5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

Liderança
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
Administração
Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de
uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais
membros da organização.

Traços de liderança:
• Ambição e energia;
• Desejo de liderar;
• Honestidade e
integridade;
• Autoconfiança;
• Inteligência;
• Elevado auto
monitoramento;
• Conhecimentos relevantes
para o trabalho.
Teorias dos traços de
liderança
Teorias que buscam traços
sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidade que possam
descrever os líderes e diferenciá-
los dos demais.

• Teoria dos traços:
Líderes já nascem líderes.
• Teoria comportamental:
A liderança pode ser ensinada.
Teorias comportamentais de liderança
Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes
dos liderados.

Modelo da contingência de Fiedler
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Questionário do colega menos preferido
Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os
relacionamentos ou para as tarefas.

Relação entre líder e liderados
O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por
seu líder.
Poder da posição
O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o
poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e
aumentar salários.
Estrutura da tarefa
O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.

• Embasamento de pesquisas:
• A inteligência do líder tem uma relação positiva com o
desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob
alta tensão.
• A experiência do líder tem uma relação negativa com o
desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob
alta tensão.
Teoria do recurso cognitivo
Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a
situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao
estresse.

Teoria da liderança situacional (SLT)
Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados.
Líder: necessidade decrescente de
apoio e supervisão
Prontidão do liderado:
habilidade e
disposição
Incapaz e
desmotivado
Incapaz mas
motivado
Capaz e
motivado
Diretivo Alta orientação para a tarefa e o
relacionamento
Apoiador,
participativo
Capaz mas
desmotivado
Monitoramento

Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem
parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores,
apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.

Teoria da meta e do caminho
Teoria que argumenta que é função do
líder ajudar os subordinados no alcance
de suas metas, fornecendo orientação
e/ou apoio necessário para assegurar
que tais metas sejam compatíveis com
os objetivos da organização.

Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)
Teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras que devem ser
seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo
decisório, de acordo com diferentes tipos de situação.
Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por Vroom e
Jago.

• É a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
• Liderança envolve outras pessoas & poder
• Poder - A capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as
atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos
• Influência - Quaisquer ações ou exemplos de comportamento que
causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outras
pessoas ou grupos.

 Poder legítimo - estrutura organizacional, cargo;
 Poder de recompensas - reforço e reconhecimento;
 Poder coercitivo - autoridade através de punições;
 Poder de especialização - áreas atrativas para os liderados;
 Poder de referência - carisma pessoal;
 Poder de informação - dados estratégicos.

Poder do Líder
Apoiado nas próprias qualidades
Poder do Líder
Apoiado na Organização
COERCITIVO
(Temor)RECOM-
PENSADOR
(Metas-Necessidades)
LEGITIMADO
(Cargo)
REFERENCIAL
(Carisma)
ESPECIALIZAÇÃO
(Respeito
ou
Conhecimento)
Seguidores
Metas
Atingidas

 Ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-los;
 Guiar-se por seus valores e da organização;
 Ajudar a equipe a aprender com a própria experiência -
compartilhamento de informações;
 Preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as e criando
suporte;
 Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
 Manter as pessoas focadas no essencial;
 Estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes;
 Conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;
 Possuir coragem para tomar as decisões necessárias.

AUTOCRÁTICA LAISSEZ-FAIRE DEMOCRÁTICA DEMAGÓGICA
Tomada de
Decisões
Somente o Líder
Participação
Mínima do Líder
Estimulada e
Assistida Pelo
Líder.
Aparentemente
não Impõe. Líder
Decide.
Participação
do Grupo
Não Existe
Total Liberdade
Para a Tomada de
Decisões
As Diretrizes são
Debatidas e
Decididas Pelo
Grupo
Fascinação e
Manipulação
Programação
dos Trabalhos
Líder Determina
Participação
Limitada do
Líder. Apresenta
Alternativas
Próprio Grupo
Esboça as
Providências e
Técnicas
Líder Determina
Mascarando
Divisão do
Trabalho
Líder Determina Grupo Determina Grupo Determina
Líder Determina
Submissão
Participação
do Líder
Líder é "Pessoal"
e Dominador
Não faz Nenhuma
Avaliação,
Apenas Quando
Perguntado.
Líder é um
Membro Normal
do Grupo
Líder Assegura as
Necessidades
Básicas
E S T I L O S D E L I D E R A N Ç A

“Aeficáciadolíderrepousaemsuahabilidadedetornaras
atividadessignificativasparaaquelesqueexecutam.Nãoémudar
comportamento,masdaraosoutrosumsensodecompreensão
daquiloqueestãofazendoeespecialmente,articularesteconceito
paraquepossamsecomunicarcombasenosentidodeseus
comportamentos.”
PeterSmith

• Elementos-chave;
• Intensidade: quanto esforço a pessoa despende;
• Direção: direção que beneficie a organização;
• Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça.
Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Teoria da hierarquia das necessidades
Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada
uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante.
Auto-realização
A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser.

Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
Necessidades de nível
mais baixo
Necessidades que são
satisfeitas quase sempre
externamente (necessidades
fisiológicas e de segurança).
Necessidades de nível
mais alto
Necessidades que são
satisfeitas internamente
(necessidades sociais, de
estima e de auto-
realização).

“Você já percebeu que mais importante do que
motivação é a sua capacidade de se auto-motivar?
O segredo da auto-motivação está em saber
valorizar suas próprias conquistas, aquilo que você
tem e principalmente aquilo que você é!”
(Paulo Araújo)

Teoria X
Parte da premissa de que os colaboradores não gostam de trabalhar, são
preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que
atinjam as metas.
Teoria Y
Parte da premissa de que os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos,
buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.

Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação)
Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho,
enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.
Fatores higiênicos
Aqueles fatores — como políticas da empresa, qualidade da supervisão e
remuneração — que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores.
Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão
insatisfeitas.

• Necessidades básicas:
• Existência: requisitos
materiais básicos.
• Relacionamento: desejo
de manter importantes
relações interpessoais.
• Crescimento: desejo
intrínseco de
desenvolvimento pessoal.
• Conceitos:
• Múltiplas necessidades
podem operar em conjunto
como motivadoras.
• A frustração em tentar
satisfazer uma necessidade
de nível superior pode
resultar na regressão a uma
necessidade de nível inferior.
Teoria ERG
Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.

nAch
nPow
nAff
Necessidade de realização
(nAch)
Busca da excelência, de se realizar em
relação a determinados padrões, de lutar
pelo sucesso.
Necessidade de associação
(nAff)
Desejo de relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis.
Necessidade de poder
(nPow)
Necessidade de fazer com que os
outros se comportem de um modo
que não se comportariam
naturalmente.

Teoria da avaliação cognitiva
Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram
intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do
indivíduo.
A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis
demais nem extremamente interessantes.

Teoria da fixação de objetivos
Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem
a melhores desempenhos.
Auto-eficácia
A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa.
Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho
Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da
tarefa e cultura nacional.

• Conceitos:
• O ambiente é a causa do comportamento.
• O que controla o comportamento são os reforços.
• Comportamentos que recebem reforço tendem a se
repetir.
Teoria do reforço
O comportamento é uma função de suas consequências.

• Características:
• 1. Variedade de habilidades
• 2. Identidade da tarefa
• 3. Significância da tarefa
• 4. Autonomia
• 5. Feedback
O modelo de características do trabalho
Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em
termos de cinco dimensões essenciais.

O modelo de características do trabalho
• Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback,
influenciam diretamente três estados psicológicos do colaborador(a):
 Conhecimento dos resultados.
 Responsabilidade experientada.
 Experiência de ser significativo.
 A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da
motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com
o trabalho.

Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.

Variedade de habilidades
O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes.
Identidade da tarefa
O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável.
Significância da tarefa
O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras
pessoas.
Autonomia
O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo
no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.
Feedback
O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta
e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do colaborador(a).

• As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas
dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e
produtivas.
• Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos
colaboradores e, dessa maneira, afetam seus resultados
pessoais e profissionais.

• Conceito:
• As atitudes e os comportamentos são uma resposta às
indicações sociais fornecidas por outras pessoas.
Modelo de processamento da informação social
• Os colaboradores adotam atitudes e comportamentos em resposta às
indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm
contato.
• As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele,
e não pelo que ele é efetivamente

• Pontos de referência para comparação:
• Próprio-interno;
• Próprio-externo;
• Outro-interno;
• Outro-externo.
Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de
outros colaboradores e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças.

• Alternativas para enfrentar a injustiça:
• Modificar suas contribuições;
• Modificar seus resultados;
• Distorcer sua auto-imagem;
• Distorcer a imagem dos outros;
• Buscar outro ponto de referência;
• Abandonar o terreno.

• Propostas com relação à remuneração injusta:
• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores
super-remunerados vão produzir mais do que os colaboradores
pagos com equidade;
• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os
colaboradores super-remunerados vão produzir menos do que os
colaboradores pagos com equidade, mas farão unidades de
qualidade melhor;
• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores
sub-remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade;
• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os
colaboradores sub-remunerados produzirão um grande número
de unidades de baixa qualidade, em comparação com os
colaboradores pagos com equidade.

Justiça de distribuição
A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os
indivíduos.
Justiça de processo
A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das
recompensas.

Teoria da expectativa (Victor Vroom)
Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira
depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da
atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.

Relação esforço-desempenho
• A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade
de esforço leve ao desempenho.
Relação desempenho-recompensa
• O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de
desempenho levará ao resultado desejado.
Relação recompensa-metas pessoais
• O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas
recompensas potenciais exercem sobre ele.

Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, “The missing opportunityin organizationalresearch: some implicationsfor a theory of work performance”,
Academy of Management Review, out. 1982, p. 565.

• Teoria da Avaliação Cognitiva – Recompensas Externas;
• Teoria da Fixação de Objetivos – Objetivos específicos e difíceis,
com feedback, conduzem a melhores desempenhos;
• Teoria do Reforço – O reforço condiciona comportamento;
• Teoria da Equidade – os indivíduos tende a comparar entradas e
resultados de seu trabalho com o de outros colaboradores,
Respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças;
• Teoria da Expectativa – ação depende da expectativa dos
resultados.

1. Administração por Objetivos:
- Objetivos específicos;
- Ação participativa;
- Período explícito de tempo;
- Feedback do progresso em relação às metas.

2.Programa de Envolvimento dos
colaboradores:
- Processo participativo;
- Utiliza todo o contingente de colaboradores;
- É elaborado para estimular o crescente
comprometimento com o sucesso da
organização.

3. Gestão Participativa:
- Compartilhamento de um grau significativo de
poder e decisão com seu superior imediato.

4. Círculos de Qualidade:
- Grupo de colaboradores que se reúnem
regularmente;
- Discutem seus problemas de qualidade;
- Investigam causas dos problemas, propõem
soluções e ações corretivas.

5. Planos de Participação Acionária:
- Benefício da empresa;
- Facilidade na compra de ações por parte do
empregado.
6. Plano de Remuneração Variável:
- Recebimento baseado no desempenho.
Ex.: Remuneração por unidade produzida, PLR,...

• Funções da comunicação:
• Controlar o comportamento;
• Melhorar a motivação dos colaboradores;
• Fornecer o meio para a expressão emocional;
• Oferecer as informações necessárias para a tomada de
decisões.
Comunicação
A transferência e a compreensão do significado.

E DEVE ACONTECER EM DUAS VIAS: VAI E VOLTA
De que maneira?
Comunicação é... INTERAÇÃO
INTERAÇÃO é.... Comunicação
Correta, Contextualizada, Construtiva,
Consistente e Contínua.

“A comunicação ineficaz é culpa do
emissor”
Verdadeiro ou Falso?

Elementos do processo de comunicação
 Fonte;
 Codificação;
 Mensagem;
 Canal;
 Decodificação;
 Receptor;
 Ruído;
 Feedback.

EMISSOR
CODIFICAÇÃO
RUÍDO
DECODIFICAÇÃO
RECEPTOR
TRANSMISSÃO
ENVIO
DECODIFICAÇÃO CODIFICAÇÃOTRANSMISSÃO
FEEDBACK

Canal
• É a mídia através da qual a mensagem viaja.
Tipos de canal
• Canais formais
 São estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem
às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros.
• Canais informais
 São espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.

Lateral
DESCENDENTE
ASCENDENTE

Comunicação oral:
• Vantagens: a rapidez e o feedback;
• Desvantagens: distorções da messagem.
Comunicação escrita:
• Vantagens: tangível e verificável;
• Desvantagens: consumo de tempo e ausência de feedback.
Comunicação não-verbal:
 Vantagens: complementa outras formas de comunicação, oferecendo
expressões observáveis de emoções e sentimentos;
 Desvantagens: o erro de interpretação da linguagem corporal e dos gestos
pode prejudicar a comunicação.

Fonte: Baseado em M. Kiely, “When ‘no’ means ‘yes’”, Marketing, out. 1993, p. 7-9. Reproduzidoem A. Huczynskie D. Buchanan, Organizational behavior, 4
ed. Essex, Inglaterra: Pearson Education,2001, p. 194.

Características da rede de rumores:
• Informal, sem controle da administração.
• É tida pela maioria dos colaboradores como mais confiável e fidedigna do
que os comunicados formais.
• É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a
integram.
• Resulta de:
 Busca de informações sobre situações importantes.
 Condições em que há ambiguidade.
 Condições que despertam ansiedade.

Fonte: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managing rumors”. In: L. Hirschhorn (org.), Cutting back. São Francisco: Jossey-Bass, 1983, p. 54-56. Reproduzido com
autorização.

E-mail
• Vantagens: rapidamente escrito, editado e armazenado; baixo custo de
distribuição.
• Desvantagens: sobrecarga de informações; falta de conteúdo emocional;
frieza e impessoalidade.
Mensagens instantâneas
• Vantagens: as mensagens são transmitidas/recebidas imediatamente
entre emissor e receptor.
• Desvantagens: podem ser intrusiva e desviar a atenção do trabalho.

Intranet
• Redes privadas, internas, cujo acesso é limitado às pessoas da
organização.
Extranet
• Redes que conectam o pessoal da organização com os principais
fornecedores, clientes e parceiros estratégicos.
Videoconferência
• Uma extensão dos sistemas de intranet e extranet. Ela permite que os
colaboradores de uma empresa realizem reuniões com pessoas em
lugares diferentes.

• Por que a gestão do conhecimento é importante?
• Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os
ativos físicos e financeiros.
• Quando as pessoas deixam a organização, seus
conhecimentos e experiências vão embora com elas.
• Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz
a redundância e torna a organização mais eficiente.
Processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz
com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa.

• Características dos canais ricos:
• Capacidade de manejar diferentes sinais ao mesmo tempo.
• Capacidade de facilitar um rápido feedback.
• Capacidade de ser extremamente pessoal.
Riqueza de canal
A quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de
comunicação.

Fonte: Baseado em R. H. Lengel e R. L. Daft, “The selection of communication media as an executive skill”, Academy of ManagementExecutive,ago. 1988, p. 225-232; e R. L. Daft
e R. H. Lengel, “Organizational information requirements, media richness, and structural design”, Managerial Science, maio 1986, p. 554-572. Reproduzido de R. L. Daft e R. A.
Noe, Organizational behavior. Fort Worth: Harcourt, 2001, p. 311.
Não-rotinaRotina

Filtragem
Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais
favorável pelo receptor.
Percepção seletiva
O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em
suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras
características pessoais.
Sobrecarga de informação
Condição em que a quantidade de informação excede a capacidade de
processamento do indivíduo.

Emoções
A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem
vai influenciar sua maneira de interpretá-la.
Linguagem
As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.
Medo da comunicação
Tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral
ou escrita.

 Homens falam para:
• Queixar-se de que as
mulheres falam demais;
• Oferecer soluções;
• Enfatizar status, poder e
independência;
• Vangloriar-se de suas
conquistas.
 Mulheres falam para:
• Estabelecer conexão e
intimidade;
• Reclamar que os homens
não as escutam;
• Falar dos problemas para
criar aproximação;
• Demonstrar arrependimento
e estabelecer o equilíbrio no
diálogo.

 Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas.
 Em uma força de trabalho cada vez mais diversificada, é preciso prestar atenção a
palavras que podem ser ofensivas.
• Eliminadas: aleijado, cego e velho.
• Substituídas por: deficiente físico, deficiente visual e idoso.
 A remoção de certas palavras do vocabulário acaba comprometendo a precisão da
comunicação.
• Eliminadas: morte, lixo, cotas e mulheres.
• Substituídas por: resultado negativo para o paciente, material de
sobra pós-consumo, equidade educacional e pessoas do sexo
feminino.

 Barreiras culturais
• Semânticas;
• Causadas pelas conotações
das palavras;
• Causadas pelas diferenças de
entonação;
• Causadas pelas diferenças de
percepção.
 Um guia cultural
• Suponha que haja diferenças
até que a similaridade seja
comprovada;
• Procure se ater a aspectos
descritivos, em vez de
interpretações ou avaliações;
• Busque a empatia;
• Trate suas interpretações como
uma hipótese de trabalho.

Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the
do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.

Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures:
the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.

Culturas de alto
contexto
Culturas que utilizam
amplamente indícios
não- verbais e sinais
situacionais sutis na sua
comunicação. Culturas de
baixo contexto
Culturas que
utilizam
essencialmente as
palavras para
transmitir suas
mensagens.

“Eu sei que você acredita que você
entendeu o que você acha que eu falei mas,
eu não estou certo se você percebe que o
que você ouviu não é o que eu quis dizer.”

Os significados surgem a partir da interação
social, sendo influenciados tanto pela própria
informação como pelo contexto da mensagem.
A comunicação precisa incluir a transferência e a
compreensão do significado.

Fundamental para liderar com sucesso!
Portanto agora veremos um exemplo, de um
ótimo plano de comunicação!

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