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BPM Global Trends 2011 - ELO Group

O documento descreve a evolução da gestão por processos em uma organização ao longo de 3 anos. Inicialmente, foram realizados projetos piloto de modelagem de processos nas áreas de compras, que resultaram na melhoria dos tempos de compra, redução de erros e multas. Posteriormente, os processos passaram a ser mensurados e os ganhos quantificados, para orientar novas melhorias.

Incorporar apresentação

3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO ! ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Visão Geral • A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização; • Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos; • A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas; • Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização; • O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS; • „ ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2
ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Linha do Tempo PROCESSO 1 OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 4
Contextualização do Ato • “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 5
Relembrando - Método ELO Group ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 6
Por onde usualmente começamos? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 7
Onde realizar o projeto piloto? Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado experiente praticante simpático indiferente COMPRAS Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 8
Onde nós estamos nesse momento? Processos vão começar a ser melhorados em nível departamental. Estamos Times de Processo Nível 5. Continuamente entrando no Nível 2! Aprimoram os Processos Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Gerenciados Sistematicamente Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Processos âmbito Empresarial Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 9
Qual nossa governança atual? Não há ainda integração de BPM com outras disciplinas de O próprio gestão Escritório é quem entregará BPM Métodos de BPM formais inexistentes Papel de Dono ainda não formalizado. Precisamos de um dono de processo Execução de processos ad-hoc ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 10
ATO 2: Execução do 1º Projeto ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Timeline EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 12
Contextualização do Ato “As compras “Os pedidos “Retrabalho! “Os demoram são solicitados são sempre os pagamentos muito” de forma mesmos erros” são sempre incorreta” “Sempre para ontem” “Não existe funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” otimizado” “Informações “O sistema não “O jurídico disponíveis não “Multas e mais funciona” demora muito são suficientes” multas” para aprovar” SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 13
“Projetos de Modelagem de Processos” GANHO REALIZAR REALIZAR RECEBER BEM REALIZAR PLANEJAMENTO COMPRA OU OU SERVIÇO PAGAMENTO ANUAL DE COMPRAS CONTRATAÇÃO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO MELHORIA ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 14
“Projetos de Redesenho de Processos” TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS 1) Simplificar rotinas 1) Automatizar controle de aprovação de de pagamento; compras 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © documentos 15
Projetos que criam valor para a organização ! TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, PESSOAS: TERCEIROS E ESTRUTURA SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 16
Criando Valor para a Organização (2/2) TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, PESSOAS: TERCEIROS E ESTRUTURA SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES 1) Criar grupo de 1) Revisar a política 1) Relatório das 1) Automatizar controle 1) Construir Planejamento de alçada Unidades “que de pagamento; Cadastro de Compram bem” 2) Implementar regras fornecedores para aprovar compras; 3) Digitalizar ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © documentos 17
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ? Quais os Qual o escopo do Quais problemas e 07 Construir VISÃO DE FUTURO ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ? Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Construir Visão de FuturoFuturo Construir Visão dede Construir Visão de Futuro Futuro Construir Visão Construir Visão de Futuro Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1 2 2 2 2 2 MELHORIA 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 3 33 3 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2 Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a ENTENDER e 08 MENSURAR Situação atual ? visão de futuro ? Atual Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Visão FuturoFuturo uir de de Futuro o Visão dede são de Futuro Futuro truir Visão Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida MELHORIA 1 ois Depois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã s Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois 3 3 3 3 3 Amanhã MELHORIA 2 2 2 2 2 2 “RASCUNHO” MELHORIA 3 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 4 44 5 33 GANHO 1 4GANHO 2 5 55 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje HojeHoje Hoje Hoje 09ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias? e QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário? Mapear Situação nder e e Mapear Situação ender Mapear Situação e Mapear Situação er e Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Depois is Depois epois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 2 2 2 2 MELHORIA 2 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 33 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 1 1 1 1 4 44 5 55 4 GANHO 1 5 GANHO 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje MELHORIA 3 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS MELHORIA 4 FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 10 REDESENHAR Como o processo irá funcionar ? Como implantar a melhoria? processo e PREPARAR Quando implantar a melhoria? ar Melhorias e e AnalisarMelhorias e nalisar Melhorias isar Melhorias nalisar Melhorias e ados Esperados esultados Esperados sultados Esperados esultados Esperados ltados Esperados Implantação Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Quem implanta a melhoria ? epois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã ois 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 33 33 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias Processo har novo processo e e e senhar novoprocesso ee senhar novo processo senhar novo processo nhar novo processo e Realizar Operação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Estão sendo obtidos? ar implementação parar implementação parar implementação parar implementação arar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida hã hã ã 3 3 3 Assistida Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2 ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIBMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO GANHO PROCESSO REALIZAR REALIZAR PLANEJAMENTO RECEBER BEM REALIZAR COMPRA OU ANUAL DE OU SERVIÇO PAGAMENTO CONTRATAÇÃO COMPRAS DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO IDEIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) MELHORIA Definir regras para o planejamento de 1 compras Revisar o formulário de aquisição de 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 19
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Metas definidas na visão de Identificação de ganhos futuro para o atingimento durante a construção da dos ganhos para o processo Visão de Futuro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL AO RECEBIMENTO Contagem de solicitação de GANHO compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 dias PROCESSO Refinamento do DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Diagnóstico ! IDEIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) MELHORIA Definir regras para o planejamento de Dshfsakjdfskadjfadksjf 1 Sdkfsadkjfsa compras Fsajfjsadhf Revisar o formulário de aquisição de safhjsdahfksjfas 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 23
Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje Análise do tempo da solicitação ao recebimento TEMPO DA SOLICITAÇÃO considerando o novo processo processo: AO RECEBIMENTO GANHO de 90 dias para 45 dias Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes As áreas demandantes devem se planejar com certa PROCESSO antecedência para propor as compras ao longo do ano ? X ? X As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano Refinamento do Diagnóstico ! MELHORIA ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 24
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha 4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR Amanha Amanha Amanha Amanha 3 3 Hoje Hoje Hoje 2 Hoje 1 2 SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO GANHO MANUAL DO MANUAL PROCESSO PROCESSO DO PROCESSO MANUAL MANUAL DO DO PROCESSO PROCESSO MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 26
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO GANHO ATRASOS NO PAGAMENTO PROCESSO MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 28
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para implantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) Hoje 1 MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Boletim de Informações MÊS Novembro MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Definir regras para o planejamento de comrpas Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras Atualizar o banco de fornecedores PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 30
Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO GANHO ATRASOS NO PAGAMENTO PROCESSO MELHORIA MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 31
gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint) Hoje 1 2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO Boletim de Informações MÊS Dezembro MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Definir regras para o planejamento de comrpas Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras Atualizar o banco de fornecedores PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 33
Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, acompanhava o trabalho do pessoal de compras e percebeu o impacto positivo da gestão por processos na organização experiente praticante simpático Claudio sentiu uma boa indiferente diferença no tempo de execução de compras Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 34
ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Timeline EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE PROJETOS EXECUÇÃO DE GESTÃO DO COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 36
Contextualização do Ato • “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” • “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A- DIA?” • “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” • “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” • “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” • O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 37
Ao final do projeto de melhoria em Compras... Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Escritório de Gestor do Processos Processo 1) Projeto de Gestão Melhoria & Inovação do Dia a Dia Escritório de melhorias Processos implementadas (APOIO) Escritório de Processos Projeto de 2) Melhoria & Inovação melhorias implementadas & Gestor do ganhos aferidos Processo Gestão do Dia a Dia Ativação da Escritório de monitoração e da Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © figura do Gestor 38 (APOIO) 38
Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Não consolidação Falhas no De compras Realizar compra sistema semelhantes emergencial Solicitações de compras Realizar compra emergencial Desconhecimento não conformes Das regras Realizar Excesso de Compra autorizações em emergencial Uma compra específica Perdas de Realizar compra Interrupções documentos emergencial nas compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 39
Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão! jurídico Contas TI a pagar compras Escritório de Processos Reuniões de Monitoramento do Processo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 40
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO compras jurídico PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Contas a pagar REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos Revisão do Formulário em atraso de Compras Bugs no sistema Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Ajuste na Perdas de Automação de documentos Controle de ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © pagamento 41
REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1 Boletim de Informações MÊS Mês 1 MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Automação do pagamento Digitalização de documentos Revisão do formulário PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 42
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos Revisão do Formulário em atraso de Compras Bugs no sistema Revisão da Realizar compra Solicitações de compras Política de emergencial não conformes Alçada Excesso de Realizar autorizações em Compra compras de TI emergencial Ajuste na Perdas de Automação de documentos Controle de ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © pagamento 43
REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2 Boletim de Informações MÊS Mês 2 MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Automação do pagamento Digitalização de documentos Revisão do formulário Integração entre Compras PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Elaboração de regime de alçada ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 44
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Bugs no Automação sistema do Pagamento Integração Falta de integração entre compras Solicitações de compras entre compras Desconhecimento não conformes semelhantes Das regras Revisão do formulário Digitalização de Elaboração Perdas de documentos Interrupções de regime nas compras documentos Excesso de de alçada ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © autorizações 45
Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL João tem a percepção que o processo de Compras agora está mais controlado na organização e que os problemas são resolvidos mais rapidamente. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 46
ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Timeline “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE PROJETOS EXECUÇÃO DE GESTÃO DO COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 48
Contextualização do Ato • “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. • “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” • “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” • “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” • “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” • “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS! ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 49
1. Estruturação da Arquitetura de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 50
2. Concepção de Ideias de Projetos A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada ! Desta forma, é possível assegurar a P2 sinergia e evitar P4 redundâncias nas iniciativas propostas P3 P1 P5 ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 51
6. Priorização dos Projetos do Portfolio INVESTIMENTO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto RISCO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto O tamanho da marcação A cor da marcação varia varia de acordo com o de acordo com o risco da valor a ser investido no realização do projeto em projeto! diferentes perspectivas. P3 O retorno financeiro é analisado por meio de O valor intangível se refere projeções e análises ao Critério de Impacto do temporais realizadas antes projeto na organização em do início do projeto. diferentes perspectivas. Valor Intangível Retorno Financeiro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 55
6. Priorização do Cenário Vencedor ! Cenário 1 Cenário 2 Valor Intangível Valor Intangível P2 P1 P3 P1 P2 P3 P4 P4 P5 P5 P6 P6 Retorno Financeiro Retorno Financeiro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 56
Disseminação da Cultura de Gestão por Processos Paulo tem muito SITUAÇÃO ATUAL interesse em melhorar os processos de TI Mário quer inovar os processos de Marketing José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 57
ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Timeline MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROJETOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 59
Contextualização do Ato • “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES! • Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?” • Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?” • “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI – NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações” • O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 60
Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro Cliente (interno ou externo) Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? O que está sendo pensado para reduzir o tempo de Como desdobrar metas execução do processo? E para estratégicas em metas aumentar a qualidade? operacionais? Planejamento Usuário Como isso irá impactar os sistemas já Como o processo deveria existentes? funcionar? Como podemos aumentar o valor dos processos? Como podemos fazer um Podemos adaptar o que já existe? melhor uso dos ativos públicos? O custo das melhorias é proporcional aos ganhos Processos TI O que deve ser valorizado no gerados? processo? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 61
Exemplo: Melhoria de Processos... Verificação Automática da Verificação Automática da Validação Validação do Vencimento do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de 1. O usuário cadastra a data de vencimento das vencimento das notas fiscais notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais notas fiscais que vão vencer nos que vão vencer nos próximos cinco dias, próximos cinco dias, disparando disparando alertas (email e sms) para os alertas para os gestores envolvidos gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar 3. O gestor recebe alerta e se preparar para para realizar pagamento da nota fiscal realizar pagamento da nota fiscal, informando 4. O gestor realiza pagamento da nota o valor, conta bancária e descrição dos itens a fiscal serem pagos 5. O sistema da baixa da nota fiscal e 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal envia um email informando o selecionando de uma lista a nota fiscal e fornecedor sobre o pagamento clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 62
... E sua transformação em um caso de uso ! Verificação Automática da Validação Manter Notas do Vencimento Fiscais 1. O usuário cadastra a data de vencimento das Usuário notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais 3.2.2 – Casos de Uso que vão vencer nos próximos cinco dias, 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais disparando alertas (email e sms) para os 3.2.2.1.1 – Pré Condições gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a único fornecedor serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal comprovante no banco de dados e envia um 3. O usuário preenche a data de vencimento email informando o fornecedor sobre o 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar pagamento Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 63
Líderes de Melhoria/Inovação de Processos • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 64
Definindo os do Líder deMelhoria e Inovação O Papel Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Escritório de Coordenadores Processos Líderes Executores do Processo (atividades) 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 65
Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL João designou um Líder em sua própria unidade para atuar com a melhoria de processos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 66
ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Linha do Tempo MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE GESTÃO DO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO DIA-A- RECURSOS HUMANOS PROJETOS DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 68
Contextualização do Ato • “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” • “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” • “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” • “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 69
Definindo os Líderes paraComitê por Inovação O papel do Dono ou a Melhoria e Macroprocesso Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Dono ou Comitê por Superintendentes Macroprocesso Gerentes e Escritório de Coordenadores Processos Líderes Melhoria Inovação Executores do Processo (atividades) 1. Profissionais presentes nas unidades de 1. Acompanhar a entrega de valor considerando negócio, treinados pelo Escritório. um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Forte atuação em projetos e apoio no 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre monitoramento do dia-a-dia. unidade 3. Mobilização de pessoas para gerar e 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem implementar novas ideias ser concebidas conectando ideias dispersas ao 4. Avaliados por sua capacidade de promover longo do macroprocessos melhorias e inovações, e não pelo 4. Disseminação e padronização de boas práticas desempenho de algum processo específico ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 70
Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Gestor Funcional CEO Área 1 Área 2 Área 3 DONO Macro- MACROPROCESSO Processo A COMITÊ DO Macro- MACROPROCESSO Processo B Macro- Processo C Líder de Inovação ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 71
Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Externo Qualidade Networking Agilidade Transparência Conformidade Integração Eficiência Interno Macro- Macro- Grandes Oportunidades Processo A Processo B De Criação Dono do Processo de Valor (Oriundo da Unidade) Comitê do Macro Com Reunião Reunião bimestral Mensal Macro- Oportunidades Processo C Limitadas De Comitê do Macro Criação de Valor Não demanda com reunião governança de BPM Quadrimestral Fortemente Polarizado Decisão é distribuída em em uma Unidade Múltiplas Unidades ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 72
A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação aprendizado do macroprocesso ! Reunião Trimestral de MACROPROCESSO Aprendizado DO Monitoração POR PROCESSO Reuniões Mensais de VENDAS ATIVAÇÃO CONTAS A ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © DO SERVIÇO RECEBER 73
Mas como suportar esta estrutura governança com tantas planilhas? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 74
Automação do controle de projetos, melhorias e ações ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 75
Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 76
Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, Cláudio e João agora têm metas compartilhadas e se reúnem em Comitês periódicos para discutir o macroprocesso no qual estão envolvidos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 77
ATO 7: Amadurecimento do Portfolio De Projetos (2ª Rodada) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Linha do Tempo “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” MARKETING EXECUÇÃO DE GESTÃO DO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO RECURSOS HUMANOS PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 79
Contextualização do Ato • Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados? • Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização? • Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado ! • Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 80
O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação Concepção Avaliação Planejamento Visão Estratégica Autorização Priorização MELHORIA E INOVAÇÃO P1 P2 P3 P4 P6 P5 Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 81ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 81 81
Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo! Concepção Avaliação Planejamento ESTRATÉGIA Visão Categorização Estratégica Autorização Priorização MELHORIA E INOVAÇÃO P1 P2 P3 P6 P4 REGULAÇÃO P5 INFRA-ESTRUTURA Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 82ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 82 82
Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação ! SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO MATURAÇÃO CONVERGIR E FOCO PARA EVENTO DE DE IDEIAS DE IDEIAS FILTRAR EMERGIR IDEIAS ABERTURA (PROJETOS) (PROJETOS) IDEIAS Escritório de Alta Unidade de Escritórios de Projetos e Administração Negócios Escritórios de Unidades de Projetos e Processos abre a utilizam o Projetos e Processos Negócios Processos Desdobram a Semana de apoio dos consolidam as Registram e divulgam os Estratégia em Geração de Escritórios de ideias recebidas Debatem resultados da Diretrizes para Ideias com Projetos e promovendo Ideias para Semana de a Semana de Palestra para Processos para maior sinergia e Projetos Geração de Geração de Inspirar as avançar suas Maturidade ao ideias Ideias ! Pessoas Ideias Portfolio ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 83
Adicionando a Semana de Geração de Ideia Concepção Avaliação Planejamento Formando lideres nos macroprocessos para assumir o papel da unidade de processos SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO MATURAÇÃO CONVERGIR E FOCO PARA EVENTO DE DE IDEIAS DE IDEIAS FILTRAR EMERGIR IDEIAS ABERTURA (PROJETOS) (PROJETOS) IDEIAS ESTRATÉGIA Visão Categorização Estratégica Autorização Priorização TRANSFORMAÇAO P1 P2 P3 P6 P4 REGULAÇÃO P5 INFRA-ESTRUTURA Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 84ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 84 84
Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos PILOTO DE MELHORIA E PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO MELHORIA E GESTÃO INOVAÇÃO INOVAÇÃO Participa, sob Participa do Executa Prospecta convite, do curso de projetos de Retorna à melhorias e processo Lidera projetos formação de melhoria e Unidade inovações em seletivo para de melhoria e Líderes de inovação com Organizacional sua unidade Líder de inovação melhoria e coaching do como Gestor funcional melhoria e inovação Escritório inovação ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 85
Mas que projetos sobram para o Escritório? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 86
Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório Responsável pela Porte da Mudança Abordagem de Mudança Mudança Projetos de maior impacto Escritório de 50% Foco em Inovação Processos Projetos usuais de 20% Líderes melhoria Ações de Melhoria Gestores/Executores 5% Contínua (com apoio de Líderes) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 87
Considerações Finais ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Linha do tempo ... ???????? Gestão de Processos articulada Out/Ano 3 com Estratégia e Gestão de Projetos Amadurecimento da Governança e Mai/Ano 3 Gestão do Dia-a-dia Múltiplos projetos de Melhoria Jan/Ano 3 Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação Out/Ano 2 Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte Mai/Ano 2 Ativação da Gestão do Dia-a-dia Jan/Ano 2 Execução de Case de Sucesso em Projeto Out/ Ano 1 Revisão da Metodologia de Gestão por Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 89
Onde nós estaríamos nesse momento? Em algum lugar entre Níveis 3 e 4, após ter passado o Times de Processo Nível 5. Continuamente Gap de Processos! Aprimoram os Processos Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Gerenciados Sistematicamente Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Processos âmbito Empresarial Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 90
E esta maturidade Pode Variar por Processo ! Times de Processo Nível 5. Continuamente Processos Aprimoram os Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Sistematicamente Macro- Gerenciados Processo A Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Macro- Processos âmbito Empresarial Processo B Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Macro- Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados Processo C O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 91
O que teria mudado em nossa governança? Maior articulação entre Estratégia, Projetos e Processos. Líderes descentralizados nas unidades, treinados pelo Escritório Métodos de BPM amadurecidos Donos/Comitês instituídos para os macroprocessos Maior engajamento dos funcionários na execução dos processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 92
Rumo a um Sistema de Gestão Integrada Performance Performance Tempo Tempo CARTEIRA DE PROJETO (exemplo) GESTÃO DO DIA-A-DIA MELHORIA E INFRA- ESTRATÉGICOS INOVAÇÃO ESTRUTURA PROJETO 1 PROJETO 1 PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 2 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 3 PROJETO 4 PROJETO 4 PROJETO 3 PROJETO 5 PROJETO 5 Mudar Mudar Mudar 50% 20 % 5% Prestar Cobrar Divulgar Vender Ativar Divulgar serviços serviço pelo serviços serviço serviço serviço ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 93
Em resumo... O que é a gestão por processos? UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado: UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO: A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organização! UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os resultados gerados ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 94
Andre Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©

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    3 ANOS DEEVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO ! ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
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    Visão Geral • Apresente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização; • Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos; • A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas; • Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização; • O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS; • „ ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2
  • 3.
    ATO 1: O Nascimentoda Unidade de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 4.
    Linha do Tempo PROCESSO1 OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 4
  • 5.
    Contextualização do Ato •“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 5
  • 6.
    Relembrando - MétodoELO Group ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 6
  • 7.
    Por onde usualmentecomeçamos? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 7
  • 8.
    Onde realizar oprojeto piloto? Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado experiente praticante simpático indiferente COMPRAS Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 8
  • 9.
    Onde nós estamosnesse momento? Processos vão começar a ser melhorados em nível departamental. Estamos Times de Processo Nível 5. Continuamente entrando no Nível 2! Aprimoram os Processos Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Gerenciados Sistematicamente Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Processos âmbito Empresarial Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 9
  • 10.
    Qual nossa governançaatual? Não há ainda integração de BPM com outras disciplinas de O próprio gestão Escritório é quem entregará BPM Métodos de BPM formais inexistentes Papel de Dono ainda não formalizado. Precisamos de um dono de processo Execução de processos ad-hoc ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 10
  • 11.
    ATO 2: Execução do 1º Projeto ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 12.
    Timeline EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 12
  • 13.
    Contextualização do Ato “As compras “Os pedidos “Retrabalho! “Os demoram são solicitados são sempre os pagamentos muito” de forma mesmos erros” são sempre incorreta” “Sempre para ontem” “Não existe funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” otimizado” “Informações “O sistema não “O jurídico disponíveis não “Multas e mais funciona” demora muito são suficientes” multas” para aprovar” SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 13
  • 14.
    “Projetos de Modelagemde Processos” GANHO REALIZAR REALIZAR RECEBER BEM REALIZAR PLANEJAMENTO COMPRA OU OU SERVIÇO PAGAMENTO ANUAL DE COMPRAS CONTRATAÇÃO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO MELHORIA ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 14
  • 15.
    “Projetos de Redesenhode Processos” TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS 1) Simplificar rotinas 1) Automatizar controle de aprovação de de pagamento; compras 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © documentos 15
  • 16.
    Projetos que criamvalor para a organização ! TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, PESSOAS: TERCEIROS E ESTRUTURA SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 16
  • 17.
    Criando Valor paraa Organização (2/2) TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS DE COMPRAS EM COMPRAS GANHO PRODUTOS ENTRADAS PROCESSO POLÍTICAS, PESSOAS: TERCEIROS E ESTRUTURA SISTEMAS DE MELHORIA NORMAS E COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES 1) Criar grupo de 1) Revisar a política 1) Relatório das 1) Automatizar controle 1) Construir Planejamento de alçada Unidades “que de pagamento; Cadastro de Compram bem” 2) Implementar regras fornecedores para aprovar compras; 3) Digitalizar ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © documentos 17
  • 18.
    EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ? Quais os Qual o escopo do Quais problemas e 07 Construir VISÃO DE FUTURO ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ? Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Construir Visão de FuturoFuturo Construir Visão dede Construir Visão de Futuro Futuro Construir Visão Construir Visão de Futuro Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1 2 2 2 2 2 MELHORIA 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 3 33 3 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2 Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a ENTENDER e 08 MENSURAR Situação atual ? visão de futuro ? Atual Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Visão FuturoFuturo uir de de Futuro o Visão dede são de Futuro Futuro truir Visão Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida MELHORIA 1 ois Depois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã s Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois 3 3 3 3 3 Amanhã MELHORIA 2 2 2 2 2 2 “RASCUNHO” MELHORIA 3 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 4 44 5 33 GANHO 1 4GANHO 2 5 55 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje HojeHoje Hoje Hoje 09ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias? e QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário? Mapear Situação nder e e Mapear Situação ender Mapear Situação e Mapear Situação er e Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Depois is Depois epois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 2 2 2 2 MELHORIA 2 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 33 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 1 1 1 1 4 44 5 55 4 GANHO 1 5 GANHO 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje MELHORIA 3 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS MELHORIA 4 FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 10 REDESENHAR Como o processo irá funcionar ? Como implantar a melhoria? processo e PREPARAR Quando implantar a melhoria? ar Melhorias e e AnalisarMelhorias e nalisar Melhorias isar Melhorias nalisar Melhorias e ados Esperados esultados Esperados sultados Esperados esultados Esperados ltados Esperados Implantação Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Quem implanta a melhoria ? epois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã ois 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 33 33 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias Processo har novo processo e e e senhar novoprocesso ee senhar novo processo senhar novo processo nhar novo processo e Realizar Operação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Estão sendo obtidos? ar implementação parar implementação parar implementação parar implementação arar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida hã hã ã 3 3 3 Assistida Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2 ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 19.
    Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIBMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO GANHO PROCESSO REALIZAR REALIZAR PLANEJAMENTO RECEBER BEM REALIZAR COMPRA OU ANUAL DE OU SERVIÇO PAGAMENTO CONTRATAÇÃO COMPRAS DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO IDEIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) MELHORIA Definir regras para o planejamento de 1 compras Revisar o formulário de aquisição de 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 19
  • 20.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 21.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Metas definidas na visão de Identificação de ganhos futuro para o atingimento durante a construção da dos ganhos para o processo Visão de Futuro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 22.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 23.
    Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL AO RECEBIMENTO Contagem de solicitação de GANHO compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 dias PROCESSO Refinamento do DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Diagnóstico ! IDEIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) MELHORIA Definir regras para o planejamento de Dshfsakjdfskadjfadksjf 1 Sdkfsadkjfsa compras Fsajfjsadhf Revisar o formulário de aquisição de safhjsdahfksjfas 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 23
  • 24.
    Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje Análise do tempo da solicitação ao recebimento TEMPO DA SOLICITAÇÃO considerando o novo processo processo: AO RECEBIMENTO GANHO de 90 dias para 45 dias Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes As áreas demandantes devem se planejar com certa PROCESSO antecedência para propor as compras ao longo do ano ? X ? X As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano Refinamento do Diagnóstico ! MELHORIA ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 24
  • 25.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 26.
    Amanha 4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR Amanha Amanha Amanha Amanha 3 3 Hoje Hoje Hoje 2 Hoje 1 2 SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO GANHO MANUAL DO MANUAL PROCESSO PROCESSO DO PROCESSO MANUAL MANUAL DO DO PROCESSO PROCESSO MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 26
  • 27.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 28.
    Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO GANHO ATRASOS NO PAGAMENTO PROCESSO MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 28
  • 29.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para implantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 30.
    Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVOPROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) Hoje 1 MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Boletim de Informações MÊS Novembro MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Definir regras para o planejamento de comrpas Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras Atualizar o banco de fornecedores PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 30
  • 31.
    Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) Hoje 1 TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO GANHO ATRASOS NO PAGAMENTO PROCESSO MELHORIA MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 31
  • 32.
    gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 33.
    Amanha 5. IMPLEMENTAR NOVOPROCESSO E REALIZAR Amanha Amanha Amanha Amanha 2 3 3 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint) Hoje 1 2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO Boletim de Informações MÊS Dezembro MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Definir regras para o planejamento de comrpas Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras Atualizar o banco de fornecedores PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 33
  • 34.
    Disseminação da Culturade Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, acompanhava o trabalho do pessoal de compras e percebeu o impacto positivo da gestão por processos na organização experiente praticante simpático Claudio sentiu uma boa indiferente diferença no tempo de execução de compras Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 34
  • 35.
    ATO 3: Ativaçãoda Gestão do Dia-a-Dia em Compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 36.
    Timeline EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE PROJETOS EXECUÇÃO DE GESTÃO DO COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 36
  • 37.
    Contextualização do Ato • “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” • “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A- DIA?” • “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” • “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” • “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” • O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 37
  • 38.
    Ao final doprojeto de melhoria em Compras... Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Escritório de Gestor do Processos Processo 1) Projeto de Gestão Melhoria & Inovação do Dia a Dia Escritório de melhorias Processos implementadas (APOIO) Escritório de Processos Projeto de 2) Melhoria & Inovação melhorias implementadas & Gestor do ganhos aferidos Processo Gestão do Dia a Dia Ativação da Escritório de monitoração e da Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © figura do Gestor 38 (APOIO) 38
  • 39.
    Gestão do Dia-a-Dia:Situação Atual MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Não consolidação Falhas no De compras Realizar compra sistema semelhantes emergencial Solicitações de compras Realizar compra emergencial Desconhecimento não conformes Das regras Realizar Excesso de Compra autorizações em emergencial Uma compra específica Perdas de Realizar compra Interrupções documentos emergencial nas compras ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 39
  • 40.
    Precisamos dotar osgestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão! jurídico Contas TI a pagar compras Escritório de Processos Reuniões de Monitoramento do Processo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 40
  • 41.
    Gestão do Dia-a-Dia:Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO compras jurídico PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Contas a pagar REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos Revisão do Formulário em atraso de Compras Bugs no sistema Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Ajuste na Perdas de Automação de documentos Controle de ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © pagamento 41
  • 42.
    REUNIÃO MENSAL DEMONITORAMENTO – Mês 1 Boletim de Informações MÊS Mês 1 MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Automação do pagamento Digitalização de documentos Revisão do formulário PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 42
  • 43.
    Gestão do Dia-a-Dia:Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos Revisão do Formulário em atraso de Compras Bugs no sistema Revisão da Realizar compra Solicitações de compras Política de emergencial não conformes Alçada Excesso de Realizar autorizações em Compra compras de TI emergencial Ajuste na Perdas de Automação de documentos Controle de ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © pagamento 43
  • 44.
    REUNIÃO MENSAL DEMONITORAMENTO – Mês 2 Boletim de Informações MÊS Mês 2 MELHORIAS GANHOS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO Automação do pagamento Digitalização de documentos Revisão do formulário Integração entre Compras PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Elaboração de regime de alçada ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 44
  • 45.
    Gestão do Dia-a-Dia:Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Bugs no Automação sistema do Pagamento Integração Falta de integração entre compras Solicitações de compras entre compras Desconhecimento não conformes semelhantes Das regras Revisão do formulário Digitalização de Elaboração Perdas de documentos Interrupções de regime nas compras documentos Excesso de de alçada ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © autorizações 45
  • 46.
    Disseminação da Culturade Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL João tem a percepção que o processo de Compras agora está mais controlado na organização e que os problemas são resolvidos mais rapidamente. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 46
  • 47.
    ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 48.
    Timeline “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE PROJETOS EXECUÇÃO DE GESTÃO DO COMPRAS PROJETOS DIA-A-DIA OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 48
  • 49.
    Contextualização do Ato • “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. • “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” • “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” • “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” • “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” • “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS! ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 49
  • 50.
    1. Estruturação daArquitetura de Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 50
  • 51.
    2. Concepção deIdeias de Projetos A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada ! Desta forma, é possível assegurar a P2 sinergia e evitar P4 redundâncias nas iniciativas propostas P3 P1 P5 ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 51
  • 52.
    6. Priorização dosProjetos do Portfolio INVESTIMENTO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto RISCO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto O tamanho da marcação A cor da marcação varia varia de acordo com o de acordo com o risco da valor a ser investido no realização do projeto em projeto! diferentes perspectivas. P3 O retorno financeiro é analisado por meio de O valor intangível se refere projeções e análises ao Critério de Impacto do temporais realizadas antes projeto na organização em do início do projeto. diferentes perspectivas. Valor Intangível Retorno Financeiro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 55
  • 53.
    6. Priorização doCenário Vencedor ! Cenário 1 Cenário 2 Valor Intangível Valor Intangível P2 P1 P3 P1 P2 P3 P4 P4 P5 P5 P6 P6 Retorno Financeiro Retorno Financeiro ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 56
  • 54.
    Disseminação da Culturade Gestão por Processos Paulo tem muito SITUAÇÃO ATUAL interesse em melhorar os processos de TI Mário quer inovar os processos de Marketing José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 57
  • 55.
    ATO 5: Amadurecimentoda Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 56.
    Timeline MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROJETOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 59
  • 57.
    Contextualização do Ato • “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES! • Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?” • Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?” • “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI – NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações” • O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 60
  • 58.
    Aumentando a Eficiênciade seus Workshops de Visão de Futuro Cliente (interno ou externo) Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? O que está sendo pensado para reduzir o tempo de Como desdobrar metas execução do processo? E para estratégicas em metas aumentar a qualidade? operacionais? Planejamento Usuário Como isso irá impactar os sistemas já Como o processo deveria existentes? funcionar? Como podemos aumentar o valor dos processos? Como podemos fazer um Podemos adaptar o que já existe? melhor uso dos ativos públicos? O custo das melhorias é proporcional aos ganhos Processos TI O que deve ser valorizado no gerados? processo? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 61
  • 59.
    Exemplo: Melhoria deProcessos... Verificação Automática da Verificação Automática da Validação Validação do Vencimento do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de 1. O usuário cadastra a data de vencimento das vencimento das notas fiscais notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais notas fiscais que vão vencer nos que vão vencer nos próximos cinco dias, próximos cinco dias, disparando disparando alertas (email e sms) para os alertas para os gestores envolvidos gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar 3. O gestor recebe alerta e se preparar para para realizar pagamento da nota fiscal realizar pagamento da nota fiscal, informando 4. O gestor realiza pagamento da nota o valor, conta bancária e descrição dos itens a fiscal serem pagos 5. O sistema da baixa da nota fiscal e 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal envia um email informando o selecionando de uma lista a nota fiscal e fornecedor sobre o pagamento clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 62
  • 60.
    ... E suatransformação em um caso de uso ! Verificação Automática da Validação Manter Notas do Vencimento Fiscais 1. O usuário cadastra a data de vencimento das Usuário notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais 3.2.2 – Casos de Uso que vão vencer nos próximos cinco dias, 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais disparando alertas (email e sms) para os 3.2.2.1.1 – Pré Condições gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a único fornecedor serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal comprovante no banco de dados e envia um 3. O usuário preenche a data de vencimento email informando o fornecedor sobre o 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar pagamento Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 63
  • 61.
    Líderes de Melhoria/Inovaçãode Processos • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 64
  • 62.
    Definindo os doLíder deMelhoria e Inovação O Papel Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Escritório de Coordenadores Processos Líderes Executores do Processo (atividades) 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 65
  • 63.
    Disseminação da Culturade Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL João designou um Líder em sua própria unidade para atuar com a melhoria de processos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 66
  • 64.
    ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 65.
    Linha do Tempo MARKETING “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” EXECUÇÃO DE GESTÃO DO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO DIA-A- RECURSOS HUMANOS PROJETOS DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 68
  • 66.
    Contextualização do Ato • “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” • “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” • “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” • “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!” ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 69
  • 67.
    Definindo os LíderesparaComitê por Inovação O papel do Dono ou a Melhoria e Macroprocesso Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Dono ou Comitê por Superintendentes Macroprocesso Gerentes e Escritório de Coordenadores Processos Líderes Melhoria Inovação Executores do Processo (atividades) 1. Profissionais presentes nas unidades de 1. Acompanhar a entrega de valor considerando negócio, treinados pelo Escritório. um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Forte atuação em projetos e apoio no 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre monitoramento do dia-a-dia. unidade 3. Mobilização de pessoas para gerar e 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem implementar novas ideias ser concebidas conectando ideias dispersas ao 4. Avaliados por sua capacidade de promover longo do macroprocessos melhorias e inovações, e não pelo 4. Disseminação e padronização de boas práticas desempenho de algum processo específico ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 70
  • 68.
    Diferentes processos! DiferentesGovernanças ! Gestor Funcional CEO Área 1 Área 2 Área 3 DONO Macro- MACROPROCESSO Processo A COMITÊ DO Macro- MACROPROCESSO Processo B Macro- Processo C Líder de Inovação ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 71
  • 69.
    Diferentes processos! DiferentesGovernanças ! Externo Qualidade Networking Agilidade Transparência Conformidade Integração Eficiência Interno Macro- Macro- Grandes Oportunidades Processo A Processo B De Criação Dono do Processo de Valor (Oriundo da Unidade) Comitê do Macro Com Reunião Reunião bimestral Mensal Macro- Oportunidades Processo C Limitadas De Comitê do Macro Criação de Valor Não demanda com reunião governança de BPM Quadrimestral Fortemente Polarizado Decisão é distribuída em em uma Unidade Múltiplas Unidades ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 72
  • 70.
    A diferença entrereuniões mensais de monitoração e a reunião de Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação aprendizado do macroprocesso ! Reunião Trimestral de MACROPROCESSO Aprendizado DO Monitoração POR PROCESSO Reuniões Mensais de VENDAS ATIVAÇÃO CONTAS A ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © DO SERVIÇO RECEBER 73
  • 71.
    Mas como suportaresta estrutura governança com tantas planilhas? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 74
  • 72.
    Automação do controlede projetos, melhorias e ações ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 75
  • 73.
    Suporte ao debatesobre melhorias e inovações nos processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 76
  • 74.
    Disseminação da Culturade Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, Cláudio e João agora têm metas compartilhadas e se reúnem em Comitês periódicos para discutir o macroprocesso no qual estão envolvidos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Resistente ativo 77
  • 75.
    ATO 7: Amadurecimento do Portfolio De Projetos (2ª Rodada) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 76.
    Linha do Tempo “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” “GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO” MARKETING EXECUÇÃO DE GESTÃO DO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO RECURSOS HUMANOS PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE GESTÃO DO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE CONTABILIDADE GESTÃO DO DIA-A-DIA . PROJETOS EXECUÇÃO DE COMPRAS PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2º ano 3º ano 79
  • 77.
    Contextualização do Ato •Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados? • Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização? • Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado ! • Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 80
  • 78.
    O Portfolio deProjetos de Melhoria e Inovação Concepção Avaliação Planejamento Visão Estratégica Autorização Priorização MELHORIA E INOVAÇÃO P1 P2 P3 P4 P6 P5 Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 81ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 81 81
  • 79.
    Visão Ampliada! Integrandoo Portfolio Corporativo! Concepção Avaliação Planejamento ESTRATÉGIA Visão Categorização Estratégica Autorização Priorização MELHORIA E INOVAÇÃO P1 P2 P3 P6 P4 REGULAÇÃO P5 INFRA-ESTRUTURA Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 82ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 82 82
  • 80.
    Utilizando a Semanade Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação ! SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO MATURAÇÃO CONVERGIR E FOCO PARA EVENTO DE DE IDEIAS DE IDEIAS FILTRAR EMERGIR IDEIAS ABERTURA (PROJETOS) (PROJETOS) IDEIAS Escritório de Alta Unidade de Escritórios de Projetos e Administração Negócios Escritórios de Unidades de Projetos e Processos abre a utilizam o Projetos e Processos Negócios Processos Desdobram a Semana de apoio dos consolidam as Registram e divulgam os Estratégia em Geração de Escritórios de ideias recebidas Debatem resultados da Diretrizes para Ideias com Projetos e promovendo Ideias para Semana de a Semana de Palestra para Processos para maior sinergia e Projetos Geração de Geração de Inspirar as avançar suas Maturidade ao ideias Ideias ! Pessoas Ideias Portfolio ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 83
  • 81.
    Adicionando a Semanade Geração de Ideia Concepção Avaliação Planejamento Formando lideres nos macroprocessos para assumir o papel da unidade de processos SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO MATURAÇÃO CONVERGIR E FOCO PARA EVENTO DE DE IDEIAS DE IDEIAS FILTRAR EMERGIR IDEIAS ABERTURA (PROJETOS) (PROJETOS) IDEIAS ESTRATÉGIA Visão Categorização Estratégica Autorização Priorização TRANSFORMAÇAO P1 P2 P3 P6 P4 REGULAÇÃO P5 INFRA-ESTRUTURA Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 84ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 84 84
  • 82.
    Institucionalizando e FormandoLíderes para Executar os Novos Projetos PILOTO DE MELHORIA E PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO MELHORIA E GESTÃO INOVAÇÃO INOVAÇÃO Participa, sob Participa do Executa Prospecta convite, do curso de projetos de Retorna à melhorias e processo Lidera projetos formação de melhoria e Unidade inovações em seletivo para de melhoria e Líderes de inovação com Organizacional sua unidade Líder de inovação melhoria e coaching do como Gestor funcional melhoria e inovação Escritório inovação ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 85
  • 83.
    Mas que projetossobram para o Escritório? ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 86
  • 84.
    Projetos complexos tipicamentedemandam maior envolvimento do Escritório Responsável pela Porte da Mudança Abordagem de Mudança Mudança Projetos de maior impacto Escritório de 50% Foco em Inovação Processos Projetos usuais de 20% Líderes melhoria Ações de Melhoria Gestores/Executores 5% Contínua (com apoio de Líderes) ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 87
  • 85.
    Considerações Finais ELO Group,Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
  • 86.
    Linha do tempo ... ???????? Gestão de Processos articulada Out/Ano 3 com Estratégia e Gestão de Projetos Amadurecimento da Governança e Mai/Ano 3 Gestão do Dia-a-dia Múltiplos projetos de Melhoria Jan/Ano 3 Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação Out/Ano 2 Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte Mai/Ano 2 Ativação da Gestão do Dia-a-dia Jan/Ano 2 Execução de Case de Sucesso em Projeto Out/ Ano 1 Revisão da Metodologia de Gestão por Processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 89
  • 87.
    Onde nós estaríamosnesse momento? Em algum lugar entre Níveis 3 e 4, após ter passado o Times de Processo Nível 5. Continuamente Gap de Processos! Aprimoram os Processos Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Gerenciados Sistematicamente Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Processos âmbito Empresarial Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 90
  • 88.
    E esta maturidadePode Variar por Processo ! Times de Processo Nível 5. Continuamente Processos Aprimoram os Continuamente Processos Melhorados Processos são Nível 4. Medidos e Processos são Gerenciados Sistematicamente Macro- Gerenciados Processo A Processos são Nível 3. Organizados e Maior Parte dos Redesenhados no Macro- Processos âmbito Empresarial Processo B Organizados Processos são Melhorados em Nível 2. Departamentos ou Macro- Alguns Processos Grupos de Trabalho Organizados Processo C O Gap de Nível 1. Processos Não há Processos Cultura Organizados de Heróis ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 91
  • 89.
    O que teriamudado em nossa governança? Maior articulação entre Estratégia, Projetos e Processos. Líderes descentralizados nas unidades, treinados pelo Escritório Métodos de BPM amadurecidos Donos/Comitês instituídos para os macroprocessos Maior engajamento dos funcionários na execução dos processos ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 92
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    Rumo a umSistema de Gestão Integrada Performance Performance Tempo Tempo CARTEIRA DE PROJETO (exemplo) GESTÃO DO DIA-A-DIA MELHORIA E INFRA- ESTRATÉGICOS INOVAÇÃO ESTRUTURA PROJETO 1 PROJETO 1 PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 2 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 3 PROJETO 4 PROJETO 4 PROJETO 3 PROJETO 5 PROJETO 5 Mudar Mudar Mudar 50% 20 % 5% Prestar Cobrar Divulgar Vender Ativar Divulgar serviços serviço pelo serviços serviço serviço serviço ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 93
  • 91.
    Em resumo... Oque é a gestão por processos? UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado: UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO: A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organização! UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os resultados gerados ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 94
  • 92.
    Andre Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©