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Plano de negócios
Modelagem e desenvolvimento de negócios




            Erick Krulikowski
              03 de julho de 2012
O que é um plano de negócios?


                    Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os
                    objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que
                esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
                    Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
                                     papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹




¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
Por que a ideia é importante? Ela atende
    qual demanda ou oportunidade?




   A quem se dirige? Qual o mercado
              potencial?




         Como vai funcionar?




  Quais são os resultados esperados?



Quanto vai custar? Em quanto tempo?
Por que fazer um plano de negócios?

  Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do
          momento que as ideias são colocadas no papel


                Reflexão sobre o próprio negócio




          Quais são as aplicações?

                     Estruturação do negócio
                      Captação de recursos
               Novas linhas de atuação no mercado
Estrutura de um plano de negócios

Sumário executivo

Organização               Quem sou eu

Produto/Serviço           O que quero fazer e para quem

Mercado                   Qual o potencial do negócio

Marketing                 Como vou comercializar

Equipe gerencial          Quem vai fazer

Planejamento financeiro   Quais os recursos estimados

Riscos e oportunidades    Quais os riscos e oportunidades

Plano de implementação    Como fazer acontecer
O processo de elaboração
                                               Visão, missão e objetivos


                       Análise da iniciativa                         Análise de entorno (PEST)

                   Análise da indústria e dos                     Análise da carteira de produtos
Diagnóstico     competidores (5 forças de Porter)                      (matriz de avaliação)
e análise
                                                    Análise FOFA
                                           Fortalezas Oportunidades
                                           Fraquezas Ameaças




Estratégia e
               Definição de alternativas        Definição do modelo de         Análise do mercado e
modelo de             estratégicas                      negócio            estratégia de posicionamento
negócios



                                Plano operativo                   Plano financeiro
Detalhamento
dos planos                   Plano de captação de                 Análise de risco
                             recursos / marketing




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Desenvolvimento e modelagem de negócios
Desenvolvimento e modelagem de negócios


    “Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco
    mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse
    problema e como se ganha dinheiro com isso.”²


    O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras
    empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer.


    Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço
    competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente,
    como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio.




 ² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
técnica      processo   “Mercado”


sentimento   sentido    “Significado”
The Creative Entrepreneur Mandala




Fonte: Rafaela Cappai, blog Espaçonave. http://espaconave.org/oldies-but-goldies-2/2010/08/30/125/
Segundo Lisa Sonora Beam, artistas precisam de uma abordagem diferenciada para desenvolver competências
no mundo dos negócios, pois a maioria deles não possuem as características necessárias para conseguir viver do
que gostam. E as abordagens existentes não levam em conta as especificidades de trabalhadores do setor criativo.




Heart / Meaning: (Amor / Significado): ensina a descobrir o que se ama, diminuindo sua possibilidade de
falhar. São algumas perguntas a serem respondidas:
- O que te faz mover-se como artista?
- O que dá significado a sua vida?
- O que você faz com amor e poderia fazer pelo resto da vida com prazer?
- Qual é seu sonho como artista?
- O que você valoriza?


Gifts / Flow (Dom / Fluidez): revela quais são seus dons inatos e como descortiná-los para alcançar seus
objetivos. São algumas perguntas a serem respondidas:
- O que você sabe fazer tão bem que mal te dá trabalho?
- O que é fácil e natural para você?
- O que você faz e fica por horas absorvido sem perceber?
- Quais são as coisas que você faz melhor do que ninguém?
Value / Profitability (Valor / Rentabilidade): colabora para criar um negócio que seja centrado em
alguma necessidade do seu público e como fornecer valor a partir do que você faz. São algumas perguntas a
serem respondidas:
- Qual o problema que meu negócio pode resolver?
- O que meu negócio pode fazer melhor que seus potenciais concorrentes?/
- Como posso ajudar meus clientes com o que forneço?
- Como posso encantar meus clientes com o que faço?


Skills / Tools (Competências / Ferramentas): revela quais são as ferramentas que eu tenho ou preciso
desenvolver para alcançar minhas capacidades de liderança no que quero fazer. São algumas perguntas a serem
respondidas:
- Quais são ferramentas importantes para ser bem sucedido no que eu faço?
- Quais capacidades de liderança eu devo ter para alcançar o que desejo?
- Como posso conseguir as competências e ferramentas necessárias que não possuo?
- Como posso valorizar as competências e ferramentas necessárias que já possuo?
Lean Startup

   “A premissa principal da Lean Startup é de que quanto maior a velocidade e menor o custo de
   cada grande iteração – onde a Startup valida ou descarta hipóteses importantes sobre o seu
   produto ou mercado – maiores são as suas chances de sucesso. Não raros são os casos onde
   essas iterações resultam em mudanças significativas na ideia original dos fundadores, o que
   Eric Ries chama de pivôs. De fato, em retrospectiva, um ponto em comum que caracteriza a
   grande maioria das Startups bem sucedidas (ex. Paypal, Flickr, Microsoft, eBay, Youtube,
   etc.),  é que elas souberam fazer esses pivôs conforme iam descobrindo novas evidências sobre
   o seu negócio.”




Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
Lean Startup

   A Lean Startup baseia-se na combinação do seguinte tripé:
   - Customer Development: Processo detalhado para testar e validar suas hipóteses sobre
   clientes, produto e mercado.
   - Desenvolvimento Ágil: Aplicação de metodologias tais como XP e Scrum (ajustadas para o
   ambiente das Startups) que possibilitam grande redução do tempo de cada iteração de
   desenvolvimento,  aumentando a velocidade do aprendizado através de feedback real dos
   clientes/usuários.
   - Plataforma Tecnológica como commodity: Uso de serviços, frameworks e tecnologias
   diversas (ex. WordPress, Amazon EC2, Google Adwords, Ruby on Rails, só para citar alguns),
   que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construção de produtos de base
   tecnológica.




Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
Lean Startup
     Tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Solução (produto) são desconhecidos


     Descoberta = processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de
     Customer Development, seja por investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou
     por experimentação quantitativa com software em produção com clientes reais.




Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
Business Model Generation




Segmentos de         Proposta de Valor      Canais                   Relacionamento com
Clientes                                                             Clientes

Uma organização      Busca resolver os      As propostas de valor    O Relacionamento
serve a um ou        problemas do           são levadas aos          com clientes é
diversos segmentos   cliente e satisfazer   clientes por canais de   estabelecido e
de clientes.         suas necessidades,     comunicação,             mantido com cada
                     com propostas de       distribuição e vendas.   segmento de cliente.
                     valor.
Recursos Principais                          Principais Parceiros

                    Os recursos principais ou                    Algumas atividades
                    chave são os elementos                       são terceirizadas e
                    exigidos para oferecer e                     alguns recursos são
                    entregar os elementos                        adquiridos fora da
                    previamente descritos…                       empresa




Fontes de Receita                         Atividades-Chave                             Estrutura de Custo

As fontes de receita                      … ao executar uma                            Os elementos do
resultam de propostas                     série de Atividades-                         Modelo de Negócios
de valor oferecidas                       Chave.                                       resultam a
com sucesso aos                                                                        estruturação de
clientes                                                                               custos.
Relacionamento
  Atividade Chave
                    com o cliente




                    Segmentos de
  Parcerias         Clientes
  Principais


                      Proposta de
                      Valor
   Recursos
  Principais
                     Canais


                    Fontes de
Estrutura de        Receita
       Custo
Proposta de Valor

Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com
uma combinação de elementos direcionados especificamente para
as necessidades daquele segmento.



                                    Que    valor entregamos para o cliente?
                                    Qual   problema estamos ajudando a resolver?
                                    Que    necessidade estamos satisfazendo?
                                    Que    conjunto de produtos e serviços estamos
                                    oferecendo para Segmento de cliente?
Proposta de Valor


 Novidade
                                 Personalização




                    Desempenho
Definindo o mercado


Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca
alcançar e servir.




Segmentação de mercado



Grupos de clientes representam segmentos distintos se:
Suas   necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
São   alcançados por canais de distribuição diferentes;
Exigem   diferentes tipos de relacionamento;
Têm    lucratividade substancialmente diferentes;
Estão   dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Definindo o mercado


Para quem estamos criando valor?


   Mercado de massa
        Ex. Setor de eletrônicos de consumo
   Nicho de mercado
        Ex. Fabricantes de peças de carros
   Segmentado
        Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.
   Diversificado
        Ex. Amazon – Cloud Computing
   Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais
        Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.
Definindo o produto/serviço


              Refinando a Proposta de Valor


              “Fazendo o que deve ser feito”
              Design
              Marca/ Status
              Preço
              Redução de custo
              Redução de risco
              Acesibilidade
              Conveniência / usabilidade
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00. 

O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que
escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu
risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com
Modelagem e análise de negócios


          Hipótese de negócio
                “A ideia”



    Pesquisa e aprofundamento inicial
   Quem faz o mesmo? Qual o público?




         Modelagem de negócios




     Pesquisa de aprofundamento
Diagnóstico e análise de negócios
Análise do entorno

                                          PEST
                    Análise Política, Econômica, Social e Tecnológica



      É preciso pesquisar e utilizar informações que possam quantificar ou qualificar
      o ambiente de seu negócio. Por exemplo:


      “Em termos socioeconômicos, de 2000 a 2007, cerca de 30 milhões de
      brasileiros que tiveram um acréscimo de 20% no total da renda disponível para
      gastos extras ascenderam à classe média. A análise do padrão de consumo em
      cultura pelo brasileiro indica que, do total investido em cultura, 82% dizem
      respeito a práticas culturais realizadas dentro de casa: televisão, vídeo,
      música e leitura.”
Análise PEST
                 Exemplo de informações que compõem a análise PEST


“Pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil mostra que é possível estimar que o preço ótimo
de um computador encontra-se ao redor de R$ 1.000,00, valor que 58% da população urbana
declarou estar disposta a pagar pelo equipamento (classe D e E: 63% declara poder comprá-lo a
um valor de R$ 300,00; 47% a um valor de R$ 500,00). Constata-se que a faixa etária acima dos 60
anos forma o grupo que menos se predispõe a comprar computadores, independentemente do
preço que seja oferecido. A disposição da população em adquirir tal produto se deve, como o
exposto anteriormente, em fatores financeiros (custo do produto) e também culturais (valor
percebido e falta de habilidade em sua utilização)


No que se refere à conexão com a Internet, vislumbra-se um resultado similar ao anterior,
indicando que o preço ótimo permanece na faixa de R$ 40,00 a R$ 50,00 mensais, valor que faria
com que somente cerca de 38% da população brasileira pagasse pelo acesso à Internet. No
Nordeste, o valor ficaria entre R$ 20 e R$ 30 (para a classe C entre R$ 30 e 40, e para as classes D
e E entre R$ 10 e 20).”
5 Forças de Porter
Análise FOFA



   Forças             Fraquezas




Oportunidades          Ameaças

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Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski

  • 1. Plano de negócios Modelagem e desenvolvimento de negócios Erick Krulikowski 03 de julho de 2012
  • 2. O que é um plano de negócios? Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹ ¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
  • 3. Por que a ideia é importante? Ela atende qual demanda ou oportunidade? A quem se dirige? Qual o mercado potencial? Como vai funcionar? Quais são os resultados esperados? Quanto vai custar? Em quanto tempo?
  • 4. Por que fazer um plano de negócios? Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do momento que as ideias são colocadas no papel Reflexão sobre o próprio negócio Quais são as aplicações? Estruturação do negócio Captação de recursos Novas linhas de atuação no mercado
  • 5. Estrutura de um plano de negócios Sumário executivo Organização Quem sou eu Produto/Serviço O que quero fazer e para quem Mercado Qual o potencial do negócio Marketing Como vou comercializar Equipe gerencial Quem vai fazer Planejamento financeiro Quais os recursos estimados Riscos e oportunidades Quais os riscos e oportunidades Plano de implementação Como fazer acontecer
  • 6. O processo de elaboração Visão, missão e objetivos Análise da iniciativa Análise de entorno (PEST) Análise da indústria e dos Análise da carteira de produtos Diagnóstico competidores (5 forças de Porter) (matriz de avaliação) e análise Análise FOFA Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças Estratégia e Definição de alternativas Definição do modelo de Análise do mercado e modelo de estratégicas negócio estratégia de posicionamento negócios Plano operativo Plano financeiro Detalhamento dos planos Plano de captação de Análise de risco recursos / marketing Plano de negócios
  • 8. Desenvolvimento e modelagem de negócios “Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.”² O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer. Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente, como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio. ² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
  • 9. técnica processo “Mercado” sentimento sentido “Significado”
  • 10. The Creative Entrepreneur Mandala Fonte: Rafaela Cappai, blog Espaçonave. http://espaconave.org/oldies-but-goldies-2/2010/08/30/125/
  • 11. Segundo Lisa Sonora Beam, artistas precisam de uma abordagem diferenciada para desenvolver competências no mundo dos negócios, pois a maioria deles não possuem as características necessárias para conseguir viver do que gostam. E as abordagens existentes não levam em conta as especificidades de trabalhadores do setor criativo. Heart / Meaning: (Amor / Significado): ensina a descobrir o que se ama, diminuindo sua possibilidade de falhar. São algumas perguntas a serem respondidas: - O que te faz mover-se como artista? - O que dá significado a sua vida? - O que você faz com amor e poderia fazer pelo resto da vida com prazer? - Qual é seu sonho como artista? - O que você valoriza? Gifts / Flow (Dom / Fluidez): revela quais são seus dons inatos e como descortiná-los para alcançar seus objetivos. São algumas perguntas a serem respondidas: - O que você sabe fazer tão bem que mal te dá trabalho? - O que é fácil e natural para você? - O que você faz e fica por horas absorvido sem perceber? - Quais são as coisas que você faz melhor do que ninguém?
  • 12. Value / Profitability (Valor / Rentabilidade): colabora para criar um negócio que seja centrado em alguma necessidade do seu público e como fornecer valor a partir do que você faz. São algumas perguntas a serem respondidas: - Qual o problema que meu negócio pode resolver? - O que meu negócio pode fazer melhor que seus potenciais concorrentes?/ - Como posso ajudar meus clientes com o que forneço? - Como posso encantar meus clientes com o que faço? Skills / Tools (Competências / Ferramentas): revela quais são as ferramentas que eu tenho ou preciso desenvolver para alcançar minhas capacidades de liderança no que quero fazer. São algumas perguntas a serem respondidas: - Quais são ferramentas importantes para ser bem sucedido no que eu faço? - Quais capacidades de liderança eu devo ter para alcançar o que desejo? - Como posso conseguir as competências e ferramentas necessárias que não possuo? - Como posso valorizar as competências e ferramentas necessárias que já possuo?
  • 13. Lean Startup “A premissa principal da Lean Startup é de que quanto maior a velocidade e menor o custo de cada grande iteração – onde a Startup valida ou descarta hipóteses importantes sobre o seu produto ou mercado – maiores são as suas chances de sucesso. Não raros são os casos onde essas iterações resultam em mudanças significativas na ideia original dos fundadores, o que Eric Ries chama de pivôs. De fato, em retrospectiva, um ponto em comum que caracteriza a grande maioria das Startups bem sucedidas (ex. Paypal, Flickr, Microsoft, eBay, Youtube, etc.),  é que elas souberam fazer esses pivôs conforme iam descobrindo novas evidências sobre o seu negócio.” Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
  • 14. Lean Startup A Lean Startup baseia-se na combinação do seguinte tripé: - Customer Development: Processo detalhado para testar e validar suas hipóteses sobre clientes, produto e mercado. - Desenvolvimento Ágil: Aplicação de metodologias tais como XP e Scrum (ajustadas para o ambiente das Startups) que possibilitam grande redução do tempo de cada iteração de desenvolvimento,  aumentando a velocidade do aprendizado através de feedback real dos clientes/usuários. - Plataforma Tecnológica como commodity: Uso de serviços, frameworks e tecnologias diversas (ex. WordPress, Amazon EC2, Google Adwords, Ruby on Rails, só para citar alguns), que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construção de produtos de base tecnológica. Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
  • 15. Lean Startup Tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Solução (produto) são desconhecidos Descoberta = processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentação quantitativa com software em produção com clientes reais. Fonte: Manual da Startup – www.manualdastartup.com.br
  • 16. Business Model Generation Segmentos de Proposta de Valor Canais Relacionamento com Clientes Clientes Uma organização Busca resolver os As propostas de valor O Relacionamento serve a um ou problemas do são levadas aos com clientes é diversos segmentos cliente e satisfazer clientes por canais de estabelecido e de clientes. suas necessidades, comunicação, mantido com cada com propostas de distribuição e vendas. segmento de cliente. valor.
  • 17. Recursos Principais Principais Parceiros Os recursos principais ou Algumas atividades chave são os elementos são terceirizadas e exigidos para oferecer e alguns recursos são entregar os elementos adquiridos fora da previamente descritos… empresa Fontes de Receita Atividades-Chave Estrutura de Custo As fontes de receita … ao executar uma Os elementos do resultam de propostas série de Atividades- Modelo de Negócios de valor oferecidas Chave. resultam a com sucesso aos estruturação de clientes custos.
  • 18. Relacionamento Atividade Chave com o cliente Segmentos de Parcerias Clientes Principais Proposta de Valor Recursos Principais Canais Fontes de Estrutura de Receita Custo
  • 19.
  • 20. Proposta de Valor Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Que valor entregamos para o cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidade estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para Segmento de cliente?
  • 21. Proposta de Valor Novidade Personalização Desempenho
  • 22. Definindo o mercado Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Segmentação de mercado Grupos de clientes representam segmentos distintos se: Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; São alcançados por canais de distribuição diferentes; Exigem diferentes tipos de relacionamento; Têm lucratividade substancialmente diferentes; Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
  • 23. Definindo o mercado Para quem estamos criando valor?  Mercado de massa  Ex. Setor de eletrônicos de consumo  Nicho de mercado  Ex. Fabricantes de peças de carros  Segmentado  Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.  Diversificado  Ex. Amazon – Cloud Computing  Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais  Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.
  • 24. Definindo o produto/serviço Refinando a Proposta de Valor “Fazendo o que deve ser feito” Design Marca/ Status Preço Redução de custo Redução de risco Acesibilidade Conveniência / usabilidade
  • 25. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 26. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 27. Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00.  O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
  • 28. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 29. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 30. Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
  • 31. Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com
  • 32. Modelagem e análise de negócios Hipótese de negócio “A ideia” Pesquisa e aprofundamento inicial Quem faz o mesmo? Qual o público? Modelagem de negócios Pesquisa de aprofundamento
  • 33. Diagnóstico e análise de negócios
  • 34. Análise do entorno PEST Análise Política, Econômica, Social e Tecnológica É preciso pesquisar e utilizar informações que possam quantificar ou qualificar o ambiente de seu negócio. Por exemplo: “Em termos socioeconômicos, de 2000 a 2007, cerca de 30 milhões de brasileiros que tiveram um acréscimo de 20% no total da renda disponível para gastos extras ascenderam à classe média. A análise do padrão de consumo em cultura pelo brasileiro indica que, do total investido em cultura, 82% dizem respeito a práticas culturais realizadas dentro de casa: televisão, vídeo, música e leitura.”
  • 35. Análise PEST Exemplo de informações que compõem a análise PEST “Pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil mostra que é possível estimar que o preço ótimo de um computador encontra-se ao redor de R$ 1.000,00, valor que 58% da população urbana declarou estar disposta a pagar pelo equipamento (classe D e E: 63% declara poder comprá-lo a um valor de R$ 300,00; 47% a um valor de R$ 500,00). Constata-se que a faixa etária acima dos 60 anos forma o grupo que menos se predispõe a comprar computadores, independentemente do preço que seja oferecido. A disposição da população em adquirir tal produto se deve, como o exposto anteriormente, em fatores financeiros (custo do produto) e também culturais (valor percebido e falta de habilidade em sua utilização) No que se refere à conexão com a Internet, vislumbra-se um resultado similar ao anterior, indicando que o preço ótimo permanece na faixa de R$ 40,00 a R$ 50,00 mensais, valor que faria com que somente cerca de 38% da população brasileira pagasse pelo acesso à Internet. No Nordeste, o valor ficaria entre R$ 20 e R$ 30 (para a classe C entre R$ 30 e 40, e para as classes D e E entre R$ 10 e 20).”
  • 36. 5 Forças de Porter
  • 37. Análise FOFA Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças