Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

Gestão de Projetos
Processos de Iniciação
Prof. Me. Elon Lima
São Luís – 2015-2

2
Fundamentos
 Segundo o PMBoK
 Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou
a fase.
 Alinhar as expectativas das partes interessadas com o
objetivo do projeto,

3
Fundamentos
 Fluxo do nascimento de um projeto

4
Fundamentos
 A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos
limites do projeto.

5
Fundamentos
 Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e
stakeholders:
 Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o
sucesso;
 Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente
melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do
cliente e das outras partes interessadas.

6
Integração
Desenvolver o TAP
 PMBOK:
 O processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.

7
Integração
Desenvolver o TAP
 O TAP também é conhecido como:
 Project charter;
 Ordem de serviço;
 Documento dos requisitos do projeto.
 Tem um importante papel na divulgação do projeto e
contem a primeira ideia do escopo do projeto.
 Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):
 Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;
 A criação de um registro formal do projeto;
 Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se
comprometer formalmente com o projeto.

8
Itens comuns em um Termo de Abertura:
 Histórico / Descrição do projeto
 Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados
esperados com sua implementação.
 Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o
projeto deve entregar ao cliente.
 Justificativa do projeto
 As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido
de atender, que justifiquem a sua autorização.
 Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos
stakeholders.
 A designação do gerente de projeto e sua autoridade.
Integração
Desenvolver o TAP

9
 Objetivos / Metas
Integração
Desenvolver o TAP

10
 Objetivos / Metas
Integração
Desenvolver o TAP

11
 Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)
 Na maioria das vezes, as premissas redundam em
certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;
 Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições
e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as
hipóteses para que:
 possa atualizar o planejamento quando tiver informações
adicionais sobre esses fatores;
 caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles
compreendam essa dependência e concordem com as
datas de entregas previstas;
 possa levar em conta as disponibilidades de recursos:
incluindo pessoas, materiais e equipamentos.
Integração
Desenvolver o TAP

12
 Restrições
 São os fatores que limitam as opções da equipe de
gerenciamento do projeto.
 Quando um projeto é executado sob contrato, as
cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As
principais delas são:
 Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou
um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas
fases intermediárias;
 Custo, como um orçamento predefinido.
Integração
Desenvolver o TAP

13
 Riscos
 Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos
organizacionais do projeto.
 Stakeholders
 Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no
projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar
ou atrapalhar o projeto.
 Recursos pré-alocados e orçamento
 Descrever quais e quantos são os recursos (materiais,
equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis.
Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado
do projeto.
Integração
Desenvolver o TAP

14
Integração
Desenvolver o TAP
 Project Model Canvas
 Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na
elaboração de um plano de projeto de maneira mais
amigável.
 O gerente de projetos constrói junto com os membros de
sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma
visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e
benefícios.
 É uma representação visual do plano de projeto, onde é
possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.

18
Stakeholders
Identificar as partes interessadas
 PMBOK:
 É o processo de identificar pessoas, grupos ou
organizações que podem ter impacto ou serem impactados
por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e
analisar e documentar informações relevantes relativas aos
seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial
no sucesso do projeto.

19
 Análise das partes interessadas
Stakeholders

20
 1. Identificar lista inicial
 Natureza e papel exercido pela parte interessada.
 Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do
projeto) para fora.
 Observar diferentes perspectivas:
 Investidos de interesse;
 Possuem informações ou conhecimento;
 Tem responsabilidade funcional;
 Autoridade;
 Precisa ser envolvido.
Stakeholders

21
 1. Identificar lista inicial
Stakeholders

22
 2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
 Poder da parte interessada – Origem e consequências que o
poder da parte interessada pode ter sobre o projeto
 Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou
liderança pessoal;
 Forças, fraquezas e alianças com outras partes
interessadas poderosas;
 Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos
objetivos do projeto.
Stakeholders

23
 2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
 Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela
parte interessada.
 Em tomadas de decisão;
 Na administração dos processos – controlando “gargalos”
nos processos, por exemplo;
 Atuando como formador de opinião.
Stakeholders

24
 3. Identificar os interesses e motivações individuais
 O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se
sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem
afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.
 Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a
cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus
efeitos potenciais (positivos ou negativos).
 Avaliar:
 Grau de interesse;
 Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);
 Previsão de comportamento.
Stakeholders

25
Stakeholders

26
 Categorias:
 Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do
projeto.
 Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu
contributo para o sucesso é importante.
 Secundários – Funcionam como intermediários. Podem
influenciar interessados primários ou sem serem diretamente
afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do
mesmo.
 Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no
âmbito do projeto
 Passivos – São afetados mas não influenciam outros
interessados nem são importantes para o sucesso do projeto.
Stakeholders

27
Stakeholders

28
Stakeholders

29
 Modelos classificatórios
 Grau de poder x interesse;
 Grau de poder x influência;
 Grau de influência x impacto;
 Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade.
Stakeholders

30
 4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados
 Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade,
disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais
juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor
ou contra o projeto.
 A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada
com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator
determinante de qualquer boa análise de interessados
Stakeholders

31
 5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa
 Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando
a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito
importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo
promotor.
 Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é
fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes
interessadas adequada à sua mitigação.
 Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua
ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas
causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos.
Stakeholders

32
 6. Determinar o tipo de participação de cada interessado
 Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições
de avaliar o tipo de participação que cada interessado está
disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas
necessidades.
 A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de
mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de
comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a
probabilidade de êxito do projeto.
Stakeholders

33
 Registro das partes interessadas
 Informações de Identificação
 Nome, posição na organização, local, papel no projeto,
informações de contato
 Informações de avaliação
 Requisitos essenciais, principais expectativas, influência
potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;
 Classificação das partes interessadas
 Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.
Stakeholders

34
 Registro das partes interessadas
Stakeholders

35
Referências bibliográficas
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.
 CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos.
2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
 PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas
(Stakeholders). Disponível em:
<http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes-
interessadas.html>. Mai. 2011.
 PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas.
Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.
 XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como
definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva,
2009.

Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação

Mais de elonvila

Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciação