Modelo de Responsabilidade Organizacional e a Transformação Digital

Projetos DPR - Jan/2015 a Dez/2018
Implantação do Modelo de Responsabilidade
Organizacional - MRO na Prodemge
Diretoria de Infraestrutura e Produção - DPR
2015 - 2018
Novembro / 2018

1. INTRODUÇÃO 3
2. CONTEXTO E OBJETIVO DO PROJETO 3
3. ESCOPO DO PROJETO 4
4. IDIAGNÓSTIGO, PREMISSAS, REQUISITOS E RISCOS DO PROJETO 5
5. ESTRATÉGIA GERAL DO PROJETO 8
6. PARTICIPANTES E ÁREAS ENVOLVIDAS INTERNAS 9
7. PARTICIPANTES E ÁREAS ENVOLVIDAS EXTERNAS 9
8. ESTABELECIMENTO DE ACORDOS E OUTROS INSTRUMENTOS
JURÍDICOS 9
9. DESCRIÇÃO TÉCNICA DA SOLUÇÃO 9
10. ARQUITETURA DA SOLUÇÃO 10
11. PLANO GERAL DA IMPLANTAÇÃO 12
12. PRAZO DO PROJETO 12
13. CUSTO DO PROJETO 12
14. FASES DE EXECUÇÃO DO PROJETO 12
15. OUTRAS ATIVIDADE PREVISTAS 24
16. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS 24
17. EQUIPE TÉCNICA 31
18. REFERÊNCIAS 31

INTRODUÇÃO
O Brasil procura um novo modelo de desenvolvimento, um modelo que faça da ampliação de
oportunidades para aprender, para trabalhar e para produzir o motor do crescimento econômico,
como indicavam Johannpeter e Unger, em 2009 [1]. A construção desse modelo depende de
inovações institucionais em diversos setores das políticas públicas, como a aplicabilidade dos
modelos de sistemas complexos, com resultados positivos, no planejamento estratégico das
organizações. O Modelo de Responsabilidade Organizacional - MRO [2] se apresenta como uma
dessas iniciativas tendo como ênfase os problemas relacionados à gestão por resultados.
CONTEXTO E OBJETIVO DO PROJETO
O objetivo desse projeto é preparar a Prodemge para enfrentar os desafios da Transformação Digital,
através da implantação de algumas etapas do Modelo de Responsabilidade Organizacional - MRO,
com ênfase na melhoria dos serviços públicos prestados em face de uma demanda de serviços
superior à capacidade instalada.
Figura 1 – Modelo de Responsabilidade Organizacional - MRO
1. Qualificação da Demanda – Trata-se de um banco de dados com informações sobre todos os
serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), apresentado no formato de um Caderno
de Serviços. A identificação da demanda é realizada segundo três critérios: tamanho, complexidade e
prioridade;

2. Plano de Capacidade – Levantamento do quantitativo de pessoal necessário para executar as
atividades que compõem os serviços descritos nos Cadernos de Serviços e de Gestão e Suporte ao
Negócio, adaptado do modelo TDABC (Kaplan e Anderson, 2004) [3];
3. Acordos de Nível Operacional (OLAs) - Os OLAs procuram garantir a qualidade dos serviços
entregues aos clientes. São acordos firmados entre uma área executora principal (responsável pela
execução de um determinado serviço para o cliente), e uma Secundária, cuja responsabilidade é
fornecer serviço internamente e acompanhar o cumprimento das metas de ambas as partes;
4. Otimização da Produtividade - Estabelece uma relação entre a demanda por serviços e a
produtividade das pessoas na execução das atividades. A demanda pode ser distribuída de acordo
com a Teoria das Filas (Andrade, 2002) [4] ou de forma inteligente. Neste caso, utilizando-se os
critérios complexidade e prioridade para sua qualificação, de modo a estabelecer a melhor relação
custo/benefício;
5. Evolução dos Empregados – Modelo que trata do ciclo de vida do empregado na empresa
com uma estrutura semelhante ao modelo Cadeia de Envelhecimento (Aging Chains) proposto por
John Sterman (2000) [5];
6. Experiência dos Empregados – Modelo que propicia a disseminação do conhecimento para
que o funcionário possa lidar com a complexidade das demandas.
7. Loops dos OLAs entre Áreas – Mapeamento da interdependência entre áreas, através do
qual se pode observar que uma determinada área A depende da área B para executar seu serviço e
vice-versa, estabelecendo assim um ciclo (loop) entre as áreas.
8. Responsabilidade Organizacional - União do mapeamento dos loops das áreas com a
adaptação do modelo PageRank [6], que utiliza o mesmo algoritmo de buscas do Google. Trata da
elaboração de um ranking das páginas mais acessadas em uma rede na internet. Leva em
consideração também o acesso das páginas de origem, elevando a cotação do endereço acessado.
No MRO o raciocínio é análogo. Entretanto, o ranking demonstra o gargalo na execução das
atividades que compõem o serviço. O modelo distribui a responsabilidade na execução dos serviços
para todas as áreas da empresa envolvidas no processo.
ESCOPO DO PROJETO
O escopo do projeto está relacionado à implantação das etapas do MRO, diretamente vinculadas à
visão de Negócios do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à
Governança – FACIN [7], para preparar os líderes e as organizações para o futuro [8].
O FACIN é um padrão de referência para apoio à governança, propiciando a oferta de serviços
eletrônicos interoperáveis e viabilizando a simplificação, a agilidade e a efetividade entre os governos
e destes com os cidadãos, organizações e empresas. Sustenta-se no uso de boas práticas, atuais e
inovadoras, baseadas no conceito de arquitetura corporativa, de forma a reforçar a visão consistente
de cada organização governamental como um sistema integrado.

Figura 2 – Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança – FACIN
IDIAGNÓSTIGO, PREMISSAS, REQUISITOS E RISCOS DO PROJETO
A premissa do projeto é a implantação de algumas etapas do MRO, agregando componentes
subjetivos (Mestre CIO [9] e Competências [10]) e analíticos (NRO [11]), incorporando o uso de
Machine Learning para ajudar a liderar as transformações das organizações públicas do tradicional
para o Exponencial [12].
Figura 3 – Tripé da Organização Exponencial

Alvaro Mello, do Gartner, acredita que os negócios digitais estão aumentando a complexidade da
função de CIO. É preciso desenvolver seu pessoal e mudar questões culturais para que a
organização seja bem-sucedida.
Tornar-se um Mestre CIO não é sobre um determinado conjunto de habilidades ou conhecimento de
uma tecnologia, trata-se de adotar e promover as dez características abaixo:
Figura 4 – Dez características do Mestre CIO
Os CIOs têm, também, a responsabilidade de garantir que a força de trabalho possa operar em um
ecossistema digital, segundo Lily Mok, do Gartner. Os CIOs precisam identificar e desenvolver as
seguintes competências da força de trabalho:
Competência Descrição
Adaptabilidade Demonstra flexibilidade, agilidade e capacidade de responder de forma eficaz a ambientes em
mudança, esperados e inesperados, enquanto trabalha com indivíduos, grupos e membros da equipe.
Estar aberto a novos desafios. Altera as próprias ideias ou percepções em resposta a mudanças nas
circunstâncias. Improvisa, altera procedimentos padrão quando necessário e multitarefa conforme
necessário.
Visão de Negócios Demonstra consciência da dinâmica interna e externa e uma percepção aguda das dimensões dos
problemas de negócios. Realiza pesquisa e identifica, coleta e analisa informações sobre os
mercados, economias, ambiente político, tendências de tecnologia e questões de operação de
negócios para tomar decisões informadas. Desenvolve abordagens e soluções que estão claramente
vinculadas à estratégia e às metas da organização para um desempenho ideal.
Colaboração /
Sinergia
Colabora com outros membros de equipes formais e informais na busca de missões, visão, valores e
objetivos comuns. Coloca as necessidades e prioridades da equipe acima das necessidades e
prioridades pessoais. Promove a sinergia dentro e entre as equipes, com base na confiança e no
respeito mútuos. Envolve os outros na tomada de decisões que os afetam. Baseia-se nos pontos fortes
dos colegas e colegas de equipe e dá crédito às contribuições e conquistas de outros.
Determinação Avalia o escopo e o impacto potencial de um problema ou oportunidade. Utiliza critérios e valores de
negócios para avaliar cursos de ação alternativos. Faz uma escolha oportuna com base nas opções e
informações disponíveis.
Design Thinking Possui a capacidade de executar um processo analítico, criativo e iterativo que leva a resultados
desejados que beneficiam o usuário final (o cliente). Capaz de procurar informações e representar
idéias e processos criativos visualmente e verbalmente. Demonstra a capacidade de usar
flexivelmente diferentes estratégias de solução de problemas e selecionar aquela que melhor atende
aos requisitos da situação. Avalia diferentes / múltiplas soluções para um problema, cria e protótipos
de modelos. Comunica e trabalha com outras pessoas em diferentes disciplinas, coleta feedback sobre

Competência Descrição
diferentes soluções e redesenha até que a melhor solução possível seja determinada. Pesquisa
alternativas concorrentes antes de passar para a tomada de decisões. Mantém a grande figura do
problema em mente enquanto se concentra em seus detalhes.
Destreza Digital Demonstra fluência na capacidade cognitiva e na prática social necessária para alavancar e manipular
mídia, informações e tecnologia para obter vantagens de maneiras únicas e altamente inovadoras.
Isso inclui a capacidade de participar em ambientes virtuais e físicos para comunicar, colaborar e
mobilizar redes sociais e outras de maneira ágil e criativa para melhores resultados pessoais e de
negócios.
Diversidade de
Mentalidade
Mantém uma consciência e abertura para a diversidade, conforme definido de várias maneiras para
incluir dados demográficos, culturas e mercados. Tem a inclinação e capacidade de integrar a
diversidade. Acomoda as diferenças apresentadas e transmite respeito pelas diferentes perspectivas.
Escuta com a mente aberta para entender e adaptar completamente o comportamento para acomodar
os outros. Promove a inclusão e o compartilhamento.
Mentalidade de
Crescimento
Assume o crescimento pessoal. Abrange o conceito de que inteligência e talento podem ser
desenvolvidos por meio do aprendizado contínuo. Adquire estratégias para obter novos
conhecimentos, comportamentos e habilidades. Engaja-se em aprender com os outros, dentro e fora
da organização. Tenta novas abordagens e amplia o escopo do trabalho para aprender com
atribuições de trabalho. Vê desafios como oportunidades para crescer e aprender, e é resiliente,
mesmo quando confrontado com o fracasso.
Inovador Melhora o desempenho organizacional através da aplicação do pensamento original aos modelos de
negócios, métodos, processos, produtos e serviços existentes e emergentes. Emprega um bom senso
para determinar como a inovação, radical ou incremental, será implantada para criar valor de negócios.
Impulsionado por
Resultados
Concentra-se nos resultados desejados e nos resultados de negócios. Define e atinge metas
desafiadoras. Claramente define expectativas mútuas de si e dos outros em um ambiente de equipe.
Toma ações apropriadas para garantir que as obrigações sejam cumpridas. Define padrões de
desempenho em termos de fazer o que é apropriado e de fazê-lo bem. Revisa os padrões em resposta
às mudanças nas necessidades de negócios. É engenhoso e assume riscos calculados para alcançar
resultados; trabalha para alcançar objetivos apesar das barreiras ou dificuldades.
Habilidade Política Demonstra uma compreensão da realidade organizacional e política. Está ciente de como a
organização está estruturada, sua cultura e diferentes grupos e agendas de poder. Usa essa
compreensão para informar e moldar comportamentos e decisões e agir de acordo. Efetivamente
negocia e constrói coalizões interna e externamente para alcançar missões e objetivos. Possui
habilidades em empatia, gerenciamento de conflitos e geração de opções com base em cálculos de
risco-recompensa.
Assunção de Riscos Lida com alterações e incertezas com facilidade e com a capacidade de avançar rapidamente.
Identifica e atua sobre oportunidades de melhoria contínua. Demonstra disposição para tomar
decisões de alto risco quando necessário e com discernimento prudente. É capaz de agir com o
mínimo de planejamento e tomar ações em que os benefícios para a eficiência e a eficácia são
ponderados contra os riscos potenciais.
Figura 5 - Competências Críticas da Força de Trabalho para Construir Capacidades Empresariais Digitais
Fonte: Gartner (novembro de 2017)
O aprendizado de máquina (Machine Learning) é um método de análise de dados que automatiza a
construção de modelos analíticos. É um ramo da inteligência artificial baseado na ideia de que
sistemas podem aprender com dados, identificar padrões e tomar decisões com o mínimo de
intervenção humana.
Machine Learning pode ser implementada pelo Scikit-learn, uma biblioteca de software livre,
utilizando linguagem de programação Python, segundo Stefan Kojouharov.
Há vários algoritmos de classificação, regressão e clustering, incluindo máquinas de vetores de
suporte, florestas aleatórias, aumento de gradiente, k-means e DBSCAN, projetados para interoperar
com as bibliotecas numéricas e científicas do Python (NumPy e SciPy).

Figura 6 – Doze competências da força de trabalho
ESTRATÉGIA GERAL DO PROJETO
A estratégia do projeto é transpor os dados da simulação do MRO [13] para os dados reais da
Empresa e inseri-los no sistema de Machine Learning para predizer quais atividades devem ser
executadas no tradicional (Modal 1) ou Exponencial (Modal 2) da TI Bimodal.

Figura 7 – Simulação do MRO
PARTICIPANTES E ÁREAS ENVOLVIDAS INTERNAS
Participaram do Projeto integrantes de todas as áreas ligadas à Diretoria de Infraestrutura e Produção
da Prodemge.
PARTICIPANTES E ÁREAS ENVOLVIDAS EXTERNAS
Participaram do Projeto Analistas do Gartner e Engenheiros do Google.
ESTABELECIMENTO DE ACORDOS E OUTROS INSTRUMENTOS JURÍDICOS
Não se aplica.
DESCRIÇÃO TÉCNICA DA SOLUÇÃO
A solução contempla a implantação das etapas do MRO alinhado à visão de Negócios do FACIN que:
“Descreve a estrutura da arquitetura de negócios da organização contendo seus produtos,
serviços, recursos humanos, clientes, processos e regras necessárias à sua execução.”.
Visão Negócios
Estrutura Descrição
Capacidades
de Negócio
Descreve uma capacidade de negócios e define o que a
organização faz, utilizado em visão de alto nível, portanto, sem a
necessidade de detalhar o como, por que, ou onde é realizada.
Serviços
Descreve o elemento entregue, tangível ou intangível constituído
através de um processo de prestação de serviços, para
atendimento de necessidades do cliente.
Produtos
Descreve o elemento entregue, tangível ou intangível, constituído
através de um processo de produção, para atendimento de
necessidades do cliente.
Clientes
Descreve os indivíduos que consomem um produto ou serviço da
organização.
Cadeia de
Valor
Descreve, em alto nível, os agrupamentos lógicos de
macroprocessos de negócio da organização refletindo a
concatenação de processos de negócio na geração de valor ao
cliente.
Ontologia
Organizacional
Descreve o conjunto de conceitos do negócio e axiomas que os
relacionam.
Estrutura
Organizacional
Descreve o mapa hierárquico da organização, representando a
ordenação e agrupamento dos recursos humanos em áreas.
Processos
Negócio
Descreve um conjunto de atividades que possuem um objetivo
contribuindo na geração de serviços ou produtos. Está
diretamente relacionado a um outro modelo de processo de
negócio ou a um elemento da Cadeia de Valor.
Regras
Descreve o conjunto de regras que norteiam os processos e a
execução das atividades da organização.

Conhecimento
Descreve o domínio sobre um determinado tema a respeito de
algo que tenha valor para a organização.
Habilidade
Descreve os graus de competências e capacidade em relação a
um determinado conhecimento que se possui.
Papel Descreve o conjunto de atribuições de um ator.
Ator Descreve a função organizacional que desempenha o papel.
Figura 8 – Estrutura da Visão de Negócios do FACIN
Incorporação da solução de Machine Learning utilizando os seguintes algoritmos de classificação [14]
para fazer previsão das atividades tradicionais ou exponenciais:
- Decision Tree (Árvore de Decisão);
- Random Forest (Florestas Aleatórias).
Figura 9 – Algoritmos de Classificação Machine Learning
ARQUITETURA DA SOLUÇÃO
Capacidades focam nos resultados de negócio. Elas fornecem uma visão de alto nível das
habilidades atuais e desejadas de uma organização, em relação à sua estratégia e ao seu ambiente.

Elas são realizadas através de vários elementos (pessoas, processos, sistemas e assim por diante)
que podem ser descritos, projetados e implementados usando abordagens de Arquitetura
Corporativa.
Figura 10: Visão da Arquitetura baseada em Capacidades
Recursos são um conceito central no campo da gestão estratégica, economia, ciências da
computação, gerenciamento de portfólio e muito mais.
Recursos podem ser classificados em:
• ativos tangíveis (ativos financeiros; por exemplo, numerário, valores mobiliários,
capacidade de contrair empréstimos e ativos físicos; por exemplo, instalações, equipamentos,
terrenos, reservas minerais),
• ativos intangíveis (tecnologia; por exemplo, patentes, direitos autorais, segredos
comerciais; reputação, por exemplo, marca, relacionamentos; cultura) e
• ativos humanos (habilidades/conhecimentos, capacidade de comunicação e
colaboração, motivação).
Em se tratando de ativos humanos é preciso ter uma equipe dimensionada adequadamente para
atender à demanda com profissionais produtivos e qualificados, levando-se em consideração a
restrição de não contratação de equipe.

PLANO GERAL DA IMPLANTAÇÃO
A implantação do MRO contempla as seguintes etapas:
- Qualificação da Demanda - Atualização do Caderno de Serviços e dos serviços Internos;
- Plano de Capacidade - TDABC - Atualização dos esforços das equipes na execução das atividades;
- Otimização da Produtividade - Implementação de estratégias para aprimorar a eficiência das
equipes;
- Experiência dos Empregados - Elaborar o Diagnóstico de Necessidade de Capacitação e o Gap de
Competência das pessoas;
- Análise de Dispersão dos Esforços - Aplicar a Inteligência Artificial e a Modelagem de Decisão para
identificar os problemas das áreas e fornecer as soluções.
- Previsões tradicional x Exponencial - Aplicar algoritmos de Machine Learning para identificar quais
atividades devem ser executadas no modo 1 (tradicional) ou no modo 2 (exponencial) da TI Bimodal.
- Levantamento do Score BEI - Aplicar os questionários de avaliação BEI - Guia de Entrevista de
Eventos Comportamentais para avaliação de competências da força de trabalho e atualizar as
previsões com os dados reais.
PRAZO DO PROJETO
O projeto foi iniciado em 2015 com previsão das seguintes entregas:
- Em 2015 elaboração do Plano de Capacidade - TDABC das áreas da DPR;
- Em 2016 elaboração da Análise da Dispersão dos Esforços TDABC;
- Em 2017 criação do Ambiente FACIN no EAD da Prodemge para armazenar as informações;
- Em 2017 incorporação de Inteligência Artificial;
- Em 2018 elaboração da Análise da Dispersão dos Esforços TDABC;
- Em 2018 incorporação de Machine Learning;
- Em 2019 incorporação dos questionários de avaliação BEI
CUSTO DO PROJETO
Custo das horas de trabalho dos funcionários envolvidos.
FASES DE EXECUÇÃO DO PROJETO

A implantação das etapas do MRO pode ser executada em fases seguindo as estruturas da visão
negócios do FACIN.
Fase 1
Figura 11 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN – Fase 1
Com o uso da Arquitetura Corporativa, a organização pode identificar e avaliar suas capacidades de
negócio existentes ou necessárias, a fim de viabilizar o alcance de seus propósitos, definidos em uma
estratégia e direcionados por sua governança.
De forma simplificada, uma capacidade de negócio define o que a organização faz, sem tentar
explicar como, por que ou onde é feito. A capacidade de negócios pode ser algo que existe hoje ou
algo necessário no estado futuro, com a intenção de permitir uma nova direção ou estratégia.
Quando combinados, os elementos de arquitetura têm a capacidade de representar todas as
habilidades funcionais e técnicas que uma empresa tem ao seu dispor para executar seu modelo de
negócio.
Há estruturas que descrevem as funções de negócios e serviços, como o mapa da figura 12 que
descreve as informações sobre todos os serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação –
TIC.
Figura 12 – Caderno de Produtos e Serviços

As funções são apresentadas no formato de um Caderno de Produtos e Serviços, agrupado por
torres segundo a categoria, como podemos observar na etapa Qualificação da Demanda, do MRO.
O Caderno descreve o elemento entregue, tangível ou intangível, constituído através de um processo
de produção, para atendimento de necessidades do cliente.
Além dos serviços contidos nesse caderno, verifica-se a necessidade de mapear também os serviços
que dão suporte ao negócio.
Figura 13 – Caderno de Gestão e Suporte a Negócios
Fase 2:
Figura 14 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN - Fase 2
O Governo agrega organizações que desenvolvem atividades com o objetivo de entregar produtos ou
serviços à Sociedade, seu principal Cliente.
No alcance desse objetivo, uma boa arquitetura de negócios leva à melhoria dos sistemas, processos
e resultados da organização, principalmente relacionados à entrega de produtos e serviços ao
cidadão.
Os serviços satisfazem uma necessidade de negócios de um cliente e podem ser internos ou
externos. Os serviços externos são voltados para o cliente enquanto os internos são de apoio,
voltados para o interior da organização.

Os serviços internos, figura 15, descrevem o elemento entregue, tangível ou intangível, contemplando
um grupo de atividades que são realizadas rotineiramente para compor os serviços prestados.
Figura 15 – Mapa de Serviços Internos
Os Serviços Internos, mapeados de acordo com o MRO, podem estar ligados a diversos tipos de
processos, tais como os processos relacionados à instalação de produtos, processos de
gerenciamento de serviços (ITIL) ou elementos da Cadeia de Valor.
O diagrama da figura 16 ilustra o alinhamento entre esses elementos, dispostos em camadas
formando uma rede de conexões, que a partir da integração transversal das informações contribuem
para a oferta de melhores serviços eletrônicos à sociedade.
Figura 16 – Alinhamento entre os Serviços Internos, Processos e Caderno de Serviços
Essa visão sistêmica propicia uma maior colaboração e reutilização dos serviços internos na medida
em que suas atividades são comuns a diversos componentes.
Para que todo esse mecanismo funcione de forma harmoniosa é preciso descrever o conjunto de
regras que norteiam os processos e a execução das atividades, registrando-os em documentos
acessíveis a todos na organização.

Fase 3:
Há dois tipos de Estrutura Organizacional: formal e informal. Estrutura Formal é aquela apresentada
pelo organograma onde todas as relações são formais. Estrutura Informal é o relacionamento entre
as partes fora do organograma onde as relações não estão previstas.
Os modelos de estruturas podem ser agrupados em:
• Tradicional: funcional, territorial, clientes, processos, projetos, matricial ou mista;
• Contemporâneo: redes, invertida, teia de aranha ou raios de sol.
Figura 18 – Evolução das estruturas do tradicional ao contemporâneo
Ainda visando ao alcance dos objetivos, a Cadeia de Valor (figura 19) é uma representação gráfica de
como a empresa se organiza para gerar valor e vantagem competitiva, ou seja, é um conjunto de
atividades inter-relacionadas que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes.
As organizações necessitam pensar seus processos como entidades completas que começam com
uma necessidade do cliente e terminam quando esta necessidade é satisfeita. Ignorar os processos,
ou pensar nos processos como coisas que acontecem dentro dos silos departamentais, é insuficiente
para promover a melhoria no desempenho das organizações e o aumento da satisfação dos seus
clientes.

A Cadeia de Valor pode ser decomposta em Macroprocessos de Governança, de Negócios e de
Suporte. Cada macroprocesso é composto por processos e subprocessos.
Figura 19 – Cadeia de Valor de uma Empresa de TI
O Plano de Capacidade aborda outra forma de se representar as atividades. Adaptado do Time-
Driven ABC Model, de Robert Kaplan, o modelo efetua um mapeamento da capacidade produtiva
com o objetivo de identificar o quantitativo de pessoal adequado para a companhia.
O modelo TDABC é considerado uma metodologia transparente, escalonável, fácil de ser
implementada e atualizada. O modelo permite aos gestores obter informações importantes sobre
produtividade, de forma rápida e barata, pela identificação do resultado apurado através da estimativa
dos tempos unitários das atividades.
Realiza-se o levantamento primário de dados em todas as áreas funcionais para efetuar a
identificação das atividades, figura 20, de acordo com o serviço prestado.
Figura 20 – Plano de Capacidade

O plano de capacidade tem como base a matriz dos Cadernos de Produtos e Serviços e de Gestão e
Suporte ao Negócio, agrupados por torres segundo a categoria dos serviços.
Os serviços do caderno são subdivididos em serviços internos, analogamente à Cadeia de Valor e
seus processos e subprocessos. Os serviços internos se desdobram em várias atividades, as quais
sustentam o levantamento do Plano de Capacidade.
Em outra camada, figura 21, o levantamento está associado às necessidades da Arquitetura de
Processos de Negócio, materializada na Cadeia de Valor.
Atividades também sustentam os processos do ITIL - Information Technology Infrastructure Library,
conjunto de boas práticas para serem aplicadas na infraestrutura, operação e gerenciamento de
serviços de tecnologia da informação.
Figura 21 – Diagrama de relacionamento das atividades
O diagrama representa as pessoas distribuídas nas áreas da organização executando atividades
ligadas à diversos elementos tais como: Serviços Internos, Caderno de Serviços, Processos ITIL,
Cadeia de Valor e Instalação de Produtos, condizente com o MRO.
Fase 4:

Para as pessoas, distribuídas nas áreas da organização, executarem as atividades ligadas aos
serviços e processos entregando valor aos clientes, é preciso ter o conhecimento necessário.
O conhecimento pode ser alcançado de diversas formas, como na elaboração de um Documento de
Conhecimento do Domínio (DCD), aprimoramento do MRO.
O objetivo do DCD, figura 23, é capturar o conhecimento tácito das pessoas e formalizá-lo para ser
disseminado na empresa e adquirido por aqueles que executarão as atividades relacionadas aos
serviços.
Figura 23 – Artefato Documento de Conhecimento do Domínio (DCD)
Outro passo importante é a definição dos papéis, elementos discriminadores, eles diferenciam os
indivíduos a partir das funções a eles atribuídas na organização. O papel organizacional se baseia no
entendimento claro de como as pessoas devem se comportar e o que entregar em cada nível
organizacional.
As pessoas sabem o que entregar quantitativamente, mas somente o desempenho do papel lhes dirá
como entregar qualitativamente. Pois, é no papel organizacional que se junta valores e normas,
cultura e clima, ação e intenção, curto prazo e longo prazo, economia e desenvolvimento.
É preciso, também, mapear as equipes que irão atuar nos determinados núcleos encarregados pela
entrega dos Serviços Internos.
O conhecimento armazenado no DCD pode ser compartilhado entre as diversas pessoas integrantes
das equipes, figura 24, que desempenharão o mesmo papel, levando-se em consideração a
produtividade de cada um.
Com esses documentos elabora-se o Diagnóstico de Necessidade de Capacitação (DNC), o qual
permite mapear o Gap de Conhecimento das pessoas e planejar sua capacitação no curto, médio e
longo prazo.

Figura 24 – Mapa das Equipes
Fase 5:
Além do conhecimento necessário para executar as atividades ligadas aos serviços e processos
entregando valor aos clientes, como vimos no artigo anterior, os atores da organização precisam ter
as habilidades apropriadas para desempenhar seus papéis.
A estatística pode nos ajudar a inferir a melhor alocação dos atores distribuídos nas áreas da
organização. A distribuição normal, figura 26, é uma das mais importantes distribuições da estatística,
conhecida também como Distribuição de Gauss.
Na Curva de Gauss a área em azul está a menos de um desvio padrão (σ) da média. Em uma
distribuição normal, isto representa cerca de 68% do conjunto, enquanto dois desvios padrão desde a
média (azul e laranja) representam cerca de 95%, e três desvios padrão cobrem cerca de 99.7%.
Este fato é conhecido como regra 68-95-99.7, ou a regra empírica, ou a regra dos 3-sigmas.

Figura 26 – Distribuição Normal
O histograma, também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, é a
representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente tabulado e
dividido em classes uniformes. A base de cada retângulo representa uma classe e a altura de cada
retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor dessa classe ocorreu no conjunto
de dados.
O boxplot, ou diagrama de caixa, é um gráfico que capta importantes aspectos de um conjunto de
dados através do seu resumo dos cinco números, formado pelos seguintes valores: valor mínimo,
primeiro quartil, segundo quartil, terceiro quartil e valor máximo.
O histograma com distribuição de probabilidade é utilizado na exibição dos valores que possuem
maior probabilidade de ocorrência na verificação da simetria de uma distribuição.
O alinhamento do FACIN e o MRO se materializa nas etapas de Qualificação da Demanda e Plano de
Capacidade que abordam o mapeamento das equipes que irão tratar as demandas de serviços de
uma organização.
O levantamento da capacidade produtiva das equipes compartilhadas é baseado no esforço
necessário para execução das atividades que compõem os serviços, utilizando uma adaptação do
Time-Driven ABC Model.
Após o mapeamento das equipes e o levantamento do esforço, em uma situação normal, o gráfico
dos esforços das equipes de uma determinada população poderia ter a seguinte distribuição:

Figura 27 – Análise dos esforços das equipes
O grau ao qual os dados numéricos tendem a dispersar-se em torno de um valor médio chama-se
variação ou dispersão dos dados. As medidas mais comuns são: amplitude, variância e desvio
padrão.
Amplitude: é a diferença entre o maior e o menor valor.
Variância: é uma medida da sua dispersão estatística, indicando "o quão longe" em geral os seus
valores se encontram do valor esperado.
Desvio Padrão: é a medida mais comum da dispersão estatística (representado pelo símbolo sigma,
σ). Ele mostra o quanto de variação ou "dispersão" existe em relação à média (ou valor esperado).
Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar próximos da média; um desvio padrão
alto indica que os dados estão espalhados por uma gama de valores. O desvio padrão define-se
como a raiz quadrada da variância.
Dentre as análises dos gráficos da população acima, em se comportando como uma distribuição
normal, pode-se destacar as seguintes análises comparativas:

Figura 28 – Análises comparativas da Distribuição Normal
Busca-se ter uma pequena amplitude com baixo desvio padrão para que os esforços das equipes
fiquem próximos da média (entre 80 e 85% do esforço segundo Kaplan) diminuindo a dispersão.
Esse objetivo pode ser alcançado através do Modelo de Otimização da Produtividade [15] que
estabelece uma relação entre a demanda por serviços encontrada em uma organização e a
produtividade das pessoas na execução das atividades que compõem o serviço, permitindo que se
estabeleça a melhor relação custo/benefício.
Nesse contexto a demanda pode ser distribuída para um profissional que tenha o conhecimento e a
habilidade necessários para lidar com a complexidade exigida, ao invés de distribuí-la aleatoriamente,
de acordo com os critérios estabelecidos na qualificação da demanda.
Outras medidas também podem ser apontadas nesse sentido, como no diagrama da figura 29, que
sinaliza:
• possibilidade de automatização de atividades de baixa complexidade;
• análise da necessidade de propor novas medidas para elevar a produtividade das equipes;
• avaliação do impacto da otimização dos esforços na execução das atividades.

Figura 29 – Otimização da Produtividade - The University of Manchester Library
Com a implementação dessas medidas a DPR obteve como resultado a redução dos esforços das
equipes na execução das atividades em 11.112 horas, equivalente a 74 pessoas.
OUTRAS ATIVIDADE PREVISTAS
Próximos passos:
 Aplicar o BEI - Guia de Entrevista de Eventos Comportamentais para Avaliação de
Competências de Força de Trabalho Digital, elaborado por Lily Mok, do Gartner [16]. O
questionário poderá ser aplicado em três grupos de funcionários da DPR: Top Performance,
indicados pelo RH e pessoas escolhidas aleatoriamente.
 Substituir os valores simulados pelos valores do Score BEI, executar os algoritmos de
Machine Learning e checar as novas previsões.
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas são a base das organizações, pessoas certas nos lugares certos com o conhecimento e
habilidade adequados podem aumentar a produtividade e entregar mais valor ao cliente.
Entretanto, de acordo com a Singularity University, as organizações estão passando por mudanças
profundas exigindo que as empresas se adaptem e explorem as oportunidades e implicações das
novas tecnologias exponenciais. Será preciso mudar a forma como os líderes pensam no futuro
construindo novas capacidades para chegar lá com sucesso.
O uso de Machine Learning agregado às dez características do Mestre CIO e às doze competências
da força de trabalho pode ajudar a liderar as Transformações Digitais das organizações públicas do
tradicional para o Exponencial, como demonstrado a seguir.

Foram elaborados quatro cenários partindo das mesmas variáveis da simulação do MRO, figura 7,
porém com os dados reais da DPR, agrupando as atividades do Plano de Capacidade em dois
conjuntos:
 Um Dataset com os dados de 1.663 atividades de todas as áreas da DPR
 Vários Subsets com os dados de atividades transversais com a função / tarefa / atividade /
área de serviço alinham esses aspectos com a capacidade de negócios
Visando estabelecer a ligação entre como os recursos são priorizados e mapeados para cada serviço
(e atividades associadas para provisionar um serviço), cada grupo é direcionado à seguinte proposta
de valor:
 Valor percebido pelo cliente: demandas do Caderno de Serviços atendidas com qualidade
 Prioridade: 1 - Cadeia de Valor, 2 - Caderno de Serviços, 3 - Projetos Estratégicos
No Dataset as atividades são classificadas em tradicional (0) ou Exponencial (1), baseado nos
seguintes critérios: atividades de alta e média complexidade; demanda pendente > 0 e Número de
pessoas com Score BEI > 3.
Figura 30 – Planilha com os dados das atividades
Os recursos de negócios suportados pelos serviços / atividades são valorizados pelos negócios /
clientes (em termos de sua importância e risco de baixo desempenho do serviço ou grande
quantidade de demanda pendente), priorizando-se os seguintes Subsets, baseados no plano de
capacidade (figura 21) nesta ordem:
1. Alinhado com a Cadeia de Valor: Subset de Serviços de Rede
2. Alinhado à matriz dos Produtos e Serviços: Subset Torre dos Serviços de Data Center
3. Alinhado aos processos do ITIL: Subset dos Processos ITIL
4. Alinhado aos Novos Serviços: Subset do Projeto AC Nível 1
5. Alinhado ao Prospecção Tecnológica: Subset do Projeto Tecnologia Nuvem
Nos múltiplos Subsets as atividades também são classificadas em tradicional (0) ou Exponencial (1),
mas com base nos seguintes critérios: atividades de alta e média complexidade e demanda pendente
> 5.
Figura 31 – Planilha com o Subset dos Serviços de Rede

Figura 32 – Planilha com o Subset da Tore dos Serviços de Data Center
Figure 33 – Planilha com o Subset dos Processos ITIL
Figure 34 – Planilha com o Subset do Projeto AC Nível 1
Figure 35 – Planilha com o Subset do Projeto Tecnologia Nuvem
Cenário A
 Nesse cenário foram utilizadas as mesmas variáveis da simulação do MRO.
 A classificação do especialista foi baseada apenas nas Demandas Pendentes.
Cenário B
 Nesse cenário foram excluídas as variáveis Ticks e Taxa de Crescimento da Demanda e
incluída a variável Top Performance (dos funcionários de melhor desempenho).
 A classificação do especialista foi baseada nas Demandas Pendentes e nos Top
Performances.
Cenário C
 Nesse cenário foi incluída a variável Score BEI (simulação aleatória do score dos funcionários
de melhor desempenho).
 A classificação do especialista foi baseada nas Demandas Pendentes, nos Top
Performances, no Score BEI e na Complexidade das Atividades.

Cenário D
 Nesse cenário foi excluída a variável Top Performances, uma vez que foram definidas as 12
competências como as características comportamentais dos indivíduos que são predicadores
de desempenho superior.
 A classificação do especialista foi baseada nas Demandas Pendentes, no Score BEI e na
Complexidade das Atividades.
Pode-se perceber uma modificação considerável na Correlação das Variáveis entre os Cenários A e
D.
Figura 36 – Comparativo da Correlação das Variáveis entre os Cenários A e D
Ao analisarmos a Importância das Variáveis, em cada um dos Cenários, podemos constatar que ao
incorporar a variável Top Performance no Cenário B ela adquiriu importância significativa no modelo
em relação ao Cenário A. Observamos, também, que a situação muda completamente no Cenário C,
com a incorporação da variável Score BEI, tornando a análise bastante complexa devido ao aumento
do número de variáveis importantes.

Figura 37 – Comparativo da Importância das Variáveis entre os Cenários A, B, C e D
Podemos observar que a previsão feita pelo especialista é igual à previsão feita pelo algoritmo
Árvores de Decisão (DT), feita a partir do Subset selecionado. Entretanto, há uma diferença entre a
previsão feita pelo especialista e a do algoritmo Florestas Aleatórias (RFC), a partir do Dataset (todas
as atividades da DPR).

Figura 38 – Comparativo da previsão do especialista e dos algoritmos de Machine Learning
Após identificadas as diferenças entre as previsões (figura 38) o especialista aponta os problemas
encontrados e discute as possíveis soluções com as equipes a fim de fazer os ajustes que julgar
necessário e realimentar o modelo num continuo aprendizado.

Figura 39 - Previsão de Atividades (Modo 2 - Exponencial) nos Cenários
Inicialmente foram identificadas para cada cenário alguns pontos de atenção (figure 40) sugerindo a
emergência de padrões predominantes:
1. Atividades que estão com as demandas atendidas e que são executadas por pessoas com
Score BEI elevado (4 ou 5). Avaliar a possibilidade de treinar outra pessoa para substituí-lo
evitando o desperdício de recurso (figure 29).
2. Atividades que estão com as demandas atendidas e que são executadas por pessoas com
Score BEI baixo (0, 1, 2 ou 3). Trabalhar no sentido de melhorar essas competências
consideradas baixas para aprimorar a performance na execução da atividade.
3. Serviços novos, não há funcionário alocado para a atividade. Capacitação das pessoas com
Score BEI elevado nas novas tecnologias e redistribuição das atividades dentro da área.
Figure 40 – Padrões emergentes, problemas e soluções
Aqui está outro exemplo: A previsão do algoritmo (Random Forests - RFC) no Dataset é exponencial
= "Sim" ("atividades de alta e média complexidade; demanda pendente > 0 e Número de pessoas
com Escore BEI > 3.)". Enquanto a previsão do perito e do algoritmo (Árvore de Decisão - DT) no
Subconjunto é exponencial = "Não" ("atividades de alta e média complexidade e demanda pendente>
5). Isso permitirá que os gerentes avaliem se não estão desperdiçando recursos (2 pessoas com altas
pontuações no BEI), se estiverem desperdiçando, poderão fazer as mudanças necessárias (por
exemplo, alocando um desses dois profissionais com um alto escore BEI para outra equipe) e
substitua os valores no Dataset, executando o modelo novamente e aplicando o aprendizado
supervisionado.
Concluímos, portanto, que a quantidade de atividades previstas para serem executadas no modo
Exponencial reduz bastante no Cenário C em comparação com os demais Cenários, o que demonstra
a necessidade de investir nos componentes subjetivos (Mestre CIO e Competência da força de
trabalho) para alcançarmos o sucesso no ambiente de Transformação Digital.

EQUIPE TÉCNICA
Funcionários da APR - Assessoria da Diretoria de Infraestrutura e Produção.
REFERÊNCIAS
[1] JOHANNPETER, Jorge Gerdau; UNGER, Roberto Mangabeira, O verdadeiro choque de gestão.
Publicado no Jornal Valor Econômico dia 07/04/2009.
[2] PASSOS, G.F.; CHAMOVITZ, I. Modelo De Responsabilidade Organizacional, Aplicado Em
Empresa Pública De Tecnologia Da Informação E Fundamentado Em Dinâmica De Sistemas. In: IX
Congresso Nacional de Excelência em Gestão - CNEG 2013, 2013.
[3] KAPLAN, R; ANDERSON, Steven R. Timedriven activity-based-costing. Havard Business Review,
2004. http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/0304/04-045.pdf.
[4] ANDRADE, E. L. Introdução à Pesquisa Operacional: métodos e modelos para análise de
decisões. 3ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
[5] STERMAN, J. Business dynamics: systems thinking and modeling for a complex world. Boston,
MA: Irwin McGraw-Hill, 2000.
[6] STONEDAHL, F. and WILENSKY, U. NetLogo PageRank model. Center for Connected Learning
and Computer-Based Modeling, Northwestern University, Evanston, IL, 2009.
http://ccl.northwestern.edu/netlogo/models/PageRank
[7] GOVERNO DIGITAL, MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO.
Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança – FACIN.
2015. https://www.governodigital.gov.br/transformacao/orientacoes/interoperabilidade/governanca-e-
interoperabilidade/facin.
[8] SINGULARITY UNIVERSITY. Preparing Global Leaders & Organizations for the Future. 2018.
https://su.org/
[9] MELLO A.; et al. Are You A Master CIO? Gartner. 2017. https://goo.gl/kGcjfe
[10] MOK, L. Develop the Competencies Your Workforce Needs for the Digital Ecosystem. Gartner.
2017. https://goo.gl/oY46Kc
[11] PASSOS, G.F.; et al. A transformação Digital do tradicional para o Exponencial. 2018.
https://lnkd.in/dqY9mds
[12] SINGULARITY UNIVERSITY. Building Exponential Enterprises. 2018. https://su.org/enterprise
[13] PASSOS, G.F.; et al. Simulation of Organizacional Responsibility Model. 2018.
https://goo.gl/CVW4JR
[14] Kojouharov, S. Cheat Sheets for AI, Neural Networks, Machine Learning, Deep Learning & Big
Data. 2017. https://goo.gl/p2SjrV
[15] PASSOS, G. F.; CHAMOVITZ, I.; THEODOULIDIS, B. Organizational Responsibility Model:
Dealing with Demand for Services Higher Than Installed Capacity. In: 2013 IEEE International
Conference on Systems, Man, and Cybernetics; IEEE; 2013. p. 4415-4420.

[16] MOK, L.; BERRY, D. Toolkit: Behavioral Event Interview Guide for Digital Workforce Competency
Assessment. Gartner. 2017.

Modelo de Responsabilidade Organizacional e a Transformação Digital

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