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COMO PlanejaR PROjeTO lOgísTiCO
PelO MODelO CanVas
"Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é justamente o
que já sabemos o nosso maior obstáculo ".
Delano Chaves Gurgel do Amaral
http://delanoy.com.br
Formação Acadêmica:
Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal.
2005
Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ.
Término janeiro de 1985.
Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997
Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984

Experiência Acadêmica:
Professor
de
Marketing
da
Pós-Graduação/UECE
da
disciplina
de
Marketing
de
Relacionamento.1988/1999
Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001
Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003
Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003
Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR.
Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e
Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005
Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFOR
Professor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007

Experiência Profissional:
Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO
LTDA
Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – Diretor
Consultor da Ernst Young.
Gerente de Shopping.
Consultor há vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho, Redesenho e Auditoria de
Processos, Orçamento nos Centros de Custos.
Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado
para Diagnóstico e Planejamento Estratégico.
OBJETIVOS DO CURSO
1. Apresentar Metodologia para Planejamento Projeto Logístico
CANVAS:
 Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;
 Conceitos fundamentais ;
 “Check List” para o projeto;
2. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos;
3. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco Projeto de Negócio
Logístico pelo Modelo CANVAS.
PLANEJAMENTO PROJETO LOGÍSTICO MODELO CANVAS
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*

 Apresentar metodologia para
planejamento projeto logístico;
 O que é Modelo Estratégico
CANVAS;
 Missão da Logística;
 Estratégia Corporativa;
 Modelo Canvas de Negócios para
Planejamento Estratégico;
 Logística de Suprimentos;
 Estratégia de Logística SC;
 Fluxo Planejamento Logístico;
 Planejamento Logístico SC;
 Exemplos de Processo de Decisão
Estratégica, Tática e Operacional

 Tópicos Avaliação Ambiente
Externo;
 Tópicos Levantamento Ambiente
Interno;
 Avaliação da Tecnologia;
 Desenvolvimento da Lógica de
Apoio;
 Planejando o Projeto;
 Plano de Trabalho do Projeto;
 Coleta e Análise de Dados;
 Recomendações e Implantação;
 Formação Grupos de Trabalho.
Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”
Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me
dizer para onde devo ir a partir daqui?
E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde
você pretende chegar.
Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a
atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado,
deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência.
Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente
orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da
empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto.
5
O CANVAS COMO ESTRATÉGIA
 O Canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200
Consultores de todo o mundo.
 O processo de criação do Canvas em si foi colaborativo!
 Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de cocriação
das redes sociais;
 Criou engajamento ao redor de uma nova Teoria de
Administração;
 Convidou outros respeitados Consultores e empresários do
Mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o
Canvas.
 Um Modelo Estratégico de Negócios permite que todo o
Processo seja visualizado em uma única página (ou slide).
O CANVAS COMO ESTRATÉGIA
 Não é mais necessário percorrer um documento página após
página para compreender as diferentes estratégias definidas.
 Outro excelente aspecto é que o Modelo de Negócios permite
que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre
diferentes áreas do processo.
 Documentos textuais não permitem esse tipo de análise.
 Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna
um processo divertido e intuitivo.
 Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando
suas ideias no Canvas.
 É esta facilidade de prototipação que permite que novos
Processos de Negócios sejam analisados mais rapidamente e em
várias versões diferentes.
O que é Modelo Estratégico CANVAS
 É a descrição da Logística de criação, da entrega, e da captura de
valor por parte de uma Organização.
 O desenvolvimento de uma Plataforma Logística pode ser melhor
descrita com os nove componentes básicos, que mostram toda uma
lógica de como uma organização pretende gerar valor para seu:
1.Segmento de clientes;
2. Proposta de valor;
3.Canais;
4.Relacionamento com clientes;
5.Fontes de receita;
6.Recursos chave;
7.Atividades chave;
8.Parcerias chave;
9.Estrutura de custos.
A definição formal de um Modelo de
Processo de Negócios segundo o autor é:
“Um Modelo de Processo de Negócios que
descreve a Logística de
como uma organização cria, entrega e captura
valor.”
Vamos agora compreender cada um dos nove
blocos.
8. Parcerias
Chave

7. Atividades
Chave

2. Proposta de
Valor

4.
Relacionamento
com Clientes

6. Recursos
Chave
3.
Canais

9. Estrutura
de Custos

5. Fontes de
Receita

1. Segmento
de Clientes
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO
CANVAS
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•

Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos clientes mais importantes?
O primeiro passo no desenvolvimento do processo de um
modelo de negócios (logística) é o bloco do segmento de
clientes.
Destacar dois aspectos importantes que justificam isso:
i) A palavra “segmento” que trata da escolha de uma fatia
do mercado.
Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho
de clientes.
A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não
vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento
de um modelo desses.
ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da
perspectiva do cliente.
Percebe-se que o bonequinho olha para o modelo?
Pois é, pelo produto / serviço que você irá entregar.

1. Segmento de

Clientes
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
•2. .
Proposta de
Valor

• O que estamos oferecendo para os nossos clientes?
• Quais problemas dos nossos clientes estamos
ajudando a resolver?
O segundo passo é definir a proposta/oferta de valor do seu
negócio.
• Entenda que “valor” neste caso significa “beneficio”.
• Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais
são estes benefícios que seus produtos (ou
serviços) entregam para os seus clientes.
• Por exemplo: se o seu produto é um sistema financeiro,
sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo
em apenas 30 minutos por semana”.
• É claro que isso vai depender de seu sistema.
• Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-los
em uma única frase.
• Essa reflexão também é fundamental para que você
analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
•

•

•
•
3. Canais

•

•

Quais canais de comunicação, distribuição e venda
usaremos para entregar nossa proposta de valor
aos clientes?
Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a
empresa comunica e entrega valor para o cliente.
Podemos dizer que pela perspectiva do antigo
marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de
Praça e o “P” de Promoção.
Os canais podem ser de comunicação, vendas e
distribuição do produto.
Qualquer tipo de interface da empresa com o
cliente.
Serve para que o segmento definido possa tomar
conhecimento e avaliar a proposição de valor do
produto, efetuar a compra e uso do mesmo.
É muito importante verificar que este bloco
demonstra graficamente a importância do encaixe
estratégico em um modelo de negócios.
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
4.Relacio
namento
com
Clientes

•
•

•

•

•

Que tipo de relacionamento queremos
estabelecer com os clientes?
Como este relacionamento está integrado ao
modelo de negócio?
O bloco do Relacionamento descreve
estratégias que evitam que seus clientes
corram para o concorrente por questões
como “preço mais baixo”.
Definir boas estratégias de relacionamento é
difícil, porém fundamental para a retenção de
clientes.
Muitas empresas start-ups adotam um
relacionamento
baseado
em
“auto
atendimento”, pelo qual o cliente resolve
quase tudo sozinho.
No entanto, algumas empresas já perceberam
que investir num alto nível de atendimento
garante destaque e maior lucratividade.
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
•

Quanto os nossos clientes querem pagar
pela nossa proposta de valor?
• Como os nossos clientes preferem pagar?
Fonte de Receitas lado direito do modelo de
negócios, o é o bloco que determina a
maneira como o cliente pagará pelos
benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem
ser adotados.
Alguns exemplos são: venda de produtos,
assinatura, aluguel, licença, leilão, etc.
O fluxo de receitas é atualmente uma das
grandes fontes de inovação.
Por exemplo, inúmeras empresas estão
transformando seus mercados ao cobrar por
assinatura ao invés de por diária e alguns
restaurantes passaram a cobrar por tempo
de permanência ao invés de cobrar por
prato ou por quilo.

5. Fontes de
Receita
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
Quais recursos são necessários para fazer
o modelo negócio funcionar?
O primeiro bloco do lado esquerdo é o de
Recursos Chave, que são os ativos
fundamentais para fazer o Modelo de
Negócios funcionar. Aliás, todo o lado
esquerdo está relacionado à parte
operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o
que realmente importa dentro dos
ativos de sua empresa.
Por exemplo, em uma siderúrgica os
recursos-chave são o forno (caldeira) e
o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos
físicos, como máquinas ou instalações,
intelectuais, como patentes, recursos
humanos,
como
equipe
de
programadores ou atendimento, etc.

6.Recurso
s
Chave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
Quais são as atividades mais importantes
para fazer o modelo de negócio
funcionar?
De forma complementar ao Recursos
Chave, as atividades devem tratar das
atividades mais importantes que a
empresa deve fazer de forma
constante para que o Modelo de
Negócios funcione corretamente.
Se uma empresa possui uma plataforma
web como recurso-chave, muito
provavelmente terá como atividadechave
a
manutenção
desta
plataforma.
Alguns exemplos de atividades são:
Produção de Bens, Resolução de
Problemas, Gestão de Plataformas,
Vendas Consultivas, Desenvolvimento

7.
Atividades
Chave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
Quais as parcerias necessárias para
criar e entregar a nossa
proposta de valor?
“Parceiros Chave” em um modelo
de
negócios
refere-se
primordialmente
a
terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado
esquerdo trata de quesitos
operacionais, portanto o bloco
parcerias lista outras empresas
que ajudam seu negócio a
entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou
matéria-prima
essencial
fornecida por outra empresa e
que garante o funcionamento
do Modelo de Negócios deve
ser listada neste bloco.

8. Parcerias
Chave
O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS
Quais são os custos mais
importantes relacionados a
operação do modelo de
negócio?
O último bloco do modelo
descreve todos os principais
Custos que têm peso no
financeiro e são derivados da
operacionalização do Modelo de
Negócios.
Eles
serão
provavelmente
oriundos dos blocos de
recursos,
atividades
e
parcerias-chave.
Porém, também será possível que
custos de canais sejam
considerados
como,
por
exemplo,
comissão
de
vendedores.

9. Estrutura
Custos
O que é Logística?
Parte do SCM que
planeja, opera, controla

Fornecedor

Fluxo (Forward & Reverse) e
Armazenagem de
Bens, Serviços e
Informações

de forma econômica
eficiente e efetiva

20

Cliente

satisfazendo
as necessidades e
preferências dos clientes
Missão da Logística

21
Estratégia Logística como um Modelo de
Negócios
 Pela própria definição, a Logística cria, entrega e
captura valor para Serviços ao Cliente, nos
Transportes, na Armazenagem, na Produção e até
para Distribuição.
 Hoje, todos esses Processos podem ser
incorporados à Logística como Modelos de
Negócios.
 O papel da Tecnologia da Informação é
importantíssimo como um ponto de apoio dentro
deste abrangente Processo Logístico.
22
Estratégia Corporativa
A criação da estratégia corporativa começa com uma
definição clara dos objetivos da empresa
É indispensável um entendimento geral de quais são as
metas mais importantes: realizações de lucros, retorno do
investimento, participação no mercado ou crescimento
É provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no
qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo
aparentemente sem sentido serão levadas em consideração
Componentes de uma boa estratégia
clientes

fornecedores

concorrentes

empresa
Estratégia Corporativa
Um brainstorming, hoje se recomenda a metodologia “ideação”,
sobre o que se pode conseguir com uma estratégia de nicho é o
resultado desse processo de estabelecimento da visão

Na etapa seguinte...
as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas
em projetos mais concretos
Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações
específicas sobre a melhor maneira de transformar a
projeção/visão da companhia em realidade
24
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa impulsiona as estratégias
funcionais porque estas são englobadas na primeira, como
se mostra na figura seguinte

25
Estratégia Corporativa
 Para se dar início ao Planejamento e Projeto Logístico
recomenda-se uma

ferramenta de gerenciamento

estratégico; o Business Model Canvas, que permite
desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de
negócio ou já existentes.
 É um mapa (quadro) visual pré-formatado contendo
nove blocos do Modelo de Negócios.
26
Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para planejamento
estratégico.
 Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental
importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas
estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com
atividades que não conduzem ao resultado planejado.
 Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a
formatação deste planejamento.
 Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model,
ou Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por
Alexander Osterwalder.

27
Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para
Planejamento Estratégico.
Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation,
este

manual

prático

para elaboração

de

planejamento

estratégico de forma simples e objetiva, popularizou-se.
 Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio
em nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.
 Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem
a elaboração de uma visão global do negócio, com metas e
prazos definidos para cada ponto chave.

28
Parceiros
Chave

Atividades
Chave

Recursos
Chave

Estrutura de Custos

Proposta de
Valor

Relaciona
mento com
Clientes

Canais

Fontes de Receita

Modelo de Negócio Canvas

Segmento
de Clientes
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento
Estratégico

30
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento
Estratégico

Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave
compõe uma peça de quebra cabeça do planejamento estratégico. Para
melhor entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das
questões que compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada
ponto chave:
 1 – Segmento de clientes
 Para quem estamos criando valor?
 Quem são nossos clientes mais importantes?
 2 – Proposta de valor
 O que estamos oferecendo para os nossos clientes?
 Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?
 3 – Canais
 Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos
para entregar nossa proposta de valor aos clientes?

31
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico
 4 – Relacionamento com clientes
 Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes?
 Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?
 5 – Fontes de receita
 Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?
 Como os nossos clientes preferem pagar?
 6 – Recursos-chave
 Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?
 7 – Atividades-chave
 Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio
funcionar?
 8 – Parcerias
 Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor?
 9 – Custos
 Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de
negócio?
32
Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS.
O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do cérebro
humano.
É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado
para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a razão.
Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a manter
atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave
que exigem decisões racionais estão do lado esquerdo.
Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave do lado
direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão).
A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:
34
PROF. Ms. DELANO CHAVES

35
PROF. Ms. DELANO CHAVES

36
Construindo Modelos de Negócios a partir de
Insights dos Clientes
 Adotar a perspectiva do Cliente é um princípio básico para todo o
Processo de design de Modelo de Negócio.
 As perspectivas do Cliente devem alimentar nossas escolhas em
relação a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento
com Clientes e Fluxo de Receita.
 Construção de Modelos de Negócios centrado no Cliente!
 Qual(is) serviço(s) nossos Clientes precisam e como podemos ajudar?
 Quais são as aspirações de nossos Clientes e como podemos ajudá-los a
alcançá-las?
 Como nossos Cliente preferem ser atendidos?
 Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas?
 Que relação nossos Clientes esperam ter conosco?
 Por quais valores nossos Clientes estão realmente dispostos a pagar?
37
Nível de Serviço Logístico
• É um indicador de desempenho
• Desempenho oferecido pelos fornecedores, aos seus
clientes, no atendimento dos pedidos de bens e serviços
• Características
• Unidade = %
• Máximo = 100%
• Quanto maior, melhor

Realizado pela Operação
Desempenho =
Expectativa do Cliente
38
Conceito de Desempenho
REALIZADO

DESEMPENHO

PLANEJADO
39
Conceito de Desempenho
Realizado pela Operação
Desempenho =
Expectativa do Cliente
Realizado
Desempenho =
Planejado
Realizado
Desempenho =
Padrão
40
Roteiro para elaboração de indicador de
Nível de Serviço
1. Escolha uma área da empresa (setor, departamento, etc),
denominada de Área A (ou fornecedor interno)
2. Escolha uma área da empresa que seja cliente interno da área do
item a), denominada Área B (ou cliente interno)
3. Defina uma expectativa da Área B em relação à Área A.
4. Se a expectativa for qualitativa, defina um requisito quantitativo e
mensurável, que interprete o significado principal da expectativa
(por exemplo:
veículo com boa manutenção = veículo que complete a viagem
sem quebras)
1. Defina um indicador que meça o nível de serviço ao cliente (Área B)
2. Defina a periodicidade de cálculo do indicador
41
Nível de Serviço e Custos
R$

Lucro

Custos

Receitas

42

Nível de Serviço
Indicadores de Nível de Serviço
 Tempo entre o recebimento de um volume
na unidade e o despacho deste volume
 Proporção de formulários preenchidos com
exatidão
 Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0,
D+1, etc)
 Proporção de volumes que chegam ao
destino em condições adequadas
43
Planejamento de Logística
Metas dos Serviços aos Clientes
O nível do serviço logístico proporcionado aos clientes afeta
radicalmente o projeto do sistema
Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de
estocagem e transportes mais baratos
No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços,
maiores se tornam os custos logísticos, crescendo a uma taxa
desproporcional em relação ao nível de serviço
A principal meta em termos de planejamento logístico estratégico
deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços 44
WAL-MART: Reduzindo Custos por meio da Estratégia
Logística
 Oferece enorme sortimento de produtos, com alta
disponibilidade;
 Sistema de Distribuição próprio;
 Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da
demanda;
 Relacionamento de longo prazo com
principais fornecedores;
 Contrato de longo prazo e alto volume;
 Troca intensiva de informações de demanda;
 Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores – para
gerenciamento de veículos e CD.
45
ATACADISTA MARTINS: Logística agregando Valor
aos Clientes
 Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:
 Entrega rápida,;
 Variedade de produtos ;
 Pedido fracionado e em pequenas quantidades
com financiamento e assistência técnica.

 Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
 Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit
Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de
transporte;
 Processamento rápido e eficiente dos pedidos;
 Consulta on line – reduz ciclo do pedido;
 Uso intensivo da TI – facilita colocação
de pedidos;
 melhora gerenciamento da armazenagem e
46
otimiza o transporte.
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
Caracteriza
o início da cadeia logística e tem como elementos:
 DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO
PRODUTO;
 PREVISÃO DE DEMANDA;
 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE
FORNECIMENTO;
 COMPRAS;
 RECEBIMENTO;
 ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E
SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.
LOGÍSTICA DE
PRODUÇÃO

Tem início com o Planejamento,
Programação e Controle da Produção (ppcp)
que recebe matérias primas e componentes
do Estoque e envia para a Produção,
manuseio e Transporte interno e Estoques
ARMAZENAGEM
LOGÍSTICA

Recebe os fluxos da Produção e providencia
a estocagem de Produtos Acabados,
Embalagem (unitização)
e Processo de Pedidos
Administração Estratégica de
Armazenagem- Cross-Docking.

Carga de Transferência

Carga de distribuição

Estoque

50
Armazenagem
Armazenagem
Nova Missão: Gerenciar

Antiga Missão:

fluxos físico e de
informação

Gerenciar estoques

Fatores determinantes da mudança na missão da
armazenagem:
Proliferação de SKU’s (Unidade de Manutenção de Estoques. Designa os diferentes
itens de um estoque).

Just-in-time
Exigências de qualidade
Redução de desperdícios
Serviço ao cliente
Resposta rápida
Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.
 Operação sem estoque.
Recebimento.
Separação.
Consolidação.
Embarque.

PROF. DELANO CHAVES

52
Planejamento de Logística
Distribuição Diferenciada

Esse é um principio fundamental do planejamento logístico.
Exigências diferenciadas de serviços aos clientes,
características diferenciadas de produtos e níveis
diferenciados de vendas
entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui,
indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas
de distribuição para a linha de produtos
Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as
suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para
simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma
estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre
produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de
distribuição mais altos do que os necessários
53
Planejamento de Logística
Estratégia de Transporte
Decisões sobre transporte
Seleção do
modo

Volume de
embarque

Roteirização

Programação

São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre
os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que,
adicionalmente, têm influência sobre a localização do armazém.
Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre
transporte que variam conforme o volume de cada remessa 54
LOGÍSTICA DE
DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
 Efetua o Planejamento da Distribuição
 Centro de distribuição central e regional;
 Depósito local;
Atacadista;
 Varejista;
 Revendedor;
 Loja;
 Representante, etc.
Transportes
A Participação dos Modais no Brasil: TKm
5% 0%

14%

19%

62%
rodo

ferro

aqua

duto

aéreo

Fonte: Pesquisa CNT/COPPEAD – Transporte de Cargas no Brasil
Planejamento de Logística
Estratégia de localização das instalações
Determinando-se o número, localização e tamanho das instalações e
pela atribuição de uma fatia de demanda se estabelece o caminho
pelo qual o produto é direcionado ao mercado

Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou
pontos de estoque, ou direcioná-la por meio de pontos
selecionados de armazenamento, são elementos que pesam
nos custos totais de distribuição
Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa
de maior lucratividade é a essência da estratégia de
localização das instalações
57
Planejamento de Logística
Decisões de Estoque
Alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenagem ou
puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com as
regras de reposição são estratégias diferentes
Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em
armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar
níveis de estoques mediante vários métodos de controle
contínuo, são estratégias adicionais
58
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
São duas as estratégias mais significativas:

Tem como característica principal a configuração do canal de
suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os
estoques são processados para conseguir, com o máximo de
economia, operação rentável de produtos, compras em alta
quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o
transporte de grande vulto. Estoques de segurança são
mantidos a fim de garantir o
máximo de disponibilidade
59
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal

A estratégia de fornecimento sob pedido configura o canal de
suprimentos visando a um máximo de responsividade. O canal
tem, por isso, como características principais capacidade
máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos,
processamento flexível, transporte de primeira ordem e
processamento individual dos pedidos
Os custos derivados da responsividade são
compensados pela minimização dos estoques dos
produtos acabados
60
Características das cadeias de suprimentos sob
estoques e suprimentos sob pedidos
61
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos
produtos são os principais determinantes da escolha da
cadeia de suprimentos
Quando da modelagem da estratégia mais apropriada, fazse necessário categorizar corretamente os itens
existentes de uma linha de produtos
Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções
que se apresentam...
62
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Na primeira, pode-se tentar alterar as características do
produto. Para um produto imprevisível, melhor seria
buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso
resultando a adequação de um desenho de fornecimento
sob estoque

Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da cadeia de
suprimentos. Um desenho de fornecimento sob estoque
usado para um produto imprevisível pode ser alterado
para o de fornecimento sob pedido, ou responsivo
63
Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Há produtos que podem ter demanda altamente
imprevisível
mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem
que a manutenção de estoques adicionais, resultantes
de previsão errada ou de prazos de entrega de
reabastecimentos altamente variáveis, se justificam
Produtos com demanda previsível não necessitam ser
mudados de um desenho responsivo para outro eficiente
quando não há benefício derivado de baixos custos de canal
ou de elevado padrão de serviços aos clientes
64
A partir dos Pedidos, define as
Modalidades (rodoviário,
ferroviário, aéreo, marítimo e
fluvial) e Rotas (com utilização de
roteirizadores) de Transporte
(próprio ou de terceiros), sendo
responsável desde a Expedição, a
partir da retirada dos Estoques,
até a entrega ao Cliente final
(consumidor)
Estratégia de Logística
A escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de
grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao
desenvolvimento
de uma boa estratégia corporativa

É opinião quase unânime que uma estratégia logística inclui
três objetivos principais:
redução de custos

redução de capital

melhoria dos
serviços

A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento
dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem
Escolher um entre vários
locais de armazenagem

Selecionar o melhor
modo de transporte

Maximização dos lucros
é o objetivo maior
Estratégia de Logística
Redução de

...estratégia voltada para o enxugamento
capital...
do nível dos investimentos nos
sistemas logísticos
Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a
motivação desta estratégia. Embarcar diretamente
para o cliente a fim de evitar o armazenamento

Armazenamento público em lugar das opções privadas
Abordagem just-in-time em lugar de manter estoques
Provedores terceirizados de serviços logísticos

67
Estratégia de Logística
Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os
lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado
Para ser eficiente, a estratégia de serviço é desenvolvida sempre tendo
como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes
Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as
metas empresariais e as exigências dos serviços ao cliente
Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para
enfrentar a concorrência
A parte restante do projeto do sistema logístico pode então derivar
dessas estratégias de ataque
68
Estratégia de Logística/CS
Cada elo do sistema logístico é planejado e comparado com todos
os demais num processo de planejamento logístico integrado
O desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir,
completa o ciclo de planejamento
Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao
consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial,
trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada
Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é
concretizar seus objetivos
69
Fluxo do Planejamento Logístico
70
Planejamento de Logística
O planejamento logístico busca sempre responder às
perguntas sobre o quê, quando e como

Níveis de Planejamento:

Planejamento
estratégico

Planejamento
tático

Planejamento
operacional

É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais
de um ano - estratégico
Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior
a um ano - tático
Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente
71
tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional
Planejamento de Logística/CS
Planejamento Estratégico dados incompletos e inexatos
Os planos são em geral considerados adequados quando
conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo

Planejamento Operacional

dados precisos e os métodos para o
planejamento devem ter condições
de operar com a maior parte
desses dados e ainda elaborar
planos razoáveis
72
Principais Áreas de Planejamento
níveis de serviço
localização das
instalações
decisões sobre estoques
O planejamento logístico
procura resolver quatro
grandes áreas de problemas:

decisões sobre transportes

Essas áreas de problemas são inter-relacionadas e devem ser
planejadas como uma unidade, embora seja comum planejá-las em
separado. Cada uma delas tem significativo impacto sobre o
73
projeto do sistema
Sistemas de Controle Logístico
Qual o objetivo principal do Sistema de Controle
Logístico
 Controlar os fluxos de demanda; informações
adequadas, com tempo para a tomada de decisão,
viabilizam o atendimento de quantidades certas de
materiais e produtos no momento exato a um custo
mínimo.
 Informações logísticas compreendem dados de
praticamente todas as atividades da empresa
(produção, setor financeiro, distribuição, armazenagem,
vendas, etc.) conforme figura à seguir:
74
ESTRUTURAÇÃO DAS ÁREAS DE
CONHECIMENTO DO ESTUDO LOGÍSTICO
 Estruturação das Áreas de Conhecimento do Estudo, apresentada
no próximo slide, traça um esquema da relação entre as áreas de
conhecimentos que serão abordadas;
 Há uma subordinação natural de abrangência das áreas, com os
temas mais amplos condicionando os menos abrangentes;
 Há também um processo de retroalimentação dos temas mais
especializados para que áreas mais abrangentes foquem, dentro
de sua amplitude, aquelas partes que se relacionam com os temas
menores.
 Desta forma, pode-se afirmar que esta estrutura do conhecimento
adquire uma dinamicidade que pode caracterizá-la como um
processo.
75
76
Desenvolvimento de Sistemas de Informação
Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação?
1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções);
2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de
armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a
serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo
mínimo);
3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de
comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento =
arquitetura do sistema);
4-Implementação;
5-Testes e
6-Implantação.
 Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre
analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis.
77
 Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado.
Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de
Informações Logísticas?
As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações
Logísticas que deverão estar integradas são:













ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning)
APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling)
TMS – Gerenciamento de Transportes
DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning)
MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning)
MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning)
WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém
CPFR–Planejamento
Colaborativo
(Collaborative,
Planning,
Forecasting
and
Replenishment)
ROT – Roteirização
SFA – Automação da Força de Vendas
PDM – Gerenciamento de Dados do Produto
CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)
78
Triângulo de tomadas de decisões logísticas
79
Planejamento de Logística/CS
Conceituação do Problema de Planejamento
Logístico/CS
Outra maneira de abordar o problema do planejamento logístico é
observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós

As ligações da rede representam a movimentação de
mercadorias entre os vários pontos de estocagem
Pontos (lojas de varejo,
armazéns, fábricas
ou vendedores)

Nós

É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de
nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de
transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes80
Planejamento de Logística/CS
Os nós representam pontos em que o fluxo dos estoques experimenta
uma parada temporária antes do transporte para uma loja de
varejo, a caminho do consumidor final
Essas atividades de transporte - armazenagem para fluxos de
estoques representam uma parcela do sistema logístico total.
Existe ainda uma rede de fluxos de informação
Os nós são os vários pontos de coleta e processamento de dados
Como conceito, a rede de informação é muito semelhante à
rede de fluxo de mercadorias, pois ambas podem ser vistas
como uma coleção de ligações e nós
81
Planejamento de Logística/CS
Contudo, há uma grande diferença entre as redes:
No canal de distribuição em direção ao consumidor final, as
mercadorias têm fluxo para baixo, ao passo que a informação flui,
mas não na sua totalidade, para cima no canal em direção
às fontes de matérias-primas

A rede de fluxo de mercadorias e a rede de informações
combinam-se para formar um sistema logístico
82
Planejamento de Logística/CS

As redes são interdependentes, por exemplo, o projeto da rede de
informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de pedidos
para o sistema, os prazos dos ciclos de pedidos afetam os níveis de
estoques que precisam ser mantidos nos nós da rede de
mercadorias, a disponibilidade de estoques afeta os níveis de
serviços aos clientes, e estes afetam os prazos de ciclo de
pedidos e o projeto da rede de informação

83
Planejamento de Logística/CS
O planejamento logístico é um problema de projeto

A rede deve ser construída com uma configuração de armazéns,
pontos de varejo, fábricas, alocação de estoques, serviços de
transporte e sistemas de processamento de informação, que possam
atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível
de serviços ao cliente estabelecido pelo projeto de rede e os custos
ligados à criação e operação dessa rede
84
Visão de uma rede abreviada para um sistema logístico
85
Planejamento de Logística/CS
Quando Planejar
No processo de planejamento, a questão mais importante é saber
quando a rede deve ser planejada ou remodelada

Quando não há sistema logístico, como é comum nos casos de
uma nova empresa ou de novos itens incluídos numa linha de
produtos já tradicional, a necessidade de planejar uma
rede logística é obvia
86
Planejamento de Logística/CS
Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e
auditoria da rede nas cinco áreas-chave:

Demanda

Serviços aos
clientes

Custos logísticos

Características
dos produtos

Política de
precificação

87
Planejamento de Logística/CS
Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão
geográfica influem poderosamente sobre a configuração
das redes logísticas

Mesmo que as condições existentes apontem apenas a
necessidade de expansão ou redução das instalações
existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da
demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos
armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que,
ao mesmo tempo, sejam fechadas instalações em mercados
de crescimento lento ou em declínio
88
Planejamento de Logística/CS
Serviços ao cliente: no seu sentido mais amplo, incluem
disponibilidade de estoque, rapidez de entrega e agilidade e
precisão no processamento dos pedidos

Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum
quando o nível dos serviços é alterado em função da força da
concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços
arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a
logística original teve base
89
Planejamento de Logística/CS
Características dos produtos: Os custos logísticos são
sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem),
valor e risco. No canal logístico essas características podem
ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado
final do produto durante o embarque ou estocagem

Alterar as características de um produto pode mudar
substancialmente um dos elementos dos custos no mix
logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba
criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema
logístico
90
Planejamento de Logística/CS
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em
matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam
matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam
determinando a frequência com que seu sistema logístico
determinando a frequência com que seu sistema logístico
precisa ser replanejado
precisa ser replanejado

Quando os custos logísticos são elevados, como é usual no
caso de produtos químicos embalados e de produtos
alimentícios, a estratégia logística passa a constituir uma
preocupação fundamental
91
Planejamento de Logística/CS

Alterações na política de precificação sob o qual os produtos
são comprados ou vendidos, têm consequências para a
estratégia logística devido a essa política definir a
responsabilidade por determinadas atividades logísticas

A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade
das mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no
canal de distribuição
92
Planejamento de Logística/CS

Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal
logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo
mecanismo de precificação, existem empresas que planejam
seu sistema logístico a partir dos custos pelos quais são
responsáveis
Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o
cliente que paga pela entrega das mercadorias, a estratégia daí
resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem, a
não ser que haja restrições aos serviços aos clientes que
exijam tais pontos
93
Planejamento de Logística/CS
Diretrizes para a Formulação de Estratégias
Muitos dos princípios e conceitos que orientam o
planejamento logístico são decorrência da natureza
especial das atividades logísticas, principalmente o
transporte. Outros são resultado de fenômenos
econômicos e de mercados gerais
94
Planejamento de Logística/CS
Conceito de Custo Total
Constitui peça central para o escopo e o projeto do sistema
logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao
conceito do custo total
A compensação do custo é o reconhecimento de que os
padrões de custos das várias atividades da empresa revelam
características que as colocam em conflito mútuo
Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as
atividades de maneira a que sejam coletivamente
otimizadas
95
Planejamento de Logística/CS
Conceito de Custo Total
A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em
que a soma de ambos os custos é mais baixa
Escolher um serviço de transporte com base nas tarifas
mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre
é o melhor método
A questão básica na logística é a da gestão do conflito de
custos
O conceito do custo total se aplica a algo bem mais abrangente
que o problema da seleção do serviço de transporte
96
Conflito generalizado entre custos de transporte e estoques
como uma função das características de serviços de
transporte
97
Substituições logísticas adicionais generalizadas

98
Planejamento de Logística/CS
Os exemplos ilustram o conceito de custo total da maneira
como aplicado aos problemas internos da empresa e
especificamente aos problemas logísticos. Surgem, porém,
ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num
canal de distribuição afetam os custos logísticos de outra
firma
As políticas de estoque de um comprador, por exemplo,
afetam tanto os custos de estoque do remetente quanto os
custos operacionais do transportador
Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além
da própria função logística da empresa, quando possível
englobando várias empresas
99
Planejamento de Logística/CS

A conclusão é que...
A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos
que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil.
Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento
sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão
de incluí-los na análise

O conceito de custo total é a compensação de todos os custos que
estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o
resultado de uma determinada decisão logística
100
Planejamento de Logística/CS
A estrutura de tarifas de transporte induz os embarques
em volumes proporcionais a veículos lotados. Os
produtos deveriam ser divididos de acordo com o
tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos
de alto volume deveriam ser atendidos diretamente,
ficando o atendimento de todos os demais a partir de
armazéns.

101
Planejamento de Logística/CS
Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por
localização

itens de alto giro deveriam ser postos nos armazéns de campo
situados nos pontos mais remotos do canal de distribuição
itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor
de localizações regionais
itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de
estocagem centralizados, como as fábricas
Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix
diferenciado de produtos
102
Planejamento de Logística/CS
Estratégia Mista
Uma estratégia mista de distribuição terá custos mais
baixos que os da estratégia pura. Embora estratégias
unificadas possam tirar proveito de economias de escala e
da administração descomplicada, ficam em desvantagem
quando a linha de produção tem variações significativas em
termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de
vendas e exigências dos serviços aos clientes.
Uma estratégia mista permite o estabelecimento de uma
estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos
103
Curva de custo total para estratégias ou alternativas de
armazenagem única e combinada
104
Planejamento de Logística/CS
Adiamento
O tempo da remessa e a localização do processamento do
produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até
que os pedidos do cliente fossem recebidos

A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam
mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda
(adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma
elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de
forma)
105
Planejamento de Logística/CS
Adiamento
O adiamento de forma pode ter quatro modalidades:
rotulagem

embalagem

montagem

produção

O quinto tipo é o adiamento temporal
O adiamento é favorecido quando as características a
seguir se fazem presentes
106
Planejamento de Logística
Características Tecnológicas e de
Processamento
 Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento;
 Complexidade limitada de personalização;
 Desenho de produto modular;
 Abastecimento a partir de múltiplas fontes.
107
Planejamento de Logística/CS
Características do Produto
Alta simplicidade dos módulos
Formulação específica de produtos
Periféricos específicos
Alta densidade de valor dos produtos
Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a
personalização
108
Planejamento de Logística/CS
Características de Mercado
Ciclos curtos de vida do produto
Altas flutuações de vendas
Prazos de entrega curtos e confiáveis
Preços competitivos
Mercados e clientes variados
109
Planejamento de Logística/CS
Consolidação
Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é
uma força econômica poderosa no planejamento
estratégico.
É o resultado das sólidas economias de escala que estão
presentes na estrutura custo-frete
A potencial redução da satisfação do cliente derivada da
demora de entrega precisa ser compensada com o custobenefício da consolidação dos pedidos
110
Planejamento de Logística/CS
Consolidação
De maneira geral, o conceito da consolidação será mais bem
utilizado na formulação da estratégia no caso de serem
pequenas as quantidades embarcadas

Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os
benefícios da consolidação
111
Planejamento de Logística/CS
Padronização

A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os
estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples
acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro
existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de
ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento
na demanda total
Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam
sem aumentar drasticamente os custos logísticos? A utilização
dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é
muitas vezes a solução deste problema
Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis,
a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais
sob marcas diferentes
112
Avaliação do Desempenho Estratégico
São três as mensurações mais úteis para a correta
avaliação desse fator
fluxo de caixa,
economia e retorno do investimento.
Se forem positivas e substanciais, as estratégias
evidentemente estão funcionando a contento.
Essas mensurações financeiras constituem matéria
de especial interesse para a alta gerência de
qualquer grande empresa
113
Avaliação do Desempenho Estratégico
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera

Pode ser então usado para pagar salários ou
dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas
do empreendimento
114
Avaliação do Desempenho Estratégico
Economias
Economias são as mudanças em todos os custos
relevantes relacionados com uma determinada
estratégia
A estratégia capaz de mudar o número e localização
dos depósitos numa rede logística terá efeito sobre
os custos com transportes, manutenção,
armazenagem e produção/compras
115
Avaliação do Desempenho Estratégico
Retorno sobre o Investimento
O retorno do investimento é a razão entre economias
anuais decorrentes da estratégia e o investimento
efetuado nessa mesma estratégia

Ele indica a eficiência da utilização do capital

Boas estratégias são as que apresentam um retorno maior
ou igual ao retorno esperado dos projetos da companhia
116
PROF. Ms. DELANO CHAVES

117
PROF. Ms. DELANO CHAVES

118

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  • 1. COMO PlanejaR PROjeTO lOgísTiCO PelO MODelO CanVas "Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é justamente o que já sabemos o nosso maior obstáculo ".
  • 2. Delano Chaves Gurgel do Amaral http://delanoy.com.br Formação Acadêmica: Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal. 2005 Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ. Término janeiro de 1985. Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997 Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984 Experiência Acadêmica: Professor de Marketing da Pós-Graduação/UECE da disciplina de Marketing de Relacionamento.1988/1999 Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001 Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003 Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003 Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR. Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005 Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFOR Professor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007 Experiência Profissional: Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO LTDA Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – Diretor Consultor da Ernst Young. Gerente de Shopping. Consultor há vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho, Redesenho e Auditoria de Processos, Orçamento nos Centros de Custos. Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado para Diagnóstico e Planejamento Estratégico.
  • 3. OBJETIVOS DO CURSO 1. Apresentar Metodologia para Planejamento Projeto Logístico CANVAS:  Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;  Conceitos fundamentais ;  “Check List” para o projeto; 2. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos; 3. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco Projeto de Negócio Logístico pelo Modelo CANVAS.
  • 4. PLANEJAMENTO PROJETO LOGÍSTICO MODELO CANVAS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*  Apresentar metodologia para planejamento projeto logístico;  O que é Modelo Estratégico CANVAS;  Missão da Logística;  Estratégia Corporativa;  Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;  Logística de Suprimentos;  Estratégia de Logística SC;  Fluxo Planejamento Logístico;  Planejamento Logístico SC;  Exemplos de Processo de Decisão Estratégica, Tática e Operacional  Tópicos Avaliação Ambiente Externo;  Tópicos Levantamento Ambiente Interno;  Avaliação da Tecnologia;  Desenvolvimento da Lógica de Apoio;  Planejando o Projeto;  Plano de Trabalho do Projeto;  Coleta e Análise de Dados;  Recomendações e Implantação;  Formação Grupos de Trabalho.
  • 5. Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas” Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui? E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar. Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado, deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência. Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto. 5
  • 6. O CANVAS COMO ESTRATÉGIA  O Canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200 Consultores de todo o mundo.  O processo de criação do Canvas em si foi colaborativo!  Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de cocriação das redes sociais;  Criou engajamento ao redor de uma nova Teoria de Administração;  Convidou outros respeitados Consultores e empresários do Mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o Canvas.  Um Modelo Estratégico de Negócios permite que todo o Processo seja visualizado em uma única página (ou slide).
  • 7. O CANVAS COMO ESTRATÉGIA  Não é mais necessário percorrer um documento página após página para compreender as diferentes estratégias definidas.  Outro excelente aspecto é que o Modelo de Negócios permite que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas do processo.  Documentos textuais não permitem esse tipo de análise.  Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna um processo divertido e intuitivo.  Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando suas ideias no Canvas.  É esta facilidade de prototipação que permite que novos Processos de Negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes.
  • 8. O que é Modelo Estratégico CANVAS  É a descrição da Logística de criação, da entrega, e da captura de valor por parte de uma Organização.  O desenvolvimento de uma Plataforma Logística pode ser melhor descrita com os nove componentes básicos, que mostram toda uma lógica de como uma organização pretende gerar valor para seu: 1.Segmento de clientes; 2. Proposta de valor; 3.Canais; 4.Relacionamento com clientes; 5.Fontes de receita; 6.Recursos chave; 7.Atividades chave; 8.Parcerias chave; 9.Estrutura de custos.
  • 9. A definição formal de um Modelo de Processo de Negócios segundo o autor é: “Um Modelo de Processo de Negócios que descreve a Logística de como uma organização cria, entrega e captura valor.” Vamos agora compreender cada um dos nove blocos.
  • 10. 8. Parcerias Chave 7. Atividades Chave 2. Proposta de Valor 4. Relacionamento com Clientes 6. Recursos Chave 3. Canais 9. Estrutura de Custos 5. Fontes de Receita 1. Segmento de Clientes
  • 11. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS • • • • • • • • • • Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? O primeiro passo no desenvolvimento do processo de um modelo de negócios (logística) é o bloco do segmento de clientes. Destacar dois aspectos importantes que justificam isso: i) A palavra “segmento” que trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo desses. ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebe-se que o bonequinho olha para o modelo? Pois é, pelo produto / serviço que você irá entregar. 1. Segmento de Clientes
  • 12. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS •2. . Proposta de Valor • O que estamos oferecendo para os nossos clientes? • Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver? O segundo passo é definir a proposta/oferta de valor do seu negócio. • Entenda que “valor” neste caso significa “beneficio”. • Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes. • Por exemplo: se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”. • É claro que isso vai depender de seu sistema. • Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-los em uma única frase. • Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
  • 13. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS • • • • 3. Canais • • Quais canais de comunicação, distribuição e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes? Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Serve para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo. É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.
  • 14. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS 4.Relacio namento com Clientes • • • • • Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio? O bloco do Relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes. Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto atendimento”, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.
  • 15. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS • Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? • Como os nossos clientes preferem pagar? Fonte de Receitas lado direito do modelo de negócios, o é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo. 5. Fontes de Receita
  • 16. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar? O primeiro bloco do lado esquerdo é o de Recursos Chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador. Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc. 6.Recurso s Chave
  • 17. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar? De forma complementar ao Recursos Chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividadechave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento 7. Atividades Chave
  • 18. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor? “Parceiros Chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco. 8. Parcerias Chave
  • 19. O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio? O último bloco do modelo descreve todos os principais Custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios. Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores. 9. Estrutura Custos
  • 20. O que é Logística? Parte do SCM que planeja, opera, controla Fornecedor Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem de Bens, Serviços e Informações de forma econômica eficiente e efetiva 20 Cliente satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes
  • 22. Estratégia Logística como um Modelo de Negócios  Pela própria definição, a Logística cria, entrega e captura valor para Serviços ao Cliente, nos Transportes, na Armazenagem, na Produção e até para Distribuição.  Hoje, todos esses Processos podem ser incorporados à Logística como Modelos de Negócios.  O papel da Tecnologia da Informação é importantíssimo como um ponto de apoio dentro deste abrangente Processo Logístico. 22
  • 23. Estratégia Corporativa A criação da estratégia corporativa começa com uma definição clara dos objetivos da empresa É indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes: realizações de lucros, retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento É provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido serão levadas em consideração Componentes de uma boa estratégia clientes fornecedores concorrentes empresa
  • 24. Estratégia Corporativa Um brainstorming, hoje se recomenda a metodologia “ideação”, sobre o que se pode conseguir com uma estratégia de nicho é o resultado desse processo de estabelecimento da visão Na etapa seguinte... as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concretos Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a projeção/visão da companhia em realidade 24
  • 25. Estratégia Corporativa A estratégia corporativa impulsiona as estratégias funcionais porque estas são englobadas na primeira, como se mostra na figura seguinte 25
  • 26. Estratégia Corporativa  Para se dar início ao Planejamento e Projeto Logístico recomenda-se uma ferramenta de gerenciamento estratégico; o Business Model Canvas, que permite desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de negócio ou já existentes.  É um mapa (quadro) visual pré-formatado contendo nove blocos do Modelo de Negócios. 26
  • 27. Modelo de Negócio Canvas Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para planejamento estratégico.  Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com atividades que não conduzem ao resultado planejado.  Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a formatação deste planejamento.  Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model, ou Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por Alexander Osterwalder. 27
  • 28. Modelo de Negócio Canvas Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para Planejamento Estratégico. Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation, este manual prático para elaboração de planejamento estratégico de forma simples e objetiva, popularizou-se.  Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.  Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem a elaboração de uma visão global do negócio, com metas e prazos definidos para cada ponto chave. 28
  • 29. Parceiros Chave Atividades Chave Recursos Chave Estrutura de Custos Proposta de Valor Relaciona mento com Clientes Canais Fontes de Receita Modelo de Negócio Canvas Segmento de Clientes
  • 30. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico 30
  • 31. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave compõe uma peça de quebra cabeça do planejamento estratégico. Para melhor entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das questões que compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada ponto chave:  1 – Segmento de clientes  Para quem estamos criando valor?  Quem são nossos clientes mais importantes?  2 – Proposta de valor  O que estamos oferecendo para os nossos clientes?  Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?  3 – Canais  Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes? 31
  • 32. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico  4 – Relacionamento com clientes  Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes?  Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?  5 – Fontes de receita  Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?  Como os nossos clientes preferem pagar?  6 – Recursos-chave  Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?  7 – Atividades-chave  Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar?  8 – Parcerias  Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor?  9 – Custos  Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio? 32
  • 33. Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS. O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do cérebro humano. É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a razão. Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a manter atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem decisões racionais estão do lado esquerdo. Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave do lado direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão). A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:
  • 34. 34
  • 35. PROF. Ms. DELANO CHAVES 35
  • 36. PROF. Ms. DELANO CHAVES 36
  • 37. Construindo Modelos de Negócios a partir de Insights dos Clientes  Adotar a perspectiva do Cliente é um princípio básico para todo o Processo de design de Modelo de Negócio.  As perspectivas do Cliente devem alimentar nossas escolhas em relação a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxo de Receita.  Construção de Modelos de Negócios centrado no Cliente!  Qual(is) serviço(s) nossos Clientes precisam e como podemos ajudar?  Quais são as aspirações de nossos Clientes e como podemos ajudá-los a alcançá-las?  Como nossos Cliente preferem ser atendidos?  Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas?  Que relação nossos Clientes esperam ter conosco?  Por quais valores nossos Clientes estão realmente dispostos a pagar? 37
  • 38. Nível de Serviço Logístico • É um indicador de desempenho • Desempenho oferecido pelos fornecedores, aos seus clientes, no atendimento dos pedidos de bens e serviços • Características • Unidade = % • Máximo = 100% • Quanto maior, melhor Realizado pela Operação Desempenho = Expectativa do Cliente 38
  • 40. Conceito de Desempenho Realizado pela Operação Desempenho = Expectativa do Cliente Realizado Desempenho = Planejado Realizado Desempenho = Padrão 40
  • 41. Roteiro para elaboração de indicador de Nível de Serviço 1. Escolha uma área da empresa (setor, departamento, etc), denominada de Área A (ou fornecedor interno) 2. Escolha uma área da empresa que seja cliente interno da área do item a), denominada Área B (ou cliente interno) 3. Defina uma expectativa da Área B em relação à Área A. 4. Se a expectativa for qualitativa, defina um requisito quantitativo e mensurável, que interprete o significado principal da expectativa (por exemplo: veículo com boa manutenção = veículo que complete a viagem sem quebras) 1. Defina um indicador que meça o nível de serviço ao cliente (Área B) 2. Defina a periodicidade de cálculo do indicador 41
  • 42. Nível de Serviço e Custos R$ Lucro Custos Receitas 42 Nível de Serviço
  • 43. Indicadores de Nível de Serviço  Tempo entre o recebimento de um volume na unidade e o despacho deste volume  Proporção de formulários preenchidos com exatidão  Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc)  Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas 43
  • 44. Planejamento de Logística Metas dos Serviços aos Clientes O nível do serviço logístico proporcionado aos clientes afeta radicalmente o projeto do sistema Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de estocagem e transportes mais baratos No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços, maiores se tornam os custos logísticos, crescendo a uma taxa desproporcional em relação ao nível de serviço A principal meta em termos de planejamento logístico estratégico deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços 44
  • 45. WAL-MART: Reduzindo Custos por meio da Estratégia Logística  Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade;  Sistema de Distribuição próprio;  Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda;  Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores;  Contrato de longo prazo e alto volume;  Troca intensiva de informações de demanda;  Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD. 45
  • 46. ATACADISTA MARTINS: Logística agregando Valor aos Clientes  Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:  Entrega rápida,;  Variedade de produtos ;  Pedido fracionado e em pequenas quantidades com financiamento e assistência técnica.  Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:  Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte;  Processamento rápido e eficiente dos pedidos;  Consulta on line – reduz ciclo do pedido;  Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos;  melhora gerenciamento da armazenagem e 46 otimiza o transporte.
  • 47. LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS Caracteriza o início da cadeia logística e tem como elementos:  DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO PRODUTO;  PREVISÃO DE DEMANDA;  PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE FORNECIMENTO;  COMPRAS;  RECEBIMENTO;  ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.
  • 48. LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO Tem início com o Planejamento, Programação e Controle da Produção (ppcp) que recebe matérias primas e componentes do Estoque e envia para a Produção, manuseio e Transporte interno e Estoques
  • 49. ARMAZENAGEM LOGÍSTICA Recebe os fluxos da Produção e providencia a estocagem de Produtos Acabados, Embalagem (unitização) e Processo de Pedidos
  • 50. Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking. Carga de Transferência Carga de distribuição Estoque 50
  • 51. Armazenagem Armazenagem Nova Missão: Gerenciar Antiga Missão: fluxos físico e de informação Gerenciar estoques Fatores determinantes da mudança na missão da armazenagem: Proliferação de SKU’s (Unidade de Manutenção de Estoques. Designa os diferentes itens de um estoque). Just-in-time Exigências de qualidade Redução de desperdícios Serviço ao cliente Resposta rápida
  • 52. Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.  Operação sem estoque. Recebimento. Separação. Consolidação. Embarque. PROF. DELANO CHAVES 52
  • 53. Planejamento de Logística Distribuição Diferenciada Esse é um principio fundamental do planejamento logístico. Exigências diferenciadas de serviços aos clientes, características diferenciadas de produtos e níveis diferenciados de vendas entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui, indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas de distribuição para a linha de produtos Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de distribuição mais altos do que os necessários 53
  • 54. Planejamento de Logística Estratégia de Transporte Decisões sobre transporte Seleção do modo Volume de embarque Roteirização Programação São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que, adicionalmente, têm influência sobre a localização do armazém. Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre transporte que variam conforme o volume de cada remessa 54
  • 55. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE  Efetua o Planejamento da Distribuição  Centro de distribuição central e regional;  Depósito local; Atacadista;  Varejista;  Revendedor;  Loja;  Representante, etc.
  • 56. Transportes A Participação dos Modais no Brasil: TKm 5% 0% 14% 19% 62% rodo ferro aqua duto aéreo Fonte: Pesquisa CNT/COPPEAD – Transporte de Cargas no Brasil
  • 57. Planejamento de Logística Estratégia de localização das instalações Determinando-se o número, localização e tamanho das instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda se estabelece o caminho pelo qual o produto é direcionado ao mercado Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou pontos de estoque, ou direcioná-la por meio de pontos selecionados de armazenamento, são elementos que pesam nos custos totais de distribuição Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa de maior lucratividade é a essência da estratégia de localização das instalações 57
  • 58. Planejamento de Logística Decisões de Estoque Alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenagem ou puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com as regras de reposição são estratégias diferentes Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo, são estratégias adicionais 58
  • 59. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal São duas as estratégias mais significativas: Tem como característica principal a configuração do canal de suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os estoques são processados para conseguir, com o máximo de economia, operação rentável de produtos, compras em alta quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o transporte de grande vulto. Estoques de segurança são mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade 59
  • 60. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal A estratégia de fornecimento sob pedido configura o canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade. O canal tem, por isso, como características principais capacidade máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos, processamento flexível, transporte de primeira ordem e processamento individual dos pedidos Os custos derivados da responsividade são compensados pela minimização dos estoques dos produtos acabados 60
  • 61. Características das cadeias de suprimentos sob estoques e suprimentos sob pedidos 61
  • 62. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos produtos são os principais determinantes da escolha da cadeia de suprimentos Quando da modelagem da estratégia mais apropriada, fazse necessário categorizar corretamente os itens existentes de uma linha de produtos Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções que se apresentam... 62
  • 63. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal Na primeira, pode-se tentar alterar as características do produto. Para um produto imprevisível, melhor seria buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso resultando a adequação de um desenho de fornecimento sob estoque Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da cadeia de suprimentos. Um desenho de fornecimento sob estoque usado para um produto imprevisível pode ser alterado para o de fornecimento sob pedido, ou responsivo 63
  • 64. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal Há produtos que podem ter demanda altamente imprevisível mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem que a manutenção de estoques adicionais, resultantes de previsão errada ou de prazos de entrega de reabastecimentos altamente variáveis, se justificam Produtos com demanda previsível não necessitam ser mudados de um desenho responsivo para outro eficiente quando não há benefício derivado de baixos custos de canal ou de elevado padrão de serviços aos clientes 64
  • 65. A partir dos Pedidos, define as Modalidades (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e Rotas (com utilização de roteirizadores) de Transporte (próprio ou de terceiros), sendo responsável desde a Expedição, a partir da retirada dos Estoques, até a entrega ao Cliente final (consumidor)
  • 66. Estratégia de Logística A escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa É opinião quase unânime que uma estratégia logística inclui três objetivos principais: redução de custos redução de capital melhoria dos serviços A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem Escolher um entre vários locais de armazenagem Selecionar o melhor modo de transporte Maximização dos lucros é o objetivo maior
  • 67. Estratégia de Logística Redução de ...estratégia voltada para o enxugamento capital... do nível dos investimentos nos sistemas logísticos Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o armazenamento Armazenamento público em lugar das opções privadas Abordagem just-in-time em lugar de manter estoques Provedores terceirizados de serviços logísticos 67
  • 68. Estratégia de Logística Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado Para ser eficiente, a estratégia de serviço é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços ao cliente Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência A parte restante do projeto do sistema logístico pode então derivar dessas estratégias de ataque 68
  • 69. Estratégia de Logística/CS Cada elo do sistema logístico é planejado e comparado com todos os demais num processo de planejamento logístico integrado O desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir, completa o ciclo de planejamento Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial, trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos 69
  • 70. Fluxo do Planejamento Logístico 70
  • 71. Planejamento de Logística O planejamento logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê, quando e como Níveis de Planejamento: Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais de um ano - estratégico Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior a um ano - tático Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente 71 tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional
  • 72. Planejamento de Logística/CS Planejamento Estratégico dados incompletos e inexatos Os planos são em geral considerados adequados quando conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo Planejamento Operacional dados precisos e os métodos para o planejamento devem ter condições de operar com a maior parte desses dados e ainda elaborar planos razoáveis 72
  • 73. Principais Áreas de Planejamento níveis de serviço localização das instalações decisões sobre estoques O planejamento logístico procura resolver quatro grandes áreas de problemas: decisões sobre transportes Essas áreas de problemas são inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora seja comum planejá-las em separado. Cada uma delas tem significativo impacto sobre o 73 projeto do sistema
  • 74. Sistemas de Controle Logístico Qual o objetivo principal do Sistema de Controle Logístico  Controlar os fluxos de demanda; informações adequadas, com tempo para a tomada de decisão, viabilizam o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a um custo mínimo.  Informações logísticas compreendem dados de praticamente todas as atividades da empresa (produção, setor financeiro, distribuição, armazenagem, vendas, etc.) conforme figura à seguir: 74
  • 75. ESTRUTURAÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO ESTUDO LOGÍSTICO  Estruturação das Áreas de Conhecimento do Estudo, apresentada no próximo slide, traça um esquema da relação entre as áreas de conhecimentos que serão abordadas;  Há uma subordinação natural de abrangência das áreas, com os temas mais amplos condicionando os menos abrangentes;  Há também um processo de retroalimentação dos temas mais especializados para que áreas mais abrangentes foquem, dentro de sua amplitude, aquelas partes que se relacionam com os temas menores.  Desta forma, pode-se afirmar que esta estrutura do conhecimento adquire uma dinamicidade que pode caracterizá-la como um processo. 75
  • 76. 76
  • 77. Desenvolvimento de Sistemas de Informação Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação? 1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções); 2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo mínimo); 3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento = arquitetura do sistema); 4-Implementação; 5-Testes e 6-Implantação.  Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis. 77  Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado.
  • 78. Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas? As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas que deverão estar integradas são:             ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning) APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling) TMS – Gerenciamento de Transportes DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning) MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning) MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning) WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém CPFR–Planejamento Colaborativo (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment) ROT – Roteirização SFA – Automação da Força de Vendas PDM – Gerenciamento de Dados do Produto CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) 78
  • 79. Triângulo de tomadas de decisões logísticas 79
  • 80. Planejamento de Logística/CS Conceituação do Problema de Planejamento Logístico/CS Outra maneira de abordar o problema do planejamento logístico é observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós As ligações da rede representam a movimentação de mercadorias entre os vários pontos de estocagem Pontos (lojas de varejo, armazéns, fábricas ou vendedores) Nós É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes80
  • 81. Planejamento de Logística/CS Os nós representam pontos em que o fluxo dos estoques experimenta uma parada temporária antes do transporte para uma loja de varejo, a caminho do consumidor final Essas atividades de transporte - armazenagem para fluxos de estoques representam uma parcela do sistema logístico total. Existe ainda uma rede de fluxos de informação Os nós são os vários pontos de coleta e processamento de dados Como conceito, a rede de informação é muito semelhante à rede de fluxo de mercadorias, pois ambas podem ser vistas como uma coleção de ligações e nós 81
  • 82. Planejamento de Logística/CS Contudo, há uma grande diferença entre as redes: No canal de distribuição em direção ao consumidor final, as mercadorias têm fluxo para baixo, ao passo que a informação flui, mas não na sua totalidade, para cima no canal em direção às fontes de matérias-primas A rede de fluxo de mercadorias e a rede de informações combinam-se para formar um sistema logístico 82
  • 83. Planejamento de Logística/CS As redes são interdependentes, por exemplo, o projeto da rede de informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de pedidos para o sistema, os prazos dos ciclos de pedidos afetam os níveis de estoques que precisam ser mantidos nos nós da rede de mercadorias, a disponibilidade de estoques afeta os níveis de serviços aos clientes, e estes afetam os prazos de ciclo de pedidos e o projeto da rede de informação 83
  • 84. Planejamento de Logística/CS O planejamento logístico é um problema de projeto A rede deve ser construída com uma configuração de armazéns, pontos de varejo, fábricas, alocação de estoques, serviços de transporte e sistemas de processamento de informação, que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível de serviços ao cliente estabelecido pelo projeto de rede e os custos ligados à criação e operação dessa rede 84
  • 85. Visão de uma rede abreviada para um sistema logístico 85
  • 86. Planejamento de Logística/CS Quando Planejar No processo de planejamento, a questão mais importante é saber quando a rede deve ser planejada ou remodelada Quando não há sistema logístico, como é comum nos casos de uma nova empresa ou de novos itens incluídos numa linha de produtos já tradicional, a necessidade de planejar uma rede logística é obvia 86
  • 87. Planejamento de Logística/CS Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e auditoria da rede nas cinco áreas-chave: Demanda Serviços aos clientes Custos logísticos Características dos produtos Política de precificação 87
  • 88. Planejamento de Logística/CS Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem poderosamente sobre a configuração das redes logísticas Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas instalações em mercados de crescimento lento ou em declínio 88
  • 89. Planejamento de Logística/CS Serviços ao cliente: no seu sentido mais amplo, incluem disponibilidade de estoque, rapidez de entrega e agilidade e precisão no processamento dos pedidos Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum quando o nível dos serviços é alterado em função da força da concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a logística original teve base 89
  • 90. Planejamento de Logística/CS Características dos produtos: Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem), valor e risco. No canal logístico essas características podem ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado final do produto durante o embarque ou estocagem Alterar as características de um produto pode mudar substancialmente um dos elementos dos custos no mix logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema logístico 90
  • 91. Planejamento de Logística/CS Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam determinando a frequência com que seu sistema logístico determinando a frequência com que seu sistema logístico precisa ser replanejado precisa ser replanejado Quando os custos logísticos são elevados, como é usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos alimentícios, a estratégia logística passa a constituir uma preocupação fundamental 91
  • 92. Planejamento de Logística/CS Alterações na política de precificação sob o qual os produtos são comprados ou vendidos, têm consequências para a estratégia logística devido a essa política definir a responsabilidade por determinadas atividades logísticas A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade das mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no canal de distribuição 92
  • 93. Planejamento de Logística/CS Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo mecanismo de precificação, existem empresas que planejam seu sistema logístico a partir dos custos pelos quais são responsáveis Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o cliente que paga pela entrega das mercadorias, a estratégia daí resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem, a não ser que haja restrições aos serviços aos clientes que exijam tais pontos 93
  • 94. Planejamento de Logística/CS Diretrizes para a Formulação de Estratégias Muitos dos princípios e conceitos que orientam o planejamento logístico são decorrência da natureza especial das atividades logísticas, principalmente o transporte. Outros são resultado de fenômenos econômicos e de mercados gerais 94
  • 95. Planejamento de Logística/CS Conceito de Custo Total Constitui peça central para o escopo e o projeto do sistema logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao conceito do custo total A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa revelam características que as colocam em conflito mútuo Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as atividades de maneira a que sejam coletivamente otimizadas 95
  • 96. Planejamento de Logística/CS Conceito de Custo Total A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em que a soma de ambos os custos é mais baixa Escolher um serviço de transporte com base nas tarifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre é o melhor método A questão básica na logística é a da gestão do conflito de custos O conceito do custo total se aplica a algo bem mais abrangente que o problema da seleção do serviço de transporte 96
  • 97. Conflito generalizado entre custos de transporte e estoques como uma função das características de serviços de transporte 97
  • 99. Planejamento de Logística/CS Os exemplos ilustram o conceito de custo total da maneira como aplicado aos problemas internos da empresa e especificamente aos problemas logísticos. Surgem, porém, ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num canal de distribuição afetam os custos logísticos de outra firma As políticas de estoque de um comprador, por exemplo, afetam tanto os custos de estoque do remetente quanto os custos operacionais do transportador Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além da própria função logística da empresa, quando possível englobando várias empresas 99
  • 100. Planejamento de Logística/CS A conclusão é que... A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil. Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão de incluí-los na análise O conceito de custo total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o resultado de uma determinada decisão logística 100
  • 101. Planejamento de Logística/CS A estrutura de tarifas de transporte induz os embarques em volumes proporcionais a veículos lotados. Os produtos deveriam ser divididos de acordo com o tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos de alto volume deveriam ser atendidos diretamente, ficando o atendimento de todos os demais a partir de armazéns. 101
  • 102. Planejamento de Logística/CS Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por localização itens de alto giro deveriam ser postos nos armazéns de campo situados nos pontos mais remotos do canal de distribuição itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor de localizações regionais itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de estocagem centralizados, como as fábricas Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix diferenciado de produtos 102
  • 103. Planejamento de Logística/CS Estratégia Mista Uma estratégia mista de distribuição terá custos mais baixos que os da estratégia pura. Embora estratégias unificadas possam tirar proveito de economias de escala e da administração descomplicada, ficam em desvantagem quando a linha de produção tem variações significativas em termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de vendas e exigências dos serviços aos clientes. Uma estratégia mista permite o estabelecimento de uma estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos 103
  • 104. Curva de custo total para estratégias ou alternativas de armazenagem única e combinada 104
  • 105. Planejamento de Logística/CS Adiamento O tempo da remessa e a localização do processamento do produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até que os pedidos do cliente fossem recebidos A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda (adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de forma) 105
  • 106. Planejamento de Logística/CS Adiamento O adiamento de forma pode ter quatro modalidades: rotulagem embalagem montagem produção O quinto tipo é o adiamento temporal O adiamento é favorecido quando as características a seguir se fazem presentes 106
  • 107. Planejamento de Logística Características Tecnológicas e de Processamento  Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento;  Complexidade limitada de personalização;  Desenho de produto modular;  Abastecimento a partir de múltiplas fontes. 107
  • 108. Planejamento de Logística/CS Características do Produto Alta simplicidade dos módulos Formulação específica de produtos Periféricos específicos Alta densidade de valor dos produtos Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a personalização 108
  • 109. Planejamento de Logística/CS Características de Mercado Ciclos curtos de vida do produto Altas flutuações de vendas Prazos de entrega curtos e confiáveis Preços competitivos Mercados e clientes variados 109
  • 110. Planejamento de Logística/CS Consolidação Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é uma força econômica poderosa no planejamento estratégico. É o resultado das sólidas economias de escala que estão presentes na estrutura custo-frete A potencial redução da satisfação do cliente derivada da demora de entrega precisa ser compensada com o custobenefício da consolidação dos pedidos 110
  • 111. Planejamento de Logística/CS Consolidação De maneira geral, o conceito da consolidação será mais bem utilizado na formulação da estratégia no caso de serem pequenas as quantidades embarcadas Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os benefícios da consolidação 111
  • 112. Planejamento de Logística/CS Padronização A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento na demanda total Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem aumentar drasticamente os custos logísticos? A utilização dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é muitas vezes a solução deste problema Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis, a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais sob marcas diferentes 112
  • 113. Avaliação do Desempenho Estratégico São três as mensurações mais úteis para a correta avaliação desse fator fluxo de caixa, economia e retorno do investimento. Se forem positivas e substanciais, as estratégias evidentemente estão funcionando a contento. Essas mensurações financeiras constituem matéria de especial interesse para a alta gerência de qualquer grande empresa 113
  • 114. Avaliação do Desempenho Estratégico Fluxo de Caixa O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera Pode ser então usado para pagar salários ou dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas do empreendimento 114
  • 115. Avaliação do Desempenho Estratégico Economias Economias são as mudanças em todos os custos relevantes relacionados com uma determinada estratégia A estratégia capaz de mudar o número e localização dos depósitos numa rede logística terá efeito sobre os custos com transportes, manutenção, armazenagem e produção/compras 115
  • 116. Avaliação do Desempenho Estratégico Retorno sobre o Investimento O retorno do investimento é a razão entre economias anuais decorrentes da estratégia e o investimento efetuado nessa mesma estratégia Ele indica a eficiência da utilização do capital Boas estratégias são as que apresentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado dos projetos da companhia 116
  • 117. PROF. Ms. DELANO CHAVES 117
  • 118. PROF. Ms. DELANO CHAVES 118