Outsourcing Desenvolvimento Aplicações

Fernando Albuquerque Outsourcing de Desenvolvimento de Aplicações. Um Modelo de Maturidade de Processos no Contexto do Sistema Financeiro Português. Universidade Técnica de Lisboa. Instituto Superior de Economia e Gestão. Júri: Professora Fernanda Sampaio Professora Ana Lucas Professor Miguel Pedro Professor Alexandre Rodrigues (Orientador). Dissertação de Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação. 14 de Janeiro de 2009

Sumário Motivação do Estudo , Objectivos e Processo de Investigação; Recolha Bibliográfica: Conceitos Básicos; O Papel dos Sistemas de Informação nas Organizações; Desenvolvimento de Aplicações; Outsourcing. Inquérito ás Instituições Financeiras; Uma Proposta de Meta-modelo: Metodologias – Complementaridade e Lacunas; Apresentação do Meta-modelo: Conceitos; Estrutura; Fases de Desenvolvimento. Conclusões e Desenvolvimentos Futuros.

Motivação do Estudo, Objectivos e Processo de Investigação.

Os SI/TI na Banca Portuguesa – Perspectiva Histórica. 1980 2007 1985 SI/TI Internas às Organizações SI/TI Recurso Crescente Outsourcing Abertura do Sector Financeiro à Iniciativa Privada 2000 Primado da Tecnologia Suporte Operacional ao Negócio Integração Estratégica. Grau de Criticidade dos SI/TI

A Selecção do Tema. Maturidade do Outsourcing. Aluguer de recursos técnicos por tempo fixo, renovável, para reforço de equipas internas. Entrega de um projecto especifico a uma entidade externa. Entrega integral de uma aplicação ou área aplicativa a uma entidade externa nacional. (Desenvolvimento, Manutenção e Suporte). Entrega integral de uma aplicação ou área aplicativa a uma entidade externa transnacional. (Desenvolvimento, Manutenção e Suporte). Áreas de Suporte E Infra-estrutura Desenvolvimento Aplicações.

Pressupostos e Objectivos do Estudo. O objectivo do trabalho foi: Criar um meta-modelo de síntese; Especificamente adaptado às necessidades do sector financeiro português; Que permita avaliar a capacidade conjunta das instituições financeiras e seus fornecedores para se envolverem em serviços globais de desenvolvimento de aplicações. O presente trabalho assenta no pressuposto de que a qualidade de um sistema é influenciada pela qualidade do processo usado no seu desenvolvimento ;

O Processo de Investigação. Para processo de investigação adoptou-se uma abordagem mista: Numa primeira fase positivista: Estabelecimento de hipóteses; Elaboração de inquérito; Análise estatística das respostas e conclusões. Uma segunda fase fenomenológica: De forma a incorporar muita da informação recolhida ao longo dos inquéritos e entrevistas. Com o intuito de ultrapassar algumas dificuldades encontradas.

Questões de Partida. Estão os bancos portugueses interessados neste tipo de outsourcing? A que prazo e segundo que modelo? Têm condições para ter êxito? O seu ambiente de negócio é o adequado? O tipo de aplicações e as metodologias de desenvolvimento que utilizam, potenciam o êxito? As motivações e os benefícios esperados estão alinhados com o modelo de outsourcing que pretendem implementar? Têm noção correcta dos riscos envolvidos? Responderam ao inquérito 9 instituições; Um total de 13 respostas (4 CIO’s e 9 Responsáveis de DD); E 16 entrevistas (5 pós-inquérito).

As Hipóteses em Estudo. Fonte: Extraido de John Benamati & T.M. Rajkumar - The Application Development Outsourcing Decision: An Application of Technology Acceptance Model. Em relação ao outsourcing de desenvolvimento de aplicações: H1 – O tipo de respondente determina as motivações; H2 – O tipo de respondente determina o tipo de riscos percepcionado; H3 – O nível de outsourcing determina as motivações; H4 – O nível de outsourcing determina o tipo de riscos percepcionado. Ambiente Externo Histórico Relacionamento Anterior Riscos Percepcio-nados Utilidade Percepcionada Outsourcing Facilidade de Uso de Outsourcing Atitude para com o outsourcing Intenção de recorrer ao outsourcing

Recolha Bibliográfica Para além dos temas de suporte ao trabalho: Validade do tema escolhido; Metodologias de Elaboração de Inquéritos; Incidiu sobre 5 vectores principais:

Recursos, Capacidades e Competências. Competências Centrais Conceito definido em termos gerais por Prahalad e Hamel (HBR, 1990); Aplicado as TI por Feeny e WilIcocks (Sloan MR, 1998) . Desafios da Recessão Económica e da Mudança. Crescente Importância para o Negócio. Aumento do Potencial de Outsourcing. Estratégia Centrada nas Competências Centrais. Funções Internas de SI.

Áreas, Capacidades e Competências dos SI/TI Internos. Responder a requisitos de negócio. Assegurar capacidade técnica Gerir fornecedores externos Governo de SI/TI e Organização Gestão da Procura; Identificação Oportunidades; Definição da Estratégia Capacidade Tecnológica; Capacidade de Integração; Definição da Arquitectura. Monitorar o Mercado; Gerir o relacionamento; Gerir contratos.

Hierarquização das Competências Internas de SI/TI. A maioria das respostas são de responsáveis operacionais de SI/TI. O eixo Liderança, visão de negócio é valorizado; O relacionamento com o fornecedor só é valorizado em termos operacionais; A função de comprador tecnológico não é valorizada. Responder a requisitos de negócio. Assegurar capacidade técnica Gerir fornecedores externos Governo de SI/TI e Organização Visão de Negócio Liderança CIO Média Governo de SI/TI 1,2 Visão de negócio 1,3 Gestor do contrato 2,9 Gestor de relacionamento 3,2 Arquitecto de sistemas 3,6 Facilitador tecnológico 3,8 Facilitador contratual 3,7 Comprador tecnológico 4,7 Desenvolvimento do fornecedor 5,3 3.24 – Capacidades Internas para Out. Desenvolvimento

O Processo de Desenvolvimento na Banca. Barry Boehm and Richard Turner – Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed.

O Processo de Desenvolvimento na Banca. 2.7 – Caracterização do Proc. de Desenvolvimento.

Outsourcing SI/TI – O que a bibliografia nos diz.

Inquérito às Instituições Financeiras.

Objectivos e Representatividade do Inquérito. Os objectivos do inquérito foram: Validar os pressupostos; Recolher informação que permitisse caracterizar: O sector financeiro nacional em termos de SI/TI; O desenvolvimento de aplicações informáticas; O outsourcing de SI/TI e de desenvolvimento de aplicações. Recolher informação para validar as hipóteses em estudo e para criar o meta-modelo. DADOS RELATIVOS AS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE PARTICIPARAM NO ESTUDO. ANO 2006 (1)- Milhares Euros. Instituições Respondentes Número Balcões Número Colabor. Custos Operativos (1) Activo Liquido (1) Produto Bancário (1) Banco 1 295 2.935 231.192 15.898.604 369.329 Banco 2 2 531 48.853 5.106.642 145.962 Banco 3 3 133 21.060 1.604.585 43.452 Banco 4 100 933 83.303 6.719.432 114.789 Banco 5 193 1.842 124.006 6.700.065 194.909 Banco 6 788 20.030 1.791.818 96.245.808 3.078.127 Banco 7 631 4.087 256.546 10.112.953 455.525 Banco 8 853 19.384 1.725.483 79.258.746 2.831.500 Banco 9 690 6.011 538.617 33.855.473 1.161.004 Total Inquiridos 3.555 55.886 4.820.878 255.502.308 8.394.597 Total Sector Bancário (1) 5.267 78.835 7.745.519 374.654.619 13.804.197 % de Inquiridos 67% 71% 62% 68% 61% (1) Fonte: APB - Boletim Informativo nº 39 de Julho de 2007

Sintetizando. As Instituições Financeiras têm: Um ambiente externo propício (Mercado de fornecedores desenvolvido); Necessidades adequadas (Modelo de negócio comum e baixa turbulência de ambiente); Um processo de desenvolvimento que facilita (tradicional / estruturado), e; A experiência necessária ... Mas motivações que não serão as mais correctas. Que a priori potenciam: O outsourcing de desenvolvimento de aplicações, e; O uso de metodologias estruturadas como forma de melhorar a eficiência e a eficácia desses processos.

Razão para a Criação do Meta-Modelo. As metodologias a integrar foram seleccionadas com base: Homogeneidade / Facilidade de Comparação; Relações de Complementaridade; Reconhecimento / Utilização pelos Bancos. A criação do Meta-Modelo foi faseada: Múltiplas Metodologias, Genéricas, Complementares, Parcelares; Disparidade de Conceitos, Modelos de Maturidade e de Avaliação.

Selecção das Metodologias. PMBOK PMBOK CMMI ?? PgM, PortM OPM3 ?? Balanced Scorecard Balanced Scorecard for TI COBIT ?? OPM3 COBIT PMBOK CMMI EFICIÊNCIA DO PROCESSO Gestão de Projectos Gestão de Projectos Desenvol-vimento. Gestão de Projectos Desenvolvi-mento na óptica do comprador EFICÁCIA ORGANIZATIVA Gestão de Programas e Portfolio Maturidade Organiza-cional p/ Gestão de Projectos Maturidade Projectos Desenvolvimento na óptica do comprador Estratégia de Negócio

Harmonização de Conceitos. Identificação dos conceitos usados em cada uma das metodologias seleccionadas; Identificação de conceitos idênticos nas diversas metodologias (Alinhamento entre metodologias). Selecção dos conceitos a usar no Meta-modelo (Nomenclatura). Nível de Comparação

Arquitectura do Meta-Modelo. Boas-práticas agrupadas em: Categorias: Gestão de Processo – Inicio, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo e Fecho de Projecto, Programa ou Portfolio. Desenvolvimento Aplicações – Requisitos, Qualidade, Decidir sourcing, Aceitação Prd. Gestão de Fornecedores – Planear Executar e Controlar Aquisições e Fornecedores; Suporte Organizacional – Pool de Recursos, Definir e Comunicar a Estratégia, etc. Domínios: Boas-práticas agrupadas em: Competências internas com o intuito de identificar as competências necessárias ao êxito de uma determinada boa-prática, definindo um mapa de competências do cliente.

Selecção das Boas-Práticas. Sendo um modelo especifico para desenvolvimento de software em outsourcing: Domínio projecto inclui o maior número de boas-práticas; Boas-práticas: De processo com preponderância na área de planeamento; Específicos do ciclo de vida do desenvolvimento na óptica do cliente; Relacionadas com o processo de aquisição e gestão do fornecedor. No domínio do Portfolio as boas-práticas estão relacionadas: Com a selecção de projectos (valor para o negócio e risco) e reavaliação continua; Com a criação e desenvolvimento de PMO. Boas-práticas de integração estratégica foram seleccionadas com base no subconjunto proposto pelo COBIT e relacionado com a eficiência e eficácia dos processos de SI/TI. Domínios Total Categorias Projecto Programa Portfólio Int. Estrat. Processos 20 10 11 - 41 Aplicações 8 1 2 - 11 Fornecedores 7 1 1 - 9 Sup. Organizac. 6 2 15 11 34 Total 41 14 29 11 95 Meta-Modelo - Distribuição de Boas-Práticas

Segmentação do Meta-Modelo. Identificar as boas-práticas: Da responsabilidade do cliente; Mistas, identificando as actividades que funcionam como interface entre cliente e fornecedor.

Segmentação do Meta-Modelo. Usar os resultados do inquérito Fonte: Respostas às perguntas 3.12 e 3.13 do inquérito Funções Externalizáveis no Desenvolvimento de Aplicações . Média Respostas Selecção do Projecto 0% Iniciação do Projecto 0% Arquitectura de Sistemas 0% Actividades de Ligação com o Negócio 0% Integração de Sistemas 8% Comunicação com os Interessados 13% Avaliação e Gestão da Qualidade 33% Determinação do Requisitos 33% Planeamento do Projecto 40% Gestão do Risco 50% Instalação e Testes Globais 50% Gestão de Projecto 58% Formação aos Utilizadores 58% Desenho Funcional Detalhado 58% Desenho Técnico da Solução 73% Manutenção e Suporte 75% Codificação e Testes Parcelares 92%

Segmentação do Meta-Modelo. Segmen-tação de boas-práticas Cliente Partilhado (Cliente / Fornecedor) Fornecedor Ligação com o Negócio Planeamento do Projecto Desenho Técnico Selecção, Iniciação do Projecto Gestão de Risco Codificação Avaliação de Risco Gestão da Qualidade Testes Parcelares Requisitos e Mod. De Qualidade Gestão do Projecto Formação aos Utilizadores Comunicação c/ interessados Desenho Funcional Integração de Sistemas Instalação e Testes Globais Aceitação do Produto Áreas de Proc. /Boas-práticas Cliente Competências Centrais Ligação com o Negócio Liderança, Visão de negócio Selecção, Iniciação do Projecto Visão de Negócio, Gestor de relacionamento Avaliação de Risco Gestor de relacionamento, Requisitos e Mod. De Qualidade Gestor de relacionamento, Facilitador tecnológico Comunicação c/ interessados Gestor de relacionamento Integração de Sistemas Arquitecto de sistemas Aceitação do Produto Gestor de relacionamento, Facilitador tecnológico Responder a requisitos de negócio. Assegurar capacidade técnica Gerir fornecedores externos Governo de SI/TI e Organização Visão de Negócio CIO

Conclusões e Desenvolvimentos Futuros.

Conclusões. As organizações inquiridas usam a subcontratação para o desenvolvimento de aplicações com objectivos eminentemente tácticos e conjunturais: O que está de acordo com o modelo de subcontratação predominante (body-shopping); Mas não permite potenciar os benefícios de longo prazo em modelos mais maduros; Impulsionadas pelos benefícios realizados em outras áreas das SI/TI preparam a extensão do outsourcing ao desenvolvimento de aplicações; Para que tenham êxito é necessário: A alteração do comportamento/cultura face a esses serviços; Reorganizar os departamentos internos de desenvolvimento; Adquirir competências internas que suportem a integração com o negócio e o desenvolvimento de parcerias a longo-prazo com os fornecedores: Processos internos de controlo da procura com a adopção de avaliação multi-critério para a selecção de projectos; Avaliação dos projectos num contexto de portfolio e tendo em atenção o contributo do desenvolvimento de aplicações para a estratégia da organização. Desenvolvimento de processos de captura e gestão do conhecimento, consistentes, estruturados e devidamente institucionalizados. Aprofundamento dos processos de selecção de fornecedores numa perspectiva selectiva e de complementaridade. Desenvolvimento de processos formais de controlo de desempenho do fornecedor.

Desenvolvimentos Futuros. Aprofundamento do meta-modelo: Definição das actividades e respectivas dependências; Elaboração dos mapas de capacidades necessárias ao correcto desempenho das actividades; Definição dos objectivos específicos de cada actividade e respectivos indicadores de desempenho. Construção de um modelo a ser usado pelo cliente para avaliar a sua situação actual, a compatibilidade com o fornecedor e caminhos de melhoria; Alargar a metodologia a outros sectores de actividade; Avaliar a possibilidade de usar o modelo para outras áreas de outsourcing de SI/TI(Por exemplo substituindo o CMMI pelo ITIL). Desenvolver um sistema de suporte à decisão para a selecção multi-critério e determinação de sourcing em projectos de desenvolvimento de software.

Lições Aprendidas e O Que Poderia Melhorar-se. O principal problema residiu na metodologia de elaboração do inquérito: Deveria ser mais conciso; Sem perguntas de resposta mutua e dirigido ao teste das hipóteses; Dado que não consegui 9 pares de respostas (CIO-DD), deveria: Não ter considerado as respostas dos CIO’s, ou; Tratar os dois grupos de respostas de forma independente. Desenvolver integralmente o inquérito antes de contactar as empresas. Permite minimizar o tempo que medeia entre o contacto inicial, o envio de inquérito e obtenção das respostas; Mantém a dinâmica inicial e aumenta a taxa de resposta.

Processos, Boas-Práticas e Maturidade. Maturidade – A percentagem em que um determinado processo se encontra explicitamente definido, gerido e medido (SEI, 2006); Modelo de Maturidade - Método usado para avaliar se os processos usados estão de acordo com as boas-práticas em vigor. Processo Actividade Tarefa Boas-Práticas – Conceito empírico de gestão, advoga que com os processos adequados um dado resultado pode ser obtido com menos problemas e máxima eficiência. Conjunto de actos com determinado fim. Trabalho que deve ser feito num determinado momento Modo de fazer as coisas Conjunto ordenado de passos com um objectivo Acção que consome tempo e recursos.

Evolução dos SI/TI nas Organizações. SI/TI Suporte ao Negócio SI/TI integram o negócio Maturidade na Gestão de SI/TI CIO: Responsabilidades Funcionais Competência de Serviço e Percepção da Realidade CIO: Parceiro Estratégico Nova Visão do Papel dos SI/TI e Gestão da Mudança CIO: Inovação no Negócio Competências Centrais de SI/TI e Selecção Correcta da origem dos recursos (internos vs Externos) SI/TI Operacional Centrada na Qualidade Operacional e de Serviço Serviço Reorientação Reorganização Serão os SI/TI organizacionais estratégicos? “ Outrora as SI/TI fizeram a diferença, criando fortes barreiras competitivas, que hoje são praticamente inexistentes devido à standardização.” Nicholas Carr, “IT Doesn´t Matter”, HBR 2003 Aplicações Redes Servidores PC’s Ciclos de Banalização / Standardização Desafios da Recessão Económica e da Mudança. Crescente Importância para o Negócio. Aumento do Potencial de Outsourcing. Estratégia Centrada nas Competências Centrais. Funções Internas de SI.

Potencial para o Outsourcing de SI/TI. Mercado de Outsourcing Necessidade de flexibilidade de requisitos. Desenvolvido Estáticos Alterações Frequentes Alteração Paradigma Em evolução Incipiente Mod. Neg. Proprietário Dados Proprietários Sem Natureza Proprietária Únicos na Organização Comuns à Indústria Especificidade dos Activos Natureza Proprietária do Processo ou Função Desemvolvi-mento Interno Outsourcing Outsourcing dependente da existência de fornecedores e da dinâmica da organização Numa Perspectiva Externa à Organização Numa Perspectiva Interna à Organização Nos últimos anos o mercado de outsourcing desenvolveu-se aceleradamente; No sector bancário a concorrência e o controlo do mercado conduzem á relativa estabilidade dos requisitos; A standardização conduziu à harmonização dos processos e reduziu a especificidade dos activos.

Caracterização SI/TI e Desenvolvimento. 1.1 – Funções e Anos de Experiência. 2.1 e 2.2 – Papel dos SI/TI e do Desenvolvimento. 2.3 – Perfil do Dep. Desenvolvimento. 2.4 – Distr. Recursos de Desenvolvimento. 2.5 – Met. de Desenvolvimento p/ Plataforma. 2.10 – Conhecimento de Metodologias de SI/TI Média / Anos CIO 1,6 Responsável pelo Desenvolvimento 6,4 % Resp. SI/TI Actividade Estratégica 100% Algumas Funções no Desev. s/ Estr. 92% Média Num. Col. Afectos Desenvolv. 111 Num. Outsourcers Afectos Desenv. 59 Num. Médio Anos na Instituição (Col.) 9 Num. Médio Anos na Banca (Col.) 11 % Orçamento SI/TI afecto Desenvol. 37% % Média Orç. Expl. afecto ao Desenvol. 7% Instituições com Mainframe RH %. Mainframe 50% Midrange 8% Distribuídos 17% Web 25% Outros - Instituições sem Mainframe Mainframe - Midrange 49% Distribuídos 17% Web 34% Outros - Metodologia / Plataforma Mainf. Midr. Wind. Web. Metodologia Tradicional 100% 86% 63% 42% Prototipagem 0% 13% 38% 25% Metodologia % Conhece % Usa PMBOK 22% 67% CMMI 44% 22% COBIT 44% 11% PMMM 11% 11% SPICE 22% 11% OPM3 22% 0%

Caracterização Outsourcing. 3.2 – Áreas e Funções / Regime de Contratação 3.3 – Peso do Outsourcing em SI/TI. 3.5 – Grau de Satisfação com Outsourcing 3.7 – Áreas de Alargamento a Curto Prazo 3.6 – Alargamento Futuro. B.Shop. T&Mat OutSour. OffShor. Desenv. Manut. Aplica. 100% 54% 54% 0% Gestão Internet e Intranet 38% 54% 38% 0% Gestão Comunicações 23% 31% 69% 0% Manutenção Hardware 0% 8% 85% 0% Gestão Operação Centro Dados 8% 0% 46% 0% Suporte Oper. Cliente Interno 8% 0% 46% 0% Suporte Oper. Cliente Final 8% 0% 15% 0% Formação e Educação 0% 38% 31% 0% Segurança Informática 0% 23% 31% 0% Salvaguarda e Rec. Dados 0% 0% 31% 0% Tipo de Outsourcing Média Body Shopping 41% Time&Materials 16% OutSourcing 43% Mt.Satif. Satisf. Alg Insat. Mt. Insat. Desenv. Manut. Aplica. 8% 69% 23% 0% Gestão Internet e Intranet 0% 77% 0% 0% Gestão Comunicações 15% 62% 15% 0% Manutenção Hardware 0% 77% 15% 0% Gestão Operação Centro Dados 8% 23% 23% 0% Suporte Oper. Cliente Interno 23% 31% 0% 0% Suporte Oper. Cliente Final 8% 15% 0% 0% Formação e Educação 8% 54% 0% 0% Segurança Informática 23% 23% 0% 0% Salvaguarda e Rec. Dados 0% 23% 8% 0% % Resp. Gestão e operação de centros de dados: 60% Desenvolvimento e Manutenção de aplicações: 50% Gestão da Internet e da Intranet: 20% Salvaguarda e recuperação de dados; 20% Segurança Informática; 20% Manutenção de hardware: 20% Suporte operacional ao cliente interno: 20% Suporte operacional ao cliente final: 10% Formação e educação; 10% Gestão da infra-estrutura de comunicações: 10% Outras 10% % Resp. Sim 69% Não 31%

Motivações, Dificuldades, Riscos e FCS. 3.8 – Razões para o Outsourcing de Desenvolvimento 3.9 – Maiores Problemas no Outsourcing de Desenv. 3.10 – Factores Críticos de Sucesso no Out. Desenv. 3.11 – Factores Importantes na Escolha do Fornecedor 3.14 – Riscos Curto Prazo no Outsourcing de Desenv. 3.15 – Riscos M/L Prazo no Outsourcing de Desenv. % Resp. Necessidade de responder a picos de utilização: 92% Falta de recursos técnicos: 77% Transformar custos fixos em custos variáveis: 77% Maior flexibilidade: 69% Menores custos: 46% % Resp. Qualidade do produto final: 58% Custos maiores que o esperado: 58% Não cumprimento dos prazos: 42% Não compreensão do negócio do cliente: 33% Falta de fornecedores adequados: 25% % Resp. Seleccionar o fornecedor correcto: 69% Existência de um contrato devidamente estruturado: 54% A gestão do relacionamento: 54% Criar uma relação de parceria e de partilha de risco: 38% Encontrar um fornecedor que compreenda o negócio; 31% % Resp. O preço: 85% Comprometimento com a qualidade: 62% Âmbito dos recursos que disponibiliza: 62% Capacidade para adicionar valor ao contrato: 38% Flexibilidade para negociar os termos do contrato: 22% % Resp. Perda de competências críticas: 63% Existência de custos escondidos no contrato: 63% Excessiva dependência do fornecedor: 50% Relação custo/beneficio pouco clara: 38% % Resp. Perda de competências críticas: 56% Rotatividade dos técnicos do fornecedor: 44% Dinâmica de longo prazo difícil de manter: 44% Custos de reversibilidade da decisão: 33% Excessiva dependência do fornecedor: 33%

Funções Externalizáveis e Controlo Fornecedores. 3.12 – Funções do Desenvolvimento Externalizáveis. 3.13 – Funções da Gestão de Projecto Externalizáveis . 3.25 – Processo Controlo dos Fornecedores. % Resp. Codificação e testes parcelares: 92% Manutenção e suporte: 75% Desenho detalhado: 58% Formação aos utilizadores: 58% Gestão do projecto: 58% Instalação e testes globais: 50% Avaliação e gestão da qualidade: 33% Análise preliminar de requisitos: 25% Desenho lógico: 17% Integração de sistemas: 8% Actividades de ligação entre as áreas de negócio e as TI: 0% Arquitectura de sistemas: 0% Interno Outs. OffSh. Selecção Projecto 100% 0% 0% Iniciação Projecto 100% 0% 0% Planeamento Projecto 86% 57% 0% Determinação Requisitos 86% 43% 0% Gest. Qual. e Risco 57% 57% 0% Comunicação c/ Stake. 100% 14% 0% Desenho Solução 43% 86% 29% Codif. e Testes 29% 71% 71% Instal. / Treino / Doc. 29% 86% 29% Total Total F1 F2 Formal I1 I2 Inform. N. Perg. 3 5 8 3 5 8 N. Resp. 18 40 58 9 9 18 Média 6,0 8,0 3,0 1,8 Méd. Pond. 31,9 9,0 Perc. 31% 69% 78% 50% 50% 22% 16 Afirma-ções 8 C. Formal (78%) 8 C. Infor-mal (22%) 3 Bas. Resultados (31%) 5 Bas. Comport. (69%) 3 Ent. Partilhado (50%) 3 Confiança (50%)

Nível de Outsourcing - Método Cálculo. 1 Atribuição de ponderação aos diversos modelos de subcontratação: Body-shopping (1); Time & Materials (2); Outsourcing (3) e Offshoring (4). 2 Avaliar o tipo de subcontratação usado em 11 áreas distintas dos SI/TI. Inquérito pergunta 3.2 – Áreas e Funções / Regime de Contratação Usado. 3 Por instituição / área de SI/TI; Calculo da percentagem ponderada de subcontratação, e; Cálculo do valor médio de subcontratação por instituição. 4 Calculo da mediana da amostra; Atribuição do “nível de outsourcing” a cada instituição: Abaixo da Mediana; Acima da Mediana. 1 2 3 3 4

Processo de Controlo de Fornecedores. Controlo Informal Baseado na Confiança: “ Esperamos (...)”; “ O fornecedor é livre (...)”. Controlo Informal Baseado no Entendimento Partilhado: “ Capacidade do fornecedor para entender as nossas necessidades(...)” “ Visão partilhada (...)” “ Esforçamo-nos por entender o fornecedor (...)” Controlo formal baseado nos resultados: Avaliamos objectivos (...)”; Recompensa relacionada com resultados (...)”; Usamos metas e benchmark’s (...)” Controlo formal baseado nos comportamentos: “ Avaliamos com base no comportamento (...)” “ Capacidade para seguir procedimentos (...)” “ Cumprimento do âmbito, prazos e orçamento (...)” Total Total F1 F2 Formal I1 I2 Inform. N. Perg. 3 5 8 3 5 8 N. Resp. 18 40 58 9 9 18 Média 6,0 8,0 3,0 1,8 Méd. Pond. 31,9 9,0 Perc. 31% 69% 78% 50% 50% 22% 16 Afirma-ções 8 C. Formal (78%) 8 C. Informal (22%) 3 Bas. Resultados (31%) 5 Bas. Comport. (69%) 3 Ent. Partilhado (50%) 3 Confiança (50%)

Competências Centrais Liderança (CIO) (Estratégico) Integração dos objectivos de SI/TI com o negócio; Criação de condições; Imagem dos SI/TI na organização. Visão de Negócio (Estratégico) Perspectivar as potencialidades dos SI/TI para o negócio; Controlo da procura; SI/TI envolvidas no futuro e não, suportando o futuro. Gestor de Relacionamento (Táctico) Complementa a visão de negócio Articula no dia-a-dia o trabalho de técnicos e negócio. Arquitecto de Sistemas (Estratégico / Táctico) Desenho da plataforma tecnológica Conhecimento: Tecnologia, Oferta, Estratégia de Negócio. Facilitador Tecnológico (Táctico) Pragmático, resolve problemas no curto-prazo as limitações tecnológicas; Comprador Tecnológico (Estratégico / Táctico) Responsável pelo processo de aquisição; Conhecedor do mercado e de metodologias de aquisição. Facilitador Contratual (Gestor de Serviço) (Táctico) Responsável pela gestão diária dos contratos de serviços de SI/TI É o interface entre o cliente e fornecedor Gestor do Contrato (Responsável pelos SLA’s) (Táctico) Defende a posição contratual; Recolhe, analisa e divulga informação de performance Desenvolvimento do Fornecedor (Estratégico) Identifica e trabalha o potencial a longo-prazo do relacionamento com o fornecedor. Responder a requisitos de negócio. Assegurar capacidade técnica Gerir fornecedores externos Governo de SI/TI e Organização Visão de Negócio LiderançaCIO

PMBOK. Abordagem genérica que visa a eficiência na gestão de projectos. Organizada em 9 áreas de conhecimento. Gestão integrada de projectos; Gestão do âmbito; Gestão do tempo; Gestão dos custos; Gestão da qualidade; Gestão dos recursos humanos Gestão da comunicação; Gestão do risco; Gestão de fornecedores . Totalizando 44 processos agrupados em 5 grupos de processo.

OPM3 Modelo genérico que visa o desenvolvimento dos processos organizativos necessários ao suporte do portfolio, programas e projectos da organização.

CMMI-DEV. Modelo especifico que visa: Melhorar a qualidade do produto através do aumento da maturidade dos processo de desenvolvimento de software; Aumentar a eficiência na implementação dos processos de desenvolvimento. Através da: Eliminação de inconsistências; Eliminação das duplicações; Aumento da clareza e compreensão; Adopção de uma terminologia e estilo comuns; Estabelecimento de normas de funcionamento uniformes; Manutenção de componentes comuns.

COBIT. 3 componentes para concretizar os objectivos: Critérios de informação – O que se pretende obter das SI/TI; Processos de SI/TI – Como nos organizamos para responder às necessidades; Recursos de SI/TI – De que recursos necessitamos. 7 Critérios de informação: De Qualidade : Eficiência; Eficácia . De segurança: Confidencialidade; Integridade; Disponibilidade. Fiduciários: Aderência às normas; Confiabilidade

Modelos Maturidade. Representação Contínua Representação por Níveis Permite seleccionar as áreas de processo a melhorar de acordo com as necessidades dos objectivos de negócio da organização. Fornece à organização um caminho de melhoria pré-definido e amplamente testado. Permite resultados mais rápidos, aumentando a visibilidade em relação às capacidades atingidas dentro de cada área de processo individual. É um processo exaustivo e de longo prazo. Permite o foco na resolução de situações específicas de risco ou determinadas áreas de processo. Possibilita a comparação entre organizações. Permite uma comparação mais directa e uma integração mais fácil com o modelo de maturidade contínuo do OPM3. Introduz uma sequência de melhorias começando nos níveis mais básicos de gestão e subindo sucessivamente por vários níveis em que o precedente serve de base ao seguinte. Permite que práticas genéricas pertencentes a níveis mais altos de capacidade sejam mais efectivamente aplicadas a todas as áreas de processo. Sumariza os resultados da melhoria de processos num número único de maturidade.

Modelos Maturidade - Comparação. OPM3 Contínuo CMMI Por níveis CMMI Contínuo COBIT Por níveis 0-Incompleto: Refere-se a um processo em que um ou mais objectivos específicos não são atingidos. 0-Inexistente: A organização não reconhece a necessidade de proceder ao controlo interno dos processos. 1-Estandardização: Desenvolver ou adquirir processos comuns e capacidade para monitorizar a sua execução. 1-Inicial: A organização não disponibiliza um ambiente estável de suporte aos processos que são efectuados de forma ad-hoc e caótica. 1-Efectuado: Um processo efectuado quando todos os objectivos específicos são atingidos. No entanto, como os objectivos genéricos não são contemplados, as melhorias podem não ser mantidas a longo prazo. 1-Inicial: Reconhece-se a necessidade de controlo mas este é feito de forma desestruturada, as deficiências não são devidamente identificadas e os colaboradores não têm plena consciência das suas responsabilidades. 2-Medir: Medir o desempenho das características críticas dos processos. 2-Gerido: Os processos de gestão de projecto são executados de acordo com os standards especificados. 2-Gerido: Quando existe implementada a estrutura básica de suporte ao projecto, e o processo é avaliado em relação à aderência do realizado face aos standards. 2-Repet. /Intuitivo: Existem processos de controlo que não se encontram documentados. A eficácia não é adequadamente avaliada e as acções para resolver as questões identificadas não são efectuadas de forma consistente.

Maturidade. OPM3 Contínuo CMMI Por níveis CMMI Contínuo COBIT Por níveis 3-Controlar: Desenvolver e implementar processos de auditoria para manter um processo de controlo estável e estruturado. 3-Definido: Os processos são definidos para toda a organização e usados de forma consistente. Deixamos o nível do projecto passando para o nível organizacional, o detalhe dos processos é maior e o seu desenho mais adaptado às necessi-dades organizativa. 3-Definido: Os processos são adaptados às necessidades específicas da organização. A diferença em relação ao nível anterior é que é aqui que é feita a transição do âmbito do projecto para o âmbito da organização. 3-Definido: Existem controlos devidamente documentados, a eficácia dos processos é periodicamente avaliada mas o processo de avaliação não se encontra devidamente documentado. 4-Melhorar: Desenvolver processos de identificação de problemas e de melhoria continua. 4-Quantitativamente gerido: A organização e os projectos estabelecem objectivos quantitativos de qualidade os quais se baseiam nas necessidades dos clientes. A qualidade e o desempenho dos processos são avaliados com recurso a métodos quantitativos e estatísticos. Os processos tornam-se mais previsíveis. 4-Quantitativamente gerido: Os processos estão definidos a nível organizativo e são controlados com recurso a meios estatísticos ou outras técnicas quantitativas. 4-Gerido/Mensur.: Existe um controlo interno efectivo e um ambiente de gestão de risco. Muitos mecanismos de controlo estão automatizados e são periodicamente controlados. 5-Optimizado: A organização tem capacidade para proceder à melhoria contínua dos seus processos baseada no conhecimento das causas de variação, obtido da análise estatística. 5-Optimizado: Um processo optimizado é um processo gerido quantitativamente que é melhorado com base no conhecimento das causas de variação, obtido da análise estatística. 5-Optimizado: Existe um controlo de risco contínuo e implementado a nível organizacional, o qual inclui – avaliação, análise de lacunas e de causas.

Comparação entre Metodologias.

Segmentação do Meta-Modelo. Estrutura Analítica do Cliente Planear a Aquisição Recolher requisitos dos interessados; Desenho alto nível do sistema; Desenvolver a estratégia de aquisição Elaborar Solicitação Desenvolver o documento de Solicitação; Aprovar o documento de Solicitação Lançar o concurso Seleccionar os fornecedores Enviar Solicitação Seleccionar Fornecedor Rever as respostas Negociar Contratar Liderar o processo de desenvolvimento Definir e controlar métricas de qualidade Avaliar as componentes do produto Avaliar o desempenho do fornecedor Aceitar o Sistema Transição Validar a Instalação do sistema Validar a Integração Estrutura Analítica do Fornecedor Planear o Desenvolvimento Analisar requisitos Dividir o produto em componentes Desenhar o Produto Desenho detalhado Desenvolver o Sistema Codificação Testes parcelares Efectuar Testes de Integração Entregar o Produto.

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