O documento discute a gestão do conhecimento, capital intelectual, aprendizagem organizacional e competências organizacionais. Ele define gestão do conhecimento como identificar, gerir e compartilhar ativos de informação e experiência. Também discute a importância do capital intelectual e dos recursos intangíveis para o valor das empresas e como medir ativos intangíveis.

1. Gestão do conhecimento
Gestão do ConhecimentoNesta secção pretende-se relevar a riqueza do
debate que está a ocorrer em torno dasdefinições de Gestão do Conhecimento.
Por exemplo, Hackett (2002), partindo de umainvestigação realizada para
descrever o estado da arte em gestão do conhecimento eaprendizagem
organizacional–tendo como base uma sondagem a gestores seniores
eexecutivos de 150 empresas, bem como entrevistas a executivos seniores de
12organizações–, define a GC como uma“…
Abordagem sistemática e integrada com vista a identificar, gerir e partilhar
todos os ativosde informação de uma empresa, incluindo bases de dados,
documentos, políticas eprocedimentos, bem como conhecimento prévio não
articulado e experiência dos indivíduos.Fundamentalmente, trata-se de
disponibilizar a informação existente a nível coletivo e aexperiência da empresa
a cada trabalhador individualmente, que por seu turno é
tambémresponsabilizado pela utilização criteriosa das mesmas e pela
realimentação dostockdaquelas”(Hackett, 2002:727).
Capital intelectual
Capital intelectual–o reconhecimento da importância dos recursos intangíveis,
emvez dos tangíveis, para o valor das empresas, suscitou um interesse
crescente nodesenvolvimento de métodos e ferramentas que permitam às
empresas“analisarosseusstocksde capitalintelectual”e os“fluxosde
aprendizagemorganizacional”(Bontis,2002a:623). O plano de estudos para
formação para a GC deverá, desta forma,contribuir para a compreensão do
papel dos activos intangíveis para o valor daorganização e bem como das
medidas e métricas para avaliação e cálculo do CI.
Gestão da inovação –a gestão do conhecimento para a inovação é o objectivo
dequalquer organização, tendo em vista a respectiva competitividade num
ambiente demudanças rápidas e constantes; deste modo, o Gestor do
Conhecimento deve ser capazde identificar recursos de GC que apoiem uma
estratégia de conhecimento para ainovação técnica e científica, contribuir
para o desenvolvimento de um plano para umproduto ou serviço inovador
numa organização científica ou técnica, saber comoprocurar financiamentos
para apoio à inovação, identificar e avaliar oportunidades demercado

2. deconhecimento.Estas áreas de estudo não devem ser vistas como
independentes umas das outras nemmutuamente exclusivas. Por exemplo, o
desenvolvimento de comunidades de prática éfacilitado pela utilização de
ferramentas degroupware; por outro lado, para ocorrer aaprendizagem
organizacional é necessário uma cultura que encoraje e estimule aspessoas a
partilharem o seu conhecimento. Todos estes processos necessitam
derecursos e repositórios de informação e conhecimento.A educação e a
formação de profissionais de GC devem cobrir a globalidade destasáreas. Para
além disso, deve ser tido em consideração o desenvolvimento
dascompetências e capacidades identificadas por Abel e Oxbrow (2001)
juntamente com asrelacionadas com a literacia em informação
Aprendizagem organizacional
Conhecimento organizacional –a ideia de que, à medida que
os indivíduosaprendem, o mesmo se passa com os grupos e com
a organização, ganhou grandeaceitação na última década (Bood, 1998:210). A
“aprendizagem organizacional” ocorre à medida que o conhecimento adquirido
e desenvolvido pelos membros de formaindividual, é embebido na “memória
organizacional” ou copiado para a “base deconhecimento organizacional”
(op.cit.,216). Tal facto dá-nos uma ideia de que oconhecimento pode ser
armazenado, acedido e coligido. Como Karreman (2002)salienta, “a memória
organizacional (colectiva) é socialmente construída, culturalmentemantida e
dispersada e, tal como indicado pelo conceito de gestão do conhecimento–um
alvo possível para os esforços de gestão”. No âmbito do
conhecimentoorganizacional, inclui- se a “Inteligência competitiva (IC)
(Competitive Intelligence)”,também referida comointelligencesobre o negócio
(business intelligence) e(environment scanning) (Bergeron e Hiller, 2002: 355).
Abrange a informação sobrevários aspectos essenciais à competitividade,
designadamente sobre concorrência,tecnologia, produtos / serviços, ambiente
(ecologia), economia, legislação / regulação,aquisição / fusão, cliente /
fornecedor, mercado, parceiro / colaborador, ambiente social / histórico /
político e o ambiente interno da organização (Fahey, 1999); o objectivo daIC

3. consiste em estimular a criatividade, a inovação e a vontade de mudança
daorganização.
A“inteligênciasocial”(social intelligence) sendo o processo através do qual
asociedade, a organização ou o indivíduo analisam a envolvente,interpretam o
que aí ocorre e constroem“versõesdoseventos”,de forma aobter vantagens
competitivas (Cronin e Davenport, 1993:8), também seinclui na categoria de
Conhecimento Organizacional. Como refereDavenport (2000),
a“inteligênciasocial atingiu a maturidade na idade dasredes”e, num mundo de
trabalho virtual, pode ser definida como“conhecimentobaseado na
compreensão colectiva das práticas de trabalho“(op.cit.:145); a gestão de
projectos e a aprendizagem de“comotrabalharprofissionalmente com
osoutros”,são também competências vitais paraquem desempenha funções de
gestão de conhecimento.
Competências Organizacionais
As competências organizacionais são aquelas necessárias para
o desenvolvimento das atividades dentro dasempresas. Já as competências
essenciais são as competências capazes de diferenciar uma organização
perantea concorrência e o mercado, uma vez que são difíceis de serem
imitadas e promovem vantagem competitiva.O atual ambiente de negócios tem
exigido das empresas uma capacidade adaptativa fora do comum. Por essa
razão,os autores defendem que para sobreviverem e terem sustentabilidade,
as organizações precisam criar produtose/ou serviços que os consumidores
precisam, mas que nunca tinham imaginado. Segundo os estudiosos, amaioria
das empresas opera com uma visão de curto prazo, onde o foco é competir
pelo preço e pelodesempenho dos produtos que estão no mercado. O fator
diferencial para estas empresas seria odesenvolvimento de uma visão de longo
prazo traduzida pela busca do desenvolvimento decore competencescapazes
de promover o desenvolvimento de produtos inovadores de forma maisDe fato,
as competências essenciais representam a vida das empresas. Isto porque
promovem a aprendizagemcoletiva e se traduzem no envolvimento e no
compromisso de se superar todos os obstáculos e limites impostospelo

4. ambiente externo através da junção das competências essenciais com as
individuais de forma inovadora.Além disso, os autores defendem que ascore
competences são fundamentais para o sucesso
dasorganizaçõesporque:Envolvem muitos níveis de pessoas e todas as
funções; não diminuem com o uso, pelo contrário, são fortalecidas quando são
aplicadas e compartilhadas; fornecem acesso potencial para uma grande
variedade de mercados.
O reconhecimento das pessoas dentroda organização
As pessoas são fontes de competitividade, porque possuem valorese
não são copiadas tão facilmente. Muitas empresas nãovalorizam o
conhecimento de seus colaboradores, pois aindaestão ligadas a Era Industrial,
tendo como conseqüência poucaduração no mercado.Conforme Chiavenato
(1999a, p. 30), as pessoas eram vistas comomeros recursos, mas com o
avanço tecnológico um novoconceito surgiu em relação às pessoas que por
sua vezpassaram a serem reconhecidas como o mais precioso recursode uma
organização. Antes o ativo principal era a partefinanceira e as pessoas eram
passivas na organização, hoje elasfazem parte do ativo, pois,“ocapital
financeiro deixou de ser orecurso mais importante, cedendo lugar ao
conhecimento.”
Referências Bibliográficas
•http://www.isegi.unl.pt/docentes/acorreia/documentos/GC_competencias_inov
_e_competitividade_APSIOT.pdf
•
http://www.fontedosaber.com/administracao/o-futuro-da-administracao.html
•http://www.aedb.br/seget/artigos09/102_Pessoas_Principal_Fonte_de_vantage
m_Competitiva.pdf
•

5. http://gentecomvoce.blogspot.com/2010/02/core-competences-sob-otica-de-
prahalad.html