8510

MODATEX - CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL DA INDÚSTRIA TÊXTIL, VESTUÁRIO, CONFECÇÃO E LANIFÍCIOS
2016
Comércio Internacional Têxtil e Vestuário
UFCD 8510 - Logística Internacional
Maria Nascimento Cunha
[ E S C R E V E R O E N D E R E Ç O D A E M P R E S A ]

Índice
1. Processos de Internacionalização;
2. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos
3. Vantagens competitivas (na compra, na produção, na venda)
4. Mercados externos para o setor têxtil e vestuário - caraterísticas, ambiente e
dimensão
5. Meios de pagamento internacional e seguros
6. •Pesquisa de informação em mercados
7. Modelos B2B e B2C internacionais
8. Incoterms
9. Alfândegas e procedimentos aduaneiros
10. Estruturas e transportes de suporte à logística internacional
11. Plataformas logísticas (modais e multimodais)
12. •Cadeia de abastecimento internacional
13. • Modelos de colaboração

1. Processos de Internacionalização;
A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. A internacionalização
se refere as trocas económicas, políticas, culturais entre nações, e as relações que daí resultam,
pacíficas ou conflituosas, de complementaridade ou de concorrência. » Harris e Wheeler (2005)
definem a internacionalização como um processo no qual a empresa comercializa os seus
produtos ou serviços fora do seu mercado local ou de origem, focando assim o seu
envolvimento também em mercados externos.
O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde
que isto aconteça de forma planejada, consciente e uma vez que se tenha o domínio das regras e
usos do comércio exterior. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e
uma péssima experiência às empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os
profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em Relações Internacionais, Comércio
Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e Administração.
Na base deste processo a informação assume um papel crítico pois é a base e a
fundamentação de todas as decisões. É importante estar informado sobre aspectos internos
(custos, capacidade de produção, etc.) tanto quanto os externos (custos da exportação, curso dos
câmbios da moeda, etc.), muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados.
Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização
e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está
conectada a compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma
actividade de médio a longo prazos, mas ela exige planeamento de recursos e paciência, o que
regularmente não sobra em épocas de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.
O mesmo autor vai ainda mais longe afirmando que dificilmente se obtém êxito no
mercado externo quando não se o tem no mercado interno. Assim sendo, não é viável encarar
exportação como um salva-vidas ou válvula de escape quando o mercado interno está em crise.
Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prévia,
para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e
riscos os menores possíveis. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a
pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se
pode adquirir experiência com menores custos.
Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante
os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa quer se dirigir,
aumenta a preparação da empresa para o câmbio, fornece um esquema para a constante
avaliação das actividades, disciplina em forma sistemática no planeamento, responde às três
grandes perguntas:
 Aonde estou?
 Aonde quero ir?
 Como chegar?
Uma vez compreendido o que é comércio exterior e quando é a hora de se ir ao encontro
do mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como ela pode auxiliar no planeamento da
internacionalização de uma empresa.
Como se faz?
Tal como acontece com a concepção e implementação de outras estratégias definidas
para a empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado,

da concorrência, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por
forma a podermos definir objectivos e linhas de acção.
a) Identificação das oportunidades
No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de
vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos
internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o
mercado. É uma fase complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial
internacional e que inclui:
 Análise da atractividade da indústria – a definição da dinâmica internacional do
sector, das pressões externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de
proteccionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional (identificação e
selecção dos critérios de segmentação).
 Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema
concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como
proceder à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos
concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos
clientes).
 Definição dos factores críticos de sucesso da indústria – deverá analisar estes
factores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais.
De seguida, deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias
vencedoras em cada um dos cenários.
Nesta fase é mandatário que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos
potenciais clientes e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente
designado, por estudo de mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de
origem das empresas (ou até dos “produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio.
Com esta análise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critérios
lógicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a
recolha de dados como o PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra,
distribuição de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam a conhecer um
país.
A sua actualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do
que três anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma
análise mais fácil e estabelecer algumas correlações simples.
b) Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua
internacionalização. Podem-se definir três níveis de diagnóstico:
 Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa para desenvolver
relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a
capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados
internacionais.
 Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se
poder criar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à
capacidade para gerir e controlar o negócio à distância.

 Internacionalização – análise da capacidade de concorrer globalmente.
c) Elaboração da estratégia e dos objectivos
No que diz respeito à concepção e à implementação de uma estratégia de
internacionalização as localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais
onde as empresas irão actuar e que será o local da comercialização e fabrico dos seus produtos
ou expandir as suas funções de apoio.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de
atracção das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos
que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de
atractivos em vários países, usando critérios como:
 O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
informações a recolher são as seguintes:
- Situação e tendências demográficas; - Situação económica geral; - Dimensão e tendências do
mercado; - Análise dos factores culturais e sociais; - Análise da concorrência; - Características
dos canais de distribuição e de comunicação existentes.
 Regulamentação. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:

- “Barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos
considerados; - Regulamentação respeitante ao preço; - Restrições eventuais relativas aos
movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos
poderes públicos; - Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal
estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos licenciamentos, etc.; - Regulamentação da
publicidade; - Certificações nacionais obrigatórias (alguns países da União Europeia, como por
exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo têxteis-lar, cumpram
normas específicas).
 Avaliação dos riscos políticos. É importante, tratando-se de países cuja estabilidade
política e institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância dos riscos
aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças sociais
susceptíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização
de empresas estrangeirais, riscos de alterações desfavoráveis da legislação existente,
etc.
As grandes opções da empresa no plano internacional. Consiste em definir as
prioridades, em termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a
atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização.
Nesta fase, há que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do
mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even
(ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas.
Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo -
através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de
terreno aos concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As
decisões mais importantes são relativas ao:

 Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos
financeiros, técnicos e humanos;
 Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada
cenário em análise;
 Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a
longo prazo.
 Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.
Preparar a empresa
Actualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única
diferença introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus
produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do
insucesso destas empresas, pois ignoram as exigências da realidade que a globalização dos
mercados veio trazer na realização das transacções económicas.
a) Alterações na organização Quando as empresas passaram por processos de
internacionalização, existem vários aspectos importantes que alteram o desempenho da
organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matérias-primas, novas
embalagens, novas rotinas, etc.
Alguns dos exemplos mais frequentes são:
 Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins
de análises têm de ser emitidos no idioma do país de destino;
 Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países. Para exportar mobiliário de
criança para muitos países, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em
base aquosa, o que implica a montagem de linhas específicas, com equipamentos e
processos mais caros do que os habituais.
 Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas
exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que
dentro dos respectivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num
mercado global muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitectura
dos seus armazéns para armazenarem os seus produtos acabados em paletes
homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;
 Alterações de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu
sistema do Ponto Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de se
adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem vender os seus produtos.
Também devido às diferentes legislações que regulam a utilização de aditivos
alimentares, a exportação de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas
vezes, a alteração dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como
o Japão, a alteração dos próprios materiais;

 Alterações nas condições dos transportes. Há países onde os camiões não podem
circular com cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Suíça) e outros onde se admitem
cargas até 30t (Suécia), contra o normal de 24t da restante Europa;
Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações
que implicam custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado.
Perante esta multiplicidade de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na
direcção dos mercados externos, devem ser criados os mecanismos para ultrapassar as
contrariedades, que podem passar por três fases:
 A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de
venda. De uma maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento
comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da
organização. É aqui que se sente, em muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa,
o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados quase
imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a
informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode
depender o sucesso do negócio.
 A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada
uma equipa, para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude
que permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As
empresas nos outros países aceitam que haja problemas, não aceitam é que não sejam
resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados elementos deve ter
um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em alguns casos, pode ser
incluído um elemento da logística.
 A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das
alterações introduzidas.
b) Efeitos na Cultura da Empresa
Deve ser preocupação da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar
barreiras tão diversas como:
 Diferentes níveis de desenvolvimento dos dois países;
 Diferenças culturais;
 Nível de educação;
 Processos negociais;
 Diferentes idiomas;
Os diferentes métodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicação entre as
empresas, com os benefícios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negócio. Dentro
das empresas, é relativamente fácil proporcionar formação na área dos idiomas ou técnicas de
vendas e/ou negociação. Mais difícil é o défice cultural existente entre o nosso país e a maioria
dos nossos parceiros, sobretudo na Europa.
Hoje em dia, e uma vez mais devido ao atraso do nosso país, torna-se difícil distinguir o
que é uma alteração cultural e o que são progressos na aprendizagem.
Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa, são as seguintes:

 Alterações da gestão da empresa. Tornam-se fundamentais para adequar a empresa a
um mundo mais profissional e evoluído, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a
gestão torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se novos modelos de
organogramas com o objectivo de se tornarem mais eficazes.
 Alterações na responsabilização de todos os elementos da empresa, de molde a
responder aos novos desafios dos novos mercados. Um dos efeitos mais notórios são as
normas de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de exportação, onde se
tornam factores críticos do sucesso de uma empresa exportadora.
 Inclusão de elementos de outros países nos quadros da empresa. Isto traz aos
funcionários a consciência da sua presença global, e melhora a transferência de
informação sobre o mercado.
c) Certificação de produtos
No panorama actual e dada a concorrência, o utilizador tem à sua disposição uma oferta
variada quando pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de
informação clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nível de qualidade e fiabilidade
dos produtos que adquire.
A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque fornece a prova da
conformidade de um produto com uma referência, indicando que o produto é seguro e
desempenha com qualidade as funções para as quais foi concebido. A certificação é, para além
de uma ferramenta de marketing essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado externo.
d) Certificação de Sistemas de Gestão
A certificação do sistema de Gestão de uma Empresa requer a intervenção de um
organismo externo acreditado ao nível nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo
este ser reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no
mercado destino.
O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo com a exigência do
mercado destino, estar situada ao nível da qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar,
entre outros.
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de
conformidade que comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema de gestão, que
lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os requisitos pré-
estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificação podem caracterizar-se
por:
 Melhoria na Organização Interna;
 Melhoria da Imagem;
 Aumento Satisfação / Confiança dos Clientes;
 Aumento da Motivação/ Envolvimento no Sistema, por parte dos Colaboradores
Internos;
 Confiança no Sistema;
 Melhoria da Posição Competitiva;
 Aumento da Produtividade;

 Redução de Custos;
 Acesso a determinados Mercados e Concursos;
 Facilidade de Acesso a Informação, entre outros.
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a Qualidade assume um
papel preponderante no funcionamento e êxito de uma entidade. É, assim, consensual,
considerar vital para uma organização a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade.
A sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua implementação,
adequabilidade e eficácia, por profissionais independentes e de reconhecida competência
técnica.
O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem várias vantagens, quer a nível
interno, quer a nível externo. A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria
da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição correcta de funções e de
objectivos de cada um dos utilizadores do sistema.
Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades
certificadoras, enquanto entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se
tornam o garante do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nível externo, a certificação confere às empresas um maior prestígio nos mercados
onde operam, uma vez que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à
concorrência, conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes e uma
significativa redução dos conflitos com os mesmos.
Opções estratégicas nos mercados internacionais
Estratégias básicas
De acordo com modelo de Michael Porter podemos apontar três estratégias básicas:
 Líder de Custos - consiste em ter os custos de produção mais baixos e concorrer com
base em preço mais baixo
 Diferenciação - a empresa oferece um produto diferenciado e a concorrência faz-se com
base na satisfação de um valor único para o cliente
 Focalização - a empresa centra a sua ação num reduzido número de segmentos. A
abordagem do segmento-alvo pode fazer-se utilizando duas estratégias anteriores:
difenciação ou liderança de custos.
Estratégia de liderança pelo preço
Se uma empresa consegue produzir o seu produto ou serviço com um custo mais baixo
que os seus concorrentes, mantendo um nível de qualidade apaercebida equivalente, poderá
praticar preços mais baixos e continuar a manter o lucro adequado. Poderá também praticar os
mesmos preços que os seus concorrentes e ter lucros mais elevados que eles, devido aos seus
custos mais reduzidos.
Estratégia de diferenciação
As estratégias de diferenciação assentam na criação de, pelo menos, uma vantagem
competitiva sustentada, suficiente para estabelecer uma diferença significativa face à
concorrência e relevante para os consumidores.
Estratégia de Focalização

A estratégia de focalização pode, ter por base a diferenciação ou a liderança pelos
custos. Em qualquer dos casos, consiste numa estratégia de nicho, permitindo a protecção, pelo
menos temporariamente, das incursões dos concorrentes que apostam habitualmente noutros
segmentos e que não oferecem o conjunto de atributos que os consumidores pertencentes ao
nicho valorizam.
Gestão
O processo de internacionalização das empresas refere-se à forma como estas se
organizam internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos. Iniciando-
se normalmente pela via das exportações, as empresas acabam por avançar para fases mais
avançadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avançam
para investimentos directos no exterior, sozinhas ou através de alianças estratégicas. A selecção
e implementação das parcerias mais adequadas são essenciais para este processo. O trabalho
com diversos parceiros fomenta o crosselling e preenche lacunas, fornecendo alternativas muito
adequadas ao cliente final.
Internacionalização (da economia e da sociedade) é uma das tendências mais
significativas observadas nos últimos anos resultantes da globalização. A internacionalização
refere-se aos fluxos (matérias primas, produtos acabados, serviços, dinheiro, ideias e pessoas)
entre dois ou mais Estados-Nação.
A fronteira entre os âmbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e
tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negócios fora do próprio país.
Internacionalizar significa actuar em diferentes nações conduzindo movimentos de factores de
produção como transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação com
parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando
serviços noutros países.
Este processo de internacionalização é, presentemente, um dos vectores chave do
modelo por que se regem as relações económicas internacionais de tal forma que já não é pois
possível encarar a actividade de uma empresa somente no contexto do seu mercado nacional.
A crescente interligação entre nações induziu o aumento do comércio internacional, a
expansão do investimento além-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padrões de consumo
e, em última análise, a maior aproximação entre os povos. Em resultado, as empresas têm de
penetrar nos mercados externos para tirar partido das novas oportunidades de negócio.
A determinação do estágio de desenvolvimento da actividade de internacionalização de
uma empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela para sua
actuação no mercado internacional. O estágio de desenvolvimento das exportações tem sua
relação intrínseca com a alternativa utilizada por uma empresa para seu processo de
internacionalização.
Informática
Internacionalização é um processo de desenvolvimento (ou adaptação) de um software
em que se busca criar um software internacional, ou seja, com características tais que permitam
que ele se adapte mais facilmente a determinadas características regionais, legais, culturais e
técnicas. Esta adaptação pode ser automática (de acordo com parâmetros recebidos, tais como
fuso horário, formatos de números, sistemas métricos e moedas) ou manual (como a tradução da

interface e adaptações específicas demandadas pelo destinatário do software). Este processo
manual posterior é conhecido como localização.
Razões da internacionalização
Tradicionais
 assegurar fornecimentos chave (matérias primas);
 procura de novos mercados;
 acesso a factores de produção mais baratos (e/ou subsídios locais),
As novas motivações:
 aumento das economias de escala;
 aumento dos custos de I&D;
 encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
Desde a Revolução Industrial, as empresas vão seguindo o caminho de maior
oligopolização e internacionalização.[4]
Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma
inovação num país leva, inicialmente à produção local acompanhada de exportação. A
estandardização de processos e a estabilização da tecnologia vai permitir a implantação
industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os custos iniciais de
Investigação e Desenvolvimento (no Brasil, Pesquisa e Desenvolvimento). Finalmente, a
entrada de concorrentes e a concorrência via preço leva à transferência para regiões com
menores custos de factores.
Motivações secundárias/benefícios da internacionalização:
 busca de conhecimentos/aprendizagem;
 posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vários mercados;
Requisito para a internacionalização
A empresa deve ter alguma competência específica que compense a sua falta de
conhecimento da forma de actuação (cultura, estrutura do sector, ambiente político) no mercado
externo, face à concorrência local.
A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo
investimento directo do que através de relações contratuais com parceiros locais. Para que exista
uma multinacional é necessário que as condições num mercado externo criem uma motivação
que possa ser explorada com base em competências específicas da empresa, e que esta tenha
uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus activos directamente do que através de
relações contratuais.
Evolução de mentalidades: De internacional a transnacional
 Internacional - as filiais suportam a casa mãe, por conseguirem vendas adicionais ou via
fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente doméstica, sendo os produtos
desenvolvidos para o mercado interno.
 Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal.
Reconhecem-se as diferenças entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo as
estratégias de acordo com as condições locais. Dá-se liberdade de acção à gestão local.

 Global - criação de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em
algumas, poucas, fábricas com elevados níveis de eficiência. Existe um grande grau de
coordenação de actividades, sendo a gestão e algumas funções chave (R&D, produção)
centralizadas.
 Transnacional - necessidade de manutenção de uma eficiência global com capacidade
de resposta a necessidades loca. É necessário que as filiais tenham capacidade de
resposta às necessidades dos mercados respectivos. Os recursos estão dispersos mas são
especializados, procurando-se obter eficiência e flexibilidade.
O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que
possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e expandir seu
mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hábitos de consumo e diferentes normas
culturais.
As empresas de médio porte e, com isso, média capacidade de produção, alcançam a
expansão da produção no máximo através da joint venture (compartilhamento de custos e riscos
com empresa estrangeira para exploração de novos mercados), sendo que a sua estrutura não as
permite organizar investimentos maiores.
Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado
interno, que é onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus países para
conseguirem uma ampla actuação e assim crescerem dentro de suas regiões, para que algum dia
tenham a sua produtividade acrescida a um nível que as permita exportar e assim operarem com
média produtividade.
Não deixando de acrescentar que não só a estrutura é importante nestas classificações,
mas também o reconhecimento das organizações internamente e externamente, seu montante de
capital para investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliações e mutações no mercado.

2. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos
Até há poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitária para a
empresa e que obrigava, inevitavelmente, à passagem dos seguintes estágios:
a) Exportação ocasional.
b) Exportação por intermédio de um agente.
c) Exportação por intermédio de uma filial comercial.
d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.
Actualmente, este conceito é cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se
numa rede de acordos interempresariais edificados por cima das fronteiras políticas. Por esta
razão, a selecção de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na
estratégia internacional da empresa onde a supressão das fronteiras económicas nacionais abre
outras potencialidades à cooperação que passa a substituir a lógica tradicional da prevalência
dos movimentos de internacionalização. Nesta visão do que é a internacionalização e de quais as
estratégias a adoptar está incluída a nova vertente da digitalização da economia, que
proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar
nos mercados internacionais que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado
global”. A questão da internacionalização de uma indústria ou de uma empresa moderna deixou
de ser uma opção para se tornar numa questão de sobrevivência.
Deveremos no entanto, distinguir na internacionalização o conceito de comércio
internacional e ou negócio internacional. O comércio internacional, refere-se unicamente a
importações e exportações, enquanto, negócio internacional é um conceito mais abrangente, que
inclui a produção no exterior.
No caso das empresas portuguesas do têxtil e vestuário, a realidade mostra que hoje as
que apresentam melhor situação económico-financeira e que têm projecto de crescimento são
precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma
oportunidade e não como uma ameaça ou uma fatalidade. Vendendo onde há compradores que
procuram os seus produtos e serviços, independentemente de estes se encontrarem em mercados
maduros ou emergentes, mas também adquirindo matérias-primas e produtos acabados, para
fabricar competitivamente ou para apresentar portefólios de artigos diversos, verdadeiros mix de
produtos básicos e de produtos elaborados, mas que possam ir de encontro às necessidades dos
clientes, os quais compram cada vez mais numa lógica integrada, procurando economizar
recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.
Exportação
A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas
incipientes em relação a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer um
grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa.
Ocorre principalmente quando um produto ou serviço é transportável, o processo de
internacionalização inicia-se geralmente pela exportação. Esta é a forma de internacionalização
utilizada pela grande maioria das PME.
A alternativa da exportação pode ser dividida em dois tipos de operação: as exportações
directas e indirectas.
 As exportações directas são aquelas realizadas através de um intermediário localizado
fora do país de origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do fabricante,

representante comissionado, filial de vendas, além das exportações realizadas
directamente ao consumidor final. A vantagem é a de possibilitar ao exportador um
maior controle sobre os canais de distribuição utilizados e, consequentemente, sobre o
mercado para o qual está exportando.
 Já as exportações indirectas são realizadas através de um intermediário localizado no
próprio país do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial
importadora/exportadora. A grande vantagem de se realizar exportações de forma
indirecta é que a necessidade de conhecimento das normas e trâmites do comércio
internacional são de responsabilidade desses agentes, não necessitando o fabricante de
uma estrutura própria.
O dinamismo de gestão, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizáveis, a
obtenção gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relações de confiança ou
parceria com certos clientes são os factores que mais contribuem para a consolidação da
actividade exportadora de uma empresa.
O risco inerente ao processo é limitado e poderá ser controlado mais facilmente. A
rendibilidade é razoável e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de
distribuição é normalmente reduzida.
Franchising
Seguindo esta forma de internacionalização não existe transferência de produtos mas de
know-how. O licenciamento prevê o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo
qual uma delas, sendo detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo à
outra, mediante uma retribuição acordada. Sendo mais preciso, pode-se apresentar a definição
dada pela EFF (European Franchising Federation):
Franchising é um sistema de gerenciar a comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços,
baseando-se em uma colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente
independentes - o franqueador(franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o
franchisor garante e impõe ao seu franchise individual o direito de gerenciar um negócio de
acordo com o seu (do franchisor) conceito.
—European Franchising Federation
Nesses processos, normalmente está associada uma marca protegida e já implementada
no mercado ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contratos de licença é uma
importante forma de rentabilizar a capacidade tecnológica de uma empresa. Este tipo de
internacionalização, actualmente em rápida expansão, permite aos franqueados uma rápida
expansão para o seu negócio e conferem ao licenciador um controlo mais efectivo dos produtos
ao longo dos canais de distribuição. O risco para os licenciadores é bastante atenuado no caso
dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o processo é mais reduzida do que no
sistema anterior. Normalmente, estão associados a um processo de licenciamento, fortes
investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade à marca. O prazo de retorno de
investimento é relativamente longo até que o negócio esteja a funcionar plenamente.
Joint ventures
Joint-venture reporta-se à associação entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o
objectivo de se realizar um negócio em comum, no qual cada uma, isoladamente, não teria o
mesmo sucesso. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo
comum entre as partes e vantagens recíprocas.

joint-venture é como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para começar
uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no início, pensa-se que é para
sempre, porém, na prática, acontecem problemas, ciúmes, discussões, incompatibilidade,
levando ao divórcio, que se espera seja um processo o menos doloroso possível.”
—Minervini (2001)
As motivações para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem política,
estratégica ou económica.
Entre as de origem política, pode-se citar a neutralização da concorrência e a redução de
impactos negativos de legislações locais (restritivas, em alguns países, quanto a investimentos
estrangeiros em sectores considerados estratégicos, por exemplo). Uma motivação estratégica
pode ser o acesso rápido a uma tecnologia. Por fim, entre os motivos económicos, incluem-se a
redução de custos produtivos, a complementação técnica, comercial e financeira e económica.
No âmbito geral, risco é maior, para os intervenientes, mas os rendimentos também são mais
substanciais.
Investimento direto
É a forma de internacionalização pela qual uma empresa decide “entrar” em
determinado mercado por sua conta e risco. A perspectiva de obtenção de lucros maiores supera
os riscos inerentes.
Uma empresa que opta por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa
local, ou ainda, construindo suas próprias instalações. É um grau elevado de
internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos.
A instalação de uma filial pode ser uma estratégia para empresas que vislumbram em
determinado país, um mercado com alta potencialidade a atender. Normalmente, existem
benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos estrangeiros, ou
pelo menos, supera proibições de importações ou elevadas taxas de importação.
A filial de produção pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados
pelo exportador até a fabricação total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador
(quando permitido pela legislação), ou parcerias com empresários locais (jointventures).
O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:
 Deslocalização da produção: normalmente, tem por base os aliciantes da mão-de-obra
ou das matérias-primas a preços mais baixos. São muito poucas as empresas
portuguesas que optam por esta forma de internacionalização, talvez pelo risco
associado ou por questões de incapacidade financeira ou, simplesmente, porque
Portugal se mantinha até há poucos anos como um bom local de produção.
 Investimento comercial: trata-se de um importante salto qualitativo face à mera
actividade exportadora. A empresa envolve os seus próprios recursos e constitui uma
nova empresa no país estrangeiro, permitindo-lhe por um lado um maior controlo sobre
o processo de comercialização e respectivos canais de distribuição e, por outro, a
redução dos intermediários na sua relação com o mercado externo;
 Expansão empresarial: neste caso, são constituídas empresas no estrangeiro, à imagem
da empresa nacional, como forma de facilitar a penetração em certos mercados. Estas
filiais não têm apenas funções comerciais, mas também de concepção do produto,
engenharia da produção, processo produtivo, etc.

Todavia, a implementação desta estratégia de investimento directo deve ocorrer quando:
a) Os produtos precisam estar disponíveis continuamente e em grande quantidade como, por
exemplo, no caso de alimentos.
b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento.
c) É indispensável um excelente serviço de assistência técnica, como no caso de carros.
d) Se confronta com países que aplicam um forte proteccionismo.
e) Tem produtos que alcançam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma acção de
venda muito controlada.
f) Tem produtos para os quais é importante manter um elevado nível de imagem e marca, como.
Por exemplo, produtos de moda.
g) Encontra mercados com elevado nível de potencial de desenvolvimento e onde é
indispensável em nível de serviço (países em desenvolvimento).
De facto, a escolha de uma forma de ingresso em um mercado é uma importante
estratégia comercial, da mesma que forma que outros aspectos de marketing também serão.
Cooperação Informal
A colaboração empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada é aquela que
geralmente se designa por formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes
envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperação é um fenómeno que nem de longe
nem de perto se resume à colaboração formal.
Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não
só com clientes e fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições
financeiras, clientes de clientes, etc. Este processo dá com frequência origem a redes de
relacionamentos que vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de
dependência e de adaptação entre as organizações nelas envolvidas. É a partir daqui que se pode
ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao nível da
estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de
uma melhor coordenação de actividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da
cooperação, não é, na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.
Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da
dependência entre os actores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um
modelo cuja relevância e especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto
do estudo da cooperação formal.
Fica, no entanto, a referência de que os seus principais centros de investigação empírica
e teórica se situam nos países escandinavos - nomeadamente na Universidade de Uppsala - e no
Reino Unido, sendo aqui de destacar a Universidade de Lancaster. Entre outros, são de
mencionar os trabalhos produzidos por Johanson e Mattsson (1985), Mattsson (1987),
Hakansson e Snehota (1989), Hakansson (1989), Easton e Araujo (1989), bem como o
recentemente editado Axelsson e Easton (1992).
Subcontratação

Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos
ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos - a uma outra empresa
subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os
produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são vulgares os casos em que
existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e mesmo de
maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contractos autónomos de
assistência técnica ou de licenciamento. Simples nos seus princípios, a subcontratação
internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi,
Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais eficazes ao nível
da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é, como
acentua Powell (1990), uma forma de desintegração vertical através da qual as unidades
económicas se especializam em determinadas funções da cadeia de valor, provavelmente
aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.
As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: o de
predominantemente subcontratantes ou o de predominantemente subcontratadas. A primeira
hipótese reflecte uma estratégia mais actuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa
decide, por exemplo com base numa análise SWOT, quais os produtos que pretende explorar,
decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as actividades para as quais tem menos
aptidões. A este respeito, a Benetton é um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se
a si própria como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95% das
actividades de produção e comercialização. As únicas grandes tarefas que desenvolvem
internamente são a compra de matérias-primas (porque consegue aqui obter economias de escala
fabulosas) e o design e concepção dos artigos de vestuário (que requerem uma sofisticada
tecnologia e elevado know-how com grande valor acrescentado). Quase tudo o resto é
subcontratado. E não se pense que se trata de caso único. Num sector totalmente diferente, a
nova fábrica de automóveis da Mercedes em Rastatt, Alemanha, pura e simplesmente não
possui aquilo que convencionalmente se designa por linha de montagem. A segunda estratégia -
ser predominantemente subcontratado - representa uma opção muito mais passiva. Contudo,
para muitas empresas portuguesas com recursos, experiência e poder limitados, poderá ser uma
solução com interesse até porque permite o contacto com novas formas de organização e gestão,
tecnologias e/ou modos de comercialização.
Formas de acesso com produção no exterior
 Contrato de produção - O Contrato de produção ocorre quando a empresa delega a
produção dos seus bens numa empresa independente, através de um contrato que cobre
somente o fabrico. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix,
cabendo à empresa local apenas a fabricação.
 Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situação contratual em que a um produtor
local são cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do exportador, numa
determinada área estabelecida contratualmente, que pode ir de um único mercado até
vários países ou mesmo a um continente. Não envolve, em geral, troca de bens entre o
licenciado e o licenciador. A licença pode incluir a utilização de uma marca registada,
patentes, técnicas de fabrico e de marketing.
 Franchising - Consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma empresa
(franchisador) licencia um certo número de revendedores (franchisados) para
comercializarem ou mesmo produzirem um produto / serviço, gerindo um negócio
desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e a marca registada deste, bem como
os seus serviços, o seu know-how e os seus métodos de fazer negócio.

 Transferência de tecnologia - Esta consiste no fornecimento de conhecimentos
tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na autorização de
exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é acompanhada do
fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e formação, que tem por
objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa melhor tirar partido dos
novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento
de equipamentos é também designada por "contrato-chave-na-mão".
 Contractos de serviço - Consistem na venda de um serviço ao estrangeiro e raramente
surgem dissociados da venda do produto a que se vai prestar serviço. Tomam formas
bastante diversas, como por exemplo, assistência técnica a equipamentos ou na
concepção de um projecto, fornecimento de informações sobre determinada tecnologia,
formação e colocação em funcionamento de uma unidade de produção ou serviço.
 Contractos de gestão - O contrato de gestão são um acordo nos termos do qual um
investidor assegura a construção e equipamento de um bem económico (unidade de
produção ou empresa de serviços), após o que confia na sua gestão a uma empresa
independente. Estes contractos são válidos por períodos determinados e a empresa
prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante.
 Consórcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com
duração limitada no tempo, que tem um objectivo definido e em que as partes
integrantes do consórcio têm autonomia jurídica e estratégica.
 Joint-venture - Também designada sociedade conjunta ou sociedade em co-propriedade,
a joint-venture traduz partilha de activos entre duas ou mais empresas numa nova
organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver uma actividade produtiva
e / ou comercial. De uma forma mais prática, podemos dizer que a joint-venture é uma
forma de actuar nos mercados externos, em que a empresa possui poder suficiente para
ter intervenção na gestão, mas não para dominar completamente o negócio.
 Alianças estratégicas - O conceito de aliança estratégica surgiu na década de 80.
Engloba uma grande variedade de relações contratuais, frequentemente entre
concorrentes de um mesmo país e entre concorrentes em diferentes países, sempre que o
relacionamento não se enquadra nas definições de licenciamento ou de joint-venture.
 Propriedade total via investimento directo - Esta é a forma de acesso que envolve uma
participação mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a empresa é
detida a 100%. A propriedade total das operações requer um maior investimento e
maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida, o controlo total dos negócios do
mercado. Na prática para conseguir este controlo basta deter 95% da empresa ou até
menos. Deste modo, é constituída uma filial, que pode ser apenas de produção ou só
comercial, mas poderá integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo
neste caso denominada filial integrada.[2]

3. Vantagens competitivas (na compra, na produção, na venda)
A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA
Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças
competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade
dessas forças varia de negócio para negócio. De acordo com Porter, as principais forças
competitivas de um negócio são:
• entrantes potenciais;
• fornecedores;
• compradores;
• substitutos;
• concorrentes.
Este conceito de forças competitivas expande a ideia de que a concorrência somente
ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. De uma certa forma, e,
considerando as características inerentes a cada ramo de negócio, compradores, fornecedores,
substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes. É o que Porter
denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada uma das força competitivas.
Estrutura de uma indústria (Adaptado de Porter)
• ENTRANTES POTENCIAIS São caracterizados por novas empresas que entram param
um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a
diminuição da rentabilidade dos participantes do segmento de negócio.
• FORNECEDORES Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos
fornecedores sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de
preços, diminuição de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.
• COMPRADORES Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu
poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a
melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas
vendedoras entre em concorrência acirrada.
• SUBSTITUTOS Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam
produtos substitutos aos produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser
reduzida a partir do momento em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de
preço e qualidade mais atraente para os consumidores.
• CONCORRENTES Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por
parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir
diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e
assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem
intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo
representar uma séria ameaça. A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para
que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para uma empresa. ~
Diagnóstico da Importância das Forças Competitivas
(A) ENTRANTES POTENCIAIS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de
ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que já participam do mercado, através

de produção flexível e de alto valor adicionado ou através da integração vertical com outras
unidades de negócio da empresa. A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciação
superior em relação às empresas já estabelecidas, em termos de produtos e serviços de alto
valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAÇÃO
DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANÇA
(representada pelo custo que o comprador terá se trocar de fornecedor), oferecendo um
produto similar de custo médio e de performance superior e totalmente compatível com os
das empresas no mercado, preservando os investimentos já realizados pelo comprador.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO, utilizando novas formas ou canais de distribuição.
• A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO
INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada,
acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios governamentais,
curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, através de novas
tecnologias superiores às já patenteadas, uso de outras fontes de matérias-primas mais
económicas, etc.
(B) FORNECEDORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que
a indústria para a qual vende.
• A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de fornecedores.
• O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos.
• O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a empresa.
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança.
• O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para a frente, ou seja, tem
possibilidade de adquirir empresas-cliente.
(C) COMPRADORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O grupo de compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às
vendas do vendedor.
• Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não diferenciados.
• O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança.
• Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma fracção significativa
de seus custos.
• O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade
de adquirir seus fornecedores.
(D) SUBSTITUTOS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa.
• O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa.
• O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa.
(E) CONCORRENTES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA
• O mercado tem grande número de empresas concorrentes e de porte similar.
• Não existe diferenciação ou custos de mudança.

• O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do
mercado.
• O ramo de negócio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrência
baseada em preços.
O entendimento das características das forças competitivas, é fundamental para a
determinação de iniciativas estratégicas.
ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adopta estratégias
para o atingimento de seus objetivos, visando direccionar e coordenar esforços, definir a
organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir
estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou
empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através
da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações
integradas entre as várias unidades da empresa. As estratégias de uma empresa podem ser
produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita,
mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes.
Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam:
• ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Geralmente visam ao longo prazo, objectivando maior penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc.
• ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar
sustentação às estratégias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos
conjuntos de estratégias.
Estratégias de Crescimento
As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler , se constituem em: • estratégias de
crescimento intensivo; • estratégias de crescimento integrativo; • estratégias de crescimento
conglomerativo.
Estratégias de crescimento intensivo
Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com
produtos/serviços já produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se
procura obter maior participação no mercado atual da empresa com novos
produtos/serviços. Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em
novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os
produtos/serviços atuais. Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos
mercados com novas linhas de negócio, representados por novos produtos/serviços.
As estratégias de crescimento integrativo subdividem-se em:
• Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das
fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição; • Integração
Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que
produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio para
mercados atuais ou novos mercados.
As estratégias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em:

• Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negócios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades; •
Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negócios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem
oportunidades; • Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em
ambientes de negócio cíclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de
negócios visando obter estabilidade de fluxo de caixa.
Estratégias Competitivas
De acordo com Porter, as estratégias competitivas consistem em:
• liderança em custo;
• diferenciação;
• enfoque.
(A) LIDERANÇA EM CUSTO
Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas
concorrentes torna-se o ponto central. A vantagem competitiva baseada em custo pode ser
atingida pelas seguintes formas:
• controlando os fatores de custo;
• reconfigurando a cadeia de valor.
Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são:
• Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas
atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes;
• Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido
à aprendizagem, aumentando a eficiência;
• Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para
ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de
custo;
• Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras
atividades.
• Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre
unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando
à redução de custo.
• “Timming”: diz respeito à questão “tempo” no que tange a vários aspectos tais como: o
primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc.
(*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a
cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes,
com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação,
sendo que o custo colectivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor
gerado pela empresa.
• Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza,
independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais
sejam: - configuração, desempenho e características de produtos; - mix dos produtos

oferecidos ao mercado; - características dos compradores; - tecnologia seleccionada; -
política salarial etc.
• Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes
custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc.
• Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos.
A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras
diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um
produto. Esta reconfiguração pode incluir:
• Um processo diferente de produção; • diferenças na automação; • vendas diretas, ao
contrário de indirectas; • um novo canal de distribuição; • uso de novos materiais; •
diferenças em integração vertical etc.
(B) DIFERENCIAÇÃO
A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o
produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o
ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma
empresa, através das seguintes formas: • desenvolvimento dos fatores de diferenciação; •
criação de valor para os compradores.
Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são:
Políticas Discricionárias: são fatores seleccionados pela empresa para se tornar
diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais
sejam: - características do produto; - desempenho do produto; - intensidade de gastos numa
atividade de valor (por exemplo, marketing); - conteúdo de informação numa atividade de
valor; - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor; - qualidade dos
insumos; - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor; - nível
de informação para controlar uma atividade.
Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e
as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes
depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus
fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição.
“Timming”: ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia
pode ser um fator de diferenciação.
Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de
serviços em grandes companhias ou locais estratégicos.
Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre
linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, pode gerar uma fonte de diferenciação.
Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de
diferenciação.
Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por
exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa
localidade e deixar em outra.

Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a
comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa.
A criação de valor para os compradores pode ser atingida por:
• redução do custo do comprador;
• aumento do desempenho do comprador.
Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se:
• reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento;
• reduzir a taxa requerida de utilização de um produto;
• reduzir o custo direto de utilização de um produto;
• reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto;
• reduzir o custo de manutenção de um produto;
• reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor.
O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o
valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e
em função de segmentos de mercado.
Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são:
• reputação ou imagem da empresa;
• propaganda; • aparência do produto;
• embalagem;
• tempo em que a empresa atua no ramo de negócio;
• base instalada; • lista de clientes da empresa;
• estabilidade financeira da empresa.
É bom ressaltar, entretanto, que tanto o “desenvolvimento dos fatores de diferenciação”
como “criação de valor para os compradores” não são mutuamente exclusivos, ou seja, o
primeiro conjunto de fatores depende do segundo.
(C)ENFOQUE
A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em
custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado “nicho” de
mercado, geralmente através de especialização.
(D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
- Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing -
Avaliações e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para
atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas
- Grande habilidade de marketing - Engenharia de produto - Tino criativo - Grande
capacidade em pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou
tecnologia
- Combinação das políticas acima -Combinação das políticas acima dirigidas para a meta
estratégica
- Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia de
processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos para facilitar fabricação - Sistema
de distribuição com baixo custo

- Controle de custos rígido - Relatórios de controle frequentes e detalhados - Organização e
responsabilidades estruturadas - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos
custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém
vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor
que seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de
atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento
entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um
insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode influenciar na qualidade do
produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último elo do sistema, que é
o consumidor final. Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na
indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de
veículos formam um SISTEMA DE VALOR.
Sistema de valor – empresa não diversificada
Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na
produção do produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem,
conforme ilustra a Figura. As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como
tecnologicamente, que uma empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o
valor total e o custo colectivo de desempenhar essas atividades.
CADEIA DE VALOR
As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e Atividades de Suporte.
As Atividades Primárias constituem-se em:
• Logística Interna — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e
distribuição dos insumos para a produção, tais como manuseio de material, controle de
estoque de matérias-primas, partes e componentes, programação de veículos, devoluções a
fornecedores, etc.
• Operações — São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto
final, tais como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, teste, etc.
• Logística Externa — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e
distribuição física do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos
acabados, manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veículos,
etc.
• Marketing e Vendas — São atividades associadas com os meios pelos quais os
compradores possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de
vendas, seleção de canais de distribuição, política de preços.
• Serviços — São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o
valor do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças,
ajustes, etc.
As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em:

• Aquisição — Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de
valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios
etc.
• Desenvolvimento de Tecnologia — Consiste no desenvolvimento das tecnologias
embutidas em cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produção,
transporte de materiais, sistemas de informação etc.
• Administração de Recursos Humanos — Envolve atividades de recrutamento,
treinamento, benefícios, políticas de compensação, relações com sindicatos etc.
• Infra-Estrutura — Inclui atividades de gerência geral, planeamento, finanças, consultoria
jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da
empresa.
Uma das ideias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que
ela não é uma coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades
interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa
permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: optimização e
coordenação. Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é
somente o resultado de esforços isolados de cada atividade de valor. Além do mais, explorar
as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação que permitam a
optimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a
integração de atividades tomam-se vital para a empresa. Por exemplo, a entrega de um
produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação das atividades de
OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação.
A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação. Assim
como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem
ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores.
Atividades Primárias
Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa
EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade de LOGÍSTICA
INTERNA do fornecedor, através de um sistema de entrada de pedidos. • O grupo de
engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA, interage com a atividade análoga na empresa, participando conjuntamente
no desenvolvimento de um novo produto. • A atividade de LOGÍSTICA EXTERNA do
fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa, mantendo o
suprimento de matérias-primas de forma contínua. • A atividade de SERVIÇOS do
fornecedora interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação
de um equipamento. • A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA do fornecedor, em função de novas
especificações do produto ou novo processo de produção. • As atividades de OPERAÇÕES
tanto do fornecedor como da empresa são sincronizadas através do just-in-time.
O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de
valores da empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais. Na realidade,
o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais de
uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as
fronteiras de uma organização.

Análise SWOT
Neste ponto pretende-se aplicar a Análise SWOT à ITV. Trata-se de uma análise do
ambiente interno e externo do sector, ferramenta que pode servir de apoio ao seu processo
de planeamento estratégico. A sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva
da sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas,
facilitando a criação de alternativas nas escolhas estratégicas bem como de possíveis linhas
de acção. Apresenta-se como uma forma eficiente de identificar os pontos fortes e fracos,
examinando as oportunidades e ameaças que poderão ser enfrentadas no mercado de
actuação.
Pontos fortes
- Proximidade geográfica e cultural de Portugal com o mercado europeu; - Tradição têxtil; -
Conhecimento forte da produção, processos, produtos e mercados; - Bom-nome e
reconhecida qualidade dos produtos nacionais; - Experiência do pessoal nalgumas funções
que necessitam de uma longa formação profissional (capital “saber” e “saber fazer” muito
importante); - Grande esforço de modernização de equipamento em empresas “Top”; -
Possibilidade para a inovação usando tecnologias novas; - Crescimento na procura de
pessoal qualificado;
Pontos fracos
- Falta de infra-estruturas (as existentes são de fraca dimensão); - Empresas de tamanho
pequeno; - Fraca aposta na própria marca; - Mão-de-obra pouco qualificada; - Fraca
capacidade estratégica na gestão de empresas e deficiências em aptidões básicas, sobretudo
em “marketing”; - Fraca ligação interempresas no sentido da especialização; - Falta de
cooperação vertical e horizontal; - Dependência da subcontratação; - Especialização em
produtos com baixo valor acrescentado.
Oportunidades
- Desenvolvimento de novas aplicações para produtos têxteis, apostando-se em produtos
diferenciados; - Aproveitamento das economias externas (cooperação interempresarial); -
Produção mais flexível e orientada para produtos de maior valor acrescentado; - Nicho de
mercado para produtos com qualidade e “design”; - Crescimento da procura de produtos de
maior valor acrescentado em novos mercados fora da Europa; - Estabelecimento de
parcerias com clientes e fornecedores; - Utilização das novas tecnologias de informação e
comércio electrónico; - Novas oportunidades de negócio em economias emergentes.
Ameaças
- Países emergentes apresentam nos mercados europeus produtos a preços
consideravelmente inferiores, com qualidade e prazos de entrega cada vez mais
competitivos; - Dependência externa do fornecimento das matérias-primas e de
equipamento utilizando tecnologias avançadas; - Concorrência dos países desenvolvidos nos
segmentos de mercado de média e alta gama; - Mudança na mentalidade do consumidor; -
Dificuldade em atrair e reter novos talentos.

4. Mercados externos para o setor têxtil e vestuário - características, ambiente e dimensão
Impulsionadas pelo vestuário em malha e pelos compradores europeus, as vendas desta indústria
tradicional no estrangeiro aumentaram 3% no primeiro trimestre do ano.
As exportações da indústria têxtil e de vestuário (ITV) aumentaram 3% no primeiro trimestre do
ano, para 1.261 milhões de euros. Segundo os dados do INE compilados pela principal
associação do sector (ATP), Espanha reforçou o peso como melhor mercado externo,
representando 34,1% das compras.
Apesar de ligeira, esta subida homóloga nas vendas ao exterior significa, porém, que esta
indústria tradicional teve um comportamento em contraciclo com o total das mercadorias
portuguesas, cujas exportações caíram 2% nos três primeiros meses do ano, depois de Março ter
sido o pior mês desde Maio de 2014.
O maior impulso para os dados da ITV veio da progressão nas vendas de vestuário em malha
(8%), de matérias-primas, incluindo fios e tecidos de algodão (15%), de tapetes e outros
revestimentos têxteis (17%) e ainda de tecidos especiais, bordados, rendas e passamanarias
(16%), destacou a associação empresarial presidida por João Costa.
No primeiro trimestre do ano, as exportações deste sector representaram cerca de 11% das
exportações nacionais, sendo que a balança comercial dos produtos têxteis e vestuário continuou
a registar um saldo positivo – no montante de 325 milhões –, equivalente a uma taxa de
cobertura de 135%. Os 4.836 milhões de euros exportados por esta indústria em 2015 foram o
valor mais elevado dos últimos 12 anos.
A análise por destinos mostra que foram os países europeus que mais suportaram o crescimento
das exportações, aumentando em 5% as compras de têxteis e de vestuário a Portugal. A seguir a
Espanha, Alemanha, Itália, Holanda e Suécia foram os destinos que mais contribuíram para o
aumento de 37 milhões de euros nas exportações do sector entre Janeiro e Março deste ano.
Mesmo com sinais positivos a chegarem de mercados como Arábia Saudita, México, Singapura,
Austrália ou Japão, no período em análise, o conjunto dos mercados extra-comunitários
encolheu 7%. O principal foco de preocupação provém dos Estados Unidos da América, que são
o quinto melhor comprador de têxteis e vestuário portugueses, que compraram menos 13,5% no
primeiro trimestre de 2016 e recuaram a sua quota de mercado para 5%.
Em 2017, as empresas portuguesas do sector vão investir 12,5 milhões de euros na participação
em feiras internacionais em 2017. Este é o valor do investimento total previsto no projecto
"From Portugal" para o próximo ano, a cargo da Associação Selectiva Moda. O presidente,
Manuel Serrão, referiu ao Negócios que a promoção da etiqueta "Made in Portugal" vai ser feita
em 72 eventos e passará pela primeira vez pelo Canadá, Singapura e Coreia do Sul.

5. Meios de pagamento internacional e seguros
Dependendo do grau de conhecimento e confiança estabelecido entre as partes existem
várias modalidades de pagamento aplicáveis às trocas com o exterior, que podem agrupar-se,
em duas categorias distintas, dependendo da maneira como os documentos são transaccionados:
ü Operações de Liquidação Directa - Os documentos são enviados directamente ao comprador
da mercadoria. Compreende dois meios de pagamento: O cheque e a Ordem de Pagamento.
ü Operações Documentarias - A transmissão dos documentos é sempre realizada através de
instituições bancárias. Incluem-se os seguintes meios de pagamento: Remessas Documentarias e
os Créditos Documentários.
Considerando o desenvolvimento que as relações de comércio internacional têm vindo a
adquirir e o número crescente de agentes económicos envolvidos nessa actividade, o crédito
documentário tornou-se o meio de pagamento mais utilizado e seguro para garantir os interesses
dos diferentes intervenientes nas operações de comércio internacional.
Tanto o exportador como o importador devem evitar os riscos de natureza comercial a
que estão sujeitas as transacções internacionais. Ao remeter a mercadoria ao exterior, o
exportador deve tomar precauções para receber o pagamento. Por sua vez, o importador
necessita de segurança quanto ao devido recebimento da mercadoria, nas condições acertadas
com o exportador. Definir com clareza a forma de pagamento que deverá ser observada em uma
operação de exportação é de fundamental relevância para ambas as partes. Assim, a escolha da
modalidade de pagamento deve atender simultaneamente aos interesses do exportador e do
importador. São as seguintes as modalidades de pagamento no comércio exterior:
Pagamento Antecipado
Nesta modalidade, o importador paga ao exportador antes do envio da mercadoria.
Trata-se da opção mais interessante para o exportador, que recebe antecipadamente o
pagamento. O risco é assumido pelo importador, que pode não receber a mercadoria ou recebê-
la em condições não acordadas anteriormente com o exportador. Embora o Pagamento
Antecipado não seja procedimento muito adoptado, pode ocorrer quando houver relação de
confiança entre as empresas envolvidas. Pode ainda ser utilizado entre matrizes e filiais, e
também pela empresa importadora que procura garantir-se quanto a possíveis oscilações futuras
de preço.
Logo a mercadoria seja embarcada, o exportador deverá encaminhar ao importador os
documentos originais de exportação, para que este possa desembaraçá-la no ponto de destino,
bem como fornecer cópias desses documentos ao banco responsável pela contratação do
câmbio.
Cobrança Documentária
A Cobrança Documentária é regida pelas Uniform Rules for Collections (Regras Uniformes
para Cobranças) da Câmara de Comércio Internacional – CCI (em inglês). Nesta modalidade de
cobrança, o exportador envia a mercadoria ao país de destino e entrega os documentos de
embarque e a letra de câmbio ao banco negociador, denominado "banco remetente", que por sua
vez os encaminha, por meio de carta-cobrança, ao seu banco correspondente no exterior,
denominado "banco cobrador".
O banco cobrador entrega os documentos ao importador, mediante pagamento ou aceite
do saque. De posse dos documentos, o importador pode desembaraçar a mercadoria importada.

Em alguns casos, o exportador envia directamente ao importador os documentos para a
liberação da mercadoria, e cabe ao banco cobrador apresentar a letra de câmbio para
recebimento do pagamento ou aceite. Nesta hipótese, se o importador recusar-se a apor o seu
"aceite" na letra de câmbio, o exportador não terá base legal para accioná-lo judicialmente.
Se a venda é à vista, o importador efectua o pagamento ao banco cobrador e recebe a
documentação para desembaraço da mercadoria.
Se a venda é a prazo, o banco entrega os documentos ao importador contra aceite. O
importador efectuará o pagamento no vencimento do saque e, caso não o faça, estará sujeito
sanções legais. São os seguintes os documentos a serem encaminhados juntamente com a carta
cobrança:
ü factura comercial;
ü conhecimento de embarque;
ü certificado de origem, se necessário;
ü packing list ;
ü apólice de seguro internacional;
ü outros certificados, quando exigidos pelo importador.
A cobrança a prazo é o procedimento mais usual nas exportações. O prazo de
pagamento pode ser contado a partir da data da emissão da letra de câmbio, do aceite do
importador ou do embarque da mercadoria. A receita de uma venda a prazo pode ser antecipada
pelo exportador, por meio do desconto do saque, com o aceite do importador, em um banco. Isto
pode ser feito com ou sem direito de regresso ( with recourse ou without recourse ). No primeiro
caso, o exportador será o responsável perante o banco, se o importador não cumprir a promessa
de pagamento; no segundo, o risco passa a ser do próprio banco.
Todos esses procedimentos de cobrança e remessa de documentos implicam despesas, como
comissões dos bancos intervenientes, gastos com comunicação e impostos. Em geral, estes
custos são assumidos pelo exportador. Caso contrário, é aconselhável que seja definido
antecipadamente quem os assumirá.
Carta de Crédito
Esta modalidade tem seus procedimentos definidos pelas Regras e Usos Uniformes
sobre Créditos Documentários da Câmara de Comércio Internacional (CCI), conhecidas como
Brochura 500 (UCP 500), em vigor desde Janeiro de 1994.
A Carta de Crédito é emitida por um banco, denominado "banco emissor", na praça do
importador, a seu pedido, e representa um compromisso de pagamento do banco ao exportador
da mercadoria. Na Carta de Crédito, são especificados o valor, beneficiário (exportador),
documentação exigida, prazo, portos de destino e de embarque, descrição da mercadoria,
quantidades e outros dados referentes à operação de exportação. Uma vez efectuado o embarque
da mercadoria, o exportador entrega os documentos a um banco de sua praça, denominado
"banco avisador", que, via de regra, é o mesmo banco com o qual negociou o câmbio. Este, após
a conferência dos documentos requeridos na carta de crédito, efectua o pagamento ao
exportador e encaminha os documentos ao banco emissor no exterior. O banco emissor entrega
os documentos ao importador que, assim, poderá efectivar o desembaraço da mercadoria. O
recebimento do pagamento pelo exportador depende apenas do cumprimento das condições
estabelecidas na carta de crédito.
O pagamento por Carta de Crédito envolve, por conseguinte:

ü o importador que, após as negociações iniciais com o exportador, solicita a abertura da carta
de crédito;
ü o banco emissor da carta de crédito, responsável pelo pagamento ou pelo aceite da letra de
câmbio;
ü o banco avisador, que informa o exportador sobre a abertura de crédito, confere a
documentação apresentada pelo exportador e efectua o pagamento ou aceite da letra de câmbio;
ü o exportador.
É importante notar que as instituições financeiras trabalham com documentos e não com
mercadorias. A Carta de Crédito deve explicitar as formas de pagamento, ou seja, se trata de
pagamento:
ü à vista (se a documentação estiver em ordem, o exportador recebe o pagamento de imediato);
ü por aceite de letra de câmbio (o banco sacado dará o "aceite" e devolverá a letra de câmbio ao
exportador, que poderá negociar o seu desconto na rede bancária);
ü por diferimento (pagamento efectuado na data designada na Carta de Crédito);
ü por negociação (negociação da Carta de Crédito com um banco).
No caso do pagamento por negociação, a carta pode ser restrita ou irrestrita. Na
primeira, a designação do banco avisador é determinada e especificada na Carta de Crédito pelo
banco emissor. Na carta irrestrita, o banco avisador é de livre escolha do exportador.
Evidentemente, a segunda alternativa aumenta o poder de negociação do exportador com os
bancos. A negociação concretiza-se quando o banco avisador confirma que os documentos
apresentados pelo exportador estão de acordo com as exigências da Carta de Crédito e os envia
ao banco emissor, que, por sua vez, efectua o reembolso ao banco avisador.
A Carta de Crédito é em geral de carácter irrevogável, excepto quando dela constar
expressamente que é revogável. O seu cancelamento ou sua modificação serão permitidos
apenas com a prévia anulação do exportador. A grande vantagem de uma Carta de Crédito
irrevogável é que o pagamento ou aceite da letra de câmbio são garantidos pelo banco emissor.
A Carta de Crédito também pode ser transferível, isto é, o exportador poderá transferir o
valor ou parte do crédito para outros beneficiários. O exportador deve verificar antecipadamente
todas as exigências da Carta de Crédito para evitar discrepâncias com a documentação em seu
poder. Havendo discrepâncias, o exportador deve contratar o importador antes do embarque da
mercadoria, para solicitar emendas à Carta de Crédito e evitar, assim, que o banco avisador, no
país do exportador, notifique a divergência ao banco emissor. Neste caso, a garantia de
pagamento "firme e irrevogável", dada pelo banco emissor, ficará temporariamente suspensa.
Isto significa que a forma de pagamento por Carta de Crédito se transforma em Cobrança
Documentária. De todo modo, o banco avisador deve notificar o exportador de que os
documentos não estão de acordo com as exigências, com indicação das discrepâncias, dentro do
prazo de sete dias úteis.
Os exportadores devem, portanto, estar atentos para a necessidade de certificados
emitidos por agências ou empresas especializadas, para a data de emissão dos documentos,
documentos de embarque e de seguro, se for o caso.

6. Pesquisa de informação em mercados
Para melhor atender um mercados-alvo, as organizações devem dispor de informações
relevantes sobre seu campo de actuação, seu negócio, sua concorrência e especialmente seus
clientes. O processo de pesquisa de mercado consiste na definição do problema e dos objetivos
de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, colecta de informações, análise das
informações e apresentação dos resultados para administração. Ao realizarem pesquisa, as
organizações devem decidir se devem colectar os dados ou usar dados já disponíveis. Devem
também decidir sobre qual será a abordagem da pesquisa (observação, grupo focal,
levantamento, experimental) e que instrumento (questionários ou dispositivos mecânicos) usar.
A principal razão para uma organização adotar a pesquisa de mercado é a descoberta de uma
oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluída, a empresa deve, cuidadosamente,
avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Os mercadólogos dependem ainda
da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os consumidores querem e quanto estão
dispostos a pagar. Eles esperam que este processo lhes confira uma vantagem competitiva
sustentável.
Tipos de métodos de pesquisa de mercado
Metodologicamente, a pesquisa de mercado faz uso dos seguintes quatro tipos de métodos:
 Pesquisa de mercado qualitativa - normalmente usada para pequenos números de
pesquisados - não generalizável para o todo da população - a significância estatística e
nível de confiança não são calculados. Neste tipo de pesquisa, se busca mais conteúdo,
portanto se analisa também informações subjetivas, estruturas de pensamento e
conteúdos profundos. Para tal é necessária a utilização de um roteiro aberto. Exemplos
deste tipo de método são os focus groups (grupo focal), entrevistas em profundidade, e
técnicas de projecção
.
 Pesquisa de mercado quantitativa - geralmente usada para tirar conclusões - testa uma
hipótese específica - usa técnicas de amostra por forma a poder fazer inferências a partir
da amostra para a totalidade da população. Em geral, este tipo de pesquisa busca um
resultado estatístico e ela permite estimar informações amplas e diversificadas. Para tal
é necessária a utilização de um questionário estruturado. Envolve um grande número de
respondentes. Exemplos: Inquéritos estatísticos, questionários e inquéritos.
 Técnica de observação - o pesquisador observa o fenómeno social no seu ambiente
natural. As observações podem ocorrer transversalmente (observações feitas de uma
vez) ou longitudinalmente (observações ocorrem ao longo de determinados períodos).
Exemplos são a análise do uso de produtos e a utilização de cookies para observar
comportamento na internet.
 Técnicas experimentais - o pesquisador cria um ambiente quase-artificial para tentar
controlar fatores espúrios e depois manipula pelo menos uma das variáveis. Exemplos
são laboratórios de compra e testes de mercado e também mercearias.
A European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) define Teste de
Mercado como "um tipo de experimento controlado conduzido em uma área geográfica
cuidadosamente seleccionada para entender o impacto do programa de marketing nas vendas ou
rentabilidades de um produto ou serviço". Para Achenbaum (1974) o Teste de Mercado é "um
experimento controlado, realizado numa limitada, mas cuidadosamente seleccionada parte de
um mercado, cujo objetivo é o de prever as consequências sobre as vendas ou sobre os lucros,
tanto em termos absolutos quanto relativos, de uma ou mais ações de marketing propostas".

As duas definições são muito similares. Ambas ressaltam que o teste de mercado é um
procedimento experimental e envolve uma seleção cuidadosa de amostras. Também destacam
que os objetivos de se realizar um teste no mercado são entender e prever ações de marketing
diversas, sempre com foco na optimização da rentabilidade. Neste artigo será adotada a
definição de Achenbaum, por incluir que a previsão das consequências pode ser medida de
maneira absoluta e relativa.
Há inúmeras possibilidades de utilização de Testes de Mercado. Abaixo seguem alguns
exemplos, propostos por Mattar (2003, p. 109).
 Qual o melhor canal para distribuir o produto?
 Qual a relação entre espaço ocupado na prateleira dos supermercados e a participação
no mercado de determinado produto?
 O tipo de vizinhança do nosso produto na prateleira do supermercado tem implicações
em suas vendas?
 Qual o relacionamento entre a altura em que o produto é colocado na prateleira do
supermercado e suas vendas?
 Posicionamento de preços – Qual o efeito sobre as vendas de uma pretendida redução
no preço de um produto?
 Canibalização – O lançamento de um novo item na linha de produtos ganhará vendas de
um produto da mesma empresa ou do concorrente?
 Qual deverá ser o efeito de uma nova campanha de propaganda ou de promoção de
vendas?
 Qual a relação entre o nível de stockagem do produto nos lares e o volume de consumo?
 Qual dentre as n opções de propaganda/ promoções de vendas/ novas embalagens/
novas marcas/ novos sabores/ novos aromas/ novas cores/ novos rótulos/ novo design
etc. sensibiliza mais o consumidor e deve ser adotada?
Em todos os exemplos, a empresa evita correr riscos desnecessários realizando experimentos
para verificar os resultados prováveis antes de tomar a decisão final.
Quando realizar um Teste de Mercado
Antes de decidir por realizar um teste de mercado, a empresa precisa ponderar seus
custos e benefícios. Produtos de baixo custo ou de grande probabilidade de sucesso não
precisam ser testados. Também é preciso considerar os investimentos necessários para fazer um
lançamento e para fazer um teste: se há necessidade de investimentos altos tanto para lançar o
produto no mercado quanto na área teste, isto é, o quando o custo para produzir um lote piloto é
muito alto, então o teste de mercado é inviável. (MATTAR, 2005)
Por exemplo, ninguém faz um teste de mercado para avaliar um novo automóvel, pois é
necessário montar uma linha automatizada para fabricar um lote piloto para o teste. E se a
conclusão do teste é a de que o automóvel não será aceito pelo mercado, financeiramente não
faz sentido desmanchar a linha depois de automatizada.
No caso de um sabão em pó, o lançamento é caro e precisa de investimentos em média,
promoção e distribuição para todo o mercado. Neste caso vale a pena fazer um teste de mercado
antes de lançar, já que a fabricação de um lote piloto para teste não é inviável.´
Vale lembrar que os testes de mercado são transparentes e não é só a empresa que
acompanha os resultados. Se o produto a ser testado for uma novidade, fácil de ser copiada e
não estiver legalmente protegida, pode ser melhor não arriscar e optar por não fazer o teste.
Porém, se os efeitos do fracasso forem comprometedores para a imagem e prestígio da empresa,
então o teste deverá ser realizado. (MATTAR, 2005).

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