento de mapas de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor
compreender a cadeia logística interna das cadeias logística maiores. Este desenvolvimento é
mais eficaz se forem utilizadas equipas com elementos das várias divisões.
De modo a facilitar o processo de mapeamento das atividades, cada membro da equipa
deve receber instruções acerca da convenção de mapeamento a ser utilizada, bem como outras
informações necessárias. Cada membro da equipa deve registrar cada passo da parte da cadeia
logística que representa, juntamente com informações de desempenho.
Após todos os passos terem sido registrados pelos membros da equipa, as informações
recolhidas são expostas numa reunião com todos os membros, de modo a proceder à elaboração
do mapa da cadeia de fornecimento interna.
O comprador definitivamente passa a ter total visualização de todo o processo.
Participantes na cadeia logística
A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É composta pelos
seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logística simples. As cadeias logísticas
prolongadas contêm, os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no início da
cadeia logística prolongada. Contém, também, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no
final da cadeia logística prolongada assim como empresas que fornecem serviços a outras
empresas da cadeia logística. Estas fornecem serviços em logística, finanças, marketing e
informações tecnológicas.
Um diagrama da cadeia logística. A seta preta representa o fluxo de materiais e a seta
cinzenta representa o fluxo de informação. Os elementos são (a) fornecedor final, (b)
fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final.
Existem empresas na cadeia logística que desempenham funções diferentes. Umas
empresas são produtores, distribuidores ou revendedores, outras empresas ou individuais, são

clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem
outras que lhes proporcionam os serviços necessários.
Produtores
Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas e empresas que
fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são organizações que exploram as
minas para obterem os minerais, realizam as perfurações na superfície terrestre para obter
petróleo ou gás ou procedem ao corte de árvores. Estas organizações são dos mais variadas
áreas tais como de agricultura, criação de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais
usam as matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus próprios
produtos.
Os fabricantes podem criar produtos considerados «ativos intangíveis» como a música,
entretenimento, software ou projectos. Um produto, pode ser um serviço como cortar a relva,
limpar um escritório, efectuar uma cirurgia ou ensinar uma dada matérias.
Distribuidores
Os distribuidores são conhecidos como revendedores. Vão buscar, em grande volume,
stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades
superiores às que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores «protegem» os
produtores das flutuações da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o
cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam.
O distribuidor é, particularmente, uma organização que controla stocks de produtos, que
compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organização tem várias funções,
como promoção e vendas do produto, administração de stocks, operações de armazenamento,
transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-venda. Um distribuidor pode ainda ser
uma organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando, principalmente,
as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos,
enquanto que as exigências dos clientes evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o
distribuidor é o agente que, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com
os produtos disponíveis (Hugos, 2003, p. 24-25).
Retalhistas
Os retalhistas são uma organização que controla de perto as preferências e a procura dos
clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em quantidades pequenas ao público geral.
Utilizam uma combinação de preços, seleção do produto, serviço e conveniência, para
atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única de produtos e altos níveis de
serviço e existem outras, como restaurantes de fast-food que utilizam a conveniência e preços
baixos como principal atração.
Clientes
Clientes ou consumidores são organizações que compram ou usam um produto. Um
consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar noutro, vendendo
posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador/consumidor final
do produto.

Fornecedores de serviços
Os fornecedores de serviços são organizações que fornecem serviços aos produtores,
distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma perícia especial que se centra numa
actividade particular da cadeia logística, por essa razão desempenham os serviços mais
eficientemente e a um preço melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou
consumidores poderiam fazer por si próprios.
Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações como:
 Serviço de transporte e armazenagem;
 Empréstimos e análise de crédito;
 Pesquisa de mercado e consultoria;
 Projectos do produto, serviços de engenharia, serviços legais e conselhos de gestão;
 Informações tecnológicas e recolha de dados.
Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores,
retalhistas e consumidores da cadeia logística.
Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logística permanece, no conjunto,
razoavelmente estável. O que muda é a mistura dos participantes na cadeia logística, assim
como os seus papéis. Em algumas cadeias logísticas existem poucos fornecedores de serviços
porque os outros participantes desempenham estes serviços. Noutras cadeias logísticas, os
fornecedores de serviços especializados evoluíram, e, por isso, os outros participantes recorrem
à sua prestação em vez de realizarem a tarefa por si próprios.
Integração na cadeia logística
Problemas da cadeia logística fragmentada
Se cada organização apenas olhar para as suas operações, corre riscos desnecessários,
podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma integração externa à
organização remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integração, proposta por
Christopher (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain
management, p. 41), consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes
determinam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce do valor.
Têm-se assim três níveis de integração. O primeiro nível tem a logística como
actividades separadas dentro de uma organização. O segundo consiste em juntar as actividades
como uma única função, através da integração interna. A terceira consta na integração externa,
onde as organizações olham além das suas operações e integram mais a cadeia logística.
As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si, com o
objectivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem competir entre si, mas sim, com as
outras organizações que têm uma cadeia logística diferente.
Forrester (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain
management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logística fragmentada. Um retalhista
comunica que a procura de um produto aumenta cinco unidades a cada semana. Quando chegar
o tempo da próxima encomenda, o retalhista assume que a procura está a aumentar, então pede
dez unidades extra para garantir que é suficiente. O revendedor local vê a procura aumentar em
dez unidades, então encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O
revendedor regional vê a procura aumentar em quinze unidades, então encomenda vinte

unidades extra. Com este movimento a viajar na cadeia logística, uma pequena modificação na
procura final é amplificada numa maior variação para o primeiro fornecedor.
Esta fragmentação é chamada também pelos economistas de efeito chicote, porque até
mesmo pequenos aumentos na demanda podem causar grande aumento na necessidade de peças
e materiais mais abaixo na cadeia de suprimentos. Atualmente o efeito chicote tem amplas
implicações, o efeito atinge a todos, ou seja, desde os retalhistas até as empresas de suprimentos
(fornecedores). O efeito chicote na cadeia de suprimentos resulta em excesso de estoque, custos
de aquisição extrapolados, custos de transportes e, problemas na qualidade, sendo esta a maior
vítima de pedidos urgentes. Muitas vezes distribuidores e revendedores desenvolvem os
produtos fabricados para atender os sinais de demanda alterada, sobrecarregando ainda mais a
cadeia de suprimentos.[2]
Compartilhando informações
Uma promissora fonte de desempenho no comércio eletrónico de B2B é a colaboração
na cadeia de suprimentos. Muitos problemas na cadeia de suprimentos foram resolvidos por
meio do compartilhamento da informação, frequentemente chamado de cadeia de suprimentos
colaborativa. No entanto, para a colaboração obter sucesso, os parceiros de negócios devem
confiar uns nos outros e em seus sistemas de informação. O EDI (eletronic data inter-change) é
um software utilizado para a troca electrónica de dados entre as empresas, sendo este um padrão
de comunicação eficiente que permite a transferência de documentos rotineiros, como ordens de
compra entre parceiros. A cadeia de suprimentos colaborativa pode ter vários formatos descritos
a seguir:[3]
 CPFR, conhecido como planeamento, previsão e reabastecimento colaborativos. O
CPFR Consiste num conjunto de processos empresariais orientados por dados
destinados a aumentar a capacidade de previsão e coordenação com os parceiros da
cadeia logística.
 A Associação Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS), descreve a
estrutura de atividades de CPFR e as directrizes para sua implementação.
O CPFR é composto pelas seguintes atividades colaborativas:
 Estratégia e planeamento: define regras para o relacionamento dos colaboradores.
 Gestão de Oferta e procura: prevê a demanda dos consumidores e os requisitos de
encomenda e distribuição ao longo do planeamento.
 Execução: desenvolve atividades de encomenda, transporte e entrega, recebimento,
controle de transacções de vendas e pagamentos.
 Análise: acompanha os resultados do planeamento e execução, avalia os resultados,
compartilha conhecimento com parceiros e ajusta os planos para melhorar os resultados.
Benefícios da integração logística
Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os benefícios da integração:
A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fábrica central em
Elizabethville até à cervejaria em Johnston, a uma distância de 185 quilómetros. A cervejaria
enche os frascos e leva-os para um centro de distribuição, a uma distância de 32 quilómetros.
Ambas as empresas utilizavam os seus próprios caminhões para entregar os produtos,
retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos
camiões em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade.

Qualquer incerteza na cadeia logística, como uma variação amplificada da procura,
encoraja as organizações em manter altos níveis de stocks, mantendo uma margem de
segurança. Estes stocks aumentam os custos e atrasam a reação às condições de mudança
(quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia
logística são vendidos antes que apareça um novo produto).
Benefícios da integração:
 Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, com informação
partilhada e recursos;
 Custos diminuídos, devido às operações balanceadas, stocks pequenos, menos
expedição, economia de escala, eliminação das actividades que desperdiçam tempo ou
não criam valor ao produto;
 Melhoria no desempenho devido a previsões mais exatas, melhor planeamento, maior
produtividade de recursos e prioridades racionais;
 Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de confiança;
 Aperfeiçoamento no serviço ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais rápida
e maior personalização.
 Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reação às condições de mudança.
 Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado, com menos
duplicação do esforço, informação e planeamento.
 Qualidade de confiança e menos inspeções, com programas de gestão da qualidade
integradas.
Operações da cadeia logística
Existem cinco áreas no desempenho da cadeia logística (produção, stocks, localização,
transporte e informação). Estas áreas podem ser vistas como parâmetros de projeto ou políticas
de decisão, definindo a capacidade, a forma e operações de qualquer cadeia logística. Uma
maneira para entender como estas operações estão relacionadas é através do supply chain
operations research, ou modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo
identifica quatro categorias de operações (Hugos, 2003, p. 43-44):
Esquema de um sistema de informação.
 Planeamento;
 Fornecimento nível 1;
 Fornecimento nível 2;

 Compras;
 Gestão de materiais;
 Fabricação/Produção;
 Distribuição física;
 Marketing de Vendas;
 Cliente/Consumo.
Planeamento
O planeamento refere-se a todas as operações indispensáveis para planejar e organizar as
operações das outras três categorias. Nesta categoria existem três operações particulares (Hugos,
2003, p. 44):
 Previsão da procura;
 Preço do produto;
 Gestão de stocks.
Aprovisionamento
O aprovisionamento ou abastecimento é uma categoria que inclui as atividades necessárias para
adquirir inputs de forma a criar produtos ou serviços. Existem duas operações neste ponto
(Hugos, 2003, p. 44):
 Aquisição de materiais e serviços;
 Créditos e empréstimos.
Fabrica
Esta categoria inclui as operações de desenvolver e construir os produtos ou serviços. As
operações presentes são (Hugos, 2003, p. 45):
 Projecto do produto;
 Gestão da produção;
 Gestão das infraestruturas.
Entrega
A entrega envolve a atividade de encomenda dos consumidores e a entrega dos produtos aos
clientes. As duas operações principais são (Hugos, 2003, p. 46):
 Ordem de encomenda;
 Entrega do produto.
Pipeline logístico
É uma analogia entre o pipeline físico (conduta de escoamento) e o fluxo de mercadorias que
ocorre desde as matérias-primas até ao produto final. Define-se como um encadeado de
operações realizadas pelas empresas com o objetivo de materializar as cadeias de abastecimento
(Dias, 2005, p. 104).
Processos

Abaixo um exemplo de cadeia logística, quanto aos gastos e despesas da empresa:
Linha de processos envolvidos
Marketing
Planeamento/Controle/Produção (PCP)
Fornecedores
Carga/Armazenagem
Produção
Stock
Serviço ao Cliente
Marketing (retorno)
Todos os processos envolvem clientes, distribuição, produção e fornecedores.
Sendo:
 Marketing é essencialmente a arte de enviar uma mensagem a potenciais clientes e
também ao mesmo tempo para os atuais clientes, de modo a cativar a compra do
produto em questão. Envolvendo: faixa etária, poder aquisitivo, classe social,
localização, concorrente; além da função de propaganda e sistemas promocionais. As
empresas reconhecem a importância do marketing e direcionam uma boa parte de seus
recursos humanos e financeiros a essa atividade.
 PPCP (Planeamento, Programação e Controle da Produção): também conhecida como a
Logística de produção, é um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e
controlo de mão-de-obra, material e informação no processo produtivo (Flexlink, 2008).
Devido à grande complexidade que as grandes plataformas industriais apresentam, dada
à enorme quantidade de materiais, operários e maquinas, a gestão destes recursos é feita
maioritariamente através de processos informáticos. São estes processos logísticos
contínuos de controlo da produção e também das encomendas, que se dá o nome de
PPCP. «Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na
produção» (Allen, 2001, p. 215). Esta área é, assim, essencial para o sucesso das
empresas na economia de um mercado global existente, uma vez que se preocupa com o
aperfeiçoamento de tarefas fabris, quer pela adição de processos mais eficazes, quer
pela eliminação de outros desnecessários.
 Fornecedores: fornecedores da matéria-prima, devem ser tratadas como parceiros,
devendo até serem convidados a verem a produção; participar da produção, do dia a dia
da empresa; já que ambos os conhecimentos podem atuar juntos, surgindo assim uma
estrutura de competência altíssima.
 Stock/Armazenagem: a realização de auditorias é importante para o controle dos
materiais que entram na empresa, verificando se os mesmos não estão em excesso.
Para melhor explorarmos a cadeia logística, entramos na logística empresarial que é o estudo da
cadeia logística. Temos então, as Atividades Primárias e as Secundárias.
 Atividades Primárias
o Transportes
o Manutenção de estoques
o Processamento de pedido
 Atividades Secundárias
o Armazenagem
o Manuseio de materiais

o Embalagem de materiais
o Obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra)
o Programação do produto (distribuição - fluxo de saída - oriente programação
PCP)
o Manutenção de informação (base de dados gerada pela cadeia - fonte de dados
para futuros planeamento.
Decisões estratégicas
Algumas decisões são bastante importantes, pois podem trazer consequências para uma
organização. Umas decisões podem ter consequências durante vários anos. Outras decisões,
menos importantes, têm consequências sentidas por dias ou horas. As decisões estão
classificadas como (Waters, 2003, p. 60):
 As decisões estratégicas são as mais importantes e decidem a direção da organização.
Elas têm efeitos a longo termo, envolvem muitos recursos e são as mais arriscadas.
 As decisões tácitas estão relacionadas com a implementação das estratégias sobre o
médio termo, olham a um maior detalhe, envolve menos recursos e apenas apresentam
algum risco.
 As decisões operacionais são decisões mais detalhadas e dizem respeito a estratégias
com curto termo, envolvem menos recursos que as decisões tácitas e correm um risco
pequeno.
Estratégia logística vs. Logística estratégica
A estratégia logística de uma organização consiste em todas as decisões, políticas,
planos e cultura estratégica relativamente à gestão das suas cadeias logísticas (Waters, 2003, p.
62). Assim, quando uma empresa pretende atingir um dos objetivos estratégicos propostos,
como por exemplo, reduzir os custos globais, utiliza a logística enquanto ferramenta estratégica
(estratégia logística). Por outro lado, quando a logística não constitui qualquer ferramenta para a
concretização dos objetivos da empresa, mas é utilizada como motor da própria estratégia,
estamos perante aquilo que se designa logística estratégica (Dias, 2005, p. 253).
Auditoria logística
É através da auditoria e controlo logístico que as empresas conseguem determinar se existem
gaps entre a performance logística e os resultados esperados (Carvalho et al., 2001, p. 15).
Este sistema tem como principais inputs de informação:
 Resultados dos indicadores de performance logística;
 Mapeamento de atividades (análise ABC);
 Resultados da gestão logística;
 Mapeamento dos conceitos que se pretendem medir e monitorar.
A partir da análise integrada dos vários inputs referidos, são produzidos outputs, sendo
responsabilidade dos gestores logísticos desenvolver planos e ações de melhoria, sempre que for
necessário (Carvalho et al., 2001, p. 42).
Estratégia global
É facilmente perceptível quando algo que se relaciona com a logística não está a funcionar da
melhor maneira, pois verificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda

desencontradas, baixas performances, disponibilizações erradas de produtos ou serviços e
colocações fora de tempo, em locais incorretos ou em quantidades desadequadas. No entanto,
quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos de mercado nacional,
de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, não é referida a logística (Carvalho,
2002, p. 29).
Podemos afirmar que, a estratégia não é mais do que o conjunto de decisões e ações
tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do
valor oferecido pela concorrência (Dias, 2005, p. 248). A estratégia empresarial, é a forma que
as empresas têm de pensarem o seu futuro e definir objetivos. Está diretamente relacionada pelo
meio que envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito às áreas económica e
sociopolítica, sendo sucessivamente influenciada pelas mesmas (Carvalho et al., 2004, p. 12).
Sendo a logística, cada vez mais um facto importante no bom desempenho de uma empresa, esta
apresenta-se acima de tudo como uma questão estratégica (Dias, 2005, p. 253).
Supply chain drivers
Um supply chain driver é uma área através da qual as organizações podem melhorar a
sua prestação na cadeia de abastecimento. Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se
deve atuar.
Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve atuar (Costantino et al., 2007, p. 44-
48).
Costantino et al., 2007, p. 44-48) aponta quatro drivers principais: infraestruturas, transportes,
stocks e informação.
 Infraestruturas definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto é
armazenado, montado ou produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decisões em
termos de capacidade das instalações, layout, centralização ou descentralização e gestão
da produção.
 Transportes incluem as atividades de transferência e movimentação dos stocks de todos
os locais de cadeia de abastecimento. Decisões sobre os meios de transporte, percursos
e outsourcing devem ser tomadas em função da satisfação do cliente, mantendo um
equilíbrio entre a rapidez e os custos.
 Stocks é o nível de serviço aos clientes, no âmbito do qual a organização toma decisões
sobre o nível de stocks, stocks de segurança e datas de aprovisionamento. Uma
mudança na política de stocks influencia bastante a eficiência da cadeia de
abastecimento.
 Informação envolve os dados e a análise das infraestruturas, transportes, stocks e
também dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. É um driver
fundamental, uma vez que influencia diretamente as decisões relativas aos outros três e
é responsável pelos níveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informação
como EDI, ERP, gestão de custos, transferência de dados fiáveis, precisos e atuais e
sensibilidade aos mecanismos de push e pull.
Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management,
p. 10) definem os drivers em cinco áreas:
1. Produção;
2. Stock;
3. Localização;

4. Transporte;
5. Informação.
Produção
Fabrico de um Boeing 787 Dreamliner.
A produção é a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística. As
fábricas e os armazéns são as instalações que dão origem à produção. A decisão que os
administradores têm de efectuar é como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e
eficiência. Se as fábricas e os armazéns forem construídos com excesso de capacidade de
armazenamento, podem ser muito flexíveis e possuir uma resposta rápida às variações da
procura do produto. As instalações onde a lotação está no limite, ou está prestes a atingir, não
são capazes de responder facilmente às flutuações da procura. Por outro lado, é necessário
investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade
pressupõe que, como não se está a utilizar a totalidade da capacidade disponível não se gera
rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor será a eficiência da operação
(Hugos, 2003, p. 10-11).
As fábricas podem ser construídas para acomodar uma de duas aproximações para a produção:
1. Foco no produto – Uma fábrica que se foca no produto efetua várias operações
necessárias para a sua produção, que envolvem a fabricação de diferentes partes do
produto e posteriormente a montagem das mesmas.
2. Foco na funcionalidade – Este tipo de abordagem consiste em fazer apenas algumas
partes do produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no
fabrico de diferentes tipos de produtos.
A empresa tem de decidir qual é a aproximação, ou a mistura das duas aproximações,
que dá a capacidade que necessita, para responder de melhor forma às exigências dos clientes.
Como nas fábricas, os armazéns também podem ser construídos para acomodar
diferentes aproximações. Existem três aproximações principais que se utilizam na
armazenagem:
1. Stock keeping unit – Nesta aproximação tradicional, um certo tipo de produto é todo
armazenado junto. Este é um método eficiente e fácil para compreender a armazenagem
da mercadoria.
2. Job lot storage – Nesta aproximação, todas as mercadorias que estão relacionadas com
as necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, estão
armazenadas juntas. Isto permite uma operação de picking and packing mais eficiente

mas, geralmente precisa de um maior espaço de armazenamento do que a tradicional
aproximação SKU.
3. Crossdocking – Nesta aproximação, o produto não é realmente armazenado nas
instalações. Em vez disso, as instalações são utilizadas para um método, onde os
camiões dos fornecedores chegam e carregam uma grande quantidade de produtos
diferentes. Estes grandes lotes são subdivididos em lotes de dimensões menores. Por
sua vez, os lotes menores são recombinados de acordo com as necessidades do dia, e
novamente carregados em camiões para que estes levem ao seu destino final.
Stocks
O stock está espalhado ao longo da cadeia logística e inclui tudo, desde as matérias-
primas até aos produtos finais, o que está na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas.
Novamente, os administradores têm de decidir qual é a sua posição no trade-off, entre a
capacidade de resposta e eficiência. Uma empresa pode dar uma resposta rápida às variações da
procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criação e armazenagem de stocks
têm um custo e, para atingir níveis de eficiência elevados, o custo de armazenagem tem de ser o
menor possível. Existem três decisões básicas, que são essenciais no fabrico e armazenamento
de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13):
1. Ciclo de stock – É a quantidade de stock necessária para satisfazer a procura do produto,
no período de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes,
para beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a
compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de
carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento,
manuseamento e manutenção de stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre
o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do
custo de carregamento do ciclo de stock.
2. Stock de segurança – É o stock que é guardado como um «amortecedor» contra a
incerteza, ou seja, é um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria é
superior àquela que estava prevista. Se a previsão da procura pudesse ser feita com
perfeita exatidão, então o único stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off é
o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas
devido a um stock insuficiente.
3. Stock Sazonal – Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em
determinados períodos do ano. Por exemplo, é previsível que a procura de
anticongelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anticongelante,
tem uma taxa de produção que, para mudar, tem custos elevados, então vai tentar
fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um
stock durante os períodos de baixa procura, compensando os períodos de alta procura,
que excede a taxa de produção. A alternativa para construir um stock sazonal é investir
em equipamentos de produção flexíveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de
produção de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o
trade-off é entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexível
de produção
Localização
Localização é o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e
inclui as decisões relativas às atividades que deverão ser executadas em cada fábrica. O trade-
off entre a capacidade de resposta e a eficiência é, a decisão entre centralizar as atividades em
localizações menores para ganhar economia de escala e eficiência, ou descentralizar as
atividades em várias localizações próximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma
maior resposta às operações.

Quando é necessário tomar decisões, os administradores precisam de considerar vários fatores:
 Custo das instalações;
 Custo do trabalho;
 Qualificação dos trabalhadores;
 Condições das infraestruturas;
 Taxas e tarifas;
 Proximidades entre clientes e fornecedores.
As decisões tomadas relativamente à localização de instalações, têm que ser decisões
estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo
tempo.
Estas decisões têm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logística. Quando o
tamanho, número e localização das instalações é determinado, define-se o número de possíveis
caminhos, em que os produtos podem circular até chegar às mãos dos clientes.
As decisões de localização refletem a estratégia básica da empresa param construir e entregar os
produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14).
Transporte
O transporte refere-se ao movimento, das matérias-primas até ao produto final, entre as
diferentes instalações da cadeia logística. No transporte, o trade-off entre a capacidade de
resposta e eficiência, é a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rápidos, como
aviões, têm um grande poder de resposta, mas são mais caros, ao contrário dos meios de
transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que têm um custo mais baixo e uma menor
capacidade de resposta.
Como os custos de transporte podem ser um terço dos custos de operação da cadeia logística, as
decisões aqui efetuadas são fundamentais.
Existem seis transportes básicos que uma companhia pode optar:
1. Marítimo – Este tipo de transporte é o mais lento de todos os outros, no entanto é aquele
que tem um custo menor. Está limitado ao uso entre localizações que possuam vias
navegáveis e instalações como portos ou canais.
2. Ferroviário – Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas também é lento. Este
modelo está restrito a localizações que possuam linhas ferroviárias.
3. Pipelines – Este tipo de transporte é bastante eficiente, no entanto, está limitado a
compostos líquidos ou gases.
4. Rodoviários – Os caminhões são relativamente rápidos e flexíveis. Este tipo de
transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado é propenso a variações,
devido à flutuação do custo do petróleo e às condições das estradas.
5. Aéreos – Os aviões são um transporte muito rápido e têm uma boa capacidade de
reposta. É, também, o modo mais caro e está restrito à disponibilidade de instalações
aéreo portuário.
6. O transporte eletrónico é o modo de transporte mais rápido, bastante flexível e tem um
custo eficiente. No entanto, só pode ser utilizado para a movimentação de certos
produtos como energia elétrica e produtos compostos por dados (música, fotografias e
texto).

Dados estes tipos de transporte e a localização das instalações da cadeia logística, os
administradores criam rotas e redes para a movimentação dos produtos. A rota é o caminho
através do qual os produtos se movem. As redes são compostas por um conjunto desses
caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se
ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opção mais rápida e segura. Quanto
menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte (Hugos, 2003, p.
14-15).
Informação
As decisões que são efetuadas nas quatro áreas anteriores têm como base a informação. A
informação é a ligação entre todas as atividades e operações da cadeia logística. Cada empresa
deve efetuar boas decisões nas suas próprias operações até atingir uma ligação forte. Desta
forma, tenderá a maximizar a rentabilidade da cadeia logística.
A informação é utilizada com dois propósitos em algumas cadeias logísticas:
Coordenar as atividades diárias relacionadas com o funcionamento das quatro áreas: produção,
stock, localização e transporte. As empresas na cadeia logística usam os dados disponíveis da
oferta e procura para decidir a programação da produção semanal, níveis de stock, rotas de
transporte e instalações de armazenagem.
As empresas recorrem à previsão e planeamento para antecipar a futura procura. A informação
disponível é utilizada para efetuar previsões tácitas, de forma a ajustar os calendários mensais e
trimestrais. A informação também é utilizada para previsões estratégicas, guiando as decisões
sobre a necessidade de se construir novas fábricas, entrada num novo mercado ou saída de um
mercado.
Esquema de um sistema de informação.
Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficiência envolve os
benefícios que uma informação fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisição dessa
informação. As informações exatas permitem decisões eficientes na operação e melhores
provisões, mas o custo da construção e instalação dos sistemas de entrega desta informação
podem ser elevados. A quantidade de informação deve ser compartilhada com as outras
empresas, e a informação deve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se mais eficazes
quando partilham informação sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previsões
de mercado e programações da produção. É do interesse das empresas controlar esta
cooperação, pois cabe a cada uma decidir o tipo de informação a partilhar, de forma a não
revelar dados que sejam passivos de ser utilizados contra si. O custo potencial, associado a um
aumento da competitividade, pode enfraquecer a rentabilidade de uma empresa (Hugos, 2003, p.
15-18).

Ver também: sistema de informação logística
Competitividade
Sendo a gestão das organizações a operar os sistemas logísticos, que por sua vez, resultam da
estratégia definida, a competitividade é a variável mais importante em termos de
desenvolvimento das empresas (Dias, 2005, p. 261). logística é o transporte de materiais custos,
preços e investimentos: as novas empresas, os fornecedores, os clientes, os produtos substitutos
e finalmente, a rivalidade entre as empresas concorrentes (Michael Porter, 1989, cit. por Dias,
João Carlos Quaresma - Logística global e macro logística, p. 275).
Existem também três estratégias competitivas genéricas através das quais uma empresa pode
obter vantagem competitiva: a liderança de custos, apenas pelos custos, ou ambas. O pior erro
que se pode cometer, é tentar utilizar todas as estratégias em simultâneo, o que mostrará que a
empresa não é capaz de cumprir nenhuma delas (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, João
Carlos Quaresma - Logística global e macro logística, p. 275).
Atividades logísticas nas empresas
Grande parte do total das atividades existentes nas empresas, são atividades logísticas. Assim,
no que diz respeito à gestão das infraestruturas das empresas, esta consiste essencialmente em:
gestão de depósitos, de armazéns ou de centros de distribuição; no planeamento de depósitos, de
armazéns ou de centros de distribuição; na localização de todo o tipo de instalações,etc. No que
diz respeito à constituição e gestão de stocks da empresa, as atividades logísticas resumem-se: à
gestão de stocks, (matérias primas, produtos em via de fabrico, produtos finais), ao controlo dos
inventários, à compra, e aos serviços de apoio administrativo. A gestão e processamento de
ordens de encomenda, previsão da procura e controlo logístico, são alguns exemplos de
atividades logísticas presentes relativas à comunicação e informação. As atividades logísticas
presentes na movimentação de materiais e produtos, são a movimentação e reaproveitamento de
desperdícios, a gestão da movimentação de materiais e produtos, a embalagem e picking.
Finalmente, mas não menos importantes são todas as atividades que se relacionam com o
transporte, como por exemplo a circulação externa e interna no transporte primário e de
matérias-primas, e no transporte secundário, a circulação internacional, o modo de transporte e a
escolha da frota (Carvalho, 2002, p. 41). Isto é, o canal logístico da empresa é então constituído
pelos produtores e fornecedores de matéria-prima, pelas empresas de transporte que realizam a
movimentação física dos produtos e pelas empresas de embalagem ou de outros tipos de
produtos para a obtenção do produto final. Já o canal de distribuição da empresa engloba não só
as empresas de transporte como também os operadores logísticos responsáveis pelo transporte,
armazenagem e também a comercialização dos produtos (Gomes et al., 2004, p. 336).
Atividades Logísticas numa Instituição Pública
Uma das formas de conceituar administração é como sendo o processo de planejar, coordenar,
dirigir e controlar o uso de Recurso para alcançar os objetivos organizacionais. Uma
organização pública também realiza esse processo. KOAHMA, 2006, p.09[4]
, expressa que "No
setor estatal, administrar é gerir recursos públicos. Ou seja, significa não só prestar o serviço ou
executá-lo, como também dirigir, governar e exercer a vontade com objetivo de alcançar um
resultado útil para a sociedade". Como resultado da administração dessas atividades gera-se o
movimento de bens e serviços ao público-alvo da organização, havendo como decorrência a
geração das chamadas utilidades de tempo e/ou de lugar, que por sua vez são fatores
fundamentais para aplicação das funções logística na organização, seja ela pública ou privada.

Para BALLOU, 1993, p.23,[5]
a logística empresarial associa estudo e administração de fluxos
de bens e serviços e das informações associadas que os põe em movimento. O objetivo é vencer
o tempo e a distância na entrega de bem e/ou serviço de forma eficiente, eficaz e efetiva.
Na organização pública, a missão do gestor é estabelecer o nível de atividades logísticas
necessário para atender o público-alvo da organização no tempo certo, no lugar certo e nas
condições e formas desejadas, de forma economicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos
recursos públicos.
É imperioso estabelecer uma relação entre os princípios logísticos como os instrumentos
legais/normativos vigentes, julgados preponderantes, para as atividades funcionais do gestor
público e para os processos administrativos de uma organização pública.
Conforme Carlos J. 2010, a[6]
visão holística e o enfoque sistêmico da logística, além dos
dispositivos normativos/legais para a administração pública, julgados básicos, relaciona a ideia
neles contidas com a ótica holística e sistêmica da logística. Os conceitos de logística procuram
caracterizar a integração das atividades de administração de materiais (logística de suprimentos)
com as da logística organizacional (processo produtivo organizacional), com a logística de saída
(distribuição de material e/ou prestação de serviços) e com o retorno/descarte do material
(logística reversa) e suas relações com os princípios logísticos. As funções logísticas são
aplicadas às atividades organizacionais e suas respectivas caracterizações nos dispositivos
legais/normativos vigentes. Em conclusão, pode-se perceber que a administração pública está
regulada por normas legais dotadas de conceitos e técnicas logísticas, em consequência, cabe ao
gestor público estabelecer relação entre esses dispositivos e as técnicas logísticas, visando um
entendimento e aplicação adequada nas atribuições inerentes ao cargo desempenhado e nas
atividades administrativas de sua instituição.
Responsabilidade social na cadeia de suprimentos
Incidentes como o desabamento de um prédio em Savar, Bangladesh, em 2013 com mais de
1.000 vítimas têm intensificado discussões sobre a responsabilidade social corporativa nas
cadeias de suprimentos globais. Wieland e Handfield (2013) sugerem que as empresas devam
auditar seus produtos e fornecedores, indo além dos relacionamentos diretos com seus
fornecedores de primeiro nível. Eles consideram também que a visibilidade precisa ser
melhorada caso o processo de suprimento não possa ser controlado diretamente, assim como o
papel essencial que as novas tecnologias inteligentes desempenham na melhoria da visibilidade.
Por fim, destacam que a colaboração com parceiros locais, da indústria e de universidades, é
crucial para o sucesso na gestão da responsabilidade social na cadeia de suprimentos.[7]
Serviços e valor agregado
Os processos logísticos nas empresas são processos de agregação de valor, isto é, transformam
matérias-primas em produtos, bens ou serviços aos seus clientes. É através da logística,
nomeadamente do serviço logístico, que o valor chega aos clientes ou consumidores, e que
também, por sua vez, a empresa obtém informações relativamente às suas necessidades e
desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logística surge neste contexto como elemento de
interface entre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de atividades
(Carvalho et al., 2004, p. 29).
A logística empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as
características dos produtos ou serviços, sendo que o seu objetivo principal é ir de encontro aos
requisitos apresentados pelos clientes. A logística, estando em contacto com o mercado, permite
à empresa reunir os conjuntos de informações necessárias de modo a estar preparada numa

eventual situação de "mutação" do mercado, isto é, permite à empresa uma adequação contínua
e gradual (Carvalho et al., 2004, p. 55-56).
Implementação de um departamento logístico
Para que os sistemas logísticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma
relação direta entre logística e o desempenho da organização, é necessário haver uma
intervenção estratégica (Carvalho, 2002, p. 29). Assim, de maneira a ser implementada uma boa
orientação logística numa empresa, são necessários três passos. Primeiro a empresa deve dispor
de uma boa assessoria de pesquisa operacional, de maneira a ser feito um planeamento das
operações, em segundo lugar, é muito importante que a empresa defina a sua função logística de
modo a estabelecer controlo sobre os custos logísticos, isto é, é necessário haver uma boa
gestão, nomeadamente, criando um sistema de informações, a fim de estabelecer estimativas de
custos logísticos no seu total e nos seus elementos principais. Finalmente, a empresa precisa
executar a sua orientação logística, fazendo uma análise conceptual dos sistemas que a
constituem (Uelze, 1974, p. 63-64).
Sistema de gestão de cadeia de suprimento (SCM)
O SCM é um tipo de sistema de informações para dar suporte ao segmento específico da cadeia
de suprimentos, como na produção, controle de stock , agendamento e transporte. Esse software
se concentra no aprimoramento da tomada de decisões, otimização e análise. (TURBAN et al,
2010)
Cadeia de suprimentos eletrônica
Quando uma cadeia de suprimento é gerenciada eletronicamente, normalmente com software
baseado na web, ela é chamada cadeia de suprimentos eletrônicos. Melhorias nas cadeias de
suprimentos frequentemente envolvem tentativas de converter uma cadeia de suprimentos
tradicional em uma cadeia de suprimentos eletrônica, especialmente para automatizar o fluxo de
informações na cadeia. (TURBAN et al, 2010)
Na gestão da cadeia de suprimentos é necessário coordenar todos os fluxos entre todas as partes
envolvidas na cadeia.
1.Fluxos de materiais. São todos os produtos físicos, matérias-primas, suprimentos e etc, que
fluem ao longo da cadeia.
2.Fluxos de informações. Incluem todos os dados relacionados a demanda, remessas, pedidos,
devoluções, agendas e alterações nos dados.
3.Fluxos financeiros. São todas as transferências de dinheiro, pagamentos, informações e
autorização de cartão de crédito, agendas de pagamento, pagamentos eletrônicos e dados
relacionados a crédito.

13. Modelos de colaboração:
 VMI (Vendor Managed Inventory)
Inventário Gerido pelo Fornecedor (IGF; em inglês: Vendor Managed Inventory, sigla:VMI),
também conhecido como Programa de Reposição Contínua (em inglês: Continuous
Replenishment Program, sigla:CRP), é um programa desenvolvido por uma parceria entre
fabricante e fornecedor direcionado para a gestão de estoques e controle da informação de
ordens de compra/venda, onde se assume como uma mais-valia em relação à troca de
informação através do Electronic Data Interchange (EDI). O IGF surge como uma forma de
lidar com a incerteza da procura, na medida em que coordena os diferentes elos da cadeia de
abastecimento no difícil processo de prever a procura.[1]
O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao estoque (vendas) do cliente e assume, ele
próprio, as decisões sobre os reabastecimentos. O IGF integra-se na cadeia de abastecimento
como forma de estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o
cliente e com isso, não só permite reduzir os níveis de estoque ao longo da cadeia de
suprimentos como proporciona uma redução de custos.[2]
Torna-se fundamental a criação de
fortes relações de parceria no sentido de otimizar resultados e reduzir custos operativos. É nessa
dependência estabelecida entre as organizações envolvidas na procura de um mesmo objetivo,
que se fundamenta a base deste processo.[3]
Num sistema de Inventário Gerido pelo Fornecedor, o fornecedor toma as decisões sobre o nível
de estoque mais indicado para cada um dos produtos, respeitando no entanto os limites
previamente estabelecidos, assim como as políticas de estoques apropriadas para manter estes
níveis. Inicialmente, as sugestões apresentadas pelo fornecedor deverão ser analisadas e
aprovadas pelo retalhista, mas no entanto um dos objetivos do IGF é o de eliminar falhas nos
pedidos específicos do retalhista.[4]
Fundamentos do IGF
Modelo de reposição via IGF.[5]
Com base no histórico do produto, o IGF cria uma previsão diária da procura e efetua o cálculo
do nível de estoque de segurança para os fornecedores em cada posto de venda. Dependendo se
trata de produtos individuais ou grupos de produtos, as previsões são feitas de acordo com as
respectivas características e parâmetros tendo também em conta os restantes elos da cadeia. É de

salientar que as previsões poderão também ser afetadas por fatores exteriores e por campanhas
promocionais. Da comparação entre o estoque nos postos de venda e as previsões de vendas,
resultam as ordens de compra estabelecidas pelo programa. As previsões de vendas são feitas
com base no histórico do produto, assim como das vendas atuais, das tendências e até da
sazonalidade. O propósito é que, diariamente, após o encerramento dos pontos de vendas, toda a
informação sobre as mesmas seja informaticamente partilhada com o produtor e assim, permitir
a este ter uma menor incerteza quanto à procura e conseguir satisfazer o cliente. Após a análise
desta informação, o fornecedor apresenta um maior poder de resposta, tanto na gestão dos
estoques como na gestão dos seus transportes. No término deste processo, através do EDI, são
processados os pedidos para o retalhista, ficando também registada a informação junto do
planeamento da produção.[6]
Implementação do IGF
Aspetos importantes na implementação do IGF:[7]
 Negociação dos termos do contrato entre as partes que deve incluir fatores como a
responsabilidade das ordens de compra, nível de estoque e aspetos financeiros;
 Se for comprovada a inexistência destes, devem ser desenvolvidos sistemas de
informação que sirvam ambas as partes retalhista e fornecedor);
 Deverão ser desenvolvidas e efetivamente utilizadas técnicas de previsão;
 Dependendo da natureza da cooperação, deverão ser coordenadas políticas de transporte
e utilizadas ferramentas auxiliares na gestão do estoque.
Outro dos fatores de destaque na utilização do IGF está relacionado com o efeito chicote. A
implementação do IGF contribui para a eliminação do racionamento e formação de lotes de
compra e de produção como fontes causadoras do efeito chicote na cadeia de abastecimento.[8]
Processo tipo de IGF
Principais fases hierarquizadas do processo de IGF:[5]
1. Definição de objetivos;
2. Avaliação das capacidades internas dos parceiros de negócio;
3. Desenvolvimento da lista de verificação conjunta;
4. Troca de informação com o início da parceria;
5. Implementação e verificação do projeto inicial;
6. Alargamento do âmbito do IGF.
Vantagens do IGF
Vantagens resultantes da implementação do IGF, nas perspectivas do fornecedor e dos
vendedores:[9] [10]
- Fornecedor e cliente
Falhas de comunicação são reduzidas e todo o processo é realizado em menor tempo e com
maior eficácia;
Redução dos níveis de estoque;
Atenuação de incerteza na gestão do estoque;

Redução de lead time na cadeia de abastecimento;
Redução da probabilidade da ocorrência de ruturas de estoque;
A estreita relação entre as partes permite a automatização de atividades;
Menor incerteza na previsão da procura;
Melhoria dos níveis de serviço;
Maior eficiência na gestão do armazém;
Minimização dos custos de expedição;
Otimização da gestão de transporte e da capacidade de distribuição;
Redução dos custos administrativos;
Melhoria na gestão de recursos;
Aumento do número de vendas;
Redução nos custos de encomenda;
Diminuição de produtos devolvidos;
Redução de custos de processamento de encomendas;
Redução de custos de transporte, posse e de aprovisionamento;
Maior satisfação por parte do cliente final.
- Vendedor
Aumento do número de vendas;
Diminuição do número de produtos devolvidos;
Redução dos níveis de estoque;
Redução da probabilidade da ocorrência de ruturas de estoque;
Melhoria dos níveis de serviço;
Melhoria dos níveis de satisfação do cliente;
Diminuição dos custos de armazenamento;
Redução nos custos de processamento de encomenda;

Redução dos custos logísticos.
 JIT (Just-in-time)
O termo Just-in-time entrou no vocabulário da gestão na década de 80 e, hoje, já são poucos os
gestores que não ouviram falar deste método de gerir as existências. Mas o que poucos
responsáveis conhecem verdadeiramente são as condições de implementação deste sistema na
empresa. É que o Just-in-time é muito mais do que uma técnica de controlo ou um sistema para
gerir - e reduzir ao mínimo - os stocks. Alguns autores consideram mesmo o Just-in-time como
uma filosofia industrial global. Em termos muito simples, trata-se de um método que visa
eliminar todas as fontes de desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor à empresa.
Conseguir ter um volume de stocks zero é talvez o efeito mais visível mas não é o único.
Convêm, assim, começar por indicar que só se pode implementar com sucesso uma filosofia
Just-in-time na empresa se forem resolvidos os problemas seguintes:
Layouts pouco eficazes,
Fornecedores pouco fiáveis.
Avarias frequentes das máquinas,
Problemas de qualidade,
Mudanças de série longas.
Frequentemente, o Just-in-time é associado a um princípio de organização destinado à grande
indústria, que só faz sentido em grandes unidades de produção. Mas esta técnica de gestão nada
tem a ver com séries de produção repetitivas nem longas mas sim com prazos reduzidos e com
produção de pequenas quantidades, Assim, esta é uma técnica de gestão perfeitamente adaptável
às Pequenas e Médias Empresas industriais.
Princípio do Just-in-time
O Just-in-time aplica-se tradicionalmente a empresas industriais, que transformam matérias-
primas em componentes, agrupados depois em subconjuntos e finalmente num ou em vários
produtos finais. Assim, o princípio do Just-in-time pode resumir-se numa regra essencial,
dividida em quatro fases distintas mas semelhantes: é necessário produzir e disponibilizar:
Os produtos acabados no momento exacto em que se tornam necessários param a venda;
Os subconjuntos no momento exato em que são necessários para a montagem dos produtos
finais;
Os componentes no momento exacto em são precisos param a montagem dos subconjuntos;
As matérias-primas no momento exacto em que vão ser utilizados param a fabricação dos
componentes.
As doze regras do Just-in-time
Para conseguir implementar com sucesso esta técnica de gestão na empresa, é importante
respeitar algumas regras básicas mas por vezes esquecidas:
Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende, e portanto não constituir
stocks, sejam de produtos acabados ou intermédios em qualquer altura.
Ter prazos de fabricação curtos

Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alterações no
mercado.
Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peças, subconjuntos ou produtos finais.
Conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas e uma disposição das máquinas eficaz.
Só comprar as quantidades necessárias à produção que já foi pedida ou encomendada.
Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou perdas.
Armazenar as matérias-primas e os produtos semiacabados junto dos locais onde são
necessários, para evitar perdas de tempo e de eficiência no transporte.
Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis, de modo a que não se avariem no momento
exato em que são necessárias.
Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.
Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.
Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produção
descontinuada.
Meios necessário para mudar para o Just-in-time
Das regras anteriormente indicadas, decorre uma série de acções a tomar, numa primeira fase,
para começar a preparar a empresa para a implementação desta técnica de gestão. A saber:
Simplificar e optimizar: Antes de sequer começar a pensar em implementar um tipo de gestão
Just-in-time na empresa, é necessário repensar toda a produção de modo a responder
eficazmente aos pedidos dos clientes. A nova arrumação e lay-out da fábrica deverá ser flexível,
responder a altos padrões de qualidade, evitar tempos de espera e responder rapidamente a
alterações na produção.
Formar os recursos humanos: Este ponto é frequentemente esquecido mas é essencial para que
a implementação do Just-in-time na empresa se faça com eficácia. A ideia é a de ensinar o
pessoal a funcionar segundo novos moldes, com novos objetivos e segundo novas regras. A
motivação só se consegue se for efetuado um trabalho atempado com todos.
Colaborar com os fornecedores: Os fornecedores são sempre uma peça chave no desempenho
da empresa. No caso do Just-in-time, a sua atuação é crítica. É preciso estabelecer novas relações
com eles para que possam colocar as quantidades necessárias de matérias-primas ou produtos
semiacabados, com elevada qualidade, na altura certa. A relação com os fornecedores passará a
assentar mais numa parceria que numa simples compra e venda. Só com o apoio destes é que se
consegue uma passagem para o Just-in-time eficaz. É vantajoso para a empresa explicar o seu
processo e os seus objetivos aos fornecedores para que estes possam colaborar com ela. É
também mais fácil tratar com um número menos extenso de fornecedores.
Colaborar com os clientes: Também é útil que os clientes possam colaborar com a empresa que
funciona no regime de Just-in-time. A empresa pode pedir-lhes, por exemplo, ajuda de forma a
estabilizar a carga da produção, combinando com eles um programa de entregas. Além disso, é

sempre vantajoso para a empresa fazer passar a mensagem aos clientes do aumento de qualidade
conseguido.
Conceber a produção em novos moldes: Funcionar em Just-in-time represente para a empresa
uma alteração profunda das suas práticas. Toda a organização da empresa deve assim ser
modificada para responder mais eficazmente. A disposição funcional das atividades deve ser
substituída por linhas de produtos, todo o trabalho de gestão de stocks de produtos finais ou
intermédios deixa de fazer sentido, podendo a empresa colocar estes funcionários a fazer outras
tarefas, etc. Refiram-se três aspetos essenciais:
A planificação deixa de ser feita em função de projeções de vendas, sempre falíveis, e passa a
ser efetuada com base em encomendas firmes.
Já só é preciso calcular as necessidades a curto prazo, sendo inútil avaliar com precisão as
necessidades a longo prazo.
Passam a ser desnecessárias várias funções: controlo de stocks, stocks intermédios, as ordens de
fabricação, controlo da produção, cálculo dos custos.
Como mudar para o Just-in-Time
Haverá sempre várias formas de uma empresa mudar a sua produção para começar a aplicar um
sistema Just-in-time. Uma estratégia possível é um processo que se divide em dez passos:
1 - Obter a aprovação e o apoio da gestão de topo: é necessário que os dirigentes máximos da
empresa estejam conscientes do que significa mudar para o Just-in-time, em termos de custos,
de benefícios e de alteração da estrutura da empresa.
2 - Elaborar um plano de implementação realista e compreensível
3 - Convencer os trabalhadores: para esse efeito é necessário dar formação, incentivar a
participação de todos, nomeadamente através de círculos de qualidade, e fornecer uma liderança
forte.
4 - Na linha de montagem final: estabilizar a produção para que os outputs finais por dia sejam
sempre idênticos. Para isso será necessário usar caixas ou outros contentores com peças
estandardizadas e facilmente acessíveis, segundo o sistema Kanban.
5 - Nas fases intermédias: reduzir os tempos de espera e o tamanho dos lotes nas várias fases de
produção de forma a que correspondam exatamente às quantidades necessárias para a fase final
de produção.
6 - Eliminar o inventário do armazém principal e colocá-lo junto da linha de montagem, no local
onde as peças são necessárias.
7 - Equilibrar os ritmos de fabricação com os ritmos de montagem final. Isto pode implicar repor
algumas peças que faltem; um stock mínimo pode assim ser necessário nesta fase.
8 - Prever espaço livre em todas as áreas ou secções: se houver falhas, será necessário ocupá-lo,
com peças ou outras máquinas ou ferramentas, para assegurar a produção e recuperar o tempo
perdido.

9 - Colaborar com os vendedores para que o ritmo de entregas se identifique com o ritmo de
produção.
10 - Eliminar o inventário que se justificava para gerir a produção a longo prazo e as variações
da produção.
Vantagens e desvantagens do Just-in-time
A principal vantagem do Just-in-time deriva directamente da sua definição: reduzir os custos,
essencialmente por três vias:
Redução de stocks: já não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para
tratar dos aprovisionamentos.
Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo, o que
permite evitar horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da
procura.
Aumento da qualidade: Sendo o output final de maior qualidade, evitam-se custos com
peças ou produtos defeituosos além de ser um excelente argumento de venda, reforçando a
presença no mercado.
A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se
algo não funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente, tudo pode
ficar parado. Por isso, algumas empresas, além de um sistema de Just-in-time, mantêm também
o "just in case", algum stock de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas
com a envolvente, nomeadamente os fornecedores.
- ECR (Efficient Customer Response)
- CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPFR como modelo colaborativo
Neste âmbito, o pensamento é direcionado para essa mesma colaboração juntamente com a
construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias
deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes
organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes
dados, são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas
diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planeamento e
uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Desafios do CPFR
Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande
adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser
absorvido pelas organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo
grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar
uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre
fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição
de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de
alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas
tecnologias e num ambiente Web projetar este alinhamento através de redes (Carvalho et al.,
2000, p. 144).
Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este
programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o
desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na

medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como
ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos
dados relativos à previsão de vendas.
Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço logísticos, intervirem na
comparação, validação, correção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos
dados da previsão estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas
construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão
(englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor,
deverá ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à desagregação e
promover a melhoria do planeamento agregado e da programação da produção.
Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados
feito de uma forma contínua constitui um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia
de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com cariz de grande
infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação
permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos
de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, facto que
apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based
Ordering.
Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão
posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários
produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as
previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de stock mais
baixos e adequados e com planos diretores de produção melhor adaptados, não apenas à procura
diária coma à previsão da mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas,
ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al.,
2000, p. 150).
A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência automáticas de previsões
de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a
programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos
recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de
ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks.
O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integração
de atividades de sistemas de planeamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o
que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos
operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros
benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).

Programa CPFR, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 150)
Vantagens/Desvantagens do CPFR
Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):
Perspectiva do retalhista
 Aumento nas vendas;
 Acréscimo dos valores de nível de serviço;
 Maior rapidez na resposta aos pedidos;
 Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e deteriorados.
Perspectiva do Fabricante/Vendedor
 Aumento nas vendas
 Planos e taxas de produção melhor adaptadas;
 Redução do nível de existências;
 Tempos de ciclo com menor duração;
 Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.
Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento
 Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais direto;
 Redução da incerteza na previsão de vendas;
 Decréscimo nas despesas ao longo do processo.

Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para
as organizações em parceria, aspetos como:
 Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efetuadas, por inexistência de
adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;
 Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão
conduzir a uma redução do nível de existências;
 Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este mesmo investimento
poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;
 Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria
conjunta da previsão.
As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à
implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.
Implementação do CPFR
Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):
1. Acordo inicial de parceria
 Estabelecimento de objetivos que se traduzem na redução de stock e de produtos
obsoletos, assim como eliminação de vendas não efetuadas ou perdidas;
 Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de desempenho;
 Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da confiança necessária à
partilha de informação entre organizações.
2. Plano de negócios conjunto
 Os intervenientes no processo, definem as suas estratégias individuais e os seus papéis
dentro da parceria;
 Calendarização e planeamento da sequência de atividades que irão afetar os fluxos de
cada produto e a especificação de critérios de exceção, na manipulação das previsões de
vendas entre os diferentes parceiros de negócio.
3. Previsão de vendas
 As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as previsões de vendas;
 Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar a previsão em cada
ponto de venda. A partilha desta informação permite previsões mais exatas e oportunas
para retalhistas e vendedores.
4. Previsão conjunta
 Retalhistas e vendedores constituem uma base de dados informática, onde constam as
suas mais recentes previsões de vendas;
 São analisados de uma forma conjunta os dados fornecidos por ambos os intervenientes
no processo, na perspectiva de analisar tendências, exceções. Se os pares de valores, de
ambas as partes, ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é
estabelecido de forma coordenada, informaticamente, um valor de previsão que seja
consensual a ambas as organizações;
 É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos produtos, na
perspectiva de determinar causas de exceções e impacto destas sobre as vendas.

5. Gestão de encomendas
 Concluídas as fases de planeamento e previsão, dá-se início à fase de reposição.
 Cada um dos passos referidos neste processo, são repetidos de uma forma cíclica,
variando temporalmente, considerando os produtos de uma forma individual e de
acordo a calendarização e planeamento estabelecidos entre as partes;
 É aconselhável que as organizações envolvidas revejam as suas parcerias anualmente
mas que definam o processo diária, semanal ou mensalmente.
Obstáculos existentes à implementação do CPFR
Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na
desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos
obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:
 Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada delicada, por parte
das organizações;
 Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às previsões de vendas;
 Custos associados à obtenção de tecnologia e especialização/formação inerentes a um
processo desta natureza;
 Existência de quebras num padrão de partilha de informação que tem que
necessariamente de existir;
 O facto da agregação da informação, nomeadamente saber o número de previsões e com
que frequência são geradas
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo
entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação
entre a produção, planeamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).
O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR)
aproveitando os aspetos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura.
Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e
agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através
da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este
programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards)
(Carvalho et al., 2000, p. 144).
O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a
necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a
colaboração assume em diversos aspetos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a
principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes,
médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planeamento e da reposição
de mercadorias
Receio de que as outras partes não estabeleçam uma verdadeira parceria baseada na confiança.

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