O documento discute o gerenciamento de stakeholders em projetos complexos de infraestrutura. Ele apresenta o NETLIPSE, uma rede europeia que estuda casos reais de grandes projetos e identifica boas práticas nessa área. Algumas das principais lições aprendidas são a importância de um engajamento sistemático dos stakeholders, comunicação aberta e processos decisórios estáveis.
Este documento discute a importância da excelência nos relacionamentos B2B como alavanca para o sucesso do BPO no Brasil. Apesar do potencial do BPO, sua adoção no país foi limitada devido à falta de modelos de Shared Services nas empresas, levando à terceirização descentralizada de processos sem ganhos de escala. A implementação de estratégias de relacionamento centradas no cliente pode impulsionar o crescimento do BPO ao gerar valor compartilhado entre empresas e fornecedores.
Gestão de Stakeholders e seu impacto na cultura organizacionalOtávio Souza
O documento discute como a gestão de stakeholders influencia a cultura organizacional e projetos. Propõe um modelo aprimorado para análise de stakeholders que inclui fatores como tempo, aliados, cultura e influência. Pesquisa mostra que a cultura influencia indivíduos e projetos. A proposta melhorou a análise de stakeholders, reforçando a importância da gestão de pessoas.
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a edDimitri Campana, PMP
Este documento resume os principais pontos sobre gerenciamento de stakeholders de acordo com o Guia PMBOK 5a edição. Ele descreve os quatro processos de gerenciamento de stakeholders: identificar, planejar a gestão, gerenciar o engajamento e controlar o engajamento. Além disso, fornece detalhes sobre técnicas como análise de stakeholders e matrizes para mapear poder, interesse e nível de engajamento.
O documento fornece um guia prático para o gerenciamento efetivo de stakeholders em projetos. Ele discute a importância da gestão de stakeholders, identifica os principais processos e grupos envolvidos, e fornece ferramentas e técnicas para identificar stakeholders, planejar seu engajamento e controlar sua interação ao longo do projeto. O guia também apresenta exemplos de como implementar com sucesso um plano de gerenciamento de stakeholders.
Apostila Gerenciamento de Stakeholders em ProjetosLéo De Melo
O documento discute a gestão de stakeholders em projetos. Aborda conceitos como mudança, gestão da mudança e identificação de stakeholders, destacando sua importância para o sucesso de projetos. Também apresenta etapas para análise e qualificação de stakeholders de acordo com seu grau de influência e interesse no projeto.
Este documento discute os processos de gerenciamento de stakeholders em projetos. Ele aborda conceitos fundamentais como a definição de stakeholders e porque sua gestão é importante. Explora os processos de identificar stakeholders, planejar a gestão de seus engajamentos e controlar seus engajamentos ao longo do projeto. Também fornece exemplos de como mapear stakeholders e planejar estratégias para envolver e gerenciar seus interesses no projeto.
Apresentação Gestão de stakeholders em projeto de mudança de planta operacionalGilberto Oliveira
O principal objetivo desta pesquisa é entender como a gestão de stakeholders influencia no sucesso de um projeto de mudança da planta operacional. Foi utilizado o relato técnico como método de apresentação do estudo para atingir o objetivo, obedecendo o seguinte roteiro: elaboração da questão de pesquisa; levantamento do referencial teórico; coleta de dados do projeto e da empresa pelo pesquisador participante; análise dos resultados obtidos a luz do referencial teórico e a elaboração deste relato. Como resultados, foi possível constatar que o envolvimento dos principais stakeholders desde o início do projeto e a comunicação contínua contribuíram para o sucesso do projeto. A principal limitação foi focar a analise apenas da gestão dos stakeholders, sem considerar o efeito do clima organizacional na empresa.
Este documento discute a importância da excelência nos relacionamentos B2B como alavanca para o sucesso do BPO no Brasil. Apesar do potencial do BPO, sua adoção no país foi limitada devido à falta de modelos de Shared Services nas empresas, levando à terceirização descentralizada de processos sem ganhos de escala. A implementação de estratégias de relacionamento centradas no cliente pode impulsionar o crescimento do BPO ao gerar valor compartilhado entre empresas e fornecedores.
Gestão de Stakeholders e seu impacto na cultura organizacionalOtávio Souza
O documento discute como a gestão de stakeholders influencia a cultura organizacional e projetos. Propõe um modelo aprimorado para análise de stakeholders que inclui fatores como tempo, aliados, cultura e influência. Pesquisa mostra que a cultura influencia indivíduos e projetos. A proposta melhorou a análise de stakeholders, reforçando a importância da gestão de pessoas.
Gestão de Stakeholders em Projetos, segundo o Guia PMBOK 5a edDimitri Campana, PMP
Este documento resume os principais pontos sobre gerenciamento de stakeholders de acordo com o Guia PMBOK 5a edição. Ele descreve os quatro processos de gerenciamento de stakeholders: identificar, planejar a gestão, gerenciar o engajamento e controlar o engajamento. Além disso, fornece detalhes sobre técnicas como análise de stakeholders e matrizes para mapear poder, interesse e nível de engajamento.
O documento fornece um guia prático para o gerenciamento efetivo de stakeholders em projetos. Ele discute a importância da gestão de stakeholders, identifica os principais processos e grupos envolvidos, e fornece ferramentas e técnicas para identificar stakeholders, planejar seu engajamento e controlar sua interação ao longo do projeto. O guia também apresenta exemplos de como implementar com sucesso um plano de gerenciamento de stakeholders.
Apostila Gerenciamento de Stakeholders em ProjetosLéo De Melo
O documento discute a gestão de stakeholders em projetos. Aborda conceitos como mudança, gestão da mudança e identificação de stakeholders, destacando sua importância para o sucesso de projetos. Também apresenta etapas para análise e qualificação de stakeholders de acordo com seu grau de influência e interesse no projeto.
Este documento discute os processos de gerenciamento de stakeholders em projetos. Ele aborda conceitos fundamentais como a definição de stakeholders e porque sua gestão é importante. Explora os processos de identificar stakeholders, planejar a gestão de seus engajamentos e controlar seus engajamentos ao longo do projeto. Também fornece exemplos de como mapear stakeholders e planejar estratégias para envolver e gerenciar seus interesses no projeto.
Apresentação Gestão de stakeholders em projeto de mudança de planta operacionalGilberto Oliveira
O principal objetivo desta pesquisa é entender como a gestão de stakeholders influencia no sucesso de um projeto de mudança da planta operacional. Foi utilizado o relato técnico como método de apresentação do estudo para atingir o objetivo, obedecendo o seguinte roteiro: elaboração da questão de pesquisa; levantamento do referencial teórico; coleta de dados do projeto e da empresa pelo pesquisador participante; análise dos resultados obtidos a luz do referencial teórico e a elaboração deste relato. Como resultados, foi possível constatar que o envolvimento dos principais stakeholders desde o início do projeto e a comunicação contínua contribuíram para o sucesso do projeto. A principal limitação foi focar a analise apenas da gestão dos stakeholders, sem considerar o efeito do clima organizacional na empresa.
O documento discute técnicas para engajamento de partes interessadas em projetos. Ele define partes interessadas, classifica-as em primárias e secundárias, e discute a identificação, mapeamento, priorização e níveis de engajamento delas. Também aborda ferramentas como consultas, diálogos e parcerias para manter as partes interessadas apoiando o projeto.
O documento discute a gestão de stakeholders no PMBOK, definindo-a como o gerenciamento dos processos necessários para identificar e engajar pessoas e grupos influenciados pelo projeto. Ele resume os quatro macroprocessos de gestão de stakeholders: identificação, planejamento, gerenciamento e controle. Além disso, apresenta ferramentas como análise de stakeholders e níveis de engajamento para planejar e conduzir efetivamente a gestão de stakeholders.
Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciaçãoelonvila
Para alunos das disciplinas de Gestão de Projetos de 2015-2.
Processos de Iniciação
Conteúdo: Processos de Iniciação - Fundamentos; Integração - Desenvolver o termo de abertura de projetos; Stakeholders - Identificar as partes interessadas.
Este documento propõe o Ambiente de Visualização de Dados Sociais (AVDS), um framework para apoiar a gestão de stakeholders em projetos. O AVDS usa análise de rede social, fluxos de trabalho e sistemas baseados na web para mapear stakeholders, visualizar suas relações e indicar formas de melhorar o engajamento. O framework possui cinco camadas para classificar, visualizar, comunicar-se com e monitorar stakeholders ao longo do tempo.
Identificar as partes interessadas (Stakeholders)Luanildo Silva
Este documento discute a identificação de partes interessadas em projetos. Ele define partes interessadas, explica porque elas são importantes e fornece diretrizes para identificá-las e analisá-las, incluindo avaliar seus níveis de poder e interesse no projeto.
O documento discute o gerenciamento de stakeholders em projetos. Ele explica que stakeholders são indivíduos ou grupos que podem ser afetados ou afetar um projeto. O documento então descreve as principais etapas do gerenciamento de stakeholders: 1) identificá-los, 2) planejar a gestão, 3) gerenciar o engajamento e 4) controlar o engajamento. Ele fornece dicas sobre como classificar stakeholders usando uma matriz de poder versus interesse.
Gestão de Projetos e Programas - Aula # 15Ethel Capuano
O documento discute a importância da gestão de partes interessadas em projetos. Apresenta conceitos como stakeholder, identificando-os como pessoas ou grupos que podem ser impactados ou impactar um projeto. Destaca também processos como identificar stakeholders, planejar a gestão dos mesmos e controlar seu engajamento no projeto. Fornece exemplos como projetos de hidrelétricas, que deslocam populações, e riscos de sabotagem por stakeholders insatisfeitos.
O documento discute a identificação e análise de partes interessadas em projetos. Ele descreve como identificar as partes interessadas, analisar seus interesses, influência e expectativas em relação ao projeto. Também discute como classificar as partes interessadas e desenvolver estratégias de comunicação para gerenciar suas expectativas.
1) A análise de stakeholders identifica as partes interessadas chave de um projeto, avalia seus interesses e como esses interesses influenciam o risco e viabilidade do projeto.
2) Os stakeholders principais têm influência ou importância significativa para o projeto e incluem clientes, concorrentes, comunidade e instituições financeiras.
3) A análise de stakeholders ajuda a identificar conflitos entre os interesses dos stakeholders e como construir coligações para apoiar o projeto.
O documento discute a importância da gestão da comunicação em projetos segundo o PMBOK. Uma empresa ferroviária implementou um plano de gestão de comunicações com base no PMBOK após identificar problemas nessa área. O plano simplificou os processos de comunicação e definiu responsabilidades para melhorar o engajamento das partes interessadas nos projetos.
O documento discute as principais razões para falhas em cronogramas de projetos e como evitá-las. Ele lista 10 "criptonitas" comuns que causam atrasos, como escopo desalinhado, estimativas irreais e falta de experiência do gerente. O documento também fornece um exercício de criação de cronograma de estudos para ilustrar uma abordagem estratégica e realista para planejamento.
Os Desafios do Gerenciamento de Projetos de Implantação de ERPGUGP SUCESU-RS
O documento discute os desafios de projetos de implantação de ERP, enfatizando a importância de: 1) alinhar o projeto à estratégia da organização; 2) obter comprometimento da alta gestão; e 3) gerenciar adequadamente as pessoas, considerando a cultura organizacional e a gestão de mudanças.
O documento define o termo "stakeholder" e discute sua importância para a teoria de administração de empresas. Um stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado por uma empresa, incluindo acionistas, funcionários, fornecedores e a comunidade. A teoria dos stakeholders argumenta que as empresas devem considerar os interesses de todos os stakeholders, não apenas dos acionistas.
Este documento fornece um resumo sobre o gerenciamento das comunicações em projetos de acordo com o guia PMBoK. Ele discute os processos de identificar as partes interessadas, planejar as comunicações e distribuir informações. O objetivo é fornecer aos alunos uma compreensão dos processos de comunicação em projetos e como aplicá-los.
O documento discute estratégias empresariais, abordando tópicos como planejamento estratégico, análise do ambiente interno e externo, posicionamento e cadeia de valor. Apresenta ferramentas como PEST, matriz SWOT e balanced scorecard para auxiliar na formulação e avaliação de estratégias. Por fim, discute computação em nuvem e seus benefícios para apoiar estratégias empresariais.
Gestão do conhecimento aplicada a gestão de projetosGUGP SUCESU-RS
VII Evento do GUGP 2014 - Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos.
Palestra apresentada por Mauro Sotille, Beatriz Benezra e Luiz Adriano Ferreira.
O documento descreve os processos de gerenciamento de projetos de iniciação, incluindo o desenvolvimento do termo de abertura e a identificação de partes interessadas. Explica que o termo de abertura formalmente autoriza o projeto e define seus requisitos iniciais, enquanto a identificação de partes interessadas é essencial para o sucesso do projeto.
Este trabalho propõe complementar o tradicional estudo de viabilidade financeira de projetos com novas técnicas que levam em conta os benefícios para os stakeholders. A técnica PBEV (Performance-Based Earned Value) integra requisitos e qualidade ao valor agregado para validar o estudo de viabilidade durante todo o ciclo de vida do projeto, considerando as reais necessidades dos envolvidos.
O documento descreve as etapas para interação entre instituições de ciência e tecnologia (ICTs) e empresas: 1) análise e autoconhecimento, 2) desenvolvimento de interesse, 3) negociação, 4) planejamento e execução, 5) encerramento e aprendizados, e 6) manutenção da parceria.
Apresentação de Gilson Manfio da Anpei na Sessão Técnica Parceria ICTs-Empresas do Open Innovation Seminar 2009. O Painel discutiu a relação de parceria entre empresas, universidades e institutos de pesquisas em uma estratégia de inovação aberta.
O documento discute técnicas para engajamento de partes interessadas em projetos. Ele define partes interessadas, classifica-as em primárias e secundárias, e discute a identificação, mapeamento, priorização e níveis de engajamento delas. Também aborda ferramentas como consultas, diálogos e parcerias para manter as partes interessadas apoiando o projeto.
O documento discute a gestão de stakeholders no PMBOK, definindo-a como o gerenciamento dos processos necessários para identificar e engajar pessoas e grupos influenciados pelo projeto. Ele resume os quatro macroprocessos de gestão de stakeholders: identificação, planejamento, gerenciamento e controle. Além disso, apresenta ferramentas como análise de stakeholders e níveis de engajamento para planejar e conduzir efetivamente a gestão de stakeholders.
Gestão de Projetos - 2. Processos de Iniciaçãoelonvila
Para alunos das disciplinas de Gestão de Projetos de 2015-2.
Processos de Iniciação
Conteúdo: Processos de Iniciação - Fundamentos; Integração - Desenvolver o termo de abertura de projetos; Stakeholders - Identificar as partes interessadas.
Este documento propõe o Ambiente de Visualização de Dados Sociais (AVDS), um framework para apoiar a gestão de stakeholders em projetos. O AVDS usa análise de rede social, fluxos de trabalho e sistemas baseados na web para mapear stakeholders, visualizar suas relações e indicar formas de melhorar o engajamento. O framework possui cinco camadas para classificar, visualizar, comunicar-se com e monitorar stakeholders ao longo do tempo.
Identificar as partes interessadas (Stakeholders)Luanildo Silva
Este documento discute a identificação de partes interessadas em projetos. Ele define partes interessadas, explica porque elas são importantes e fornece diretrizes para identificá-las e analisá-las, incluindo avaliar seus níveis de poder e interesse no projeto.
O documento discute o gerenciamento de stakeholders em projetos. Ele explica que stakeholders são indivíduos ou grupos que podem ser afetados ou afetar um projeto. O documento então descreve as principais etapas do gerenciamento de stakeholders: 1) identificá-los, 2) planejar a gestão, 3) gerenciar o engajamento e 4) controlar o engajamento. Ele fornece dicas sobre como classificar stakeholders usando uma matriz de poder versus interesse.
Gestão de Projetos e Programas - Aula # 15Ethel Capuano
O documento discute a importância da gestão de partes interessadas em projetos. Apresenta conceitos como stakeholder, identificando-os como pessoas ou grupos que podem ser impactados ou impactar um projeto. Destaca também processos como identificar stakeholders, planejar a gestão dos mesmos e controlar seu engajamento no projeto. Fornece exemplos como projetos de hidrelétricas, que deslocam populações, e riscos de sabotagem por stakeholders insatisfeitos.
O documento discute a identificação e análise de partes interessadas em projetos. Ele descreve como identificar as partes interessadas, analisar seus interesses, influência e expectativas em relação ao projeto. Também discute como classificar as partes interessadas e desenvolver estratégias de comunicação para gerenciar suas expectativas.
1) A análise de stakeholders identifica as partes interessadas chave de um projeto, avalia seus interesses e como esses interesses influenciam o risco e viabilidade do projeto.
2) Os stakeholders principais têm influência ou importância significativa para o projeto e incluem clientes, concorrentes, comunidade e instituições financeiras.
3) A análise de stakeholders ajuda a identificar conflitos entre os interesses dos stakeholders e como construir coligações para apoiar o projeto.
O documento discute a importância da gestão da comunicação em projetos segundo o PMBOK. Uma empresa ferroviária implementou um plano de gestão de comunicações com base no PMBOK após identificar problemas nessa área. O plano simplificou os processos de comunicação e definiu responsabilidades para melhorar o engajamento das partes interessadas nos projetos.
O documento discute as principais razões para falhas em cronogramas de projetos e como evitá-las. Ele lista 10 "criptonitas" comuns que causam atrasos, como escopo desalinhado, estimativas irreais e falta de experiência do gerente. O documento também fornece um exercício de criação de cronograma de estudos para ilustrar uma abordagem estratégica e realista para planejamento.
Os Desafios do Gerenciamento de Projetos de Implantação de ERPGUGP SUCESU-RS
O documento discute os desafios de projetos de implantação de ERP, enfatizando a importância de: 1) alinhar o projeto à estratégia da organização; 2) obter comprometimento da alta gestão; e 3) gerenciar adequadamente as pessoas, considerando a cultura organizacional e a gestão de mudanças.
O documento define o termo "stakeholder" e discute sua importância para a teoria de administração de empresas. Um stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado por uma empresa, incluindo acionistas, funcionários, fornecedores e a comunidade. A teoria dos stakeholders argumenta que as empresas devem considerar os interesses de todos os stakeholders, não apenas dos acionistas.
Este documento fornece um resumo sobre o gerenciamento das comunicações em projetos de acordo com o guia PMBoK. Ele discute os processos de identificar as partes interessadas, planejar as comunicações e distribuir informações. O objetivo é fornecer aos alunos uma compreensão dos processos de comunicação em projetos e como aplicá-los.
O documento discute estratégias empresariais, abordando tópicos como planejamento estratégico, análise do ambiente interno e externo, posicionamento e cadeia de valor. Apresenta ferramentas como PEST, matriz SWOT e balanced scorecard para auxiliar na formulação e avaliação de estratégias. Por fim, discute computação em nuvem e seus benefícios para apoiar estratégias empresariais.
Gestão do conhecimento aplicada a gestão de projetosGUGP SUCESU-RS
VII Evento do GUGP 2014 - Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos.
Palestra apresentada por Mauro Sotille, Beatriz Benezra e Luiz Adriano Ferreira.
O documento descreve os processos de gerenciamento de projetos de iniciação, incluindo o desenvolvimento do termo de abertura e a identificação de partes interessadas. Explica que o termo de abertura formalmente autoriza o projeto e define seus requisitos iniciais, enquanto a identificação de partes interessadas é essencial para o sucesso do projeto.
Este trabalho propõe complementar o tradicional estudo de viabilidade financeira de projetos com novas técnicas que levam em conta os benefícios para os stakeholders. A técnica PBEV (Performance-Based Earned Value) integra requisitos e qualidade ao valor agregado para validar o estudo de viabilidade durante todo o ciclo de vida do projeto, considerando as reais necessidades dos envolvidos.
O documento descreve as etapas para interação entre instituições de ciência e tecnologia (ICTs) e empresas: 1) análise e autoconhecimento, 2) desenvolvimento de interesse, 3) negociação, 4) planejamento e execução, 5) encerramento e aprendizados, e 6) manutenção da parceria.
Apresentação de Gilson Manfio da Anpei na Sessão Técnica Parceria ICTs-Empresas do Open Innovation Seminar 2009. O Painel discutiu a relação de parceria entre empresas, universidades e institutos de pesquisas em uma estratégia de inovação aberta.
Aula 02 - Analisando objetivos e restrições de um projeto - Projeto de Redes ...Dalton Martins
1) O documento discute a importância de analisar objetivos e restrições em projetos de redes de computadores.
2) Fatores como envolvimento do usuário, suporte executivo e objetivos de negócio claros são cruciais para o sucesso dos projetos.
3) A abordagem top-down é recomendada, começando pela estrutura organizacional para entender as necessidades dos usuários.
O documento discute a gestão de projetos de TI em empresas. Resume os principais pontos como: (1) A importância da TI para as empresas modernas e o papel estratégico da área de TI; (2) Os conceitos e processos chave de gestão de projetos como planejamento, execução e controle; (3) Os principais desafios nos projetos de TI como equipes multidisciplinares, aquisições e fatores culturais.
Este documento apresenta um resumo sobre Gerência de Comunicação em Gerência de Projetos. Ele descreve os 5 principais processos envolvidos na Gerência de Comunicação: 1) Identificar as partes interessadas, 2) Planejar as comunicações, 3) Distribuir informações, 4) Gerenciar as expectativas das partes interessadas e 5) Reportar o desempenho. O documento também fornece detalhes sobre as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de cada um destes processos.
O documento descreve um projeto de implantação do Modelo de Responsabilidade Organizacional na Prodemge entre 2015-2018, com o objetivo de preparar a organização para a transformação digital. O projeto envolveu a qualificação da demanda, plano de capacidade, acordos de nível operacional, otimização da produtividade, evolução dos empregados e loops entre áreas. A estratégia foi transpor dados da simulação do modelo para a realidade da empresa e usá-los em aprendizado de máquina para prever como atividades deveriam ser executadas no modo
Gestão de Projetos aula 01 como um exemploM Edy Ferreira
O documento discute a gestão de stakeholders em projetos. Aborda conceitos como identificação e classificação de stakeholders de acordo com seu poder, legitimidade e urgência. Também discute estratégias para engajamento de stakeholders, como manter satisfeitos, monitorar e manter informados.
PETIC: Conceitos, Fundamentos, Guia e Sua Aplicação na Universidade Federal d...Wagner Silva
O documento discute conceitos, fundamentos e uma proposta de guia simplificado para a criação de um Programa de Educação Tutorial em Informática e Comunicação (PETIC) na Universidade Federal de Sergipe. Aborda tópicos como planejamento estratégico, PETI, comunicação, áreas da TIC e apresenta um estudo de caso do PETIC da UFS entre 2009-2011.
O documento apresenta um estudo sobre outsourcing de desenvolvimento de aplicações no setor financeiro português. O autor criou um meta-modelo sintetizando metodologias existentes para avaliar a capacidade conjunta das instituições financeiras e fornecedores em serviços de desenvolvimento. O meta-modelo segmenta boas práticas por domínios e responsabilidades do cliente ou fornecedor para avaliar a maturidade dos processos de outsourcing.
O documento discute a aplicação da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos. Ele define projeto, gerenciamento de projetos e lições aprendidas segundo o PMBOK. Também aborda os conceitos de conhecimento tácito e explícito e como eles podem ser gerenciados em projetos por meio de ativos organizacionais, escritórios de projetos e processos como lições aprendidas e treinamento.
- O documento discute a aplicação do Design Thinking no planejamento tecnológico de produtos (Roadmapping Tecnológico) realizado no CPqD, com o objetivo de melhorar o alinhamento entre as partes interessadas e a comunicação das informações.
- Foi realizado um experimento de "Planejamento Conjunto" utilizando 14 passos de Design Thinking que resultou em 6 conceitos após entrevistas e questionários com 7 grupos de partes interessadas.
- A abordagem ajudou a deixar mais claro os papéis de cada parte, o
1. O documento apresenta os conceitos de projeto, operação, programa, portfólio e gerenciamento de projetos. 2. Discorre sobre a história do gerenciamento de projetos e fontes relevantes de conhecimento sobre o tema como PMBOK, PRINCE2 e ISO. 3. Define projeto como um empreendimento temporário para entregar produtos ou resultados únicos, diferenciando-o de operações que produzem resultados repetitivos.
O documento descreve um framework de 5 fases para desenvolver projetos de analytics usando o modelo SCRUM. A primeira fase é mapear os processos de negócios, a segunda é estruturar os dados no banco de dados, a terceira é aplicar análises descritivas e exploratórias, a quarta é implementar soluções analíticas, e a quinta é transferir conhecimento através de educação. O documento fornece detalhes sobre cada fase do framework.
Fatores (Des)Motivadores na Adoção de Metodologias Ágeis no Desenvolvimento d...Jairo Junior
O documento discute fatores motivadores e desmotivadores na adoção de metodologias ágeis no desenvolvimento de sistemas de informação. Os principais fatores motivadores incluem aumento na qualidade do produto, melhor comunicação entre a equipe e desenvolvimento iterativo e incremental. Falta de experiência da equipe com práticas ágeis e falta de relatos comprovando sua eficácia são os principais fatores desmotivadores.
Revisita e Análise dos Métodos para Captura de Lições Aprendidas: Uma Contrib...Marcirio Chaves
O documento apresenta métodos para captura e análise de lições aprendidas em projetos, comparando seus principais aspectos. Recomenda que a escolha do método considere o tempo de projeto e ambiente organizacional, e que a gestão de conhecimento seja cultural para garantir o aprendizado contínuo.
O documento discute a aplicação do ciclo PDCA na gestão do conhecimento, permitindo o compartilhamento orientado por melhoria contínua. A tecnologia da informação apoia a gestão do conhecimento facilitando a troca de experiências e soluções, mas requer ir além do armazenamento de dados.
FGV MBA GEEP T40 Implantacao de PMO em LISARBMarco Coghi
O documento resume o processo de implantação de um PMO na organização LISARB pela empresa de consultoria Nexus. Foi realizado um diagnóstico que apontou um nível 2 de maturidade em gestão de projetos. Em seguida, foram definidos objetivos, benefícios, nível hierárquico do PMO e métricas. Projetos foram identificados, avaliados, priorizados e balanceados de acordo com o orçamento disponível para autorização final.
Este documento descreve o Centro Internacional de Inovação (C2i) da Federação das Indústrias do Paraná. O C2i tem como objetivo promover a inovação nas empresas paranaenses por meio de serviços de conhecimento, educação, consultoria e inteligência em inovação. O C2i é governado por um conselho administrativo e conta com diversas iniciativas como um centro de referência físico, uma rede aberta de inovação e um programa de inovação adaptado a diferentes níveis de maturidade das empresas.
PMO TI - Projeto de Implantação numa Agência Pública Federal - o caso FinepRoberto Chiacchio
Este documento propõe a criação de um PMO (Project Management Office) de TI na Finep para melhorar a governança e gerenciamento de projetos de TI. O PMO inicialmente estabeleceria políticas e processos, monitoraria projetos, apoiaria a maturação da gestão de projetos e custaria R$100 mil para implantar em 6 meses. Ao longo do tempo, o PMO expandiria serviços como ferramentas de gestão e treinamentos para elevar ainda mais a capacidade de gerenciamento de projetos de TI da Finep.
Semelhante a Mecanismos de Colaboração Efetiva em Projetos Complexos em Associação com o Gerenciamento de Stakeholders (20)
ORGANIZAÇÃO DO LIVRO
IntroduçãoGerenciamento de Projetos
O Guia PMBoK® - Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições.
Por Mário Henrique Trentim | Gerenciamento de Projetos: PMP® e CAPM® www.EditoraAtlas.com.br
Muito Além da Gestão do Conhecimento: liderando contextos capacitantes em org...Mundo PM
O documento discute a criação de conhecimento organizacional e liderança em contextos capacitantes em organizações do conhecimento. Ele aborda tópicos como construção de sentido, aprendizagem organizacional, tomada de decisão e a importância de contextos que estimulem a colaboração, compartilhamento e abertura à novas ideias.
Projetos Estratégicos e as Variáveis de SucessoMundo PM
O documento discute gestão estratégica de projetos e variáveis de sucesso, incluindo a importância da mudança organizacional, comunicação e cultura. Aborda temas como stakeholders, liderança, resistência à mudança e processos de mudança cultural.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Formulario de CandidaturaMundo PM
O documento fornece instruções sobre como participar do Prêmio Projeto do Ano, descrevendo o processo de inscrição e os critérios de avaliação. Os candidatos devem preencher um formulário descrevendo o projeto de forma concisa, com detalhes sobre objetivos, gestão, resultados e diferenciais. Projetos de qualquer porte ou segmento são elegíveis, desde que tenham sido realizados no Brasil e tenham um responsável brasileiro.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Normas de Elegibilidade:Mundo PM
Este documento descreve as diretrizes para o Prêmio Projeto do Ano 2012, que visa reconhecer os melhores projetos nas categorias Corporativo, Inovador e Acadêmico. Serão premiados os 3 melhores projetos de cada categoria, recebendo troféus destinados à empresa e ao profissional. Os critérios de elegibilidade incluem alinhamento com melhores práticas, impacto para a organização, e contribuição acadêmica. Uma banca qualificada avaliará os projetos com base nesses critérios.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Normas e Modelo de Inscrição PMO do Ano:Mundo PM
Este documento descreve o Prêmio PMO do Ano de 2012, que tem como objetivo reconhecer excelência e inovação em PMOs no Brasil. O prêmio será oferecido em 3 categorias e os PMOs interessados devem enviar uma aplicação de no máximo 14 páginas até 15 de setembro. Finalistas serão anunciados em outubro e os vencedores receberão o prêmio em dezembro.
Sustentabilidade como forma de auxiliar o escritório de projetos a priorizar ...Mundo PM
1. O documento discute a possibilidade de usar critérios de sustentabilidade para priorizar projetos no portfólio de um escritório de projetos (PMO).
2. A sustentabilidade é definida como ecologicamente correta, economicamente viável, socialmente justa e culturalmente diversa.
3. A união entre gestão da sustentabilidade e gerenciamento de projetos é importante para priorizar projetos que contribuam para a sustentabilidade corporativa de forma efetiva.
Brasil se torna o primeiro país a gerar energia limpa a partir de biocombustível na Antártica ao instalar um motogerador a etanol na Estação Antártica Comandante Ferraz para comemorar os 30 anos da estação. O projeto foi desenvolvido com tecnologia brasileira e fornece energia sustentável às operações da estação.
CAPM - A Certificação para membros de equipes de ProjetosMundo PM
1) O documento discute a certificação CAPM® para membros de equipes de projetos, apresentando seu perfil, objetivos e requisitos para obtenção.
2) Os profissionais certificados CAPM® agregam valor às organizações ao fortalecerem estruturas de projetos, principalmente no planejamento e comunicação.
3) A certificação qualifica membros de equipes de projeto e melhora o sucesso dos projetos ao assegurar o conhecimento em gerenciamento de projetos.
Ricardo Vargas ganha Prêmio da Comunidade de Prática do PMIMundo PM
Depois de ser convidado a compor o Board do PMI, Ricardo Vargas recebe premiação da Comunidade de Prática do PMI, um claro sinal de que o Brasil tem avanaçado muito em Gestão de Projetos.
O documento descreve os principais pontos sobre a Visão Corporativa e a tecnologia da empresa ServiceNow. A empresa tem raízes no ITIL e no serviço de atendimento, com sede em San Diego e escritórios globais. Sua plataforma única oferece gerenciamento de serviços integrado e implementações rápidas com retorno rápido.
A apresentação descreve soluções da IBM para gestão de portfólios e projetos de TI, incluindo o Rational Focal Point para alinhamento de investimentos, o Rational Team Concert para planejamento e execução colaborativa de projetos, e o Rational Insight para medição de desempenho. A solução da IBM oferece funcionalidades integradas para melhorar a visibilidade e colaboração em toda a gestão de portfólios e projetos de TI.
The document contains a list of URLs related to Microsoft Project including pages for quick start training, customer success stories, solutions, downloads, the community, and partners pages. It also includes URLs for the Microsoft Project Server on TechNet and the Microsoft Developer Network library page for Project.
O documento descreve os principais módulos de um sistema chamado TASKER 5 para gestão de projetos, incluindo módulos para portfólio de projetos, planejamento e acompanhamento, gestão de backlog, atendimento e gestão de riscos.
- A apresentação discute a importância da alinhamento entre estratégia de negócio, gestão de portfólio de projetos e indicadores de desempenho por meio do Balanced Scorecard e ferramentas de gestão.
- É apresentada a proposta de utilizar ferramentas como o HP PPM Center para planejamento e execução de projetos e o HP Executive Scorecard para monitoramento e controle com base em indicadores estratégicos.
- Isso visa garantir que os projetos e investimentos estejam alinhados com a estratégia e os objetivos
O documento resume uma apresentação sobre o projeto Spider no evento ExpoPM em São Paulo nos dias 23 e 24 de agosto. O projeto Spider foi desenvolvido para encontrar oportunidades durante crises globais através de planejamento detalhado e otimização de recursos limitados, inspirado na experiência da antiga União Soviética em gerenciar projetos com poucos recursos durante a Guerra Fria. A apresentação no evento irá mostrar um exemplo prático do projeto Spider.
O documento discute a importância de garantir que as organizações prosperem em meio a mudanças constantes. Aponta que muitas empresas não possuem processos de avaliação de projetos ou alinhamento estratégico. Defende que as organizações precisam ter clareza sobre sua visão, estratégia e onde realmente estão para planejarem o futuro de forma efetiva.
A apresentação discute a solução Oracle Primavera utilizada para gerenciar os projetos das Olimpíadas de 2012 em Londres. A solução unificou a gestão de 7 bilhões de libras em projetos sob uma única plataforma para fornecer visibilidade e controle do cronograma. A Oracle Primavera tem experiência de 25 anos gerenciando grandes projetos complexos.
O documento discute o aumento no uso de métodos ágeis e os novos desafios que isso apresenta, como gerenciar métodos diferentes ao mesmo tempo e como levar a voz do cliente para todas as decisões sobre o portfólio de uma maneira eficiente. Ele também fornece recomendações sobre como promover melhor inovação, aplicar práticas recomendadas em toda a empresa e priorizar ideias e estratégias.
O documento apresenta uma agenda para uma reunião sobre gestão de projetos e investimentos que inclui introdução, planejamento estratégico, gestão de demandas, gestão de portfólio, gestão de programa e gestão de projeto. A apresentação se concentrará na demonstração da ferramenta AHP para seleção e priorização de investimentos com base nos objetivos da organização.
3. Agradecimentos especiais à direção
da rede NETLIPSE, particularmente:
Dr. Marcel Hertogh,
Sra Pau Lian Staal-Ong.
4. Sumário
1. O que é NETLIPSE ?
2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.
3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders.
4. Engajamento de Stakeholders.
5. Comunicação com os Stakeholders.
6. Boas Práticas de Gerenciamento Stakeholders
Identificadas pelo NETLIPSE.
5. Principais causas de insucesso em
projetos - OGC
1. Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades
estratégicas da organização, incluindo a definição critérios de
sucesso e suas respectivas métricas.
2. Falta de liderança e compromisso da alta administração.
3. Falta de engajamento efetivo com os “stakeholders”.
4. Falta de competências e habilidades comprovadas em
gerenciamento de projeto e gerenciamento de riscos.
5. Muito pouca atenção à divisão do desenvolvimento e sua
implementação em etapas gerenciáveis.
6. Avaliação das propostas impulsionadas pelo preço inicial ao
invés de seu valor a longo prazo (especialmente visando
assegurar a entrega de dos benefícios do negócio).
7. A falta de compreensão e contato com a indústria de
fornecimento em níveis superiores da organização.
8. Falta de integração efetiva na equipe do projeto entre clientes,
a equipe do fornecedor e a da cadeia de suprimentos.
6. Grandes Projetos de Infraestrutura.
Grandes ambições, mas ...
“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultados
ficaram aquém das ambições. Em 2003, apenas 1/3 da
rede mal foi construída. Somente 3 dos 14 projetos
específicos endossados pela Conselho Europeu de 1994
em Essen, foram concluídos.”
Mr. Jacques Barrot, 2005.
9. O que é NETLIPSE ?
NETLIPSE - NETwork for the dissemination of
knowledge on the management and organisation
of Large Infrastructure ProjectS in Europe
http://www.netlipse.eu
10. Objetivos da Rede NETLIPSE ?
… promover a melhoria da qualidade do gerenciamento de
grandes projetos de infraestrutura e de corredores de
transporte;
garantindo que sejam adequados a seus propósitos; e
capazes de serem entregues em conformidade com os
prazo, orçamento e benefícios acordados ….
…apoiada por ações contínuas e integradas em sua rede
para a disseminação e compartlilhamento de experiências e
conhecimento focando, especificamente, no gerenciamento e
organização desses projetos.
11. NETLIPSE – Atividades e Resultados
NETLIPSE NETLIPSE
Pesquisas Implantação e Operação
2006 – 2008 2008 – 2010
Atividades:
1 Estudos de caso em 15 projetos de infraestrutura
2 Concepção da rede de gestão do conhecimento
3 Implantação de grupos de interesse especial
4 Publicação de periódicos semestrais
13. Resultados das Pesquisas
Consolidados sob a forma de boas práticas e lições
aprendidas, organizadas em 8 temas:
1. Objetivos e escopo;
2. Stakeholders;
3. Finanças;
4. Organização e gestão;
5. Riscos;
6. Contratos;
7. Procedimentos legais; e
8. Conhecimento e tecnologia.
14. NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso
Visão clara e forte vontade política;
Uma organização executora do projeto independente e
estável, implementada nos estágios iniciais do projeto;
Um Diretor de Projeto carismático e altamente profissional;
Uma sólida estrutura financeira, respaldada por um plano de
negócios realista;
Procedimentos adequados para obtenção de licenças com
alternativas de revisão;
Um gerenciamento de stakeholders abrangente e
sistemático com canais de comunicação abertos;
Um criterioso processo gerenciamento de mudanças.
15. NETLIPSE – Principais Ameaças
Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de
reservas de contingências.
Processos decisórios instáveis e lentos na organização
executora do projeto (PDO) e pelos clientes /
patrocinadores
Mudanças frequentes de pessoas chave.
Comunicação com stakeholders manipulada e lenta.
Gerenciamento de contratos mal estruturado.
Experimentos com novas tecnologias.
16. NETLIPSE – Atividades e Resultados
NETLIPSE NETLIPSE
Implantação e Operação Ações em Curso
2008 – 2010 2011 – 2012
Activities NETLIPSE 2008 - 2010
1 Expansão da rede NETLIPSE
2 Disseminação de conhecimento na rede
3 Desenvolvimento do IPAT
4 Consolidação dos SIGs
17. IPAT – Modelo Conceitual e Temas
T 1 Contexto Político
T 2 Objetivos, Propósito e
Plano de Negócios
T 3 Especificações
Funcionais
T 4 Interfaces
T 5 Gerenciamento de
Stakeholders
T 6 Finanças
T 7 Procedimentos Legais
T 8 Tecnologia
T 9 Conhecimento
T10 Organização e Gestão
T11 Contratações
T12 Riscos
19. Iniciativas em Curso
A- Avaliações IPAT e estudos de
caso
B Aperfeiçoamento de Associados
1 Avaliadores IPAT
2 Gerenciamento de grandes projetos de infraestrutura
20. Iniciativas em Curso
C SIGs - Grupos de Interesse Especial
1 Estudos de Caso e Financiamento de Projetos
2 Aquisições e Contratos
3 Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações
4 Gerenciamento de Projetos
D – Portal NETLIPSE
http://www.netlipse.eu
21. Iniciativas em Curso
F- Seminários semestrais e SIGs
Copenhagen Bari
Stockholm
Zurich Vienna
Zagreb Vilnius
E- Periódicos e palestras
22. Parceiros que apoiam o NETLIPSE
Países parceiros
oficiais:
1. Austria
2. Bélgica
3. Dinamarca
4. Finlandia
5. Italy
6. Malta
7. Holanda
8. Noruega
9. Polônia
10. Portugal
11. Suécia
12. Reino Unido
13. Suiça
24. Quem são os stakeholders ?
Algumas definições
Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização
cessará de existir. (Stanford – SRI 1963);
Qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser
afetado pela realização dos objetivos da organização
(Freeman, 1984).
Stakeholder - “Pessoas ou grupos que são
interessadas no desempenho ou sucesso do projeto,
ou são limitadas por este.” ICB, IPMA (2006).
25. Definições de Stakeholder e de
Gerenciamento de Stakeholders
Stakeholder – pessoa ou organização (cliente,
patrocinador, organização executora ou público) que é
ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses
podem ser negativamente ou positivamente afetados pela
execução ou conclusão do projeto. Um stakeholder
também pode exercer influência sobre o projeto e suas
entregas. (PMI-PMBOK 2008).
Gerenciamento de stakeholders em projetos – consiste
do contínuo desenvolvimento de relacionamentos com os
stakeholders com o propósito de permitir sua realização
com sucesso. (McElroy e Mills, 2003) .
26. Arcabouço Teórico
Conceito de
Stakeholder
SRI - 1963
Planejamento Teoria de Resp.Social Teoria
Corporativo Sistemas Corporativa Organizacional
(Ansoff et al) (Ackoff et al)
Gerenciamento
Estratégico:
Uma
abordagem de
stakehoders
Freeman,84
Fonte: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
27. Arcabouço Teórico
Freeman,
1984
Abordagem Abordagem Abordagem
Descritiva Instrumental Normativa
Teoria
Corporativa de
Stakeholders
(Donaldson e
Preston,95)
Dinâmica de
Stakeholers
(Mitchel)
Novas Teorias
e Estudos
Empíricos
Fontes: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
28. Gerenciamento de Stakeholders:
Duas Abordagens Distintas
Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff
Uma abordagem instrumental.
Stakeholders como uma forma de obtenção de recursos.
Tarefa gerencial : Fazer com que os stakeholders se
adequem às necessidades da organização.
Gerenciamento PARA Stakeholders – Win - Win
Uma abordagem normativa ou ética.
Stakeholders possuem direitos legítimos indepentemente
de seu poder para influenciar a organização.
Tarefa gerencial : Identificar situações e oportunidades
ganha-ganha.
Fontes: Freeman, 2010 e Aagaard, 2012
29. Gerenciamento de Stakeholders:
Escolha Estratégica e Dilema Gerencial
Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de
atenção e de recursos nos stakeholders que possuam
elevado potencial de apoiar / prejudicar o Projeto;
OU
Gerenciamento PARA stakeholders: tentar criar
oportunidades ganha-ganha para os stakeholders.
DILEMA GERENCIAL:
Opção DE pode implicar em tradeoffs (uns ganham e
outros perdem) – acionistas vs ambiente,
comprometimento de gerações futuras;
Opção PARA pode levar a atrasos e maiores custos no
curto prazo. Mal gerenciado pode levar a conflitos.
Fonte: A. Aagaard, 2012
32. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Controlar
Identificar Stakeholders
Coletar Informações sobre
Stakeholders
Identificar Missão dos
Stakeholders
Determinar Forças e
Fraquezas dos
Equipe de Stakeholders
Ger. do Identificar Estratégias dos
Projeto Stakeholders
Prever Comportamento
dos Stakeholders
Fonte: Cleland 1986.
33. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
1. Planejar
2.Identificar
6 Monitorar 3. Analisar
5. Agir 4. Comunicar
Fonte: KARLSEN (2002).
34. Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Rever “Status” e Identificar
Interagir Stakeholders
Implementar Classificar
Ações Estratégicas Stakeholders
MONITORAR ANALISAR
Estabelecer Reg. Necessidades
Objetivos e Critérios Expectativas
INFLUENCIAR
Negociar Avaliar
Alternativas Exeqüibilidade Fonte: Thiry, 2007.
35. Trem de Alta Velocidade Nuremberg –
Ingolstadt (Alemanha).
University of Kassel
Chair of Project Management
COST Meeting 6-7th February 2012 Athens
34
36. TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade
35
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
37. Particularidades: Financiamento
Total costs: 3'551.1 m €
Financing Bodies
The Free State
Deutsche Bahn
Federation of Bavaria / EU
AG
Communes
BSchwAG GVFG / EKrG TEN Own resources
1'978.7 m € 180 m € 197.3 m € 1'178.1 m €
Fonte: University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
38. Particularidades: Organização do Projeto
Ministério dos
(Políticos, autoridades, cidadãos, ONG)
Transportes e
Urbanização
(BMVBS)
Autoridade
Stakeholder
Ferroviávia Governo Federal
Federal (EBA) Parlamento
Empresas de Construção Ferroviária
DB Station &
DB Netz DB Energie
Service
DB Projektbau GmbH
Consultores
Constutores Fornecedores
de Engenharia
39. Page 38
Mapa de Relacionamentos e Estrutura de
Stakeholders
DB AG
(Client)
Owns
BMVBS
DB
Netze
Owns
DB
Experts
Projektbau gives advises
(Agent)
Public
Agency
(TÖB’s)
Contracts
with
Contractors
Source: University of Kassel Prof Konrad
40. Page 39
Identificação de Stakeholders Internos
Comments
(e.g. maturity, previous
Stakeholder
Description experiences of
Category stakeholders, skills,
influence on project)
Joint Venture of Bilfinger and Berger (München) and Max Bögl These general contractors
(Neumarkt, Oberpfalz): North Section (September 1998) coordinate the whole
construction sequence up to
HochTief (München): Middle Section (September 1998)
the rail operations in each
Mid-Sized Joint Venture under the leadership of Berger Bau section
(Passau) and August Reiners Bau (München): South Section (Principal Contractor =
(September 1998) General Contractors)
Principal Contractor 4 Joint Venture under the leadership of the company Leonhard Weiss
(Crailsheim): „First construction section(1997)
Joint Venture from the firm Walter Bau (Augsburg) under the
Internal
Demand leadership of the company Dywidag: Section „Audi-Tunnel‟
Side
Adtranz: technical equipment of the NBS with overhead wire,
electronics and signalling equipment
First Tier: Many subcontractors which were coordinated by the general contractor.
Contractors Typical subcontractors are listed at page 4
Second Tier: General consulting operations, for example: environmental management
Consultants consulting engineers and project management
Professional Services Specific operations, for example geotechnical engineering for tunnel
Providers construction, town and country planner, landscape architect and
ground investigation
University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
41. Page 40
Mapa de Relacionamentos de
Stakeholders Externos
DB AG
(Client) Private
companies
Owns Public
Agencies
DB
Projektbau
(Agent)
realize
EU
NBS/ABS
Nuremberg
BMVBS - Ingolstadt
Federal
Republic
of
Germany EBA
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
42. Stakeholders Externos:
Análise de atitude
External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on
Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder
European Union 12 Transborder traffic for EG-Validation from the EBC to The NBS / ABS is now a
citizens and economy in the confirm the interoperability part of the TEN and
European union without standard (EIV / TSI) guaranty fast and safe
technical barriers for all Influence: + transportation.
trains Impact: +
Attitude: +
Federal Republic of Germany Build a fast Extension Influence over the ministry The FRG had to handle
10
between Berlin an (BMVBS) with exploding costs from
Nuremberg for the The FRG financed all the project. These costs
transportation project transport routes in Germany, wasn‟t calculated and
„Deutsche Einheit Nr. 8‟ and so the FRG financed all yields a bad performance.
also the same attitude as railway tracks Impact: --
the Free State of Upper Influence: ++
Bavaria
Attitude: ++
The Free State of Bavaria Build a short track between Supports the project to The fast connection
Nuremberg and Munich. registered it in the BVWP and between Nuremberg and
With Nuremberg as a wanted a fast realization 3 Ingolstadt is part of a fast
connection point to north Influence: + connection between
Bavaria and Ingolstadt as Nuremberg and Munich
the geographical center of Impact: ++
the track4 Attitude: ++
Note: of Augsburg and Swabia
IHK Derogation of location Political lobby work to No expansion of current
To give the City ofoverview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: Munich
and an short Augsburg quality in the region3 establish the option tracks between
++ Very positive / highest ; + positiveAttitude: neutral; - negative / low; -- very negative /via low
/ high; 0 -- Nuremberg-Munich very and Nuremberg over
43. Page 42
Mapa de Relacionamento de Stakeholders:
Estrutura de Agências Públicas (Töb’s).
Protect land-
and landscape
history Archaeolo
Public gy
Agency
(TÖB’s)
Local
neighbou
rs to the
Association NBS /
: ABS
BN
Bavaria
Regional
council
of Upper Administrati
Bavaria ve district Local
offices landowne
rs
Upper authority
Lower authority
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
44. Page 43
Stakeholders Externos: Análise de atitude
External Stakeholder External Stakeholder’s External Stakeholder’s Impact of Project on
Attitude to this Project Influence on project External Stakeholder
Local residents (neighbours) 1 Negative attitude to the NBS •Ability to file a suit against The local neighbours have
are related to the noise the noise exposure. Relating to deal with the noise
exposure based on the to the 16 BImSchV and the exposure, but the plan
high-speed railway BImSchG approval procedure
Attitude: -- •Delay of official planning committed the DB AG to
approvals with additional cost build noise protection near
for noise exposure 14 to the track
Influence: + Impact: 0
„Bayerische Landesamt für They want to protect and •Ability to Lobby Government The State office of
Denkmalpflege‟ (State Office sustain ground monuments •Conversation on a high monument protection got
of monument protection – in interests of the science political level lead to a the financial participation
Archaeology) and the public good 13 financial participation of the from the DB AG They
Attitude: - DB AG 13 protect various ground
Influence: + monuments at the track
Impact: +
Local residents (landowners) They don‟t want to loose In such cases the individual Some landowners lost
there land for general public interest is lower then the there land and get a
interest general public interest. The financial compensation
Attitude: - result yields the plan Impact: --
approval procedure
Influence: 0
Note:
give Naturschutz in Bayern Kassel Prof Konrad NBS is
University of
To„Bundan short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system: against
Their attitude: “The •Ability to Lobby Government The legal action
++ Very one of 12-02-06 - negative / low; -- very negative / very low the project wasn‟t
e.V.‟ positive Spang - ;MP Transport highest nature
/ highest + positive / high; 0 neutral; and the ability to institute
45. Page 44
Aspectos de desempenho relacionados
ao projeto certo
Stakeholder or Stakeholder Grouping Original Aims of Project Achievement of these Aims
Involvement and Changes to
these Aims
Local residents (neighbours) They want a track without any noise The DB AG had to build noise
exposure protection Relating to the 16
BImSchV and the BImSchG
„Bund Naturschutz in Bayern e.V.‟ The „Bund Naturschutz in Bayern They take legal action but this legal
e.V.‟ want to prevent the NBS / ABS action was rejected by the court
Nuremberg-Ingolstadt, because they and the NBS / ABS was built
thought that the track is one of
highest nature destructive, most
expensive and questionable
transport political project in
Germany” 9
IHK of Augsburg and Swabia and the City of The region of Augsburg and Swabia They didn‟t prevent the NBS / ABS
Augsburg want to prevent the track because between Nuremberg and Ingolstadt
they considered a decrease in the and the region didn‟t gain the variant
economic strength of the region. Nuremberg-Munich over Augsburg
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport
12-02-06
56. Matriz Poder/Influência – West Coast
Railroad - Suécia
1 1 National Rail Adm
2 Municipality
3
3 Railroad Operator
4 Residents in the
vicinity
5 2 5 National Gov.
National Board
Housing and
6 Swedish Rescue
Svc Agency
4
Fase de Viabilidade e Design Conceitual: 1990-1994. Fonte: Olander Landin, 2005
57. West Coast Rail – Suécia
2 1 1 National Rail Adm
1 2 Municipality
3
3 Railroad Operator
4 Residents in the
vicinity
5 5 2 3 5 National Gov.
National Board
Housing and
4 6 Swedish Rescue
Svc Agency
6
4
Fase de Planejamento Formal: 1994-1997. Fonte: Olander Landin, 2005
58. West Coast Rail - Suécia
5 2 1 1 National Rail Adm
1 2 Municipality
6 2 3
3 Railroad Operator
1
4 Residents in the
vicinity
4
5 5 2 3 5 National Gov.
National Board
Housing and
3 4 6 Swedish Rescue
Svc Agency
6
4
Fase de Apelações : 1997-2003. Fonte: Olander Landin, 2005
60. Estratégia de Engajamento
Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser
suas expectativas e influências, COMO o projeto/programa
irá engajar com estes, QUE informação será comunicada e
por QUAIS canais e COMO será avaliada a efetividade das
ações.
Alguns fatores adicionais a considerar:
A escala e abrangência dos impactos do projeto sobre o
ambiente, sociedade e economia sustentabilidade do
empreendimento e balanceamento de curto e longo prazo.
Duração do projeto e período em que os benefícios serão
observados.
Indentificação de oportunidades de criação de valor em
conjunto com os stakeholders – Creating Shared Value.
61. Engajamento de Stakeholders
INFORMAR CONSULTAR PARTICIPAÇÃO ATIVA
AUMENTO DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO, INFLUÊNCIA E ENGAJAMENTO
Fonte: OECD 2001, Citizens as Partners: Information, Consultation and
Public Participation in Policy Making, Paris, pp 23.
62. Modelo de Participação em LIPs:
Paineis
Cliente
Paineis
Organização
Comitê de Painel Regional
Executora
Suporte
do Projeto Paineis
Comunitários
Consultores
Contrantes Outros
Engenharia
Modelo Organizacional
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
63. Modelo de Participação
Definição das condições gerais para o planejamento pelo Comitê de Apoio.
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Identificação dos stakeholders
E sua relevância e formação dos Nomeação de membros adicionais
paineis
1. Step: Preparation
Definição conjunta do problema
Identificação de questões
2. Step: Draft design of track variants
Design preliminar de variações de rota Apresentação de variações de rota
Verificação de viabilidade Proposta de alternativas às rotas
Determinação e elaboração de
Variantes para comparação
A Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
64. Modelo de Participação
A
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Desenvolvimento de criterios para a
Discussão dos criterios
avaliação de variantes
Determinação dos criterios
3. Step: Assessment and choice
Avaliação profissional das
variantes Priorização de critérios
Hierarquização das variantes e
Análise de sensibilidade
Recomendação consolidada
Decisão do cliente em relação à recomendação consolidada.
4. Step
Otimização da variante selecionada
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
65. Modelo de Participação : Fluxo de Processos
na Prática
Concomitant committee
Regional panel
A Communal
panel
B
66. Modelo de Participação: Fluxo de Processos
na Prática
2 Concomitant committee
3 Concomitant committee
Regional panel Regional panel
A A
Communal Communal
panel panel
Pl a
nn
ing
co r
rid
o r
B B
4 Concomitant committee
5 Concomitant committee
Regional panel Regional panel
A A
Communal Communal
panel panel
B B
68. Comunicações bem sucedidas
São baseadas em quatro elementos-chave:
Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
Sistema de coleta - obtenção de realimentação e
análise da efetividade do processo de comunicação;
Um sistema de entrega.
Isto é suficiente ?
69. Comunicações bem sucedidas
X
São baseadas em quatro elementos-chave:
CINCO
Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise
da efetividade do processo de comunicação;
Sistema de entrega.
Efetuada de forma ética e transparente CONFIANÇA
71. Visão do traçado da linha Norte/Sul
Centro histórico da Amsterdam.
72. Mútliplas Técnicas de Construção
immersion tunnel
In-situ tunnels
In situ tunnel (Caissons) In-situ tunnel (traditional)
(traditional) Tunnel perfurado (4.2km) Above ground
Sul Centro da Norte
Cidade
73. Contexto
História (Oostlijn)
Vários interesses conflitantes
Stakeholders
Políticos
Moradores
Construtores
e muitos outros..
Tecnologia
Regras e legislação.
74. Indicadores iniciais e posicionamento
Previsão de Comissionamento: 2008
Custos:1,1 bilhões de euros
Impacto sobre a vizinhança será mínimo.
Riscos para edificações também será mínimo.
A mensagem: “não se preocupem, vão dormir , quando
acordarem a linha de metrô estará pronta”.
75. Como é a realidade ?
Atrasos significativos: 2017 (2008)
Custos muito maiores que estimados: 3,1
bilhões de euros (1,1 bilion euro)
E não foi só isto ...
78. Um projeto em apuros
Os incidentes e dificuldades levaram a graves
conseqüências políticas e governamentais
FEBR. 2009: Vereador Herrema é destituído.
Investigação para determinar ou não se projeto pode
sequer ser realizado em todos (comissão Veerman).
Inquérito para reconstruir o processo de tomada de
decisão.
Quebra de confiança: os cidadãos de Amsterdam
perdem a confiança no projeto e seus construtores.
80. A melhoria da reputação
Torna o projeto menos vulnerável ao impacto de
incidentes e questões.
Aumenta o orgulho e compromisso da equipe
Aumenta a apreciação de stakeholers externos
Readquire a confiança dos cidadãos de Amsterdam.
81. Como isto foi feito?
Recuperação do controle do processo primário e
construção do projeto sem incidentes.
Reposicionamento do projeto.
Focalizando valores e temas na comunicação.
Estratégia de comunicação de longo prazo
Reforço da equipe de comunicação, centralizando a
estratégia de comunicação.
Utilização de canais de comunicação) adicionais (mídias
sociais e web 2.0) com mensagens codificadas de forma
a refletir a visão e valores do projeto.
Estabelecimento de canais bidirecionais de comunicação
direta com stakeholders secundários (queixas - grievance,
sugestões, fóruns de discussão, etc).
82. Como isto foi feito?
De dentro para fora PARA de fora para
dentro
De construtores indiferentes PARA uma
organização sensível às necessidades da
comunidade.
De pesquisadores científicos PARA
trabalhadores experientes
Podemos nos apresentar ?
De uma religião ao conhecimento técnico
PARA um trabalho extremamente difícil e
máxima transparência (incluindo os riscos).
85. A Pesquisa sobre uso de medias sociais em
ambiente de projetos.
Aspectos relavantes:
20% mais pessoas do que em 2010,
estão utilizando blogs em atividades
profissionais.
Mais de 90% dos respondentes utiliza
medias sociais para manter contato com
seus pares.
Um quarto (25%) dos respondentes
utiliza ferramentas de medias sociais
para gerenciar equipes de projeto.
Over 75% dos respondentes acreditam
que ferramentas de medias sociais
podem melhorar a maneira como os
projetos são gerenciados (pesquisa de
2010 indicou 83%).
88. Estrutura da Pesquisa
Aspecto hard dos projetos: Aspecto soft dos projetos:
Finanças, objetivos, riscos, Gerenciamento de
contratos, tecnologia acionistas, RH
Aspecto soft do contexto:
Aspecto hard do context:
Gerenciamento de
Permisões legais
Stakeholders
89. Complexidade = Controle & Interação
Controle
Interação
Qual destas abordagens apresenta maiores
dificuldades aos gerentes de projeto ?
Controle Interação
90. Complexidade = Controle & Interação
Controle
Interação
Qual dessas abordagens oferece maior valor
adicionado aos gerentes de projetos ?
Controle Interação
91. Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
1. Envolver os operadores e
a indústria
West Coast Main Line (UK):
involvimento dos operadores
ferroviários para obter uma
abordagem no projeto
abrangente e ampla por toda
a indústria
Unterinntalbahn (SWI):
plataformas de coordenação
para stakeholders em todos os
níveis de projeto.
92. Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
2. Facilitar a articulação com
atores locais e críticos ao
projeto
Maaswerken (NED): negociar
com outros níveis de governo,
mas permanecer dentro das
fronteiras de escopo e de
orçamento : solução
alternativa para solução de
prevenção de enchentes.
93. Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
3. Evite Mensagens Confusas
Lisboa – Porto Trem de alta
velocidade (PT): um grupo
dedicado para lidar com as partes
interessadas, representantes da
administração, meio ambiente e
público em geral.
HSL-Zuid (Ned): de
descentralização para a
centralização do gerenciamento das
partes interessadas para evitar
mensagens confusas.
94. Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
4. Alcance consenso com os stakeholders antes de
concorrências
Auto-estrada E18 (Fin): concluir o processo
administrativo antes da fase de concorrência.
95. Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
5. Habilitar o ramo político a
supervisionar o projeto
Gotthard Base Tunnel (Swi):
supervisão política por autoridade
superior para o planejamento e
construção da NEAT – New
Railway Lines under the Alps –
provendo continuidade entre
governos sucessivos e
autoridades de projeto.
96. Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
6. Formalize responsabilidades
com os clientes/patrocinadores
Betuweroute (Ned) : identifique as
relações formais e informais para
acelerar os processo decisório e
lidar com alterações de escopo
mais facilmente.
97. Boas Práticas em gerenciamento de
Stakeholders
7. Divulgue o projeto
Øresund Crossing (Den-Swe):
a comunicação se orientou em
torno do tema “um projeto para
se orgulhar” engajando o público
e a mídia em reconhecê-lo como
um patrimônio da região.
Gotthard Base Tunnel: explicite
o benefício aos usuários:
Foi reposicionado como o maior
projeto de proteção do meio ambiente
da Suiça.
99. Resumindo
Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como
aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.;
Stakeholders são de extrema importância às
organizações de execução de projetos (PDO) dado os
impactos adversos sobre os prazos, permissões e
licenças, a equipe e à imagem do projeto, dentre outros,
quando suas questões são ignoradas ou não lhes é
dada a atenção devida.
Uma abordagem pró-ativa, transparente e ética dá
credibilidade à equipe de projetos;
Estabeleça e divulgue a visão, os objetivos e benefícios
do projeto. É uma forma efetiva de criar uma identidade
clara e engajar os stakeholders.
100. Resumindo
Sustentar relações com os stakeholders e medir a
efetividade dos canais de comunicação produzem
excelentes resultados para um esforço
desproporcionalmente baixo.
É mais importante procurar integrar os stakeholders
certos no momento adequado do que envolver todos os
stakeholders o mais cedo possível. Alguns stakeholders
podem ser envolvidos por maiores períodos. Na prática,
entretanto, os stakeholders são envolvidos tarde demais.
Integração dos stakeholders envolve a participação real.
A pseudo-participação, baseada em comunicação
unilateral, leva a um resultado semelhante a nenhuma
participação.
101. Resumindo
Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus
stakeholders - do contrário, inimigos demais.
Através das mídias sociais, os stakeholders são,
atualmente, conectados entre si de forma mais rápida e
intensa, o que aumenta sua base de poder. Assim, uma
constante monitoração e análise dos stakeholders torna-
se essencial.
Adeque os processos de gerenciamento de stakeholders,
estrutura organizacional e recursos ao nível de
complexidade do projeto. O importante é procurar
procurar é encontrar soluções que mitiguem os conflitos,
claims, greves, etc com impactos significativos sobre os
resultados do projeto.
102. Resumindo
O gerenciamento de stakeholders é uma atividade
permanente indo além das fases iniciais do projeto.
Identifique, analise, estabeleça estratégias distintas
de engajamento, comunique/monitore as repostas de
cada stakeholder (grupos ou indivíduos),
harmonizando as necessidades do projeto e suas
respectivas expectativas;
109. Projeto Øresund Crossing: Dados do Projeto
Øresund duration: 8 years (1992 – 2000)
Construction time: 5 years (1995 – 2000)
Contracts: 9 major (10+ nationalities)
Budget: € 3 billion (1990 prices)
Turnover: € 50 million/month at 2-year peak
112. Projeto Øresund Crossing
The Owner (we) decided:
• to be a competent ‟Owner‟
• to produce no budget surprises
• to allow contractors to make money
• to ensure long term good quality
Mental consequence:
We are like a Contractor ourselves – hired by the Public
i.e.“ The Main Contractor”
i.e. Being part of the solutions to the problem,
- not part of the problem itself.
113. Projeto Øresund Crossing
Clearly written contracts
Based on expectations of co-operation, not conflicts (but...)
Clearly defined requirements
No compromise on quality (= low future maintenance)
Functional criteria + Illustrative design
Construction contracts had a clear division of risks, i.e.
All risks were identified
Risks involving gambling belong to the Owner
All risks under the contractor‟s control belong to the
contractor
All other risks, (not under the contractor‟s control) made
price-able
114. Projeto Øresund Crossing
Contract payment principles
• Thorough planning of all activities
• Milestone Concept
– Max. 1% per milestone
– Selfcontrol, MUST be documented prior to payment
115. Comitês de Solução de Disputas - DRBs
3 separate and independent DRBs
– All agreed at contract award
• DRB meeting frequency 2-3 months
– Safeguarded early detection and solution
• No DRB had ever to make a decision
– Disputes always presented with a solution
i.e. no claims what-so-ever were presented