Gestao de escopo_v4.1

1
Gerência de
Projetos
Gestão de Escopo

2
Áreas de Conhecimento do PMBOK

3
Área de Conhecimento –
Escopo do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto
com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.

4
Gerenciamento de Escopo
O escopo pode se referir a:
Escopo do projetoEscopo do produto
Gerenciamento do Escopo
do Projeto

5
Conclusão do Escopo
Comparação com plano de
gerenciamento do projeto
Comparação com
requisitos do produto
Conclusão do
escopo do produto
Conclusão do
escopo do projeto

6
Processos
Escopo
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
Controle
Encerramento
Área de Conhecimento –
Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo é uma
atividade presente nos grupos de
processos de Planejamento e
Monitoramento e Controle.

7
Iniciação
Planejamento
- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
- Verificar o Escopo
- Controlar o Escopo
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Escopo do Projeto

8
Iniciação
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
Execução
Encerramento

9
• Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
• Coletar os requisitos
• Definir o escopo
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto
• Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos das atividades
• Estimar as durações das atividades
• Desenvolver o cronograma
• Estimar os custos
• Determinar o orçamento
• Planejar a qualidade
• Desenvolver o plano de RH
• Planejar as comunicações
• Planejar o gerenciamento de riscos
• Identificr os riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar respostas a riscos
• Planejar as aquisições
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos de Planejamento

10
• Coletar os Requisitos
• Definir o Escopo
• Criar a EAP
Processos de Planejamento –

11
5.1 Coletar os
Requisitos
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do
projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Documentação dos
requisitos
.2 Plano de gerenciamento
dos requisitos
.3 Matriz de rastreabilidade
de requisitos
.1 Entrevistas
.2 Dinâmicas de grupo
.3 Oficinas
.4 Técnicas de criatividades em grupo
.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo
.6 Questionários e pesquisas
.7 Observação
.8 Protótipos
Coletar os Requisitos

13
Coletar os Requisitos
“Processo de definir e documentar as funções
e funcionalidades do projeto e do produto
necessárias para atender às necessidade e
expectativas das partes interessadas.”

14
Requisitos
• O sucesso do projeto é resultado da atenção dada
à definição e ao gerenciamento do requisitos.
• Os requisitos são o fundamento da EAP e dos
planejamentos de custo, cronograma e qualidade.
• O nível de detalhamento deve ser suficiente para
permitir que se meça se os requisitos estão sendo
atendidos durante a execução do projeto.
• Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e
do produto.

15
5.1 Coletar os Requisitos –
ENTRADAS
5.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto
5.1.1.2 Registro das Partes Interessadas

16
• Identifica a influência e os interesses dos stakeholders.
• Documenta suas necessidades, desejos e expectativas.
Registro das Partes Interessadas

17
5.1 Coletar os Requisitos –
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
5.1.2.1 Entrevistas
5.1.2.2 Dinâmicas de Grupo
5.1.2.3 Oficinas
5.1.2.4 Técnicas de Criatividades em Grupo
5.1.2.5 Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo
5.1.2.6 Questionários e Pesquisas
5.1.2.7 Observação
5.1.2.8 Protótipos

18
Dinâmicas de Grupo
• Unem partes interessadas pré-qualificadas e especialistas
para aprender sobre suas expectativas em relação ao
produto, serviço ou resultado do projeto;
• Mais informais que entrevistas individuais;
• Conduzidas por um moderador.

19
Oficinas
• Sessões interativas focadas que unem as partes
interessadas multifuncionais para definir os requisitos do
produto;
• Podem desenvolver relações, melhorar a comunicação e
levar ao consenso entre os participantes;
• Problemas podem ser descobertos e resolvidos mais
rapidamente que em sessões individuais.

20
Técnicas de Criatividades em Grupo
• Brainstorming: técnica para gerar e coletar múltiplas idéias;
• Técnica de Grupo Nominal: amplia o brainstorming através
de uma votação que ordena as melhores idéias e as
leva para um brainstorming adicional ou as prioriza;
• Técnica Delphi: um seleto grupo de especialistas
anonimamente responde questionários e fornece
comentários a cada rodada de coleta de requisitos;
• Mapas Mentais: consolidação gráfica de rodadas individuais
de brainstorming para verificação similaridades e
divergências;
• Diagrama de Afinidade: técnica de que permite que um
grande número de idéias seja reunido para revisão e
análise.

21
Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo
• Técnica de avaliação de múltiplas alternativas;
• Utilizada para gerar, classificar ou priorizar requisitos do
produtos;
• Uma resolução com ações futuras é esperada;
• Alguns dos métodos para se chegar a decisão em grupo
são:
– Unanimidade: todos do grupo concordam;
– Maioria: suporte de mais de 50% do grupo;
– Pluralidade: o maior bloco no grupo decide, mesmo sem
maioria;
– Ditadura: um indivíduo decide pelo grupo.

22
5.1 Coletar os Requisitos
– SAÍDAS
5.1.3.1 Documentação dosRequisitos
5.1.3.2 Plano de Gerenciamento dos Requisitos
5.1.3.3 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

23
• Documentação que descreve como os requisitos individuais
atendem às necessidades do negócio e às expectativas das
partes interessadas.
• Os requisitos devem ser:
– Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes);
– Investigáveis;
– Completos;
– Consistentes e
– Aceitáveis.
Documentação dos Requisitos

24
Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta
como os mesmos serão:
• Analisados;
• Documentados e
• Gerenciados.
Plano de Gerenciamento dos Requisitos

25
Como as atividades dos
requisitos serão
planejadas, rastreadas
e relatadas
Que métricas do
produto serão
usadas e os
argumentos que as
justificam
Como será o
processo de
priorização dos
requisitos
Como será a
estrutura de
rastreabilidade
Como serão as atividades
gerenciamento da
configuração

26
Gerenciamento de Mudança de Escopo
• Definir processo de Gerenciamento de Mudanças (Change
Management): fluxo de solicitação, análise e aprovação de
mudança;
• Formulário de Solicitação de Mudança (Change Request);
• Formulário Avaliação de Impacto
(Custo, Tempo e Qualidade);
• Aprovação/Não Aprovação da solicitação;
• Arquivamento na documentação do projeto.

27
Solicitações de Mudanças Aprovadas
Mudanças Aprovadas
Escopo
Qualidade Custos
Cronograma
Geram alterações

28
• Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite
seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem
uma Matriz de Rastreabilidade:
– Identificador único;
– Descrição textual;
– Justificativa;
– Proprietário;
– Fonte;
– Versão;
– Prioridade;
– Status e
– Data de conclusão.
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

29
5.2 Definir
o Escopo
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do
projeto
requisitos
.3 Ativos de processos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Declaração do escopo
do projeto
.2 Atualizações dos
documentos do
projeto
.1 Opinião especializada
.2 Análise do produto
.3 Identificação de alternativas
.4 Oficinas
Definir o Escopo

31
5.2 Definir o Escopo
– ENTRADAS
5.2.1.1 Termo de Abertura do Projeto
5.2.1.2 Documentação dosRequisitos
5.2.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

32
5.2 Definir o Escopo –
5.2.2.1 Opinião Especializada
5.2.2.2 Análise do Produto
5.2.2.3 Identificação de Alternativas
5.2.2.4 Oficinas

33
5.2 Definir o Escopo
– SAÍDAS
5.2.3.1 Declaração do Escopo do Projeto
5.2.3.2 Atualizações dos Documentos do Projeto

34
• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criar essas entregas.
• Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os
stakeholders.
• Descreve os principais objetivos do projeto.
• Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de
mudanças ou trabalho adicional verificando se estão
contidos dentro dos limites do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto

35
Declaração de Escopo do Projeto
O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de
escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o
trabalho que será excluído podem determinar a eficácia
com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo
global do projeto.

36
5.3 Criar a EAP.1 Entradas
.1 Declaração do escopo do
projeto
requisitos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 EAP
.2 Dicionário da EAP
.3 Linha de base do
escopo
documentos do
projeto
.1 Decomposição
Criar a EAP

38
“É uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser realizado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias.”
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) –
WBS (Work Breakdown Structure)

39
Organiza e define o escopo total do projeto:
Deve conter todo
o escopo do
projeto
Contratação de
pessoal
Compra de
material
Treinamentos
Necessários
Testes
Documentação

40
Graficamente
Cada item da EAP/WBS
possui um código
identificadador chamado
código de contas
(code of accounts)
1 Projeto Treinamento
1.1 Material Didático
1.1.1 Aulas expositivas
1.1.2 Vídeos
1.1.3 Estudos de caso
1.2 Infra-estrutura
1.2.1 Sala de aula
1.2.2 Recursos multimídea
1.2.3 Sala de computadores
1.2.4 Coffee-break
1.3 Agenda
1.4 Gerenciamento do Projeto
Lista
Identada

41
Entregas
Pacote
de Trabalho

42
O PMI disponibiliza para seus membros um guia
com as melhores práticas para elaboração de
uma EAP: The Practice Standard for Work
Breakdown Structures – Second Edition.

43
5.3 Criar a EAP
– ENTRADAS
5.3.1.1 Declaração do Escopo do Projeto
5.3.1.2 Documentação dos Requisitos

44
5.3 Criar a EAP –
5.3.2.1 Decomposição

45
Subdivide o trabalho em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
Treinamentos
Necessários
Treinamentos
Para equipe do projeto
Treinamentos
Para usuários
Decomposição

46
O último nível da EAP/WBS é denominado Pacote
de Trabalho.
Treinamentos
Necessários
Treinamentos
Para equipe do projeto
Treinamentos
Para usuários
PACOTES DE
TRABALHO
ENTREGA
Decomposição

47
DECOMPOSIÇÃO
• Identificar as entregas e o trabalho relacionado;
• Estruturar a EAP/WBS;
• Decompor os níveis mais altos da EAP/WBS em
componentes detalhados de níveis mais baixos;
• Verificar se o grau de decomposição do trabalho é suficiente
e necessário;
• Atribuir códigos de identificação.
A decomposição do trabalho do projeto envolve as atividades:
Decomposição

48
5.3 Criar a EAP
– SAÍDAS
5.3.3.1 EAP
5.3.3.2 Dicionário da EAP
5.3.3.3 Linha de Base do Escopo

49
1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas
na EAP/WBS.
2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário
da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser
realizado.
3. As entregas devem ser decompostas até um nível de
detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento
e controle do trabalho necessário para a sua entrega.
4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o
custo de planejamento e controle não traga o benefício
correspondente.
5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar
um subproduto tangível e verificável.

50
6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas.
7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos
elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento
pai (Regra dos 100%).
8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho
(com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai).
9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai.
10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões,
relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.

51
Dicionário da EAP/WBS
• Documento que contém o detalhamento do conteúdo da
EAP/WBS.
• Cada componente deve possuir um código do identificador
de conta, uma declaração do trabalho, a organização
responsável e uma lista de marcos do cronograma.

52
Linha de Base do Escopo
• Declaração do Escopo do Projeto.
• EAP/WBS.
• Dicionário da EAP/WBS.

53
Iniciação
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
Execução
Encerramento

54
• Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
• Realizar o controle integrado de
mudanças
• Verificar o escopo
• Controlar o escopo
• Controlar o cronograma
• Controlar os custos
• Realizar o controle da qualidade
• Reportar o desempenho
• Monitorar e controlar os riscos
• Administrar as aquisições
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos de Monitoramento e Controle

55
• Verificar o Escopo
• Controlar o Escopo
Processos de Monitoramento e Controle –

56
5.4 Verificar o
Escopo
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do
projeto
requisitos
.3 Matriz de rastreabilidade
de requisitos
.4 Entregas validadas
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitações de
mudança
documentos do
projeto
.1 Inspeção
Verificar o Escopo

58
5.4 Verificar o Escopo
– ENTRADAS
5.4.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
5.4.1.3 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
5.4.1.4 Entregas Validadas

59
– FERRAMENTAS E TÉCNICAS
5.4.2.1 Inspeção

60
Inspeção
A Inspeção inclui atividade como medição, exame e
verificação se o trabalho realizado atende aos requisitos e
critérios de aceitação. Pode ser chamada de:
• Revisão;
• Revisão de produto;
• Auditoria e
• Homologação.

61
– SAÍDAS
5.4.3.1 Entregas Aceitas
5.4.3.2 Solicitações de Mudança

62
Entregas Aceitas
As Entregas Aceitas devem ser formalizadas em
documentação recebida do cliente ou patrocinador (Termo
de Aceite de Entregas) com o reconhecimento da aceitação
das entregas do projeto pelas partes interessadas. As
entregas terminadas que não foram aceitas também devem
ser documentadas com as razões da não aceitação.

63
5.5 Controlar o
Escopo
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do
projeto
.2 Informações sobre o
desempenho do
trabalho
requisitos
.4 Matriz de restreabilidade
dos requisitos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Medição do desempenho
do trabalho
.2 Atualizações de ativos de
processos
organizacionais
.3 Solicitações de
mudança
.4 Atualizações do plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
.1 Análise da variação
Controlar o Escopo

65
• Preocupa-se em influenciar os fatores que criam
mudanças de escopo do projeto e de controlar o
impacto dessas mudanças.
• Garante que todas as mudanças solicitadas e
ações corretivas recomendadas sejam
processads por meio do processo Controle
Integrado de Mudanças do Projeto.
Controlar o Escopo

66
5.5 Controlar o Escopo
– ENTRADAS
5.5.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
5.5.1.2 Informações sobre o Desempenho do Trabalho
5.5.1.4 Matriz de Restreabilidade dos Requisitos

67
– FERRAMENTAS E TÉCNICAS
5.5.2.1 Análise da Variação

68
Análise de Variação
As medições de desempenho do projeto são usadas
para avaliar a extensão da variação.
Aspectos importantes do controle do projeto:
• Determinar a causa da variação em relação a linha
base do escopo;
• Decidir se são necessárias ações corretivas.
Linha de Base
do Escopo
Medições de Desempenho do Projeto

69
– SAÍDAS
5.5.3.1 Medição do Desempenho do Trabalho
5.5.3.2 Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais
5.5.3.3 Solicitações de Mudança
5.5.3.4 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

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