GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

1. GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Eduardo Duarte ©

2. Índice
1 Resumo ........................................................................................................................ 4
2 Introdução ................................................................................................................... 4
3 Fundamentos (e objectivos) da Gestão de Conhecimento Identificar, criar, partilhar,
distribuir e manter recursos de conhecimento organizacional........................................... 6
4 Tendências e Práticas de Gestão de Conhecimento .................................................. 15
4.1 • Criação de Memórias Organizacionais e sua materialização numa Intranet. 18
4.2 • Sistemas de Gestão de Competências ............................................................. 19
4.3 • Portais corporativos (web KM) ........................................................................ 23
4.4 • Business and competitive intelligence ............................................................. 26
4.5 • Sistemas de apoio à inovação ......................................................................... 31
4.6 - "Sistemas de apoio ao e-workflow e ao e-content" ......................................... 36
4.7 Boas práticas de utilização e manutenção de e-workflow................................. 39
5 O Papel das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) ................................ 42
5.1 • A aplicação de TICs em iniciativas de GC (codificação vs personalização
/socialização) ............................................................................................................. 42
5.2 • TICs para a conversão de conhecimento tácito............................................... 49
5.3 • Codificação e combinação de conhecimento explicito .................................... 57
5.4 • Web 2.0 e a Empresa 2.0 ................................................................................. 59
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3. 6 A Gestão de Conhecimento nas Organizações…………. .............................................. 66
6.1 • Análise (casos de estudo) de determinadas práticas de GC nas organizações………..66
6.1.1 - Objectivos Específicos..........................................................................................66
6.1.2 Problema ................................................................................................................67
6.1.3 Metodologia de Pesquisa.......................................................................................68
6.1.4 Limitações de Pesquisa ..........................................................................................70
6.2 Modelo para a implementação de um projecto de gestão de conhecimento…… 70
7 Conclusão ................................................................................................................... 72
8 Referências bibliográficas .......................................................................................... 73
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4. GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
1 Resumo
Com as mudanças frequentes na forma da sociedade tratar a informação ao longo dos últimos
anos inicia-se um processo de acumulação de conhecimento que passa a ser observado com
interesse pelas empresas. Surge assim a gestão do conhecimento como área de estudo que
tem como finalidade auxiliar a criação, disseminação e a utilização do conhecimento visando
os objectivos da empresa.
Mesmo não sendo dependentes da tecnologia as funções da gestão do conhecimento podem
ser cumpridas com sucesso através do uso de portais corporativos, entretanto o sucesso só se
fará, caso exista a preocupação com alguns aspectos do portal como: o uso, o acesso à
informação e outras formas de interacção. Dentro das ferramentas mais frequentes num
portal, a comunidade de práticas destaca-se por permitir a troca das melhores acções, ideias,
informações entre pessoas com interesses comuns, na construção de novos conhecimentos
ligados à prática. As comunidades de práticas também não dependem da tecnologia, porém,
assim como o todo de um portal, tem a tecnologia como elemento fundamental para acelerar
o processo de troca, de aprendizagem e criação de conhecimento.
2 Introdução
O turismo é um fenómeno marcante do mundo actual, pois se trata de uma actividade que
vem crescendo a cada ano, despertando interesse a todos os níveis. Desde o surgimento da
indústria do turismo, em tempos imemoriais, até sua massificarão na década de 1950 e seu
crescimento sem precedentes durante as décadas de 1980 e 1990, todas as actividades
associadas directa ou indirectamente ao sector, dos quais a hotelaria é parte integrante de
reconhecida importância, têm registado inúmeros exemplos de negócios bem ou mal
sucedidos em função da qualidade dos trabalhos de planeamento e desenvolvimento
realizados previamente (TUCH; SPOLON apud ANSARAH, 2001).
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5. Quaisquer dos pilares de sustentação ou actividades complementares ao
turismo devem ser consideradas atentamente, pois as falhas em suas estruturas
comprometem a actividade como um todo e trazem resultados desastrosos. Dentro de toda a
gama de actividades que congrega o universo do turismo, quatro ocupam lugar de destaque: a
hotelaria, o transporte receptivo, o entretenimento e a restauração.
Sendo assim, o hotel, faz parte de um mecanismo essencial de um sistema de serviço à
disposição da actividade turística, que tem evoluído de forma a constituir uma organização
complexa que requer gestão técnica e especializada da informação.
A informação e know-how absorvidos e disseminados pela organização podem caracterizar-se
como o desenvolvimento de competências. Segundo Nonaka e Takeushi (1997), o
conhecimento utilizado pela organização para realizar novos negócios ou desenvolver
produtos, converge para a criação da competência na organização. A competência na
organização é definida por Fleury e Fleury (2000) como sendo a capacidade de combinar,
misturar e integrar recursos em bens e serviços.
Uma das possíveis bases para expansão dos negócios é a difusão do conhecimento nas
organizações e no mercado. Este pressuposto fundamenta-se na possibilidade de se utilizar
parcerias relacionadas às competências tecnológicas e organizacionais, que comprometidos
com o aumento da rentabilidade e associadas à unicidade da vantagem competitiva, ajudam
as empresas a colocarem novos produtos no mercado antes dos concorrentes (IGLESIAS e
POPADIUK, 2003).
Termos como gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva são
caracterizadores da nova área de interesse da gestão das organizações. Emergem como uma
consequência da globalização, evolução tecnológica e do esmagamento da hierarquia
empresarial da era industrial, procura gerir a utilização, criação e disseminação do
conhecimento, a partir da premissa de que este se tornou um recurso económico
proeminente nas organizações (COLAUTO e BEUREN, 2003).
A gestão do conhecimento, vista na perspectiva actual, surgiu na década de 1990, como uma
proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interactivo em toda a corporação.
Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico competitivo, resistente à moda
da eficiência operacional. Para Sveiby (2000), o tema centra-se em aproveitar recursos
existentes na empresa, proporcionando aos seus intervenientes empregar as melhores
práticas, poupando o reinvento de processos.
Decorre-se que os sistemas tradicionais de avaliação, segundo Norton (2001), não foram
concebidos para lidar com a complexidade dos activos intangíveis, cujo valor é potencial,
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6. indirecto e depende do contexto. Potencial porque só passa a ter valor quando
é transformado em valor tangível. Indirecto porque raramente os activos intangíveis têm
impacto directo sobre os resultados tangíveis, como a receita ou o lucro. Por exemplo, um
investimento em formação de quadros da empresa melhora a qualidade dos serviços,
influencia na confiança dos clientes e, por consequência a sua retenção, o que, por sua vez,
resulta em maiores receitas. Depende do contexto, porque seu valor só pode ser determinado
no contexto da estratégia que cria valor.
Nessa perspectiva, uma das lacunas existentes nas organizações se deve fundamentalmente
ao facto de que algumas questões na gestão dos negócios não são respondidas
satisfatoriamente, entre elas, a avaliação do conhecimento existente nas empresas. Assim, o
trabalho tem por objectivo apresentar uma proposta de indicadores para avaliação da gestão
do conhecimento em uma empresa do sector hoteleiro.
Delineando a pesquisa configura-se como um estudo exploratório, que se utiliza de fontes
secundárias e primárias, com abordagem lógica dedutiva. As fontes secundárias
consubstanciam-se de pesquisa bibliográfica para a formação do marco referencial teórico. As
primárias originam-se de um caso centrado em uma organização hoteleira. Para a recolha de
dados, optou-se por utilizar uma entrevista semi-estruturada com os vários quadros da
empresa, além de um checklist para verificar as condições da empresa em operacionalizar a
proposta apresentada
3 Fundamentos (e objectivos) da Gestão de Conhecimento Identificar,
criar, partilhar, distribuir e manter recursos de conhecimento
organizacional.
A primeira certeza que temos, usando a perspectiva cognitivista de conhecimento, é que se
trata de algo dinâmico porque está sempre em evolução, incerto porque não sabemos se
conhecemos a verdade, variável de indivíduo para indivíduo porque a transparência, a
capacidade de processar, a habilidade no uso da lógica e a predisposição para a utilização de
heurísticas nos raciocínios são distintas para cada pessoa.
Existem variadíssimas propostas para o conceito assentes na ideia de que se trata de um
activo distinto dos restantes devido às suas propriedades, designadamente a capacidade de
inovar e produzir riqueza. Define-se como capital intangível, capital intelectual ou capital
conhecimento para evidenciar essa qualidade de factor criador de riqueza sem ser consumido
durante a produção.
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7. Uma visita breve a alguns dos autores sobre gestão de conhecimento,
divulgados mais recentemente, permite obter a imagem flexível do conceito em torno de duas
perspectivas complementares, uma focada nas próprias pessoas como centros de
processamento transformador de informação em conhecimento e de conhecimento em
informação e outra focada nas realizações das pessoas conhecedoras.
A primeira, habitualmente associada ao conceito de conhecimento tácito, apresenta o
conhecimento como sendo humano, activo, potenciador da aquisição de novo conhecimento,
difícil ou impossível de ser possuído pela empresa, não podendo pois ser transaccionado e
partilhado. Num sentido de sequência produtiva, esta primeira perspectiva põe em destaque a
sua potencialidade geradora de conhecimento explícito.
Na segunda perspectiva, o conhecimento é visto fundamentalmente como uma realização
explícita podendo ser identificado nas patentes, nos procedimentos organizacionais, nos
padrões de interacção no interior das organizações, nas formas de relacionamento com
fornecedores e clientes, nos produtos. É identificável, pode ser possuído pela empresa,
partilhado e transaccionado.
Os autores mais recentes apresentam uma grande variedade de propostas que passamos a
mostrar utilizando algumas expressões cujas riqueza e oportunidade nos parecem ilustrar
melhor a visão de cada um.
Karl Wiig, 1993
Karl Wiig evidencia o carácter humano e instrumental do conhecimento na relação das
pessoas com a informação. Refere que o
"Conhecimento consiste em verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e
expectativas, metodologias e know-how. O conhecimento é acumulado, organizado e
integrado e detido por longos períodos para estar disponível para ser aplicado a lidar com
situações específicas e problemas. Informação consiste em factos e dados que são organizados
para descrever uma situação particular ou um problema. O conhecimento é aplicado
subsequentemente para interpretar a informação disponível sobre uma situação particular e
para decidir como lidar com ela."
Charles D. Winslow, 1994
Charles D. Winslow, com preocupações centradas no tema 'trabalho no futuro', agora que as
tecnologias da informação deram aos trabalhadores níveis de acesso à informação sem
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8. precedentes, afirma que é preciso fazer algo com ela, é preciso transformá-la
em conhecimento. A este propósito, salienta a dimensão social e individual no sentido da
importância da consciência do saber e da sua utilidade e aplicabilidade prática, dizendo que:
"Conhecimento é mais do que saber algo. É também saber que sabe, saber porque sabe, e
saber o que fazer com o que sabe. Há no mínimo seis características no conhecimento: (1) é
aplicável ou prático, (2) contextual, (3) experimental, (4) histórico, (5) comum ou social, e (6)
individual."
Michael J. Earl, 1994
Michael J. Earl refere que a distinção entre dados e informação foi consolidada nos anos 1960s
e 1970s depois de muitos haverem devotado tempo considerável à questão. A
conceptualização e definição de conhecimento foram deixadas aos filósofos, considerando que
o conhecimento era um fenómeno potencialmente mais complexo.
Os desenvolvimentos da inteligência artificial, sistemas periciais e sistema de base de
conhecimentos nos anos 1970s e 1980s e os seus desafios vieram encorajar a discussão à volta
do conceito de conhecimento. Para este autor o conhecimento é essencialmente um stock
validado:
"… é o que nós sabemos, ou o que nós podemos aceitar pensar que sabemos e que ainda não
foi provado ser inválido"
Nonaka & Takeuchi, 1995
Nonaka & Takeuchi, preocupados com a identificação de sinais distintivos da cultura oriental
relativamente à ocidental, propõem três definições de conhecimento, duas com base na
distinção entre as aproximações dos autores ocidentais e orientais ao conceito e uma
integradora assente na distinção entre a realidade que o indivíduo conhece e a verdade do
objecto conhecido. Afirmam que a aproximação ocidental compreende fundamentalmente
activos de conhecimento na forma explícita; e que a aproximação oriental (japonesa) vê o
conhecimento fundamentalmente como tácito.
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo possui e é incapaz de transmitir, como o do
pianista e do artesão, adquirido ao longo de muitos anos de prática. Consiste em modelos
mentais, crenças e perspectivas tão integradas no próprio sujeito que as sente como fazendo
parte de si mesmo e não consegue exprimir nem transmitir.
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9. O conhecimento explícito é formal, sistemático e pode ser transmitido mais
facilmente. Nonaka conta que um dia uma técnica de software foi encarregada de trabalhar
com um padeiro que fazia o melhor pão de Osaka e que ninguém conseguia copiar. O
objectivo era captar o conhecimento tácito do padeiro para desenvolver software a integrar
numa máquina de amassar pão que o imitasse perfeitamente. Depois de um ano de inúmeras
tentativas sem sucesso, apercebeu-se que o padeiro esticava a massa com uma técnica
particular. Só depois de ter integrado este gesto no software da máquina é que conseguiu
fazer com ela pão da mesma qualidade do que era feito manualmente. A partir desse
momento o conhecimento do padeiro quanto à elaboração do pão tornou-se explícito, ficou
disponível para utilização por outros.
A visão que chamam ocidental assenta na ideia de que o conhecimento é fundamentalmente
explícito e é constituído por realizações humanas:
"Esta visão está profundamente embrenhada nas tradições da gestão ocidental desde Frederik
Taylor a Herbert Simon. E é uma visão de conhecimento necessariamente explícito - algo
formal e sistemático. Conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e
facilmente comunicado e partilhado na forma de dados, fórmulas científicas, procedimentos
codificados, ou princípios universais."
A visão oriental (japonesa) é centrada na ideia de que o conhecimento é stock activo,
apresentando-se como a base do iceberg.
"As companhias Japonesas, contudo, têm um entendimento de conhecimento muito
diferente. Elas reconhecem que o conhecimento expresso em palavras e números representa
apenas o cume do iceberg. Elas vêem o conhecimento como sendo primeiramente tácito - algo
dificilmente visível e expressável. Conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de
formalizar, tornando-se difícil de comunicar ou de partilhar com outros. Visões subjectivas,
intuições e palpites caem nesta categoria de conhecimento. Além disso, conhecimento tácito
está profundamente enraizado na acção e experiência individuais, bem como nos ideais,
valores ou emoções que ele ou ela encerram."
A visão integradora destes autores salienta a natureza do conhecimento como "crenças
justificadas". Referem que a epistemologia tradicional enfatiza a natureza do conhecimento
como absoluto, estático e não humano, enquanto que a sua visão considera o conhecimento
um stock validado:
"um processo humano dinâmico de justificação de crenças pessoais contra a ‘verdade’".
Annie Brooking, 1996
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10. Annie Brooking orienta-se no sentido da intangibilidade do conhecimento,
situando-se mais perto da visão ocidental proposta por Nonaka & Takeuchi. Isto é, a parte
inferior do iceberg aparece menos relevante no seu trabalho. Chama-lhe capital intelectual e
identifica com alguma precisão os elementos que constituem esses activos, apresenta
portanto uma ideia de que o conhecimento é humano cujos resultados são visíveis na
organização, fazendo-a funcionar.
"Capital Intelectual é o termo dado aos activos intangíveis combinados que permitem à
empresa funcionar. O capital intelectual de uma empresa pode ser dividido em quatro
categorias: activos de mercado, activos de propriedade intelectual, activos humanos e activos
de infra-estrutura".
Paul Strassman, 1996
Paul Strassman preocupado com a quantificação do capital conhecimento nas organizações
aponta para a ideia de que o conhecimento é humano e é valor evidenciado na relação da
empresa com o cliente. Em entrevista, ao ser questionado sobre uma definição de capital de
conhecimento refere:
"Capital conhecimento é o valor que um cliente atribui acima do custo das vendas e do capital.
É o sobre valor acima do valor tradicional. As pessoas que possuem o conhecimento
acumulado sobre a empresa são os portadores do capital de conhecimento. São aqueles que
deixam o local de trabalho todas as noites e poderão não regressar. Possuem algo pelo qual
gastaram incontáveis horas observando e conversando enquanto não entregavam nada de
tangível para pagar aos clientes. Os seus cérebros tornaram-se os repositórios de um
acumulado de visões sobre o modo "como as coisas funcionam" - algo muitas vezes
vagamente designado por "cultura da empresa". As suas cabeças transportam uma quota
parte do capital conhecimento, o que os torna accionistas do activo mais importante que a
firma detém - apesar de nunca aparecer relevado nas peças financeiras. Cada um destes
accionistas torna-se de facto um gestor, porque a aquisição de informação e a utilização são a
essência de todas as actividades de gestão."
Edvinsson & Malone, 1997
Edvinsson & Malone fazem uma analogia que compara a empresa a um ser vivo como a
árvore. A parte visível do tronco, ramos e folhas é constituída pelos documentos da empresa
onde o conhecimento é visível em gráficos, relatórios e outros documentos. As raízes
escondidas são de facto a parte maior da árvore, é daí que provém a qualidade dos frutos, o
sabor e a cor.
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11. Propõem a separação do conhecimento em duas perspectivas com base no
critério da possibilidade da sua posse, sendo a primeira o capital humano um stock potencial,
activo e individual e a segunda já um resultado explícito transacionável. Para estes autores, os
conceitos de capital intelectual, capital conhecimento, activos não financeiros, activos
imateriais, activos escondidos, activos invisíveis, meios para atingir o objectivo são sinónimos.
De acordo com a pesquisa efectuada pela sua equipa ao serviço da empresa seguradora
Skandia, os factores dinâmicos invisíveis (raízes do valor da empresa) assumem tipicamente
duas formas:
Capital Humano. A combinação de conhecimento, habilidades, inovação, e capacidades
individuais dos empregados conseguirem bem as suas tarefas. Inclui também os valores da
companhia, a cultura e a filosofia. O capital humano não pode ser possuído pela companhia.
Capital Estrutural. O hardware, software, bases de dados, estrutura organizacional, patentes,
marcas comerciais e tudo o resto da capacidade organizacional que suporta a produtividade
dos empregados – numa palavra, tudo o que fica na empresa quando os empregados vão para
casa. Capital estrutural inclui também o capital cliente, as relações desenvolvidas com clientes
chave. Contrariamente ao capital humano, o capital estrutural, pode ser possuído pela
empresa e transaccionado."
"CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL"
Karl Erik Sveiby, 1997
Karl Erik Sveiby afirma que qualquer actividade é conseguida através do uso de duas
dimensões de conhecimento: conhecimento focal que é conhecimento sobre o objecto ou
fenómeno que está em foco; conhecimento tácito que é usado como ferramenta para lidar
com o que está em foco. Tais dimensões não são categorias ou níveis numa hierarquia, são
antes duas dimensões do mesmo todo.
Atribui quatro categorias ao conhecimento: O conhecimento é tácito. … como é que se explica
em palavras como se move ou serve uma bola de ténis? O conhecimento é orientado à acção.
…estamos constantemente a gerar novo conhecimento pela análise das impressões sensoriais
que recebemos. O conhecimento é suportado por regras. … para processar consciente ou
inconscientemente o conhecimento. … agem como filtros do conhecimento. O conhecimento
altera constantemente. Refere que esta qualidade dinâmica do conhecimento está reflectida
em verbos como aprender, esquecer, relembrar e compreender. Define conhecimento de uma
forma extremamente sintética fazendo passar a mensagem de que a acção é essencial:
"Defino conhecimento como capacidade de agir"
11

12. Karl Erik Sveiby, 1997
Karl Erik Sveiby afirma que o termo conhecimento tem muitas conotações e propõe a palavra
competência como mais adequada para ilustrar o conceito, incluindo na sua caracterização
cinco elementos mutuamente dependentes: conhecimento explícito, habilidades, experiência,
julgamentos de valor e relação social.
Thomas A. Stewart, 1997
Thomas A. Stewart propõe uma visão do conceito centrada na empresa, salientando a sua
qualidade de capital por ser gerador de riqueza, reúne a perspectiva humana e estrutural
colocando-as ao mesmo nível. Trata-se de uma aproximação abrangente que inclui a visão
ocidental e oriental de Nonaka & Takeuchi alargando-as ao espaço organizacional. Isto é, o
que conta como capital intelectual é a base, o processo e o resultado da inserção do indivíduo
na organização incluindo, além da experiência e conhecimento individuais, os vestígios da
presença do indivíduo na organização e as realizações desses indivíduos em grupo.
"capital intelectual não quer dizer um pequeno grupo de doutores fechados algures num
laboratório. Nem significa propriedade intelectual (como patentes e copyrights), apesar de ser
uma parte do capital intelectual. Capital Intelectual é a soma de tudo o que todos numa
empresa sabem que lhe dá as vantagens competitivas. Diferentemente dos activos com os
quais o pessoal de negócios e contabilistas está familiarizado - terra, fábrica, equipamento,
dinheiro - o capital intelectual é intangível. … Numa frase: Capital Intelectual é material
intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser
posta em utilização para criar riqueza" .
Verna Allee, 1997
Verna Allee está interessada em alargar os limites do conhecimento individual até à
perspectiva social e comunitária. Estuda a evolução do conhecimento numa tentativa de
identificar formas de expansão da inteligência organizacional, afirma que:
"o conhecimento está sempre a mudar. Numa organização, o conhecimento muda acerca dos
produtos, serviços, processos, tecnologia, estruturas, papéis e relações."
… "conhecimento em geral é demasiado complexo e fluído para ser desenhado, processado e
gerido… " "O conhecimento é confusão …"
Chun Wei Choo, 1998
Chun Wei Choo entende que existem três tipos de conhecimento organizacional:
conhecimento tácito, conhecimento baseado em regras e conhecimento cultural:
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13. "Conhecimento tácito consiste em habilidade de mãos, know-how especial,
heuristicas, intuições, e coisas do género que as pessoas desenvolvem à medida que
mergulham no fluxo das actividades do seu trabalho diário…"
"Conhecimento baseado em regras é conhecimento explícito usado para ligar acções a
situações por invocação de regras apropriadas…"
"Conhecimento cultural é o conhecimento que faz parte da cultura da empresa e é
comunicado oralmente e em textos verbais como histórias, metáforas, analogias, visões, e
afirmações de missão…"
Max H. Boisot, 1998
Para Max H. Boisot o conceito de conhecimento é definido através da interacção entre os
acontecimentos (coisas) que são a fonte dos dados e o indivíduo (agente na sua terminologia).
A informação não é inocente, a sua estrutura e formação depende dos filtros perceptuais e
conceptuais do indivíduo que observa os acontecimentos. Na actividade humana, o
conhecimento intervém de forma singular, economizando no uso de recursos físicos (espaço,
tempo e energia) de três formas distintas: informando os recursos ou os processos,
organizando-os e melhorando o entendimento dos agentes inteligentes que interagem com
esses recursos físicos.
O conhecimento detido pelos indivíduos constrói as estruturas de informação latentes nas
coisas físicas, como nos documentos ou nos cérebros individuais.
"… enquanto os dados podem ser caracterizados como uma propriedade de coisas, o
conhecimento é uma propriedade de agentes predispondo-os para agir em circunstâncias
particulares. Informação é aquele subconjunto de dados residindo nas coisas que activam o
agente - é filtrada dos dados pela percepção ou aparato conceptual do agente. Informação,
com efeito, estabelece a relação entre as coisas e os agentes. O conhecimento pode ser
conceptualizado como um conjunto de distribuições probabilísticas possuídas por um agente
orientando as suas acções. Contrariamente à informação, o conhecimento não pode ser
observado directamente. A sua existência só pode ser inferida das acções dos agentes. Daqui
decorre que os activos de conhecimento não podem ser directamente observados; têm por
isso de ser apreendidos indirectamente."
Davenport e Prusak, 1998
Davenport e Prusak realçam o carácter dinâmico e criador do conhecimento. É visto como algo
activo e gerador de novo conhecimento na mente dos indivíduos. Não se diz que um processo
13

14. pode conhecer ou que se trata de um activo cheio de conhecimento, mas diz-
se que determinado indivíduo é educado e inteligente. Para estes autores,
"Conhecimento é uma mistura fluida de experiência enquadrada, valores, informação
contextual, e visão especializada que oferece um esquema para avaliar e incorporar novas
experiências e informação. É originado e aplicado na mente dos indivíduos conhecedores. Nas
organizações, aparece frequentemente embebido não só em documentos ou repositórios mas
também nas rotinas organizacionais, nos processos, práticas e normas."
Está acima dos dados e da informação e perfeitamente relacionado com a acção. Só os
humanos podem produzir conhecimento e fazem-no a partir da informação através de análise
da comparação, das consequências, das ligações e na conversação com outros indivíduos.
"O conhecimento vem da informação como a informação vem dos dados. Se a informação é
para se tornar conhecimento, os humanos têm de fazer virtualmente todo o trabalho. Esta
transformação acontece através de palavras iniciadas em C como:
Comparação: como é que a informação sobre esta situação se compara a outras situações que
conhecemos?
Consequências: que implicações tem a informação para as decisões e acções?
Ligações: como é que este elemento de informação se relaciona com outros?
Conversação: o que pensam as outras pessoas sobre esta informação?"
Carla O'Dell e C. Jackson Grayson Jr, 1998
Carla O'Dell e C. Jackson Grayson Jr afirmam que o conhecimento é uma consequência da
interacção entre as pessoas. É mais amplo que o conceito de capital intelectual (CI). Referem
que alguns escritores têm preferido expandir o conceito de CI para incluir práticas e processos,
na sua forma mais pura, mas CI refere-se apenas ao valor comercial das marcas comerciais,
licenças, nomes de marcas, formulações e patentes. Nesta visão, conhecimento como capital
intelectual é um activo, quase tangível. O uso que fazem do termo conhecimento é o seguinte:
"vemos o conhecimento como dinâmico - uma consequência de acção e interacção das
pessoas numa organização com informação e com cada uma"
"conhecimento é maior que informação"
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15. "a nossa definição simples de trabalho: conhecimento é informação em
acção."
"… conhecimento é o que as pessoas numa organização sabem sobre os seus clientes,
produtos, processos, erros e sucessos, quer seja conhecimento tácito ou explícito."
Wayne Applehans, Alden Globe e Greg Laugero, 1999
Os autores mais recentes reforçam o aspecto activo do conhecimento e preferem propor
definições mais simples e tácticas para fugir às intermináveis e habituais discussões
académicas sobre o conceito.
Wayne Applehans, Alden Globe e Greg Laugero num trabalho de concepção prática de um
sistema de gestão de conhecimento sobre tecnologia internet afirmam que o "conhecimento é
a habilidade para transformar a informação e os dados em acção efectiva..."
Nancy M. Dixon, 2000
Para Nancy M. Dixon conhecimento organizacional é sobretudo a base da acção dos
empregados, define conhecimento comum como:
"The knowledge that employees learn from doing the organization tasks"
e afirma que se trata de um entre muitos tipos de conhecimento que existem numa
organização.
4 Tendências e Práticas de Gestão de Conhecimento
As ferramentas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, de
compartilhar e aplicar o conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas
com o mundo exterior (BATISTA, 2004). Neste trabalho, optei por classificar as práticas em três
categorias, segundo a classificação de Batista (2005):
− Práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos que facilitam a
transferência, a disseminação e o compartilhar das informações e conhecimento;
15

16. − Práticas ligadas prioritariamente à estrutura dos processos organizacionais
que funcionam como facilitadores de gestão, retenção, organização e disseminação do
conhecimento organizacional;
− Práticas cujo objectivo central é a base tecnológica e funcional que serve de suporte à gestão
do conhecimento organizacional, incluindo automatização da gestão da informação,
aplicações e ferramentas da Tecnologia da Informação para apreender, difundir e colaborar.
Os quadros a seguir descreverão sobre as principais processos apresentadas na literatura. No
primeiro quadro, serão apresentadas as seis práticas relacionadas à gestão de recursos
humanos. Quadro 1 – Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos
O quadro 2, discorre sobre as práticas relacionadas a processos facilitadores da GC.
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17. Quadro 2 – Práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do Conhecimento
O quadro a seguir, apresentará as práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de
suporte à GC.
Quadro 3 – Práticas relacionadas com base na tecnológica funcional de suporte à Gestão do
Conhecimento Entende-se que as diversos processos aguam directamente nas diversas
funções da GC, desde a produção do conhecimento até no compartilhar nas organizações e no
relacionamento com seus stakeholders. Entretanto, utilizar todas as funcionalidades destas
práticas torna-se um desafio para as empresas. Neste nível as APLs são estruturas
17

18. organizacionais que procuram facilitar a gestão organizacional através da
cooperação e interacção de empresa do mesmo sector
4.1 • Criação de Memórias Organizacionais e sua materialização
numa Intranet.
Independente da grande variedade de conceitos, talvez a principal questão e propósito da
memória organizacional seja a metáfora com o conceito de repositório. Na concepção de uma
memória organizacional deve existir a percepção, por parte da empresa e disseminada para
todos dentro da mesma, de que estará sendo adoptado um repositório de conhecimento que
fará parte do acervo da empresa, que poderá ser utilizado como uma ferramenta por parte
dos colaboradores, que pode funcionar como uma ferramenta de suporte de treino e ou
coaching de funcionários, que pode auxiliar na uniformização e disseminação dos
procedimentos da empresa, enfim, deverá conter toda e qualquer informação que pode vir a
ajudar a um membro, grupo específico ou a toda organização.
Contextualizando os conceitos, a memória organizacional é uma entidade que pode ser capaz
de dar apoio à criação, captura, armazena, organiza, compartilha, procura e recupera, reúne, e
aprimora o conhecimento de uma organização. É bem verdade que, da mesma maneira que as
pessoas podem tirar proveito do processo de armazenamento e recuperação de informações,
por outro lado, pode ser que, se mal implantada, ela se torne mais um trabalho para os
funcionários, partindo do princípio que os mesmos terão rotinas para armazenamento e
registo do conhecimento na memória criada. Para que os processos de criação, captura,
armazenamento, disseminação e resultados sejam executados, há a necessidade da definição
de como estes processos estarão integrados aos processos de negócio, ou seja, é preciso
definir como os membros da organização irão interagir com esta memória, tanto no
fornecimento de conteúdo, quanto receber do mesmo com o objectivo no resultado.
A imensidão de informação a reter, processar e disponibilizar numa empresa resultante da
cadeia de acções e interacções da sua actividade exige uma capacidade de memorizar
substancial. A questão a saber é se as empresas desenvolvem memória própria para guardar e
disponibilizar informação, tal como com os indivíduos, assunto polémico levantado por o Bill
Gates no seu livro Empresas à velocidade do Penssamento, 1998. As opiniões quanto a este
tema distribuem-se desde a total impossibilidade de memória até na aceitação da existência
de capacidades mentais nas organizações.
18

19. Na interpretação de Walsh e Ungson, estes sugerem que a memória
organizacional seja uma iniciativa que inclui:
- Os meios de retenção (pessoas, sistemas, documentos, etc.);
- A informação contida nesses meios;
- Os processos de aquisição e disponibilização de informação; e
- Os efeitos da memória e dos processos da informação na organização.
Para Conklin, a memória organizacional pode ser vista como o registo de uma organização que
é personificada em um conjunto de documentos e artefactos. Ele complementa ainda que ela
está voltada para estender e amplificar o conhecimento através de sua captura, organização,
disseminação, compartilhado por colaboradores de uma determinada organização.
4.2 • Sistemas de Gestão de Competências
O mundo dos negócios e das empresas é suportado cada vez mais por uma economia baseada
no conhecimento. As tendências económicas e tecnológicas fizeram evoluir as organizações de
um cenário de negócio centrado na produção para um cenário focalizado nos serviços.
Estamos a viver numa época em que a riqueza fixa (terras, equipamentos, imóveis, etc.) está
cada vez mais a ser substituída por riqueza móvel (recursos humanos, informação,
competências, know-how, conhecimento, etc.).
Na "velha economia", a criação de valor definia-se por variáveis físicas ou financeiras. A "nova
economia" distingue claramente o valor organizacional centrado no capital intelectual.
Actualmente é comum dizer-se que o capital humano é considerado como a principal
vantagem competitiva do sucesso na nova economia. No entanto, a longevidade do
conhecimento e das competências utilizadas em contexto organizacional é cada vez menor,
fazendo aumentar a pressão no sentido de cada indivíduo se manter na linha da frente da
actualização profissional e do "to be marketable" ao longo de uma carreira.
19

20. A gestão da inteligência organizacional é naturalmente indissociável do resto das valências
típicas da actividade de gestão de recursos humanos. Por esta razão, os gestores das empresas
da era do conhecimento têm forçosamente de manter um profundo domínio do know-how da
organização, de modo a gerirem eficazmente os activos intelectuais. Os gestores necessitam
de implementar sistemas que permitam desenvolver e melhorar competências individuais à
escala global da empresa.
Esta preocupação não é, no entanto, exclusiva dos gestores. Também os colaboradores da
organização devem estar conscientes dos novos desafios. Têm que se tornar responsáveis pela
sua própria aquisição de conhecimentos. O processo de aprendizagem ao longo da vida
tornou-se uma realidade prioritária para todos. Numa economia marcada pela escassez de
recursos humanos competentes, estes aspectos assumem um teor estratégico, tornando a
gestão das competências e do conhecimento em tópicos que estão na ordem do dia, uma vez
que tornam visível a necessidade estratégica da aprendizagem ao longo da vida.
Gerir as competências organizacionais e, nomeadamente, as competências do capital humano
afectas à organização, é uma preocupação estratégica de qualquer gestor. Em tempos de
diferenciação, há que rentabilizar as competências do capital intelectual da organização de
uma forma diferenciada e sustentada em modelos de gestão assentes no pragmatismo e na
criatividade. O talento das pessoas que trabalham na organização é a vantagem competitiva
definitiva e o conhecimento colectivo (sobre o negócio, a concorrência, os clientes, a
tecnologia) está a tornar-se a última fronteira da excelência empresarial.
Uma organização vale pelos seus activos tangíveis e pelos seus activos intangíveis (pessoas).
Desta forma, urge potenciar e desenvolver na organização moderna um modelo que permita
aferir as suas competências em matéria de capital intelectual e encontrar a melhor estratégia
para a sua rendibilidade na gestão operacional e estratégica de recursos humanos.
20

21. Com o crescimento da importância da gestão do conhecimento, as empresas
passam a preocupar-se com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante,
com aquilo que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o
impacto e a consistência do conhecimento no sector específico em que cada empresa actua.
Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse
conhecimento. As empresas passam a perceber a real importância de transformar o seu
conhecimento num activo ao serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de
indivíduos ou de grupos internos.
Fica então claro a importância de aumentar o processo de difusão e de partilha do
conhecimento dentro da organização, proporcionando um ambiente capaz de gerar um efeito
multiplicador e evitando-se desta forma que o conhecimento esteja disperso pelos diversos
departamentos, chefias da organização, ou fechado a sete chaves num qualquer local.
Para transformar dados em informação (i.e., dados que fazem sentido, que fazem a diferença)
são necessárias ferramentas, e para transformar informação em conhecimento precisamos de
tempo. Este conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores, informação de
contexto e criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações.
O conhecimento é inseparável das pessoas
Esta abordagem, útil para aplicações à realidade do trabalho e às organizações, identifica o
conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações, o conhecimento
encontra-se não apenas em documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas
também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas
pessoas. Daí a importância do processo de difusão e de partilha do conhecimento dentro da
organização.
Como observa Thomas Davenport, as pessoas derivam conhecimento das informações de
diversas formas: por comparação, pela experiencia, por conexão com outros conhecimentos e
através das outras pessoas, por exemplo. As actividades de criação de conhecimento têm lugar
com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas,
através de meios estruturados, como vídeos, livros, documentos, páginas Web, etc. Além
disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através da aprendizagem
interpessoal e da partilha de experiências e de ideias.
21

22. As pessoas têm usado o conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo
menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da concorrência, dos processos, do ramo
de negócio, tem estado na base de milhões de decisões estratégicas e operacionais ao longo
dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa de ser
gerido é relativamente recente. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior
vantagem competitiva de uma organização.
O investimento no capital intelectual da empresa ganha evidente protagonismo. A
necessidade de gerir a informação e de gerir o conhecimento numa óptica de aquisição
imediata e permanente das novas competências emergentes potencia novos modelos de
aprendizagem centrados na pessoa e na função.
A organização qualificante
Para que o potencial dos recursos humanos possa enfrentar as exigências dos novos mercados
e continuar competitivo são necessárias mudanças radicais. A chave de sucesso está na
qualidade da competência e no produto/serviço. Isto exige mudanças de grande alcance no
modo como o trabalho e as empresas são organizadas, pois vai afectar também a própria
natureza da formação e o processo de aprendizagem no interior da organização.
A organização qualificante é uma estrutura conceptual para a empresa que se quer adaptar ao
futuro. A sua tese baseia-se na ideia de que a aprendizagem é central para o êxito empresarial.
As empresas necessitam de ter uma visão global para escaparem ao pensamento linear e
compreenderem as inter-relações subtis que possam surgir. A organização qualificante é
aquela que tem uma visão do amanhã, vendo as pessoas que compõem a organização, não
simplesmente a serem formadas e a desenvolverem-se para irem de encontro aos objectivos
da empresa de uma forma limitativa e prescritiva, mas para um papel mais amplo.
Este processo de adequação permanente pessoa/organização/pessoa conduz também, e
inevitavelmente, a um novo processo de interacção entre aquisição/utilização de capacidades
e respectiva transformação em competências, conduzindo à verdadeira organização
qualificante e à aprendizagem ao longo da vida por parte dos indivíduos.
A organização qualificante terá ainda que disponibilizar os meios adequados para que os
trabalhadores, nos diferentes níveis hierárquicos e funcionais, aprendam a "saber ser", um
instrumento precioso ao serviço da qualidade de vida em contexto laboral. Espalhar o
processo de aprendizagem por toda a empresa, integrando-o no trabalho dos seus
colaboradores, é a finalidade da organização qualificante, o que implica alterações radicais na
política empresarial "normal", nos padrões de trabalho e na metodologia de formação.
Nesta perspectiva, é natural que as organizações de excelência apostem na formação
permanente dos seus colaboradores (incluindo programas de reciclagem e actualização
profissional) e na utilização dos meios electrónicos para processamento e divulgação de
informação em todos os seus estágios. O objectivo consiste em fornecer, através da formação,
conhecimentos às pessoas que lhes permitam uma melhoria dos serviços prestados, da
22

23. qualidade dos produtos e processos e, assim, conseguir uma maior satisfação
dos seus clientes externos e dos seus stakeholders internos.
A emergência desta nova sociedade, baseada no conhecimento, exige sistemas de
educação/formação de qualidade, flexíveis e personalizados, orientados para o posto de
trabalho e capazes de dar resposta às crescentes exigências de formação, não só inicial e
contínua, mas também de reconversão dos recursos humanos.
Desta forma, o eLearning constitui uma forma de ensino aprendizagem de especial
importância, em particular quando se visa um aumento rápido e generalizado da qualificação
escolar e profissional. Aprender a aprender (metas de aprendizagem), a autonomia e a
iniciativa são competências que este tipo de ensino fomenta nos seus participantes.
É sintomático que organizações multinacionais nomeiam com frequência crescente vice-
presidentes para gerirem o conhecimento, o processo de aprendizagem ou o capital
intelectual. Uma das suas tarefas consiste precisamente na concepção de sistemas de gestão
do conhecimento que permitam às suas organizações qualificantes a possibilidade de
apreenderem rapidamente as tendências e os desenvolvimentos que possam vir a afectar
consumidores, concorrentes, distribuidores e fornecedores.
4.3 • Portais corporativos (web KM)
Os portais representam uma evolução das intranets corporativas, cujo principal diferencial é a
disponibilidade de meios de colaboração, que permitem que os funcionários interajam para a
construção e disseminação do conhecimento organizacional. Outra característica importante
dos portais corporativos consiste na capacidade de integração de sistemas heterogéneos em
uma única aplicação que seria a porta de entrada para todos os sistemas de informação.
Para Terra e Gordon (2002), um portal de conhecimento corporativo simplifica o acesso às
informações e as aplicações, reduz a complexidade de procura em redes complexas e fontes
diversas de dados on-line, melhorando o retorno do investimento ao fornecer melhores
subsídios para a tomada de decisão e gerando, com isso, benefícios como o aumento da
produtividade, melhor serviço e custo reduzido de pessoal, além de poupar tempo dos
empregados e disponibilizar informações exactas e relevantes, poupando tempo e atenção,
que estão entre os recursos mais preciosos e escassos a serem geridos. Os PdCCs representam
uma solução eficaz para uma tendência crescente nos negócios no sentido de tornar a
informação mais facilmente acessível para os vários níveis de gestão, funcionários em geral,
parceiros externos e clientes. As empresas que souberem potencializar o uso e as facilidades
das ferramentas como os Portais de Conhecimento Corporativo, terão um grande diferencial
competitivo.
23

24. Um Portal Corporativo integra aplicações como e-mail, acesso a banco de
dados e gestão de documentos com serviços externos como notícias, aplicações de clientes e
fornecedores. É uma interface baseada na web que permite ao usuário o acesso a todas estas
aplicações por meio de um único ambiente (LEME, 2005).
Vários são os benefícios, apontados por fornecedores e consultores de informática, associados
aos portais corporativos, sendo que o principal é a capacidade de suportar, dentro de um
único ambiente, várias práticas para gestão do conhecimento organizacional.
O Papel dos Portais Corporativos na Gestão do Conhecimento
Muitas organizações ainda não têm uma visão clara de como implementar a GC e incorpora na
sua cultura, de modo a transformar em um factor chave de sucesso. Alguns gestores de topo
ainda acreditam que a gestão do conhecimento ocorre somente com a utilização de
ferramentas de tecnologia da informação, o que não é verdade.
Para Rossetti e Morales (2007), a relação entre GC e TI é extremamente complexa, pois
envolve, por um lado, o gerir de activos intangíveis de diferentes naturezas: pessoas,
conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes, e, por outro,
conhecimentos estruturais, que servem de base tecnológica para a stock, para a melhoria e
para o fluxo dos bens intangíveis, sistemas de informação com aplicativos que possibilitem o
aumento da interacção entre pessoas.
Dentre as diversas tecnologias para apoio à gestão do conhecimento disponíveis no mercado,
os portais corporativos se destacam por capacitar as organizações a embarcar em
transformações significativas de seu modelo de negócio para alinhar os objectivos, as
motivações com informações internas e externas ao seu ambiente.
Como o portal é uma tecnologia que envolve uma série de conceitos de gestão, que implicam
em necessidade de mudança cultural, é essencial uma política organizacional voltada para
partilhar o conhecimento. Reconhecer o talento e, no caso dos portais, criar formas de
reconhecimento também no meio digital são elementos fundamentais para fazer com que os
colaboradores sintam-se envolvidos pela estrutura técnica criada. Somente com a
consciencialização das pessoas é que as informações compartilhadas no portal irão gerar
conhecimento e dar suporte à tomada de decisão.
O portal possibilita o acesso a uma larga escala de informação e de sistemas em um único
ponto de entrada. Permite acesso controlado às aplicações operacionais e de gestão, e a
apresentação personalizada do índice, junto com a gestão do workflow, a comunicação e a
colaboração. Em função destas características, os portais têm sido considerados a infra-
estrutura tecnológica principal para as iniciativas de gestão do conhecimento.
24

25. Classificação dos Portais Corporativos
Os portais corporativos podem ser classificados de acordo com vários aspectos, como:
Tipo de uso, pelas funcionalidades, pela audiência ou ainda pela presença de determinados
aspectos tecnológicos. Com a expansão do uso dos portais surgiram novas nomenclaturas
utilizadas por empresas e autores que podem causar dúvidas quanto à aplicação. Por isto, é
fundamental conhecer as várias classificações para adequar um projecto de portar à
necessidade da organização.
Terra e Gordon (2002) propõem uma classificação de acordo com as funcionalidades ou
tecnologias existentes no portal:
− Intranets: ambientes informacionais descentralizados, sem integração com ferramentas de
colaboração e sistemas legados. Possuem um mecanismo de busca básico, mas não
apresentam nenhum nível de personalização e quase nenhuma forma de categorização de
documentos;
− Portais básicos: apresentam uma gestão centralizada e integrada com aplicativos de
colaboração como correio electrónico. A personalização é limitada a perfis de grupos de
usuários. A categorização de documentos está presente, mas ainda não existe a integração
com os sistemas legados. O mecanismo de busca suporta o uso de operadores;
− Portais avançados: plena integração com sistemas legados e ferramentas de colaboração. A
personalização é bastante avançada e ocorre realmente em nível individual do usuário. Existe
um sistema para gestão de conteúdo disponibilizado no portal. O portal permite identificação
unificada do usuário e se integra também com aplicativos externos da Internet;
Já Eckerson (1999) prefere classificar os portais em quatro gerações marcadas por diferentes
características observadas a seguir:
− 1ª Geração (Referencial): ênfase na gerência do conteúdo e na disseminação em massa de
informações corporativas. O usuário tem o recurso da máquina de busca;
− 2ª Geração (Personalizado): o usuário pode criar uma visão personalizada do conteúdo do
portal e ter acesso à mesma através de uma senha de identificação. O portal passa a notificar
o usuário quando novo conteúdo de seu interesse é disponibilizado. Essa gestão privilegia a
disseminação selectiva de informação. Os usuários também podem publicar documentos no
repositório corporativo;
25

26. − 3ª Geração (Interactivo): centrado no aspecto colaborativo;
− 4ª Geração (Especializado): ênfase na integração de aplicativos corporativos com o portal. Os
portais ficam fortemente baseados em funções profissionais como vendas, RH, finanças,
produção e outras.
4.4 • Business and competitive intelligence
As organizações têm sido influenciadas de modo perturbador pelas constantes transformações
ocorridas no mundo, nas últimas décadas. Tanto as organizações com fins lucrativos quanto as
outras, precisam se manter empenhadas em continuar realizando seus trabalhos, procurando
obter vantagem competitiva e a conquista do seu público-alvo. Para que isso ocorra, além de
ter o conhecimento do ambiente que as envolve, as organizações precisam levar em
consideração algo que já passou a ser considerada como um activo da empresa – a
informação. Por meio das informações que passam por uma empresa, é possível identificar
quais elementos constituem uma boa oportunidade, ou pelo contrário, o que pode ameaçar o
bom funcionamento da mesma.
Surgiram, assim, verdadeiras ciências que auxiliam os gestores/administradores no
conhecimento e na compreensão das informações que compõem a empresa e o ambiente
externo a ela. Os administradores de hoje em dia convivem lado a lado com a Tecnologia da
Informação, com a Gestão do Conhecimento, a Gestão de Recursos Humanos, entre outras,
sem as quais as empresas modernas não sobreviveriam. Ao mesmo tempo, os profissionais
destas outras áreas precisam conhecer o ambiente interno da empresa para que realmente
possam auxiliá-la de forma eficiente.
A informação bem gerida no ambiente empresarial é algo fundamental, pois com ela será
possível tomar a decisão correcta, controlar as operações da empresa e planear as estratégias
que impulsionarão e motivarão o andamento da empresa. Neste sentido, a Tecnologia da
Informação tem feito sua parte, oferecendo aos gestores, ferramentas e recursos cada vez
mais adequados à solução de seus problemas, tornando possível a entrega da informação
necessária no momento desejado.
Aos profissionais de TI (tecnologia da informação), cabe a tarefa de reunir os dados recolhidos,
estruturá-los e apresentá-los de forma que possam prover informações úteis aos responsáveis
pelo plano estratégico da empresa.
Torna-se necessário observar que dados representam "o conjunto de factos distintos e
objectivos, relativos a eventos (...) fonte para a criação da informação" (Davenport & Prusak,
1999 apud Larangeira, Oliveira & Coutinho, 2007: 18) e informação é o "dado bruto já
26

27. analisado e contextualizado, aos quais quando se adicionam acção e aplicação,
tornam-se conhecimento, formado por instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as
acções e decisões" (Larangeira, Oliveira & Coutinho, 2007: 19).
Com o objectivo de proporcionar uma visão dos dados de forma que os gestores possam
analisar as informações e fazer projecções, agilizando o processo referente à tomada de
decisão, foi criado o termo "Business Intelligence" (BI), que corresponde ao uso de técnicas e
ferramentas para a extracção e recolha de dados para posterior análise das informações que
eles compreendam.
BUSINESS INTELLIGENCE – Conceitos
De acordo com Barbieri (2001 apud Abellón, 2007), o conceito de Business Intelligence é
"abrangente e envolve todos os recursos necessários para o processamento e a
disponibilização da informação ao usuário". Oguz (2003) conceitua BI como uma "categoria
ampla de aplicações e técnicas para recolher, armazenar, analisar e oferecer acesso aos dados
e ajudar os usuários da empresa a fazerem melhores negócios e tomarem melhores decisões
estratégicas" (Oguz, 2003, apud Turban, Rainer e Potter (2005).
Para Abellón (2007), BI é uma "tecnologia capaz de possibilitar às empresas organizarem
grandes quantidades de seus dados, de forma ágil, cruzando as informações para permitir uma
tomada de decisões mais acertada e fácil nos negócios".
Business Intelligence têm por objectivo a criação de "sistemas de informação computacionais,
geralmente a partir de grandes volumes de dados, capazes de prover aos gestores melhores
informações para a tomada de decisão" (Matheus & Parreiras, 2004). Segundo Brandão
(2007), o Business Intelligence deve agir de modo que viabilize "a liberdade analítica ao
tomador de decisão, pois o mesmo não dependerá mais dos profissionais de TI para gerar os
relatórios que contenham informações importantes para alavancar as decisões da empresa".
Para Inácio (2008), BI tem a ver com "conhecimento do negócio na era da competição global e
das comunicações on-line", e apresenta a alternativa de denominação do termo como
"Inteligência de Negócios (IN)". A mesma autora faz referência ao SIN – "Sistema de
Inteligência de Negócios", que é responsável por recolher, analisar e validar as informações a
respeito da concorrência, clientela, fornecedores, além dos "candidatos à aquisição,
candidatos à joint-venture e alianças estratégicas"."O processo de IN analisa e valida todas
essas informações e as transforma em conhecimento estratégico". (Inácio, 2008).
27

28. Evolução
No final da década de 60 iniciaram-se actividades de recolha de dados no campo
administrativo. Os computadores já haviam se tornado menores, saindo das grandes salas, e
as empresas começaram a considerar "os dados como uma possível e importante fonte para
informações decisórias" (Nextg, 2007). "Ela era basicamente simples recolha de dados e
respondeu a consultas que envolviam um conjunto de dados históricos" (Turban, Rainer e
Potter, 2005:87).
Naquela época os dados não podiam ser analisados eficientemente devido à falta de recursos;
apenas havia a possibilidade de "reunir informações de maneira integrada com sistemas
transaccionais estabelecidos com predominância em dados hierárquicos" (Nextg, 2007). As
empresas, então, podiam visualizar as informações em blocos, porém não se podiam
aproveitá-las na tomada de decisão. A partir da década de 70, surgiram tecnologias como a
"DASD (Direct Acces Storage Device - dispositivo de armazenamento de acesso directo), e
SGBD (Sistema Gestão de Base de Dados)", estabelecendo "uma única fonte de dados para
todo o processamento" (Nextg, 2007).Com isso, os computadores tornaram-se importantes
coadjuvantes das organizações, sendo responsáveis pela obtenção de sua vantagem
competitiva.
Percebia-se que nos anos 60, o objectivo dos sistemas computacionais era de automatizar as
funções operacionais das empresas. Mesmo oferecendo poucos recursos, os computadores da
época tornaram o trabalho mais eficiente, auxiliando, especialmente, os funcionários
responsáveis pelos registos contabilísticos e por folha de pagamento. Nos anos 70, os sistemas
tornaram-se centralizados; houve um aumento na velocidade de processamento, o que
possibilitou a redução de custos. Os computadores da época eram mais usados para relatórios
e também foram implantados em departamentos intermediários.
Nos anos 80, os computadores tiveram seu tamanho reduzido (microcomputadores). Foram
disseminados os conhecimentos de TI, surgindo os altos executivos da área; por medidas de
ordem e segurança no ambiente de trabalho, os sistemas oferecem contas de usuários com
controlo de acesso. As empresas tornam-se mais competitivas, e a TI auxilia na eficiência e no
aumento da produtividade das mesmas. Os anos 90 foram marcados pela Internet, que
possibilita o maior uso dos computadores e das informações que podem vir deles, por um
maior número de pessoas. Os sistemas alinham-se aos negócios; a TI está integrada com as
estratégias das empresas e há uma ampla informação disponível. No ano 2000 pôde-se
perceber a importante entrada da TI em muitas áreas; ocorre uma real evolução na oferta de
tecnologias e ferramentas; o suporte às decisões é feito com sistemas integrados, e há maior
difusão do Business Intelligence.
28

29. Quanto às ferramentas, verificou-se grande tentativa, ao longo do tempo, em
promover agilidade nos negócios, dinamizando a tomada de decisões, refinando estratégias de
relacionamento com clientes. Assim, surgiram ferramentas como EIS - Executive Information
Systems (ferramenta que facilita a captação, recolha, armazenamento, filtragem,
disponibilização e personalização dos dados); as soluções DSS – Decision Support System
(Sistemas de Suporte à Decisão); folhas de cálculo electrónicas, gestores de consultas e de
relatórios, agrupamento de dados em Data Marts, Data Mining, ferramentas OLAP, ERP, entre
outras.
Benefícios da implantação de Business Intelligence
Independente do porte da empresa (Micro, Pequenas, Médias ou Grandes), o uso do Business
Intelligence é importante tanto para o conhecimento da organização quanto para a tomada de
decisão. "Seu uso adequado é, nos dias de hoje, factor de competitividade para qualquer
empresa, de qualquer porte, em qualquer sector do mercado" (Pereira & Borges, 2006). Nextg
(2007) apresenta uma lista dos benefícios que as soluções de BI oferecem às organizações:
- Alinhar projectos de tecnologia com as metas estabelecidas pelas empresas na busca pelo
máximo retorno do investimento;
- Ampliar a compreensão das tendências dos negócios, ao proporcionar mais consistência no
momento de decisão de estratégias e acções;
- Fazer análise de impacto sobre rumos financeiros e organizacionais, com o objectivo de criar
mudanças nas iniciativas de gestão;
- Facilitar a identificação de riscos e gerir segurança para a migração de estratégias, criando
maior efectividade nas implementações dos projectos;
- Elaborar um planeamento corporativo mais amplo, ao substituir soluções de menor alcance
por resultados integrados pela informação consistente;
- Gerir, facilitar o acesso e distribuir informação de modo mais abrangente, para obter
envolvimento de todos os níveis da empresa e todos aqueles que possam, usá-la, agregar mais
valor;
- Ligar e consolidar dados de diferentes sistemas de modo a oferecer uma visão comum do
desempenho da empresa;
29

30. - Automatizar tarefas, eliminando os erros ao colocar as pessoas no fim dos
processos; e Oferecer dados estratégicos para análise com um mínimo de atraso em relação a
uma transacção ou evento dentro da empresa. (Nextg, 2007).
Para Brandão (2007), os principais benefícios da implantação de BI são: a economia do tempo
dos tomadores de decisão nas empresas, a descentralização da informação, e a unificação das
informações em bases de dados, que facilitam a análise de forma global.
Apresenta os seguintes benefícios:
 Antecipação das mudanças no mercado que interferem na organização;
 Antecipação de acções dos competidores;
 Descoberta de novos ou potenciais competidores;
 A empresa aprende com os sucessos ou falhas das outras;
 Melhor conhecimento das suas possíveis aquisições ou parceiros;
 Conhecimento de novas tecnologias, produtos ou processos que causem impacto no
negócio da empresa;
 Conhecimentos na área da política, legislação ou quaisquer mudanças em
regulamentos que possam afectarmos o negócio da empresa;
 Entrada em novos negócios;
 Possibilidade de rever suas práticas de negócio e
 Auxílio na implementação de novas ferramentas de gestão.
Assim, o principal benefício do Business Intelligence para as empresas é a gestão do
conhecimento, que lhes possibilita conhecer sua posição no mercado e avaliar as estratégias
para manter-se nele de forma competitiva.
30

31. 4.5 • Sistemas de apoio à inovação
O factor mais relevante na nova economia mundial é o desafio da empresa em inovar
constantemente (Porter, 1985). O constante é a mudança intensa e rápida. As empresas
alcançam à vantagem competitiva pelas acções de criação, inovação e adequação de seus
produtos às exigências dos clientes e consumidores (Porter, 1998).
No ambiente competitivo como o que vive a sociedade produtiva moderna, nenhuma
empresa, independente do tamanho, pode sobreviver sem inovar. A inovação é a estratégia de
avanço e progresso para sobreviver. Inovação é a fuga das ameaças e o diferencial
competitivo.
Utterback (1997), em um estudo sobre a inovação e a sobrevivência das organizações,
verificou que na disputa pelo mercado, há um crescimento no número das empresas na fase
inicial até alcançar um ponto máximo a partir do qual ocorre uma estabilização, com um
número pequeno de empresas. Este grupo de empresas se diferencia das restantes por meio
da inovação, que proporciona o domínio do mercado. Deste ponto em diante as outras
começam a desaparecer pela dominação daquelas que conseguem inovar.
A inovação é muito mais do que apenas um avanço tecnológico desenvolvido no interior dos
centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Nestes locais, de acordo com o Manual de Oslo
(OECD, 2005), é onde o trabalho criativo é realizado numa base sistemática a fim de aumentar
o conhecimento para desenvolver novas aplicações, o que conduz para a criação do
conhecimento nas organizações.
A inovação, por sua vez, é alimentada por esta criação de conhecimento, que gera os novos
produtos e serviços, através dos quais as empresas podem enfrentar as mudanças do
ambiente empresarial e ainda obterem uma vantagem competitiva.
31

32. As limitações do crescimento e desenvolvimento de uma economia, segundo
Schumpeter (1984), não estão na capacidade de investimento, mas sim na existência de
projectos rentáveis, pelo acumular de conhecimentos e pela disponibilidade de pessoas
capazes de empreender. Dentro desta visão, para que haja desenvolvimento é indispensável à
existência de uma reserva de conhecimento adequada à gestão das inovações e novas
tecnologias capazes de transformar as ideias em produtos rentáveis para as empresas.
A inovação que dá lugar ao processo de desenvolvimento económico, progresso económico,
ou evolução económica é o fenómeno fundamental da vida económica capitalista.
A capacidade de gerir as inovações é o resultado do acumular de competências técnicas e
económicas para a sobrevivência e o crescimento da empresa (Hiratuka, 1997).
Para Schumpeter (1982), a inovação é um conjunto de novas funções evolutivas que alteram
os métodos de produção, criando novas formas de organização do trabalho e, ao produzir
novas mercadorias, possibilita a abertura de novos mercados mediante a criação de novos
usos e consumos.
Kruglianskas (1996), diz que enquanto a invenção envolve a formulação de uma proposta
inédita, a inovação constitui um processo. A inovação é o processo de tornar uma invenção
rentável para a empresa.
Segundo Cassiolato e Lastres (2000), nos últimos anos, já se alcançou alguns consensos em
torno do processo de inovação, dentre os quais:
• A inovação constitui-se em processo de procura e aprendizagem, na medida em que
depende de interacções, é socialmente determinada e fortemente influenciada por formatos
institucionais e organizacionais específicos, tais como: diversidade regional, especificidades
locais etc;
• Nem todos os agentes ou actores da inovação tecnológica têm a mesma capacidade de
transferir, incorporar ou apreender tecnologicamente, já que dependem de aprendizagens
anteriores, assim como da própria capacidade de esquecer e reaprender tecnologias;
• Existem importantes diferenças entre sistemas de inovação de países, regiões, organizações,
em função de cada contexto social, político e institucional. As próprias diferenças regionais de
Portugal são um exemplo.
32

33. Schumpeter (1982) dividiu o processo de inovação em três fases: invenção (a ideia
potencialmente aberta para a exploração comercial), a inovação (exploração comercial) e
difusão (propagação de novos produtos e processos pelo mercado). Em Vico Mañas (2003),
encontra-se uma representação do processo de inovação tecnológica.
O processo de inovação tecnológica assume, todavia, características específicas, dependendo
da região, do nível das instituições que o comportam e do próprio processo de articulação
entre os actores da inovação.
Segundo Kruglianskas (1996), vários modelos têm sido propostos para esclarecer como se dá o
processo de inovação tecnológica na empresa. Estes modelos se aplicam para explicar cada
inovação.
Percebe-se que a inovação é um factor determinante na competitividade da organização.
Como dominar o processo de inovação para que a empresa possa ter uma vantagem
competitiva é a grande questão. Para que a empresa possa obter um diferencial estratégico é
necessário que ela conheça os seus recursos tecnológicos em primeiro lugar.
Estes permitirão que a organização possa implementar as mudanças tecnológicas. Em segundo
lugar há a necessidade de uma gestão específica e coerente destes recursos.
As organizações também precisam decidir quais as tecnologias irão desenvolver e definir qual
o comportamento que será adoptado em relação a estas, sem deixar de lado o objectivo
definido pela estratégia de tecnologia da empresa, o qual deve estar em sintonia com a
estratégia geral estabelecida. Neste sentido a gestão da tecnologia deve estar alinhada com os
recursos tecnológicos disponíveis para obter deles o máximo de sua potencialidade (Cunha,
2005).
Este facto se dá pela gestão da tecnologia, a qual é peça fundamental para que a inovação
possa ocorrer de maneira sistemática nas organizações. Neste sentido, Souza (2003), nos
lembra que muitos modelos e ferramentas que permitissem que a inovação fosse organizada,
compreendida, orientada, fomentada e medida foram estabelecidos.
33

34. A gestão de tecnologia, portanto, refere-se a todas as práticas relacionadas à
pesquisa e ao desenvolvimento, bem como a aquisição de novas tecnologias, produtos ou
serviços. Ribault et al. (1995) apontam as modalidades de acesso às novas tecnologias.
Montana e Charnov (2003), os factores tecnológicos da empresa, ressaltam dois processos: o
de inovação e o de transferência de tecnologia, como sendo competências dessa área. A partir
de Ribault et al. (1995) e Montana e Charnov (2003), é possível identificar algumas práticas de
gestão relacionadas à inovação e tecnologia, quais sejam (Cunha, 2005):
 Comprar por catálogo uma tecnologia específica;
 Comprar por especificidade, a empresa solícita aos seus fornecedores que fabriquem
um determinado componente;
 Comprar equipamentos;
 Manter vigilância tecnológica activa, mantendo-se sempre à frente das tendências
 Tecnológicas;
 Contratar especialista de uma tecnologia pretendida;
 Formar pessoas para desenvolver uma tecnologia interna;
 Desenvolver engenharia em vez de (adquire um produto do concorrente, descobre a
tecnologia empregue e acrescenta melhoria);
 Patentear uma nova tecnologia;
 Comprar os direitos para usar uma tecnologia desenvolvida por uma outra empresa;
 Associar-se a uma pequena empresa que domine uma determinada tecnologia de
interesse;
 Estabelecer sociedade com outras empresas, formando uma rede de afinidades;
 Contratar pesquisa das universidades;
 Estabelecer alianças estratégicas diversas;
 Financiamento em conjunto com outras empresas de pesquisa e desenvolvimento
fundamentais para as partes envolvidas;
 Participar de grandes programas internacionais de pesquisa e desenvolvimento;
34

35.  Contratar pesquisa de empresas especializadas.
Para que a gestão da tecnologia ocorra na prática, com a adopção de estratégias tecnológicas
adequadas há a necessidade de um ambiente favorável. Este ambiente deve permitir que a
gestão da tecnologia seja um processo contínuo na organização. Neste sentido, a COTEC-
Associação Empresarial para a Inovação apresentou uma estrutura, como indicada na figura,
que pode dar este suporte e fornecer o ambiente que poderá levar a organização na obtenção
do processo de inovação e da consequente vantagem competitiva desejada.
De acordo com a COTEC- Associação Empresarial para a Inovação, o funcionamento em
equipes e a gestão de interfaces como “um dos recursos mais poderosos para tornar possível
um desenvolvimento rápido é o uso de equipes formadas por membros de diversos
departamentos que contenham representantes de todas as áreas implicadas na inovação e
tenham autonomia para fazer avançar este projecto”.
Esta estrutura procura mobilizar os recursos humanos e materiais para as actividades de
gestão da tecnologia, uma vez que nas empresas normalmente não existe disponibilidade de
recursos exclusivos. Esta estrutura lembra muito o trabalho corporativo e a engenharia
simultânea, pois há a mobilização de recursos humanos e materiais de diversas áreas numa
mesma equipe para alcançar determinado projecto.
Baseado nesta estrutura a gestão da tecnologia depende apenas que algumas funções e
ferramentas sejam determinadas e colocadas em prática para que ela possa ser efectivamente
implementada. Como não existe um modelo único ou pré-estabelecido para aplicação, às
organizações devem procurar o melhor conjunto de amostra de funções que se enquadrem no
perfil da organização e possibilitem alcançar os seus objectivos estratégicos.
35

36. Neste sentido será possível para as organizações realizarem o processo de
inovação que é um dos meios para se realizar as mudanças tecnológicas que possibilitarão a
obtenção de vantagem competitiva e o diferencial estratégico, tornando-as flexíveis e criativas
para enfrentarem o ambiente cada vez mais dinâmico, complexo e competitivo.
4.6 - "Sistemas de apoio ao e-workflow e ao e-content"
O que se entende por workflow. Workflow e o aspecto operacional de um processo de
trabalho, ou seja, como estão estruturadas as tarefas, quem as executa, qual a sua ordem
relativa, como se sincronizam entre si. O Workflow também se refere ao fluxo de informação
de suporte a execução das tarefas, e como as monitorizar.
Segundo a Workflow Management Coalition Workflow, e a automatização de um processo de
negócio, no seu todo, ou em partes, onde documentos, informação ou tarefas são passadas
entre os diversos utilizadores, de acordo com um conjunto de regras e procedimentos.
Existem várias formas de modelar o reenvio e o processamento necessário a um processo de
workflow típico. Como o processo Decision-chain em que são usadas milestones e pontos de
decisão (condições que podem ou não ter sido satisfeitas) para mapear o processo. Um outro
exemplo e o mapeamento por fluxo de eventos, que representa o processo por um numero de
eventos, manuais ou automatizados, sendo as condições mapeadas como bifurcações no
esquema.
Como terceiro exemplo temos do fluxograma de fluxo no qual os diferentes tipos que
representam os vários passos e bifurcações que o fluxo pode seguirem.
Um sistema de gestão de Workflow (Workflow Management System- WfMS) é um sistema
que, define, cria e gere a execução de um ou vários Workflows, através do uso de software.
Software este que é capaz de interpretar a definição dos processos, ou seja como estes devem
ser executados, e por que ordem. Um WfMS também deve ser capaz de comunicar com os
vários utilizadores e, quando necessário, invocar as diversas ferramentas e aplicações. Muitas
vezes os sistemas de gestão de workflow também permitem a monitorização dos vários
processos para que estes possam ser continuamente melhorados. A maioria dos sistemas de
workflow integra outras aplicações como Bases de Dados, serviços de e-mail e outras
aplicações, para que seja possível estruturar um processo que envolva vários sistemas
independentes.
36

37. Em resumo, um sistema de gestão de workflow como o próprio nome indica
tem como objectivo a automatização do processo de um Workflow, mantendo a lógica de
execução entre os diversos utilizadores.
Chamamos processo de negócio ao conjunto de actividades realizadas por utilizadores
humanos ou aplicações de software que tem de ser executados para se atingir um
determinado objectivo do negócio. Como exemplo o processo necessário para sustentar uma
determinada encomenda, desde verificar se há stock, levar a encomenda do armazém para o
sítio onde vai ser embalada, verificar se o cliente já efectuou o pagamento e enviar a
encomenda ao cliente.
Os termos workflow processo de workflow ou simplesmente processo, referem-se a uma
descrição formal e executável de um processo de negócio. Um Sistema de Gestão de Workflow
é uma plataforma software que permite o desenho, desenvolvimento, execução e análise de
um processo de workflow.
Ainda se considera como uma instância de workflow a execução de um workflow. Um
workflow pode ser instanciada diversas vezes, e podem estar a ser executadas
concorrentemente várias instâncias do mesmo ou de diferentes workflows.
Um processo de workflow pode ser representado, por um fluxograma de fluxo que define a
ordem de execução entre os viários no processo. Estes podem ser de 3 tipos:
Representam items de trabalho que devem ser executados quer por um recurso humano quer
automático.
O reenvio define a ordem pela qual os items de trabalho devem ser executados, e permitir a
definição da activação de trabalho em paralelo ou mediante determinadas condições.
No inicio ou o fim de um determinado fluxo de trabalho.
Através do arranjo dos diversos ligações é possível especificar o trabalho a ser feito, a ordem
relativa às diversas actividades, e a quem, ou ao que o trabalho deve ser atribuído.
37

38. Figura. Exemplo de um workflow
A Figura representa um hipotético fluxograma de um workflow que representa os passos que
uma encomenda deve passar desde que o cliente executa o pedido até que o produto lhe seja
finalmente entregue. Na figura a quadrada representa um algoritmo de trabalho (work nodes)
as setas representam o fluxo de reenvio (routing nodes).
A sequência representada é a seguinte:
1. Quando chega um pedido ao sistema este verifica se o produto existe em stock
2. Caso exista em stock passa para o passo sim caso contrario para no passo armazém.
3. Como não existe em stock então encomenda ao fornecedor
4. Verifica se o produto ainda existe no fornecedor Se existe vai para pedido, caso contrario
aborta
5. Esperada a chegada dos items do Fornecedor, quando chegarem vai para stock
6. Cria uma lista de Items a serem enviados ao cliente
7. Envia os items ao cliente
8. Envia um recibo ao cliente
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39. 9. Termina o processo
As instâncias de workflow são executadas pelo Motor de Workflow. Este motor é basicamente,
dispõem isto é, organiza o trabalho a ser feito e atribui-o aos diversos recursos disponíveis do
sistema.
Pode descrever-se a operação de um motor de workflow da seguinte forma:
Quando é realizado um novo workflow, o motor vai a um repositório procurar a definição
desse workflow. Em seguida activa os fluxos a serem executados, no caso de estarem
directamente ligados aos fluxos de início. Se forem fluxos de reenvio vai avaliar as condições
existentes e escolher qual dos caminhos a seguir, e o fluxo a ser executado a seguir. Se for um
fluxo de trabalho então é seleccionado o recurso ao qual atribui o trabalho, colocando-o numa
fila atribuído aquele recurso. E quando o recurso estiver pronto a processar uma nova tarefa,
vai procurá-lo na sua fila, executa-a e devolve o resultado ao motor de workflow (colocando-o
na fila do motor de workflow).
O trabalho referido anteriormente pode assumir variadas formas, como enviar uma SMS,
enviar um formulário a ser preenchido por um utilizador, executar um comando numa base de
dados, mas para o WfMS são todos iguais, não passando de mensagens que podem ser
executadas por um determinado recurso. A maneira como o recurso as trata, é
completamente ignorada pelo WfMS.
Quando se refere que cada recurso tem uma fila de espera de trabalho não implica que o
trabalho seja executado de forma first in first out, podendo este escolher o que quer fazer.
Esta comunicação entre as partes do sistema e efectuada através de APIs.
4.7 Boas práticas de utilização e manutenção de e-workflow.
Um sistema de workflow é semelhante a programar numa linguagem de 3ª geração. E de facto
caracterizado por invocar determinadas funções de acordo com uma dada lógica de fluxo. As
condições e ciclos são modelados num sistema de workflow por fluxos de reenvio. Em suma,
assim como nas linguagens de programação, um sistema de workflow permite a declaração de
variáveis, que podem serem passadas como input ou recebidas como output de invocações
referidas pelos fluxos de trabalho. Estas variáveis são então usadas para avaliar as condições
de reenvio, e transferência de dados entre os fluxos.
Apesar das semelhanças um sistema de workflow apresenta um grande número de diferenças
para com as linguagens de programação ditas normais. Uma primeira é em termos de escala,
39

40. tipicamente um processo invocado num sistema tem uma curta duração,
enquanto que um sistema de workflow as invocações são esporádicas mas de longa duração,
estendendo-se por horas ou dias.
Uma outra e também importante diferença prende-se com a granulosidade da composição de
um sistema de gestão de workflow. Sistemas de workflow são tipicamente compostos por
módulos de software de grandes dimensões, tipicamente aplicações completas e de
complexidade elevada.
Os sistemas de workflow, tipicamente não são começados de inicio para um determinado
propósito, dando uso as aplicações que já se encontravam em produção anteriormente no
sistema, tornando-se assim eles também sistemas de EAI (Enterprise Application Integration).
Como linguagem para EAI os sistemas de workflow vêem-se obrigados a implementar
funcionalidades que vão para além das tipicamente encontradas numa linguagem de
programação dita normal. Uma das consequências da longa duração de um processo de
workflow é a necessidade de implementar primitivas de recuperação de falhas. Num programa
normal, se há uma falha, reinicia-se, numa transacção aborta-se e faz-se roll back. No entanto
nenhuma destas soluções é viável num sistema de workflow devido aos seus custos de
execução (quer em termos de tempo ou financeiros), fazer roll back e reiniciar, mesmo que
apenas uma pequena parte não é desejável, pois o roll back pode não ser fácil, se por exemplo
se envia um cheque a um cliente, e depois o sistema falha, torna-se difícil fazer roll back do
envio do cheque, ou a retransmissão do cheque, apesar de bom para o cliente, não o é para a
empresa.
Para fornecer algum suporte a falhas um sistema de workflow permite tipicamente:
Forward Recovery: os WfMS mantêm o estado da instância de WF numa unidade de
armazenamento persistente, sendo assim quando há uma falha, é passível retomar a execução
da instância activa no momento da falha.
Backward Recovery: este tipo de recuperação serve para os casos onde não é possível
continuar a execução e torna-se necessário desfazer uma execução parcial de uma instância
de workflow.
Isto normalmente é obtido através da atribuição a cada actividade, uma outra que tem o
efeito oposto e serve para desfazer o que foi feito por essa actividade.
Linguagens com tratamento de Excepções: Alguns WfMS especialmente ao nível académico
oferecem primitivas de tratamento de excepções, incluindo as que podem ocorrer de modo
40

41. assíncrono, como por exemplo o cancelamento de uma encomenda. Estes
mecanismos detectam excepções, e tratam-nas ao estilo do try-catch do java.
Prazos: Como os WfMS são ferramentas para integrar diversas aplicações, têm de lidar com o
problema de uma vez invocada a aplicação nunca chegar a responder, impondo então prazos
no tempo de resposta destas. Sendo então posteriormente tratada a falha.
Uma outra diferença entre sistemas de programação típicos e sistemas de gestão de workflow
são os recursos usados. Enquanto que num sistema típico os recursos são sempre o
computador, num sistema de workflow os recursos podem variar conforme a tarefa a ser
executada, de acordo com parâmetros da acção (diferentes encomendas de produtos podem
ser tratadas por pessoas diferentes). Sendo para isto necessário que haja suporte a definição
de regras de recursos, para identificar o recurso certo para uma dada actividade.
Integração com Outras Plataformas de Middleware Os sistemas de workflow têm uma relação
muito estreita com os conceitos apresentados, possuindo características de Monitores
transaccionais, por exemplo executam transacções em cima de aplicações autónomas,
atribuição de recursos, gestão de performance e gestão de carga, permitindo a execução de
milhares de operações complexas em simultâneo.
Os WfMS dão ênfase à programação em larga escala, com atribuição dinâmica de recursos, e
ao tratamento de excepções, em vez da utilização de RPCS transaccionais. Os WfMS também
elevam a um novo patamar os brokers do tipo ORB, MOMS ou arquitecturas
produtor/consumidor. Pelo menos uma destas tecnologias faz parte de qualquer WfMS para
permitir interoperabilidade entre os vários participantes.
Como foi dito antes os WfMS e plataformas EAI são complementares, as plataformas EAI
tratam da heterogeneidade das aplicações, dando uma plataforma homogénea sobre a qual
trabalhar.
E os WfMs mantêm a lógica geral das aplicações e da integração dos sistemas.
Pode então constituir-se uma arquitectura com uma plataforma EAI, por exemplo um broker
de mensagens que esconde a heterogeneidade do sistema, e colocando um adaptador WfMS,
que funciona como único recurso para o sistema de gestão de workflow, estando este
responsável pela distribuição das tarefas pelos diversos recursos disponíveis.
Benefícios e limitações dos WfMS
As primitivas apresentadas anteriormente ofereceram muitos benefícios no que respeita à
codificação do processo de negócio no que respeita à composição de aplicações de baixa
41

42. granulosidade e interacções com utilizadores. Proporcionando um processo
rápido de desenho e manutenção, tratamento de falhas e excepções, tendo em atenção a
performance e elevada disponibilidade. O desenho de sistemas de workflow é tipicamente
feito por um ambiente de desenvolvimento gráfico, que facilita em muito a transposição de
processos de negócio complexos para o sistema.
Pelas razoes anteriormente referidas os sistemas de gestão de workflow na altura geraram um
grande interesse, mas tinham algumas falhas, tornando-se difíceis de implementar, não
cumprindo as expectativas que se tinham neles, e licenças extremamente caras, levaram a um
declínio da sua utilização na altura. No entanto provaram o seu valor em sistemas repetitivos e
bem definidos, facilmente formalizáveis usando linguagens de workflow, mas estes já eram
suportados por outras tecnologias de Middleware.
5 O Papel das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs)
5.1 • A aplicação de TICs em iniciativas de GC (codificação vs
personalização /socialização)
O papel principal da Tecnologia da Informação (TI) na gestão do conhecimento consiste em
ampliar o alcance e acelerar a velocidade dos fluxos de conhecimento. As ferramentas de
gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura e estruturação do
conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando este conhecimento em uma base
compartilhada por toda a organização. As organizações que têm no conhecimento como
aplicação de negócios não devem mantê-lo em sistemas fechados e inacessíveis, sob pena de
perderem sua eficácia empresarial. De acordo com Terra (2000), o principal papel da gestão do
conhecimento é o de criar condições para que os indivíduos possam exercer todo o seu
potencial criativo e de contribuição para os fluxos e armazenamento de conhecimento das
empresas. Por tanto, a tecnologia da informação oferece soluções de infra-estrutura, como as
redes de computadores para os fluxos de dados e as bases de dados para os armazenamentos.
É importante ressaltar que a tecnologia da informação desempenha um papel de infra-
estrutura para a gestão do conhecimento, que envolve também aspectos humanos e de
gestão.
Pode-se concordar com Davenport e Prusak (1998) quando esses autores afirmam que a
gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia faz
parte da gestão do conhecimento. Rollett (2003) chega a ser enfático ao afirmar:
42

43. A primeira coisa que descobri sobre GC- gestão do conhecimento é que a GC
não é um assunto sobre tecnologia, mas sobre pessoas: pessoas como indivíduos, pessoas em
equipas, pessoas em comunidades e pessoas em organizações. A segunda coisa que descobri é
que a TI, se aplicada correctamente, pode contribuir significativamente. A TI pode ligar as
pessoas, pode ligar informações com as pessoas e pode até proteger as pessoas de
informações inúteis.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) comentam que, em muitas organizações, o interesse legítimo
pela criação do conhecimento tem sido reduzido pelo excesso de ênfase na tecnologia da
informação. Essa ênfase inadequada tem gerado fracassos em projectos de Gestão do
Conhecimento que primam pelo aspecto tecnológico, mas esquecem ou evitam abordar
questões ligadas aos recursos humanos. Segundo Thiollent (1992), muitos sistemas de
informação não funcionam ou funcionam de modo inadequado devido à falta de consideração
dada aos aspectos sócio organizacionais. Como lidar com pessoas é sempre algo complicado e
não determinístico, algumas empresas desviam o objectivo das pessoas para a tecnologia.
Felizmente, em função inclusive dos fracassos anteriores, tem crescido entre as empresas a
percepção de que um projecto de Gestão do Conhecimento não é meramente um projecto de
tecnologia da informação.
Para Rodrigues, Antunes e Dutra (2003), a tecnologia vem avançando mais rápido do que a
capacidade de gestão disponível no mundo, mas o talento humano continua sendo o maior
diferencial na competição. Segundo Terra (2000), embora o impacto dos sistemas de
informação na codificação, armazenamento e distribuição da informação seja inegável, a
criação do conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contacto humano,
da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da
diversidade de opiniões e do pensamento sistémico. Para Cassiolato (1999), reconhece-se hoje
que investir apenas para ter acesso às novas tecnologias e sistemas avançados não basta, uma
vez que o conhecimento e o aprendizagem estão amarrados a pessoas. Segundo o autor, tem
sido enfatizado no investimento na capacitação e formação de recursos humanos, pois quanto
mais forte for a base de recursos humanos, maior a possibilidade de acelerar o processo de
inovação, e quanto mais forte o potencial para inovação, maior a probabilidade da empresa
absorver pressões competitivas.
A implantação acelerada de novas tecnologias como Internet, portais corporativos e correio
electrónico tem afectado as relações sociais e também informacionais existentes nas
empresas, podendo inclusive alterar a estrutura de poder dentro das organizações. Nesse
sentido, ao analisar o papel das tecnologias da informação na constituição das culturas e
inteligência dos grupos e estudar a incidência cada vez maior das realidades técnico-
económicas sobre todos os aspectos da vida social, Levy (1998) concluiu que a informatização
43

44. das empresas pode muito bem prestar-se a debates de orientação, dar
margem a múltiplos conflitos e negociações onde técnica, política e projectos culturais
misturam-se de forma inextrincável.
Segundo Fiori (2001), não há a menor dúvida de que a Internet pode contribuir para o avanço
democrático, tanto quanto contribuíram, a seu tempo, a imprensa, o rádio e a televisão. No
entanto, o autor adverte que o principal obstáculo à democratização das sociedades
capitalistas nunca foi a existência ou não de informações, mas a propriedade ou o controle de
sua produção, selecção e divulgação. No caso particular de Portugal, essa visão simplista de
que basta comprar tecnologia pronta, sem precisar investir nas pessoas, gera impactos
negativos não só na competitividade das empresas, mas do País como um todo. Para
Maldonado (1999), numa época em que o conhecimento vem assumindo um papel
absolutamente relevante e estratégico, o reduzido esforço dos agentes nacionais em
actividades geradoras de conhecimento, além de se traduzir em desvantagens competitivas,
sentenciamo-nos ao papel de absorvedores passivos de tecnologias desenvolvidas alhures.
De acordo com Cassiolato (1999), a competitividade das economias nacionais depende
fundamentalmente do domínio das tecnologias de informação e comunicação, as quais são as
principais difusoras de inovações técnicas e organizacionais. Segundo o autor, contrariamente
à visão hoje predominante, o uso eficiente de tais tecnologias não prescinde de um
conhecimento avançado sobre elas, associado à capacidade de produção e geração das
mesmas. Para Santos (2003), o vertiginoso avanço empresarial, apresentado nesse início de
milénio, traz consigo o signo da competitividade, fazendo desaparecer aquelas empresas que
não forem capazes de manter níveis cada vez mais altos de desempenho nos negócios ou de
produtividade do trabalho.
É importante destacar que o facto de se colocar as pessoas em primeiro plano e a tecnologia
em um papel coadjuvante de suporte não constitui uma abordagem anti-tecnológica.
Segundo Levy (1998), o cúmulo da cegueira é atingido quando as antigas técnicas são
declaradas culturais e impregnadas de valores, enquanto as novas são denunciadas como
bárbaras e contrárias à vida, como se a técnica encarnasse a forma contemporânea do mal.
Para o autor, existem grupos que condenam a informática, mas não pensariam nunca em
criticar a impressão e menos ainda a escrita. De acordo com Santos (2003), contar com
adequada infra-estrutura de comunicações e informática, ao lado de pessoas com alto nível de
qualificação ou competência, é condição sine qua non para a gestão empresarial dessa era
caracterizada pela velocidade, conectividade e intangibilidade.
Markus e Robey (1988) identificaram três perspectivas diferentes de análise do impacto da
tecnologia da informação nas empresas: a perspectiva tecnológica, a organizacional e a
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