Habilidades Empreendedoras para o Sucesso no Negócio

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Gerenciamento do Negócio
• Desenvolvimento e acompanhamento de
um plano de negócios
• Definição de regras práticas
• Entendimento e análise de onde vem as
oportunidades de negócios
• Criação e monitoramento de um budget de
despesas
• Manter encontros regulares com outros
profissionais do setor
• Incremento de seu network
Desenvolvimento do Negócio
• Definição de mercado-alvo e
especialização
• Definição de atividades-chaves para o
seu sucesso
• Desenvolvimento de plano de marketing
pessoal
• Desenvolvimento de plano de aquisição
de clientes
• Manutenção de relacionamentos com
seus clientes
• Estratégia de geração, engajamento e
referencias de seus clientes
Gerenciamento de Prioridades
• Desenvolvimento e acompanhamento
de um plano de vida
• Desenvolvimento de habilidades de
gerenciamento de seu tempo
• Eliminação da procrastinação
• Entendimento de como tem gasto seu
tempo
• Balanceamento entre vida social e vida
profissional
• Controle da sobrecarga de atividades
Habilidades, conhecimento e disciplina
• Conhecimento de suas forças,
fraqueza, oportunidades e ameaças
• Conhecimento de seu mercado
• Certificações, cursos, estudos e
pesquisas de seu negócio
• Habilidades em negociação e
persuasão
• Habilidades em vendas
• Conhecimento dos aspectos legais e
contratuais de seu negócio
Modelo de Negócio
• Atuação em parcerias, times ou atendimento
solo
• Identificação e desenvolvimento de possíveis
parcerias
• Visão escrita de forma clara e positiva
• Missão escrita de forma clara e inspiradora
• Proposta clara de valor aos seus clientes e
pares
• Identificação de principais diferenciais
HABILIDADES EMPREENDEDORAS NO NEGÓCIO
Atendimento e Administração dos Clientes
• Estabelecimento de padrões de atendimento
aos seus clientes
• Padronização de processos para novos
clientes
• Disponibilidade imediata às demandas de
seus clientes
• Processo de geração de conveniências aos
seus clientes
• Monitoramento da satisfação de seus clientes
• Criação de referencias e testemunhos de seus
clientes
Nome : P R O F E S S O R M A R C O N D E S
( 1 1 ) 9 9 9 - 5 9 3 - 7 0 0

O Processo Empreendedor
• Conhecimento de si mesmo;
• Identificação da oportunidade;
• Planejamento;
• Gestão do negócio;
• Desenvolvimento de habilidades
5
CONHECER
IDENTIFICAR
PLANEJARGERIR
DESENVOLVER

O Processo
Empreendedor
 Disposição
 Capacidade
 Idealização
 Planejamento
 Realização

O Processo Empreendedor –
Quem sou eu?

Teoria dos Temperamentos
•Teoria Moderna (Myers e Briggs)
Segunda Guerra Mundial
Desenvolvimento do Indicador MBTI
baseado na obra Tipos psicológicos
de Jung.
Seleção para a fábrica onde
trabalhavam.

Empreendedorismo
• Definições:
Empreendedor:
Palavra francesa “entrepreneur” – aquele que
assume riscos e começa algo novo.
Empreendimento:
É o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam à transformação de idéias em
oportunidades.
13

Afinal quem é o empreendedor ?
• É alguém que empreende – que constrói algo novo;
• Alguém que possui uma visão à frente - enxerga o futuro
- e se propõe a construí-lo;
• Alguém que tem motivação e energia para promover
mudanças;
• É um agente de transformação !
• O empreendedor é alguém que não está satisfeito com
o estado das coisas e deseja construir o novo.
14

Empreendedor X Empresário
• Os termos são muitas vezes utilizados “incorretamente”
como sinônimos;
• O empresário para ter sucesso precisa ser empreendedor -
uma pessoa de atitudes, com visão, energia, etc
• Um empreendedor nem sempre é um empresário - dono
do seu próprio negócio;
• Mas pessoas com perfil empreendedor é o que o mercado
de trabalho esta à procura !
• Pense nisto: você quer alguém ao seu lado esperando que
as coisas aconteçam ou alguém que faz as coisas
acontecerem?
15

Tipos de Empreendedores
J.E. Bolton destaca 3 tipos de empreendedores:
– Empreendedor de negócios : aquele que identifica
oportunidades no mercado, planeja e constrói novas
empresas;
– Empreendedor interno: o indivíduo que promove as
mudanças dentro da empresa em que trabalha,
reinventa a empresa e os negócios;
– Empreendedor Comunitário ou social: aquele que
promove mudanças, reúne recursos e constrói em
benefício da comunidade – voluntariado, terceiro setor.
16

Exemplos de empreendedores
• Bill Gates da Microsoft é um exemplo concreto de
empreendedor do mundo dos negócios;
• Jack Welch da GE é um exemplo clássico de
empreendedor corporativo ou intra-empreendedor;
• Dra. Zilda Arns é um exemplo modelo de uma
empreendedora social com o seu trabalho na
Pastoral da Criança.
17

Empreendedores em geral . . .
em termos de
personalidade são:
 Auto confiantes
 Otimistas
 Corajosos
 Compulsivos
 Persistentes
 Extrovertidos
exibem:
 Muita energia e
vontade de realizar
 Senso de urgência
 Imaginação
 Alto grau de
iniciativa
são pessoas :
 Com alto poder de
persuasão
 Inspiradas e que
conseguem inspirar
outros
 Focadas em
resultados
 Que têm facilidade
para reunir apoios e
suportar novas
iniciativas
18

Inércia Criativa
Ligue com 4 retas
19

Inércia Criativa
Numa folha de papel em branco:
1. Desenhe um circulo
2. Faça um ponto dentro deste
circulo
3. Faça um traço sobre o
circulo, dividindo-o em duas
partes
4. Em cada parte escreva o
nome de uma flor diferente.
20
Numa folha de papel em branco:
1. Pense em um número qualquer de 2 a 9.
2. Multiplique esse número pensado por 9.
3. O resultado deve dar um número com 2 algarismos
(por exemplo, 27). Some esse 2 algarismos (por
exemplo, 2+7=9)
4. Diminua 5 do resultado dessa soma.
5. Procure, no alfabeto, a letra correspondente ao
número que resultar dessa subtração (por exemplo,
1=A, 2=B, etc.)
6. Pense num país que tenha, como inicial, a letra
encontrada.
7. Encontre a quinta letra do nome desse país.
8. Pense, agora, num animal que tenha como inicial, a
letra encontrada.
9. Pense, agora, numa cor que comece com essa
mesma letra.
10. Pense numa fruta de que esse animal gosta, com
qualquer letra.

O processo empreendedor
• Identificação e avaliação da oportunidade
– Criação e abrangência da oportunidade;
– Valores percebidos e reais da oportunidade;
– Riscos e retornos da oportunidade;
– Oportunidade versus habilidades e metas
pessoais;
– Situação dos competidores.
21

22
• Necessidades Identificadas – Quais necessidades esta
oportunidade busca suprir?
• Escala – Qual publico atenderá essa oportunidade? Publico em
crescimento?
• Diferenciação – Que diferencial traz essa oportunidade?
• Observação & Analise – Hábitos, costumes, fluxo de pessoas,
problemas, produtos/serviços a serem melhorados e/ou
modificados (e.g. Walkman => iPod)
• Busca de informações – Atenção às mudanças externas (novos
empreendimentos na cidade, novo plano diretor do município,
etc.)

• Inovação: transforma um conceito jáexistente em
algo melhor, mudando o jeito com que as pessoas o
utilizam.
• Invenção:cria algo totalmente novo, dando vida a
alguma coisa que não existia antes.
Inovar X Inventar

• oportunidades
• espaço para inovar em soluções
• ser curioso, olhar fora da caixa
• escutar pessoas = compreender
problemas
em um mundo cheio de
problemas...

principais camadas:
• inovação tecnológica
• inovação em processos
• inovação em produtos e serviços
• inovação em modelos de
negócios
como empreendedores, onde
podemos inovar?

descreve a lógica como uma
organização
cria, entrega e captura valor
Alexander
Osterwalder
Mas afinal, o que é um
modelo de
negócios?

• livro (2010)
nasceu da
tese de
doutorado do
Alexander
Osterwalder,
2004.
BMG Canvas

• é uma das principais ferramentas utilizadas por startups no
mundo inteiro
• facilita a descoberta de caminhos para inovação em
diferentes epicentros
• garante uma visão direta e ampla de possibilidades
para o negócio
Porque devo usar?

9 blocos
para
construçã
o de um
modelo
de
negócio
Como usar?

- quais segmentos de clientes você
atende?
- quais as características?
- quais são as dores e os problemas?
Você conhece seu
CLIENTE?

Entenda o problema!
ao compreender os reais
problemas dos seus clientes,
crie uma ou mais soluções

34
PREÇO
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
QUALIDADE
CONVENIÊNCIA
CUSTOMIZAÇÃO
DESIGN
NOVIDADE
(-) CUSTO
DESEMPENHO
(-) RISCO
STATUS
Proposta
de
Valor

- quais propostas de valor você entrega para
cada seguimento de cliente?
- este valor deve ir de encontro ao problema ou a
real
Em que meu produto agrega
valor?

- descreve como uma empresa que se comunica
e atinge o seu segmento de clientes para
entregar a sua proposta de valor
ex: internet, email, telefone, consultores, equipe de vendas etc
Quais canais necessários para
entregar?

- descreve o tipo de relacionamento que uma
empresa estabelece com específicos
segmentos de clientes
ex: assistência, comunidades, confiança, co-criação,
autoatendimento etc
Como se relacionar com seu
cliente?

- descreve a forma como você recebe pelo
produto/ serviço destinado a cada segmento
de clientes
ex: venda, aluguel, empréstimo, licenciamento, assinatura,
publicidade etc
Como monetiza seu negócio?

- descreve as principais atividades necessárias
para que o seu modelo de negócio
funcione
ex: produção, resolução de problemas, plataforma, rede de contatos
etc
Quais são as atividades-chave de seu
negócio?

- descreve os recursos vitais para que o seu
modelo de negócio funcione e atenda os
clientes
ex: físicos, intelectuais, humanos, finaceiros etc
Quais são os recursos-chave de seu
negócio?

- descreve a rede de parceiros e fornecedores
necessária para que o seu modelo de negócio
funcioneex: empresas de marketing, empresas de pagamento online, empresas de TI,
Ongs etc
Quem são os parceiros-chave de seu
negócio?

- descreve todos os custos envolvidos para que
o seu modelo de negócio funcione
ex: operacional, marketing, treinamento, custos fixos
etc
Quais são os custos para manter essa
estrutura?

grande
ideia
plano de
negócio
investiment
o
desenvolvimen
to
testes e
ajustes
lançamento!
!! DESASTRE
!!!
Fluxo convencional (foco no
produto)

grand
e
ideia plano de negócio investimento desenvolvimento
testes
e
ajustes
lançamento!
!! DESASTRE
!!!
esqueceu o
principal:
CLIENTE!
FAIL!!!
ninguém
quer o
produto!
Fluxo convencional (foco no
produto)

grande ideia modelar o negócio conversar com clientes aprimorar o modelo
construir o MVPdefinir um MVP definir métricas
definição de hipóteses
analisar, validar e
definir novos rumos
customer
development
fase de validação de problema e possíveis modelos de negócio
Fluxo ideal (foco no cliente)

grande
id
definir
u
odel
o
eia modelar o negócio conversar com clientes aprimorar o
m
m MVP definir métricas construir o MVP analisar,
validar e definição de hipóteses definir novos
rum
os
(pivotar, alterar, adequar
etc)
Sucesso!!!
Um produto cada vez
mais próximo das
necessidades e desejos
dos CLIENTES
Só assim é possível descobrir
se o problema realmente existe
e qual a melhor solução para
resolver
Fluxo ideal (foco no cliente)

52
Infraestrutura Oferta Clientes
Viabilidade Financeira

• Desenvolvimento do plano de negócios
1. Sumário executivo
2. O conceito do negócio
3. Equipe de gestão
4. Mercado e oportunidades
5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operação
7. Análise estratégica
8. Plano financeiro
9. Anexos
53

• Determinação e captação de recursos
– Recursos pessoais
– Recursos de amigos e parentes
– Capitalistas de risco
– Bancos
– Governo
– Incubadoras
54

• Gerenciamento do empreendimento
– Estilo de gestão
– Identificação de problemas atuais e potenciais
– Implementar sistemas de controles
– Profissionalizar a gestão
– Entrar em novos mercados
55

Plano de Negócios
Fatores que podem levar à mortalidade de empresas
• Falta de experiência profissional;
• Falta de competência gerencial;
• Desconhecimento do mercado;
• Falta de qualidade dos produtos/serviços;
• Localização inadequada ;
• Tecnologia obsoleta/ultrapassada;
56

Plano de Negócios
• Falta de qualificação profissional;
• Falta de planejamento operacional, tributário e estratégico
do negócio;
• Problemas societários;
• Problemas de sucessão familiar;
• Dificuldade de acesso ao crédito;
• Falta de capital próprio;
• Falta de capital de giro;
• Mau direcionamento do investimento.
57

Plano de Negócios
Causas do sucesso das empresas:
• Persistência;
• Boa administração;
• Dedicação do empresário;
• Boa estratégia de vendas;
• Capital próprio;
• Experiência no ramo;
• Mercado favorável;
58

Plano de Negócios
• Investimento;
• Qualidade de produto/serviço;
• Boa localização;
• Tino empresarial;
• Criatividade;
• Otimismo;
• Fonte de renda.
59

Plano de Negócios
Oportunidade
É uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado ao
seu caráter de adequação e conveniência, vale a pena ser
seguida e explorada.
Negócio
O negócio de uma empresa é a produção determinados
produtos ou serviços ou aquisição para vendê-los e suprir
determinados mercados.
60

Plano de Negócios
Conceitos do Plano de Negócios:
- É um documento escrito que reúne informações sobre as
características, condições e necessidades do futuro
empreendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade
e sua viabilidade e facilitar sua implantação.
(CONT.)
61

Plano de Negócios
- É um instrumento que visa estruturar as principais
concepções e alternativas para uma análise correta de
viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma
avaliação antes de colocar em prática a nova idéia, reduzindo,
assim, as possibilidades de se desperdiçar recursos e esforços
em um negócio inviável.
62

Objetivos:
• Identificar a oportunidade de negócio e levantar informações;
• Identificar experiências similares e avaliar os riscos;
• Quantificar o potencial de lucro e crescimento;
• Definir a estratégia competitiva;
• Definir as necessidades de recursos;
• Calcular a viabilidade econômica.
Plano de Negócios
63

Para que serve:
• Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos
mercadológico, financeiro, técnico, jurídico e
organizacional;
• Integra o planejamento estratégico;
• É ferramenta de negociação e ajuda a levantar recursos
(capital de terceiros).
Plano de Negócios
64

Quem deve ler:
Plano de
Negócios
Incubadoras
Clientes
Sócios
Entidades
Empreendedoras
Fornecedores
Parceiros
Investidores
Angels
Crowdfundings
65

O plano de negócios é composto de duas
partes:
• Informações qualitativas;
• Projeto de viabilidade econômico-financeiro.
66

Roteiro para elaboração do plano de
negócios
• 1ª PARTE - INFORMAÇÕES QUALITATIVAS:
– Passo 1 - introdução;
– Passo 2 - caracterização do empreendimento;
– Passo 3 - avaliação estratégica;
– Passo 4 - localização e instalação;
– Passo 5 - identificar o mercado consumidor;
– Passo 6 - identificar o mercado fornecedor;
(CONT.) 67

negócios
• 1ª PARTE - INFORMAÇÕES QUALITATIVAS:
– Passo 7 - identificar o mercado concorrente;
– Passo 8 - produtos e serviços;
– Passo 9 - plano de marketing e comercialização.
(CONT.)
68

negócios
• 2ª PARTE - PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-
FINANCEIRO:
– Passo 10 - estimar o investimento fixo;
– Passo 11 - estimar os custos com pessoal;
– Passo 12 - estimar os custos fixos;
– Passo 13 - projeção da receita operacional;
(CONT.)
69

negócios
• 2ª PARTE - PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO:
– Passo 14 - projeção dos custos variáveis;
– Passo 15 - projeção dos custos totais;
– Passo 16 - apuração de resultados;
– Passo 17 - estimativa da necessidade de capital de giro;
– Passo 18 - levantar o investimento inicial;
– Passo 19 - avaliação econômico financeira.
70

negócios (detalhamento)
• Informações qualitativas:
– Passo 1 - introdução - informações básicas relativas ao
empreendedor (pessoa física) e/ou ao empreendimento (
pessoa jurídica);
– Passo 2 - caracterização do empreendimento - visa
conhecer a finalidade do plano de negócios, bem como a
identificação da atividade em que pretende atuar;
(CONT.)
71

Roteiro para elaboração do plano de negócios
(detalhamento)
– Passo 3 - análise de mercado e competitividade -
descrever as forças e oportunidades, as fraquezas e
ameaças ao seu negócio (fofa), que você percebe em
seu empreendimento; (ver quadro q. 1)
(CONT.)
72

– Passo 4 - localização e instalação - realizar uma análise
dos diversos pontos potenciais existentes quanto às
vantagens e desvantagens do local a ser escolhido, bem
como em relação ao espaço físico e do layout para suas
instalações.
(CONT.)
74

– Passo 5 - identificar o mercado consumidor - conjunto
ou grupo de consumidores que demandam
determinado tipo de bem ou serviço vendido por uma
empresa. Nele deveremos identificar qual o mercado
potencial, o dimensionamento do mercado principal,
dentre outros.
(CONT.)
75

– Passo 6 - identificar o mercado fornecedor - conjunto de
pessoas e organizações que fornece à empresa
equipamentos, matéria-prima e outros produtos e
serviços necessários ao seu funcionamento.
(CONT.)
77

– Passo 7 - identificar o mercado concorrente - conjunto
de pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou
serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão
colocados no mercado consumidor pelo novo
empresário.
(CONT.)
78

– Passo 8 - produtos e serviços - relacionam os
produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e
suas características;
– Passo 9 - plano de marketing e comercialização - quais
as estratégias de comunicação para divulgação de seu
negócio, os canais de distribuição utilizados, dentre
outros.
79

• Projeto de viabilidade econômico-financeiro:
– Passo 10 - levantar o investimento fixo - aquele
destinado aos bens necessários para a empresa operar.
Ex.: Imóveis e instalações, máquinas e equipamentos,
móveis e utensílios e veículos.
80

– Passo 11 - estimar os custos com pessoal - para se obter
o custo com pessoal é necessário: quantificar o número
de pessoas por função, estimar os salários necessários,
calcular os encargos sociais que incidem sobre os
salários.
81
– Passo 12 - estimar custos fixos - são aqueles que
ocorrem independentemente da produção ou venda.

– Passo 13 - estimar as receitas e o volume de compras -
para calcular as receitas basta multiplicar a quantidade
de produtos ou serviços pelo preço de venda estimado.
– Passo 14 - calcular os custos variáveis - são os que
variam proporcionalmente ao volume de produção ou
vendas. Ex.: Matéria-prima, comissões, impostos, etc.
82

– Passo 15 - estimar os custos totais - é obtido através da
soma dos custos fixos com os custos variáveis.
– Passo 16 - apurar os resultados - é uma planilha
contendo os valores do orçamento de receitas e
despesas, com o objetivo de apurar o lucro.
83

– Passo 17 - estimar o capital de giro - considera-se capital
de giro todos os recursos, excluídos os aplicados ou
imobilizados, utilizados pela empresa para manter sua
atividade operacional.
– Passo 18 - levantar o investimento total - é o somatório
do investimento fixo mais o capital de giro.
84

– Passo 19 - fazer a avaliação econômico - financeira.
• Calcular a rentabilidade: é o percentual que
representa o quanto rende o investimento total.
• R% = (lucro oper./Investimento total)x100
85

• Calcular a lucratividade: é o percentual que
representa o lucro líquido.
• L % = (lucro líquido/receita) x 100
86

• Calcular o retorno do investimento: representa
quantos meses a empresa levará para pagar o
investimento realizado.
• Retorno = investimento total/lucro operacional
87

• Calcular o ponto de equilíbrio : é o volume de
vendas mínimo necessário para que a empresa não
tenha prejuízo.
• Ponto de equilíbrio = custo fixo x receita/margem de
contribuição.
88

PONTO DE EQUILIBRIO
89
Receita
PONTO DE EQUILIBRIO (R$)
Lucro
Custo Fixo
Custo
Variável
Custo Total
Ponto de Equilíbrio (Quantidade)
(R$)

Modelo simplificado de plano de
negócios
Para micro e pequena empresa
90

PLANO DE NEGÓCIO
Nome da empresa:
__________________________________________________
Nome(s) do(s) proprietário(s):
__________________________________________________
__________________________________________________
Endereço:
__________________________________________________
Telefone : _________________________________________
Data: ___/____/________
SUMARIO EXECUTIVO (INTRODUÇÃO)
91

1. A empresa
1.1. Objeto
A empresa ____________________________________ tem por objetivo principal
__________________________________ ______________
1.2 Estágio de desenvolvimento
Criada em ___/__/____, localizada em _______________
1.3 Metas estabelecidas
1.3.1 Alcançar faturamento de R$ ____________ até ___/__/____
1.3.2 Obter uma lucratividade de _____ %
1.3.3 _____________________________
92

2. Aspectos Mercadológicos
2.1 Descrição dos produtos
Os principais produtos da empresa são/serão :
1. ___________________________________
2. ___________________________________
2.2 Estágio ou situação do produto
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
93

2.2 Vantagens competitivas
Discriminação Meu produto Concorrente
1. Preço
2. Qualidade
3. Serviços
4. Localização
5. Tradição
6. Métodos de Venda
7. Horário
8. Perfil gerencial
94

2.3 Concorrentes
NOME PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
1.
2.
3.
4.
95

2.4 Clientes
2.4.1 Perfil
Principais aspectos para definição do perfil a serem considerados:
a) Onde moram: ___________________________________________________
b) Aspectos econômicos (quanto ganham) ____________________
c) Faixa Etária
d) Sexo
e) Aspectos culturais
f) Aspectos físicos
2.4.2 Com base no perfil acima, a quantidade de clientes poten-ciais é de ____. Cada cliente
poderá comprar aproximada-mente R$__________, no período de
______(dia;semana;mês)
96

3. Marketing
Principais estratégias utilizadas para que os produtos cheguem e satisfaçam os
clientes:
1.Política de Preços__________________________________
__________________________________________________
2.Política de pontos de venda __________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
3. Organização e Treinamento de equipe de vendas_________
__________________________________________________
4. Dados adicionais __________________________________
97

4. Vendas
4.1 Vendas em períodos anteriores
Mês Valor – R$
98

4.2 Projeção de Vendas
Baseados em pesquisa de mercado, são as seguintes metas de
vendas:
Produtos Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
1. __Unidades
Valor
2. __Unidades
Valor
3. __Unidades
Valor
99

5. Custos Totais
Discriminação Valor Total (R$)
Mercadorias ou matérias-primas
Custos de produção(salários,embalagens,etc)
Despesas administrativas
Comissões
Outros
TOTAIS
100

6. Determinação de Preços
Os preços são estabelecidos com base nos seguintes itens
Item Produto 1 Produto 2
Clientes
Custos (Mercadorias ou matérias-primas,
mão de obra)
Despesas administrativas
Comissões
Concorrência
Lucro
Preço final
101

7. Pessoal-chave e Responsabilidades
Nome Cargo Responsabilidades
102

9. Projeção dos Resultados
Mês 1 Mês 2 Mês 3
1. Receita(Vendas)
(-)Devoluções
(-)Impostos
2. (=)Vendas líquidas
(-)C.M. Vendidas
(estoque inicial+compras-estoque final)
3. ( )=Lucro Bruto
4.(-)Desp. Administrativas
5. (-) Comissões
6. (=)Lucro Liq. A. IR
7. (-)Provisão p IR
8. . (=)L.L após IR
103

8. Fluxo de Caixa
Dia Histórico Entrada Saída Saldo
TOTAL
SALDO FINAL
104

10. Anexos
Documentos que apóiam as informações deste Plano de Negócio:
1.____________________________________________________
2.____________________________________________________
3.____________________________________________________
4.____________________________________________________
5.____________________________________________________
6.____________________________________________________
105

Dicas para um bom plano de negócios
 Não tenha pressa ao elaborar o seu Plano de Negócio.
 Dê informações pertinentes e sucintas, sem comprometer a clareza.
 Projete vendas com base no mercado, não na produção
 Apresente e discuta todos os riscos
 Evite jargões técnicos
 Não “chute” aspectos técnicos
 Venda sua imagem como empreendedor
106

Dicas para um bom plano de negócios
 Evite “leiloar” seu Plano. Envie a poucas fontes financeiras
 Agregue material demonstrativo, suplementar ou ilustrativo como
anexo .
 Faça com que o Plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, à
pessoa certa
 Não reproduza grande quantidade de cópias
 Nem muito longo, nem muito curto, o tamanho ideal é de 15 a 25
páginas
 Faça uma revisão ortográfica
107

Referência bibliográfica
• DORNELAS, José Carlos Assis, Empreendedorismo – Transformando Idéias em
Negócios, 2ª ed. – Rio de Janeiro, Elsevier, 2005
• PEREIRA, H. José, Criando seu próprio negócio, Brasília, ed. Sebrae, 1995.
• PASSARELLA, Wanderlei, Criando seu próprio negócio, Brasília, ed. Sebrae, 1995.
• AINB, G. Wilson, Andreolla, Nadir, Allegretti, R.D. Fávera, Plano de Negócios:
Comércio, Porto Alegre, 1998.
• Sites:
– www.sebrae.com.br
– www.portaldenegocios.com.br
108

Programa
• Competências Administrativas
• Brainstorming
• Matriz de Decisão GUT, PDCA;
• Gestão por Processos;
• Método 5W 2H;
• Metas Smart;
• Diagrama de Ishikawa, 5S
• Gestão de Indicadores (KPIs, BI, DW...)
• Avaliação de Desempenho (RH), Janela de JOHARI
111

Gestão de Negócios
• Competências administrativas:
Nível Institucional – (estratégico)
Nível Intermediário – (tático)
Nível Operacional – (operacional)
112

Competências administrativas
Nível Institucional
(Estratégico)
Nível Intermediário
(Tático)
Nível Operacional
(Operação)
Habilidades Técnicas
(manuseio físico)
Habilidades
Conceituais
Habilidades Humanas
(Rel. Inter-pessoal)
113

Definição de Brainstorming
Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de
forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande
esforço mental para opinar sobre determinado assunto.
O brainstorming é uma técnica utilizada na fase de Planejamento,
estando embutida na Análise do Processo, que é exatamente a
etapa em que são determinadas as causas mais significativas que
influenciam o problema e apontadas dentre elas as causas mais
importantes.
115

Critérios para a reunião
Durante o desenvolvimento da reunião devem ser tomados
alguns cuidados para que os melhores resultados sejam
alcançados:
• Nenhum julgamento
• Idéias devem ser criativas
• Marcar o tempo
• Escrever em um quadro as idéias
• Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial
116

Quando utilizar
O Brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de
possibilidades de aplicação.
Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, citamos:
• Desenvolvimento de novos produtos
- identificação das características do produto
• Implantação do Sistema da Qualidade
- listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe;
- identificação das resistências à mudança na organização.
• Solucionando problemas
- causas prováveis do problema;
- possíveis soluções
117

Matriz de Decisão GUT – (expandido)
 GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência.
 São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na
eliminação de problemas, especialmente se forem vários e
relacionados entre si;
 A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar
decisões mais complexas. Nesse caso, é preciso separar cada
problema que tenha causa própria.
118

Princípios e Características
A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as
seguintes variáveis:
 Gravidade;
 Urgência;
 Tendência;
 Impacto em Investimento;
 Impacto na Redução de Custos;
 Satisfação de Pessoas.
119

Gravidade
Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não
atuação sobre esta atividade/processo.
Nota Critério de Avaliação
5 Prejudica gravemente o resultado
4 Prejudica bastante o resultado
3 Prejudica o resultado
2 Prejudica pouco o resultado
1 Quase sem efeito sobre o resultado
120

Urgência
5 Providência imediata
4 Providência a curto prazo
3 Providência a médio prazo
2 Providência a longo prazo
1 Não há pressa/ pode ser postergado
Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou
problema
121

Tendência
Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a
ação proposta
5 A situação piorará bastante
4 A situação piorará
3 A situação poderá piorar
2 A situação manter-se-á como atual
1 Resolverá sem nenhuma intervenção
122

Impacto em Investimentos
Recursos necessários para implementar a ação
5 Nenhum investimento
4 Pouco investimento
3 Investimento médio
2 Investimento elevado
1
Investimento bem elevado, com
retorno duvidoso
123

Impacto na Redução de Custos
Economias esperadas e/ou que se manterão ao longo
do tempo
5 Redução fundamental no custo (>50%)
4 Redução no custo (de 10 a 50%)
3 Pequena redução no custo (<10%)
2 Custos se manterão
1 Custos poderão aumentar
124

Satisfação das Pessoas
Resultados esperados das medidas no atendimento ao cliente interno,
externo e na motivação/perspectivas de desenvolvimento dos
funcionários.
5 É esperada grande satisfação
4
É esperada satisfação em um ou mais dos
públicos acima
3 É esperada satisfação em um dos públicos acima
2 Não influenciará nenhum dos públicos acima
1
Poderá, eventualmente, piorar um ou mais dos
itens acima
125

Etapas:
Identifique os problemas encontrados e anote na Matriz GUT.
Listados os problemas, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência,
Tendência, Investimento, Custos e Satisfação de cada um deles,
usando a Tabela GUT.
Ao terminar avaliação de todos os problemas, faça a multiplicação
das notas dadas e anote na coluna total.
Faça a classificação da Prioridade, escrevendo o número 1 na coluna
Classificação, em frente ao problema que obtiver o maior número de
pontos e assim, sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número
de pontos. Este será considerado o problema de menor importância.
MATRIZ – GUT: Exemplo de Utilização
126

Projeto Avaliação (1 a 5)
Nº Nome Classif G U T I C S Total
1 A 5 1 1 1 5 2 1 10
2 B 1 4 4 5 4 3 3 2880
3 C 3 5 5 4 1 4 2 800
4 D 4 3 2 3 2 1 4 144
5 E 2 2 3 2 3 5 5 900
Membros da Equipe
Exemplo:
127

A seguir....
• PDCA
• Gestão por Processos;
• Método 5W 2H;
• Metas Smart;
• Gestão de Indicadores...
128

PDCA
• É um método para gerenciar processos ou sistema, com o
grande objetivo de gerenciamento da rotina e melhoraria
dos processos, é um método cartesiano de resolver
problemas.
• Qualquer atividade, não importa o quão simples ou
complexas elas sejam, podem ser gerenciadas por meio
deste método.
• O PDCA é composto por quatro letras P (planejamento),
D (execução), C (verificação) e A (agir), que seguem um
fluxo próprio.
129

130
PDCA
P (Plan) Planejamento
Etapa que estabelece metas e o método para alcançar as metas. Nesta etapa pode usar a ferramenta do
5W2H para planejar todas as ações e a ferramenta Metas SMART, para alcançar seu objetivo.
D (Do) Execução
Executa as tarefas que foram planejadas na etapa anterior e coleta dados para serem utilizados na
próxima etapa.
C (Check) Verificação
Compara o resultado alcançado com a meta, identificando as diferenças do planejado, com o executado.
A (Act) Agir
Nesta etapa é necessário agir para corrigir eventuais falhas ou erros, ou seja, caso o resultado não seja
esperado é necessário voltar para o início do ciclo para entender o que não deu certo. Caso contrário
deverá padronizar e concluir o plano de ação.

131
PDCA
A P
DC
1 – Identificação do problema
2 – Observação do problema
3 – Análise das causas do problema
4 – Plano de Ação
5 – Executar a solução proposta (para bloquear o problema)
6 – Verificar se a solução foi efetiva (?)
7 – Padronizar a solução implementada
8 – Fechamento do processo.
Plan
Do
Check
Act
NÃO

132
5W2H
• 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde
são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser
realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os
custos envolvidos.
• Ordem não obrigatória
1 – What (o que será feito),
2 – Who (quem fará),
3 – When (quando será feito),
4 – Where (onde será feito),
5 – Why (por que será feito)
1 – How (como será feito)
2 – How Much (quanto custará)

Objetivo Tornar a empresa 15% mais lucrativa no próximo trimestre
O Que (What)
Reduzir custos com conta de luz em até 45%. Valor do gasto atual chega a R$ 3.000,
precisamos diminuir para R$ 1.650.
Onde (Where) Todos os departamentos da empresa.
Porque (Why)
A atual instalação elétrica já está mesmo precisando de reforma, funcionários não
estão conscientizados, a conta é alta e pode afetar a lucratividade de forma direta.
Quem (Who) João Alves - Eletricista e Elaine - RH
Quando (When) Até 30/10/2018
Como (How)
01 - Instalação de novos conectores. 02 - Troca do fio (fio fino aumenta o consumo)
03 - Fazer um sistema de aterramento. 04 - Instalar mais disjuntores.
05 - Treinamento para o pessoal.
Quanto (How
Much)
R$ 2.000,00
Plano de Ação 5W2H – Tarefa 1

134
O Que (What) Reduzir custos com conta de telefone em até 45%. Valor do gasto chega a R$
10.000, precisamos diminuir para R$ 5.500.
Onde (Where) Departamento de marketing, televendas e balcão de atendimento.
Porque (Why) Não há nenhum controle sobre nossa telefonia. Não há motivos lógicos para nosso
gasto atual e ocorre desperdício e uso sem critério dos telefones.
Quem (Who) Ricardo - TI com ajudante
Como (How)
01 - Instalação de PABX para comunicação interna. 02 - Instalar software de
gerenciamento telefônico. 03 - Identificar os planos mais econômicos das
operadoras. 04 - Usar VoIP
Quanto (How
Much)
R$ 3.000,00

135
O Que (What) Analisar os 10 custos fixos mais altos e averiguar se as contas as quais se referem
justificam os valores.
Onde (Where) Departamento Financeiro.
Porque (Why) A análise dos principais custos é sempre uma boa tática para detectar desperdícios,
desvios, fraudes ou utilização de recursos de maneira não sustentável.
Quem (Who) Sócios (Financeiro, Controller, Supervisores de Areas)
Como (How) 01 - Consultando nossas bases de dados no aplicativo comercial e comparando os
gráficos com os anos anteriores a fim de detectar anomalias.
Quanto (How
Much)
Já dentro de nossos custos fixos.

136
META S.M.A.R.T.
“Se você não sabe para onde ir
qualquer caminho serve.”
Alice no País das Maravilhas

139
META S.M.A.R.T.
S Especifica
MMensurável
A Alcançável
T Tempo-limite
R Relevante
Toda meta tem quer ser bem entendida por qualquer pessoa, tem quer
ser bem objetiva.
Toda meta tem quer ter meios de ser medida, para que saibamos se foi
ou não alcançada esta determinada meta.
Toda meta tem quer ser alcançável segundo seus recursos e habilidades.
Toda meta tem quer ser real e relevante para atingir meu objetivo final.
Toda meta tem quer ter uma data limite (inicio, meio e fim) para esta
determinada meta.

140
META S.M.A.R.T.
Exemplo de Meta SMART
Reduzir custos com conta de luz em até 45%, levando o
gasto atual de R$ 3.000, ao patamar de R$ 1.650/mês. Essa
redução deve ser alcançada progressivamente nos
próximos 3 meses com redução de 15% ao mês, até
30/10/2018.
S
M
A
R
T

Gestão por Processos
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
141

Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.
Nas empresas, embora não
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles
são conhecidos e executados
142

Qualquer que seja nosso posicionamento
hierárquico, nós temos um negócio dentro da
empresa na qual trabalhamos
Processos é o resultado da articulação de:
Pessoas
Instalações
Equipamentos e
Outros recursos (materiais,...)
143

CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
144

Os processos e a agregação de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades
das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam por aquilo que na sua
percepção tem VALOR
145

Criar Valor é aumentar o número de características do seu
produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente,
de forma a transcender a demanda existente
criar distinção em todas as esferas de atuação,
oferecendo incrementos de valor em cada serviço
ou produto oferecido
146

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam
dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos
para atender às necessidades dos Clientes
Visão
Funcional
Visão
de
Processo
147

Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma
Procedimentos
Declarações
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
148

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???
E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???
Como enxergar o todo e não as partes???
Processo
Atividade
1
Atividade
2
Atividade
3
Atividade
4
Atividade
5
149

Para produzir um bem ou serviço necessitamos
construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
150

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais
trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de trabalhar
com elas e mudá-las
Visão Tradicional X Visão por Processos
151

Atributos Visão tradicional Visão por Processos
1 – Foco Chefe Cliente
2 – Relacionamento
Primário
Cadeia de Comando Cliente X Fornecedor
3 - Orientação Hierárquica Processo
4 – Quem toma
Decisão?
Gerência Todos os participantes
5 - Estilo Autoritário Participativo
6 - Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos
152

Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organização
Cliente Chefe
Qual o Foco???
Pessoas
153

Cria Valor
Pessoas
Cliente
Gera Custos
Cliente
É Preciso definir um Caminho
Equilíbrio Desequilíbrio
Não sabem o que precisam
fazer
Não sabem como fazer
Não sabem a importância do
seu trabalho dentro do
processo
Não se engajam
Desorganizados
Não documentados
Não melhorados
Não simplificados
Adquirida por modismos
Sem maturidade
Ultrapassadas
154

Um resultado desejado é mais eficientemente atingido
quando os recursos e as atividades são gerenciadas como
um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos
inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a
melhoria da eficácia e da eficiência.
Princípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 – Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
ISO-9000:2000
155

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e
compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação
direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe
(fim do individualismo);
As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
156

Principais Etapas da Gestão por Processos
Entenda seus processos
Faça um mapeamento através de fluxos
Definir
Processos
Padronizar
Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos
do cliente (Interno e Externo)
Controlar
Defina Objetivos e Metas
Mensure-os
Audite-os
Tratar as
Anomalias
Mapeie as falhas dos processos
Registre e trate
Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
MelhorarCriar um Sistema
157

SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
1 - Definir o Processo
158

Planejar P & D
Desenvolver
Protótipo
Desenvolver Lote
Piloto
Desenvolver Lote
Comercial
Relacionamento com o Cliente
Aquisição
Produção
1
2 3 2 3
4
Mapeamento do Processo
Ex: Desenvolvimento de um protótipo
159

ProduçãoEquipe
Estabelecer Desenho do Produto
1
Engenharia
Definir critérios e
especificações para
embalagem
Definir critérios e
especificações para
manuseio e
armazenagem
Definir
parâmetros de
operação de
equipamentos
Elaborar Proc
Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote
Piloto
CQ
Inspecionar
Produto
Avaliar
processo
produtivo
Elaborar
protocolo de
verificação
Problemas?
Corrigir processo e alterar
documentação
Controle de Documentos
SIM
NÃO
1
Analisar
criticamente
Problemas?
Definir ações a
serem tomadas
3
NÃO
SIM
Validar Produto
3
3
160

O Mapeamento utilizando as ISO´s
Aspectos e Impactos
dos processos
Perigos e Danos
dos processos
Princípios
Valores
Conduta Ética
ISO-9000
Processos
ISO-14001
Requisitos de
Qualidade do Processo
OHSAS-18001
SA-8000
Sistema Integrado de Gestão - SIG
161

2 - Padronize
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Manuais
Procedimentos
Instruções
de Trabalho
Descrição de função
Matriz de habilidades
Mapa de Competências
162

Melhorar
Manter
O PDCA
163

3- Controle
Estabeleça itens de Controle para medir seu
processo
5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral
BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento
Por Tipo
Por Importância
Estratégico – Tático - Operacional
164

3- Controle
Mensure os custos do seu processo
Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos
Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição
1. Custos de Controle
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue
Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
165

3- Controle
Criando itens de Controle por Processo
Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais
Desenvolver Fornecedores
n.de pedidos
n.de fornecedores
Almoxarifado Receber materiais
Movimentar materiais
N.de recebimentos
n. De requisições
Produção Programar produção
Controlar produção
n. De produtos
Número de lotes
Eficiência
166

Melhorar
4 - Trate as Anomalias
Defina ocorrências prioritárias
Produto fora de especificação
Paradas de equipamentos
Reclamações de Clientes
Perdas maior que XX
Trate as ocorrências prioritárias
Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de
afinidades
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
167

5- Melhorar
Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemática????
Definindo correlações entre o método e o resultado
Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Programa de treinamento
Matriz de Habilidades
Causa Efeito
Medir o resultado, analisar e acompanhar
168

O que esperar da Gestão por Processos?
Identificação de
Pontos Críticos
Eliminação de Situações
de Retrabalho
Clarificação das
Operações e das
Responsabilidades
Maior Agilidade
nos Processos
Redução de Custos
Construção da
Memória
Organizacional
Monitoramento de
Indicadores de
desempenho
Eliminar Gargalos
e Entraves do
Processo
169

A Quinta Disciplina
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Peter Senge
170

Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Permeabilidade dos Processos
171

Atender ao Pedido do Cliente
Colocação do Pedido
Programação de Produção
Compra de insumos
Produção
Análise do Produto
Análise de Crédito
Expedição
Faturamento
Pós Venda
Visão
Funcional
Visão
de
Processo
Exemplo da Permeabilidade dos
Processos ao Longo da Organização
172

VISÃO FUNCIONAL
Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da
empresa participam da geração dos Produtos e Serviços
disponibilizados para seus clientes internos e externos.
Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem
a empresa executa as atividades.
Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de
Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.
173

Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na
necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do
que operacionais ....
Desafios da Gestão por Processos
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Documentação
Estratégia
174

Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Requisitos
Normativos Documentação TI RHLegislação Controle
Integrando a
GP
175

ISO-9001
ISO-14001
ISO-18001
SA-8000
NBR-16000
NBR-7791
Processos
Organizacionais
Segurança da Informação
Meio Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
A Gestão Integrada
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
176

A importância de medir o desempenho dos Processos
• Influência na cultura de organização: resultado como
prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de
importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
177

O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização
- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos
processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
178

Cuidados com o Sistema
de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade
e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em vez de
enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o
desempenho e a qualidade;
179

Janela de JOHARI
180
EU ABERTO EU CEGO
DARFEEDBACK
PEDIR FEEDBACK
EU DESCONHEÇOEU CONHEÇO
OUTROS
DESCONHECEM
OUTROS
CONHECEM

182
Quando alguém resolve problemas, certamente está envolvido em um trabalho
mental para superar obstáculos, buscando uma solução.
Este processo é marcado por etapas características da resolução de problemas,
quais sejam: identificação, definição e representação do problema, construção
de estratégias, organização da informação, alocação de recursos, monitoração e
avaliação.
Tais etapas fazem parte do que Robert Sternberg, um dos mais importantes
pesquisadores da atualidade no campo da psicologia cognitiva, denomina ciclo
da resolução de problemas (2001).
CICLO DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

183
1. Identificação do problema
– Objetivo, recursos, obstáculos
2. Definição e representação
– Maior eficácia na solução
3. Formulação de estratégia
i. Análise – decompor em elementos manuseáveis
ii. Síntese – organização dos elementos
iii.Divergente – agrupamento de possíveis soluções
iv.Convergente – reduzir possibilidades até uma melhor solução

184
4. Organização da informação disponível
5. Alocação de recursos
– Planejamento global (ver o todo da situação) é mais eficiente que
local (dedicar-se a detalhes)
6. Monitoramento
– Conferência do estado ao longo do caminho
– Reavaliação da estratégia
7. Avaliação do resultado

185
CASA
CARRO
BEBIDA
ANIMAL
PROPRIETÁRIO
COR
801 809807805803
CHILENO
AZUL
CADILAC
COCA
CAVALO
BRASILEIRO
ROSA
CHEVROLET
CAFÉ
VACA
MEXICANO
VERMELHA
VOLKS
PEPSI
COELHO
PERUANO
VERDE
MERCEDES
WHISKY
GATO
ARGENTINO
CINZA
FORD
CERVEJA
CACHORRO
AVENIDA COMPLICADA

Criação de uma dinâmica de melhoria
contínua permitindo ganhos significativos
às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Conclusão
186

Referências Bibliográficas
1. A Quinta Disciplina – Peter Senge
2. Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton – Campus
3. Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas
4. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente Falconi - INDG
5. ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos Eduardo Sanches da
Silva - Atlas
6. Custos da Qualidade – Feigenbaum
7. A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics
8. Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001
9. www.fnq.org.br,
10. www.fieb.org.br/pqb
187

Vendas & Negociação
Desenvolvendo Habilidades em Negociação
188

1. MUDANÇA DE MENTALIDADE
2. DEFINIÇÃO DE SEU PRODUTO / SERVIÇO
3. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE SEU CLIENTE
4. MATRIZ COMPARATIVA DE CONCORRÊNCIA
5. O PROCESSO DE VENDAS
1. A BUSCA AO CLIENTE
2. ESTRATÉGIA 1ª REUNIÃO
3. TÁTICAS DE APRESENTAÇÃO
4. PLANO DE DEMONSTRAÇÃO
5. DESENVOLVENDO OPÇÕES
6. ESTRATÉGIA DE PREÇOS
7. FECHAMENTO DA VENDA
6. SUMÁRIO
VENDENDO PRODUTOS & SERVIÇOS

 80/20
 INFO
 COMPARTILHAR
 DELETE

Nosso produto tem (_______) >>> Características
o qual permite você a (_______) >>> Benefícios
e com isso obter (__________) >>> Vantagens
Exercício 1: Listar seu CBV de seus produtos / serviços

MTD - MERCADO TOTAL DISPONÍVEL
PERFIL (Criar seu ”Buyer Persona”)
 Listar
 Categorizar (B2C, B2B, B2BC)
 Priorizar Exercício 2:
• Listar seus potenciais clientes;
• Categorizar;
• Priorizar

CBV 1 CBV 2 CBV 3
SEU PROD/SERV
CONC 1
CONC 2
CONC 3
OS COMPRADORES ESTÃO BUSCANDO DIFERENCIAIS ENTRE OS CONCORRENTES
Exercício 3: Construir um quadro de comparações

3 7521 4 6
CICLO DE VENDAS
Exercício 4: Montar as Etapas de seu Ciclo de Vendas
BUSCA REUNIÃO APRES. DEMO. OPÇÕES PREÇO CONTRATO

PROCESSO DE VENDAS - ESTRATÉGIA 1ª REUNIÃO
Exercício 5: Formular perguntas (3 ao menos) que extraiam
informações sobre os possíveis problemas de seu Cliente.
 PERGUNTAS ABERTAS / FECHADAS
 REGRA 80/20
 SITUAÇÃO - PROBLEMA

198
Um Historiador
Um Gato
Uma Tigela

Exercício 6:
• Listar alguns problemas e como pode resolver
• Listar as possíveis objeções e como pode suplantar
 PROBLEMAS ENCONTRADOS
 OBJEÇÕES ANTECIPADAS
INCORPORAR EM SUA APRESENTAÇÃO:

 AO VIVO
 MOSTRE COMO FAZ
 VISUAL
 ANALOGIAS
 REFERÊNCIAS
 TESTEMUNHOS
Exercício 7: Montar uma apresentação
• Detalhes de como se faz;
• Que contenha conteúdo visual;
• Analogias;
• Testemunhos de solução

 EDUCAR
 PRÓS E CONTRAS
 OPÇÃO DE NÃO AGIR
 SENSO DE URGÊNCIA
Exercício 8:
• Liste 3 pontos prós e contras;
• Liste + 1 (invisível ao cliente, caso decida não agir);
• Descreva uma história de consequências de um cliente
que resolveu não agir;

 PREÇO DE MERCADO X PREMIUM X FREEMIUM
 OPÇÕES DE PREÇO (alto, alvo, baixo)
 OPÇÕES DE PAGAMENTO
Exercício 9:
• Monte seu preço como Premium e justifique;
• Imagine uma opção Freemium e seu propósito;
• Liste os motivos pelos quais seu preço é diferente;
• Monte 3 opções de preço ou pacotes e opções de pagamentos;

 SUMÁRIO DOS ACORDOS
 TRANSIÇÃO INTERNA
E X P E C T A T I V A S D O C L I E N T E
Exercício 10:
• Sumarize pontos importantes de
seu acordo com seu Cliente;
• Liste aspectos importantes de
transição ao seu pessoal interno;

 MUDE SUA MENTALIDADE DE VENDAS
 TENHA CLARO O CBV DE SEU PROD/SERV
 ANÁLISES COMPARATIVAS COM SEUS CONCORRENTES
 TENHA CLARO O PERFIL DE SEU CLIENTE
 CONSTRUA E EXECUTE SEUS PROCESSOS DE VENDAS

Qual foi sua última
negociação?
206

Primeira Negociação
Qual foi sua primeira
negociação?
207

Por quê negociar?
Gavin Kennedy em seu livro “A Nova Era da Negociação” diz:
“ Animais não negociam. Eles usam de violência ou ameaças para conseguir
o que querem, como por comida ou território.
Você já viu 2 cachorros em negociação sobre um osso?
Negócios fazem parte da fundação da raça humana, é o que nos torna
diferentes dos animais.”
SERÁ???
A cama é minha!
209

Negociação – O quê é isso?
211

Algumas ferramentas de decisão para
negociação:
Persuasão
Concessão
Coerção
Procura de Soluções
212

Quando nós Negociamos?
Quando necessitamos do consentimento de
alguém.
Quando o tempo e esforço de negociação são
justificáveis.
Quando o resultado é incerto.
213

Comportamentos de Negociação
Vermelho Azul Púrpura
215

Comportamento VERMELHO
 Manipulador
 Agressivo
 Intimidador
 Explorador
 Sempre procurando o melhor para si mesmo
 Sem preocupação com a pessoa que está negociando
216

Comportamento AZUL
 Método (abordagem) ganha-ganha
 Cooperação
 Confiança
 Pacificador
 Relacionamento
 Concessão
217

Comportamento PÚRPURA
 Dê-me algo que eu quero (vermelho)
 Lhe darei algo que você queira (azul)
 Via de mão dupla nas trocas
 Comportamento púrpura incentiva reciprocidade
 Abertura, transparência
 Pessoas reconhecem quando estão em terreno sólido
 Determinação em resolver problemas pelo mérito do
mesmo, não pelo posicionamento das pessoas.
218

As 4 Fases da Negociação
PLANO
DEBATE
PROPOSTA
ACORDO
219

 O que eu quero?
 O que eles querem?
 O que irei ou poderei trocar, negociar?
 Explore a curto, médio e longo prazo as implicações de cada opção das
partes envolvidas.
 Especifique objetivos em limites aceitáveis, os quais você tenha
chances realísticas de alcançá-los.
 Tome cuidado para que a outra parte não venha a ter uma agenda
(assuntos) surpresa.
PLANO (planejamento)
220

 Identificar seus argumentos de suporte que justifiquem seus objetivos e os
argumentos da outra parte que poderão ser usados contra os seus. Como
conterei tais argumentos?
 Quais suas forças e fraqueza estarão presentes à mesa de negociação?
Como posso maximizar minhas forças e minimizar minhas fraquezas
 Quais as forças e fraquezas da outra parte?
 Qual será seu movimento de abertura (abordagem), como deverá
apresentá-lo?
 Escala do tempo – quanto tempo há para a negociação, quão imperativos
são os “deadlines”?
PLANO (planejamento)
221

DEBATE
 Abertura positiva com: linguagem corporal confiante, tonalidade de voz
firme e composição inteligível e correta das palavras!
 Quebrar o gelo e iniciar com tópicos neutros para construir um ambiente
agradável!
 Cobrir: Porquê estamos aqui, o quê faremos aqui, quanto tempo levará!
 Enfatizar a necessidade do acordo desde o início!
 Atente (ouça) o que a outra parte diz e como ela diz!
 Observar sinais não verbais!
 Sente-se onde possa ver a todos participantes na negociação!
222

 Exponha sua visão dos assuntos a serem abordados!
 Examine em conjunto as possibilidades de vantagens mútuas – enfatize as zonas
de acordos!
 Nunca deixe para trás algo que você não tenha compreendido por completo!
 Não sinta-se intimidado – ambos os lados estão sob pressão. A pessoa sobre
pressão por maior tempo perde, portanto não revele seus “deadlines”!
 Sempre mantenha a opção de desistir do negócio!
Troque informações através de intenções declaradas. Explane e explore as
diferenças que promovam a escolha por soluções negociadas!
DEBATE
223

 Exponha suas intenções num tom neutro, nunca hostil
 Reforce seu tom com seu comportamento.
 Dê sinais de segurança, você está no “negócio de soluções de problemas” e
qualquer dificuldade corrente é um problema a ser superado em conjunto!
 Use questões na busca de informações não para gerar argumentos.
Questionamento é uma habilidade imprescindível.
 Ouça de forma ativa, não finja estar ouvindo, dê ao emissor da informação
total atenção!
 Resuma em poucas palavras seu entendimento sobre a exposição da outra
parte!
DEBATE
224

 Propor primeiro ou responder primeiro?
 Menos emoção, mais objetividade.
 Proporcione um fôlego, um espaço para a outra parte absorver sua
proposta.
 Desvendar todas possibilidades – a chave de uma proposta.
 Seja assertivo como PÚRPURA. (Não VERMELHO ou AZUL.
 Use ‘Se você…Então eu’ não ‘Se nós… você poderia’ isto evita mais
necessidade de negociação.
PROPOSTA
225

Exemplos de Propostas
submissas assertivas
Que tal 10% de desconto? Se você compor lotes de 1000
unidades então nós faremos um
desconto de 10%.
Esperamos poder incluir cláusulas
de lucros cessantes.
Se você incluir as cláusulas de
lucros cessantes então ,
certamente, levará o contrato.
Será difícil cumprir este prazo mas
aceitaremos este termo para
seguir em frente.
Se você assumir os custos de
nossas horas extras então
conseguiremos cumprir este prazo.
Espero que possa cumprir seus
prazos.
Se você for de encontro a estes
prazos então consideraremos lhe
dar o trabalho.
226

Respostas para
uma Proposta
 Se não concordar evite atitudes dramáticas, como bater na
mesa, gesticular, esbravejar, etc. Este é um comportamento
tipicamente VERMELHO.
 O comportamento PÚRPURA responde positivamente o fato
de existir uma proposta.
227

 Um acordo é a conclusão da negociação.
 Frases como:
‘Então, o que você está oferecendo é...’
‘Ok eu entendi, o cenário mesmo é…’
‘Deixe-me ser claro, você quer “x” por “y”
‘Aqui está como eu vejo a negociação...’
‘Resumindo, em retorno por “x” eu acordarei por “y”
ACORDO
228

 Esteja preparado para fazer concessões, ofereça as menores concessões primeiro –
você não necessita ir além nos primeiros passos.
 Comprometa-se sem perder seu objetivo. ‘Desde que você venha mudar sua posição
nisto...eu poderei mudar a minha naquilo.’
 Faça contato visual (olho no olho) para enfatizar que cada concessão é uma séria
perda para você.
 Não ignore nenhum detalhe no intuito de agilizar as negociações.
 Grave tudo relativo a acordos quando finalizada a negociação.
ACORDO
229

Fechando a Negociação
Fechamento com
Um resumo dos pontos Resuma os detalhes das
condições e ofertas e
peça pelo acordo.
Fechamento com uma
pausa na negociação Útil quando há pequenas considerações. Isto dá
tempo às partes para considerarem o acordo
final.
Fechamento com a
oferta final Deixe claro que é sua última oferta, escolhendo
as palavras corretas e com linguagem corporal
não ofensiva. Junte seus papéis e vá fechando
sua pasta, pronto para deixar a mesa de
negociação.
230

Lidando com Negociadores Difíceis
• Intimidação
• Atitudes dominadoras
• Amedrontamento
• Ameaças
• Focando apenas e exclusivamente em seus interesses
Estes são comportamentos típicos VERMELHO.
Seja cuidadoso e procure distinguir aqueles que sempre se comportam de
um modo VERMELHO, daqueles que, eventualmente, estão tendo um dia
ruim.
231

Então o que fazer a respeito?
• Não deixe os comportamentos da outra parte afetarem seus resultados – é isso o
que eles querem. Eles sabem que tal comportamento lhes darão vantagem e
fará com que você desista e ceda às suas condições.
• Não reaja a tais comportamentos – é isso que eles querem.
• Você precisa ignorar tais comportamentos, tais comportamentos são escolhas
deles, não suas. Esteja focado tão somente nos resultados e não deixe seus
comportamentos influenciarem e te removerem dos resultados.
232

• Mantenha-se focado nos méritos não no posicionamento da outra parte.
• Considere suas ‘trocas’ a serem feitas. O que você deixa de lado reflete nas
considerações de méritos da outra parte, ou seja a outra parte começa a desenhar
um perfil desejável ou indesejável dependendo de suas concessões. No interior
dizemos: “uma vez abraçado o capeta...”
• Em resumo, continue com seu comportamento PÚRPURA, usando a condição e a
oferta, a estratégia ‘se você...então eu’.
NÃO DEIXE QUE ELES O PEGUEM!!!
233

Check List da Negociação
Pratique Evite
 Ouvir com atenção
 Questionar para clarificar
 Resumir (pontuar)
 Compromissos
 Busque e dê informações
 Encoraje a via de duas mãos, na
conversação
 Planejar e apresentar sua
proposta, então pontuá-la
 Use o princípio de ‘se
você….então eu’
×Interrupções
×Ataques
×Culpar
×Falar muito
×Sarcasmo
×Ameaçar
×Tomar como pessoal
×Linguagem corporal bloqueada ou
ofensiva

Uma Alternativa: Negociações Baseada
em Interesse*
• Separe a pessoa do problema
• Foco no interesse, não na posição
• Invente opções para ganhos mútuos
• Insista em critérios objetivos
*Roger Fisher & William Ury. 1991. Getting to
Yes. 2nd ed. New York: Penguin.
235

Princípio 1: Separe a Pessoa do Problema
• Desvincule a pessoa do problema
• Lide com o problema da pessoa: aceite
percepções, emoções
• Ouça de forma ativa
• Fale para ser entendido
• Fale sobre si mesmo, nunca deles
239

Princípio 2: Foco no Interesse, Não nas
Posições
• Posições: O que as partes dizem o que eles estão
querendo na negociação: um preço adequado a ele,
um emprego, uma agenda, uma mudança de
comportamento de outra pessoa, etc.
• Interesses: O desejo primário, básico, ou
necessidades que motivam em particular cada
pessoa (podendo ser o mesmo desejo de suas
posições!)
240

Princípio 2: Focando em Interesses
• Problema: o cachorro latindo
• Minha interpretação: meu vizinho não se
importa com minhas necessidades
• Minha posição: silenciar o cachorro
• Meu interesse: eu preciso dormir
• A questão: como controlar o latido do
cachorro, PARA QUE EU POSSA DORMIR
241

Princípio 2: Tipos de Interesses
• Substantivo (o assunto): Como a pessoa
interpreta a questão: o cão latindo, carros
bloqueando a rua, etc.
• Relacional (a relação): Como a pessoa
deveria ser tratada ou reconhecida.
• Procedimental (a maneira): Como a pessoa
pensa no procedimento da condução dos
assuntos.
242

Princípio 3: Inventar Opções para Ganhos
Mútuos
• Focar na variedade de como os
assuntos/interesses possam ser conduzidos.
• Evite a pretensão de afirmar que exista
apenas uma solução.
• Separe o brainstorming da avaliação dos
custos das opções.
• Abandone qualquer pré-conceito.
• Pense de forma criativa.
243

Princípio 3: Inventar Opções para Ganhos
Mútuos
Exemplo de opções frente a um problema:
Um rei tirano, um prisioneiro
e duas opções:
Vida ou Morte
Morrer Viver
244

Princípio 4: Insista em Busca Criteriosa
• Padrões Amistosos: Valor de mercado, bons
precedentes, padrões profissionais,
‘melhores práticas’, tratamentos igualitários,
etc.
• Procedimentos Amistosos : ex. Última
melhor oferta, acordos anteriores, etc.
245

Quando a abordagem baseada em
interesses é mais apropriada?
• A outra parte estiver propensa a resolver o problema.
• Existirem confiança e informações suficientes ou boa
vontade em desenvolvê-las.
• O relacionamento contínuo for importante.
• O compromisso para levar em frente o acordo for
primordial.
• A qualidade do acordo for mais importante do que a
vantagem isolada de um único negócio.
246

Quando a abordagem baseada em
interesses é desnecessária?
• O relacionamento contínuo não for necessário ou
importante.
• A negociação tiver um foco estritamente distributivo
(inverso do integrativo) – ex. Compra de um carro.
• Houver falta de compromisso na solução do problema
em uma das partes.
• Previamente souber ou suspeitar que a outra parte
apenas queira ‘levar vantagem em tudo” na negociação.
247

Detalhes que influenciam uma Negociação
• O Poder
• O Conhecimento
• A Expectativa
• O Local
• O Pré-conceito
• Sentimentos de Vitória ou Derrota
• Perguntas (adequadas ou inadequadas)
• Anotações (apontamentos)
• Fazer com que a idéia seja do outro
248

Pré requisitos para sua Negociação
• Quais são nossos interesses? Quais são os deles?
Como podemos conhecer seus interesses?
• Qual é o nosso ‘BATNA’? Qual o deles?
• O que sabemos sobre suas condições as quais
poderão afetar as negociações?
• Qual é o estilo de negociação deles? Etc.
249

BATNA de B
BATNA de A
BATNA – (Best Alternative To a Negotiated Agreement)
Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(B) Comprador
(A) Vendedor
250

ZOPA – Zone Of Possible Agreement
ZOna de Possível Acordo
251

Referências Bibliográficas
The New Negotiating Edge. The Behavioural Approach for Results and
Relationships - Gavin Kennedy.
Essential Managers Negotiating Skills - Tim Hindle
Getting to Yes. Roger Fisher & William Ury. 1991. 2nd ed. New York: Penguin.
PON – (Program on Negotiation) Harvard College - USA.
252

•Negociação da Laranja Selvagem
•A morte do Conde Drácula
253

255
SEG TER
VOO
BUDAPESTE
18:00HS
QUA QUI SEX SAB DOM
CHEGADA EM
BUDAPESTE
23:00HS
VOO
BUDAPESTE
LEVA 5 HORAS
FERIADO EM
BUDAPESTE
LOJA FECHADA
DEVIDO AO
FERIADO
POSSIVEL
MORTE AS
9:00HS
PODE
COMPRAR AS
ESTACAS
NÃO TEM VOO
PARA
TRANSILVANIA
VOO
TRANSILVANIA
AS 14:00HS
CHEGADA
TRANSILVANIA
15:00HS
NÃO TEM
TREM PARA
NOVAHUNY
VOO
TRANSILVANIA
LEVA 1 HORA
TREM PARA
NOVAHUNY
12:00HS
CHEGADA EM
NOVAHUNY
18:00HS
PAROQUIA
FECHA AS
17:30HS
TREM LEVA 6
HORAS P/
NOVAHUNY
ENTRADA NA
PAROQUIA
9:00HS
POR DO SOL
AS 17:30HS
CHEGADA NO
CASTELO
18:00HS
VELOCIDADE
POSSIVEL
7KM/HORA
CAMINHADA
DE 9 HORAS
DISTANCIA
ATE CASTELO
63 KM

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