- A apresentação discute a importância da alinhamento entre estratégia de negócio, gestão de portfólio de projetos e indicadores de desempenho por meio do Balanced Scorecard e ferramentas de gestão.
- É apresentada a proposta de utilizar ferramentas como o HP PPM Center para planejamento e execução de projetos e o HP Executive Scorecard para monitoramento e controle com base em indicadores estratégicos.
- Isso visa garantir que os projetos e investimentos estejam alinhados com a estratégia e os objetivos
O documento apresenta a Lanto, uma consultoria especializada em gestão, estratégia empresarial e performance de processos de negócio. A Lanto foi constituída por sócios com experiência em consultorias e empresas nacionais e internacionais. O documento descreve os serviços da Lanto, como melhoria de processos, desenvolvimento de modelos operacionais e casos de sucesso em vários setores.
Este documento discute a importância da agregação de valor no gerenciamento de programas. Ele resume as principais práticas de mercado e propõe uma abordagem orientada a agregação de valor por meio de decisões baseadas no negócio, visão sistêmica, cultura colaborativa, gestão de mudanças e governança alinhada aos objetivos estratégicos.
O documento descreve uma empresa de tecnologia chamada Interact Solutions Group e seu portfólio de produtos de gestão estratégica e desempenho, incluindo o SA - Performance Manager. O SA - Performance Manager permite que as organizações planejem e gerenciem seu desempenho usando tecnologia avançada para alcançar seus objetivos, oferecendo funcionalidades como gestão de indicadores, planos de ação, análises gerenciais e dashboards.
A Bright Partners é uma empresa de consultoria especializada na gestão estratégica de portfólios de investimentos e projetos, tendo gerido em 2008 mais de €1,7 bilhões em portfólios e 3.500 projetos com 2.000 participantes. A empresa oferece sistemas e serviços para melhorar a tomada de decisão de investimentos, a execução e controle de projetos, e a motivação de equipes.
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadasbarcellosreis
O documento resume o 8o Seminário em Gerenciamento de Projetos realizado em Goiânia entre 27 e 29 de agosto de 2012. O seminário abordou tópicos como o que é um PMO, suas funções, a governança de projetos e o valor de um PMO, a maturidade em gerenciamento de projetos e um caso de PMO de TI.
1) O documento apresenta os principais conceitos e técnicas de gestão de portfólio de projetos, incluindo o Balanced Scorecard e mapeamento estratégico para alinhar projetos à estratégia. 2) É abordado o processo de gerenciamento de portfólio segundo o guia do PMI, incluindo identificar, avaliar, selecionar e monitorar projetos. 3) A governança de projetos é discutida como forma de assegurar a tomada de decisões alinhadas à estratégia da organização.
Este documento resume uma consultoria especializada em transformação de negócios chamada 360o. Eles fornecem resultados ao invés de relatórios e medem o sucesso pelos resultados dos clientes. A metodologia deles é chamada BTO 360o e envolve diagnóstico, desenho e implementação de soluções para os clientes.
A apresentação descreve soluções da IBM para gestão de portfólios e projetos de TI, incluindo o Rational Focal Point para alinhamento de investimentos, o Rational Team Concert para planejamento e execução colaborativa de projetos, e o Rational Insight para medição de desempenho. A solução da IBM oferece funcionalidades integradas para melhorar a visibilidade e colaboração em toda a gestão de portfólios e projetos de TI.
O documento apresenta a Lanto, uma consultoria especializada em gestão, estratégia empresarial e performance de processos de negócio. A Lanto foi constituída por sócios com experiência em consultorias e empresas nacionais e internacionais. O documento descreve os serviços da Lanto, como melhoria de processos, desenvolvimento de modelos operacionais e casos de sucesso em vários setores.
Este documento discute a importância da agregação de valor no gerenciamento de programas. Ele resume as principais práticas de mercado e propõe uma abordagem orientada a agregação de valor por meio de decisões baseadas no negócio, visão sistêmica, cultura colaborativa, gestão de mudanças e governança alinhada aos objetivos estratégicos.
O documento descreve uma empresa de tecnologia chamada Interact Solutions Group e seu portfólio de produtos de gestão estratégica e desempenho, incluindo o SA - Performance Manager. O SA - Performance Manager permite que as organizações planejem e gerenciem seu desempenho usando tecnologia avançada para alcançar seus objetivos, oferecendo funcionalidades como gestão de indicadores, planos de ação, análises gerenciais e dashboards.
A Bright Partners é uma empresa de consultoria especializada na gestão estratégica de portfólios de investimentos e projetos, tendo gerido em 2008 mais de €1,7 bilhões em portfólios e 3.500 projetos com 2.000 participantes. A empresa oferece sistemas e serviços para melhorar a tomada de decisão de investimentos, a execução e controle de projetos, e a motivação de equipes.
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadasbarcellosreis
O documento resume o 8o Seminário em Gerenciamento de Projetos realizado em Goiânia entre 27 e 29 de agosto de 2012. O seminário abordou tópicos como o que é um PMO, suas funções, a governança de projetos e o valor de um PMO, a maturidade em gerenciamento de projetos e um caso de PMO de TI.
1) O documento apresenta os principais conceitos e técnicas de gestão de portfólio de projetos, incluindo o Balanced Scorecard e mapeamento estratégico para alinhar projetos à estratégia. 2) É abordado o processo de gerenciamento de portfólio segundo o guia do PMI, incluindo identificar, avaliar, selecionar e monitorar projetos. 3) A governança de projetos é discutida como forma de assegurar a tomada de decisões alinhadas à estratégia da organização.
Este documento resume uma consultoria especializada em transformação de negócios chamada 360o. Eles fornecem resultados ao invés de relatórios e medem o sucesso pelos resultados dos clientes. A metodologia deles é chamada BTO 360o e envolve diagnóstico, desenho e implementação de soluções para os clientes.
A apresentação descreve soluções da IBM para gestão de portfólios e projetos de TI, incluindo o Rational Focal Point para alinhamento de investimentos, o Rational Team Concert para planejamento e execução colaborativa de projetos, e o Rational Insight para medição de desempenho. A solução da IBM oferece funcionalidades integradas para melhorar a visibilidade e colaboração em toda a gestão de portfólios e projetos de TI.
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXICRA-BA
O documento discute o que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e seu ciclo de vida. BPM é a transformação da insatisfação dos resultados em ações para melhoria contínua com foco na sustentabilidade, clientes e custos. Envolve identificar, monitorar, medir, desenhar, executar e documentar processos para alinhar estratégias, processos e pessoas.
O documento apresenta conceitos e estratégias de gestão de processos de negócios (BPM). Em 3 frases:
1) Discutem-se definições e abordagens de BPM, incluindo a importância de alinhar processos com a estratégia corporativa e melhorar desempenho.
2) Detalha-se como implantar BPM com a criação de um centro de excelência e maturidade de processos, além de apresentar benefícios como redução de custos.
3) Por fim, aborda-se a autom
1) O documento apresenta José Ignácio Jaeger Neto, um especialista em gestão de projetos e portfólios com mais de 30 anos de experiência.
2) Ele discute estratégias organizacionais, planejamento estratégico, gestão de projetos e gestão de portfólios, e como esses elementos se relacionam.
3) Jaeger Neto também aborda desafios comuns na gestão de portfólios nas organizações e como a gestão de portfólios pode ajudar a resolver esses problemas e alinhar iniciat
Este documento fornece um resumo sobre gestão de projetos. Ele discute:
1) A gestão de projetos envolve planejamento, execução e controle de projetos usando ferramentas como o PMBOK para atender requisitos.
2) A gestão de processos identifica atividades em uma organização e busca melhorias contínuas por meio de indicadores de desempenho.
3) A gestão de processos e projetos requer mapeamento de atividades, metas de melhoria e medição constante de resultados.
O documento discute a criação de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) na LIZARB para melhorar o desempenho dos projetos da empresa. O PMO teria como objetivos disseminar boas práticas de gerenciamento de projetos, dar suporte aos gerentes e monitorar o desempenho dos projetos. O modelo de torre de controle foi adotado para o PMO, no qual o PMO ditaria a metodologia a ser seguida pelos gerentes de projetos.
O documento apresenta um guia para definir indicadores de desempenho para um PMO (Project Management Office - Escritório de Gestão de Projetos) em 3 etapas: 1) conceitos sobre serviços de PMOs e tipos de indicadores; 2) workshop para definir indicadores para um serviço específico do PMO; 3) priorização dos indicadores usando o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
O documento discute os conceitos de projeto, programa e portfólio e como eles se relacionam no contexto do gerenciamento de projetos. Explica que o portfólio refere-se a um conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar o gerenciamento estratégico visando objetivos de negócios. Também descreve os principais processos de gerenciamento de portfólio como identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
Este documento descreve os serviços de uma empresa de consultoria em Business Analysis, Project Management e Qualidade de Software. A empresa oferece consultoria estratégica e operacional nestas áreas, além de treinamentos e desenvolvimento de competências. Ela tem escritórios em vários países e atende mais de 150 clientes em diversos setores.
The document outlines a strategic planning for a company, including an introduction discussing positioning the company favorably in the competitive market. It then analyzes the external environment, internal strengths and weaknesses, the industry, and develops strategic objectives and maps to improve training for clients, reduce operational errors, and open internship positions.
Balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marquesRui M Marques
O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.
Possibilitar aos participantes o conhecimento do trabalho desenvolvido no Programa PMO Master Class referente ao estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho para um PMO, o que é fundamental para materializar seu valor na organização. Além disso, apresentar ao público de forma interativa como foi desenvolvido o processo de construção da proposta
Este documento fornece um resumo de três frases ou menos do documento:
1. O documento apresenta um estudo de caso sobre o mapeamento e modelagem de processos de negócios utilizando a notação BPMN em um hotel cinco estrelas.
2. O estudo de caso descreve os principais processos do hotel (reserva, check-in, hospedagem, check-out) e identifica um conflito entre os processos de reserva e relacionamento com cliente.
3. O autor utiliza o estudo de caso para demonstrar como
Este documento resume um plano de gerenciamento de portfólio e processo de implantação de um escritório de projetos (PMO) para a empresa Lisarb. O plano inclui a identificação e categorização de projetos, critérios de avaliação e seleção de projetos prioritários, e benefícios da implantação de um PMO para Lisarb.
O documento discute o papel do gerente de projetos de TI nas áreas de negócio de grandes empresas. Ele contribui com a gestão de portfólios de projetos, integrando soluções e acompanhando projetos, além de trazer expertise em gestão de projetos, prazos e orçamentos.
I - O documento descreve o Programa de Gestão Avançada (PGA), que tem como objetivo coordenar as atividades de uma empresa através do alinhamento da estratégia gerencial.
II - Será realizado um diagnóstico dos processos e mapeamento das rotinas para identificar lacunas e oportunidades a serem abordadas em projetos de melhoria.
III - Os principais temas identificados serão projetizados e acompanhados por um Escritório de Projetos, que irá medir desempenho e celebrar avan
O documento discute a implementação de um Project Management Office (PMO), definindo seus objetivos, funções e métricas de sucesso. Aborda modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como um PMO pode ajudar uma organização a melhorar seu desempenho em projetos através da padronização de processos e métricas.
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Rogério Souza
O documento fornece diretrizes para mapear processos para um Sistema de Gestão Integrada, incluindo: 1) conduzir entrevistas para definir processos, entradas e saídas; 2) alinhar processos à missão e visão da organização; 3) estabelecer indicadores-chave de desempenho alinhados aos objetivos estratégicos.
O documento descreve a 45a reunião do Rotary Club de Vizela em 7 de maio de 2014. A reunião incluiu saudações às bandeiras, comentários de vários membros, e encerramento pela presidente. O clube foi fundado em 1970 e tem como objetivo promover o trabalho em equipe e companheirismo entre seus membros.
Este documento contém várias citações sobre a vida de diferentes autores. As citações refletem sobre a brevidade da vida, a importância de viver intensamente e aproveitar cada momento, e que no final todos somos iguais independente de status ou posição social.
A pesquisa anual identificou as marcas de confiança dos leitores da Revista Seleções em diversas categorias de produtos e serviços. A FIAT manteve a liderança em automóveis, enquanto BRASTEMP continuou sendo a marca mais confiada em eletrodomésticos. BANCO BRASIL liderou no setor bancário, e a UNIMED manteve a liderança absoluta em assistência médica.
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXICRA-BA
O documento discute o que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e seu ciclo de vida. BPM é a transformação da insatisfação dos resultados em ações para melhoria contínua com foco na sustentabilidade, clientes e custos. Envolve identificar, monitorar, medir, desenhar, executar e documentar processos para alinhar estratégias, processos e pessoas.
O documento apresenta conceitos e estratégias de gestão de processos de negócios (BPM). Em 3 frases:
1) Discutem-se definições e abordagens de BPM, incluindo a importância de alinhar processos com a estratégia corporativa e melhorar desempenho.
2) Detalha-se como implantar BPM com a criação de um centro de excelência e maturidade de processos, além de apresentar benefícios como redução de custos.
3) Por fim, aborda-se a autom
1) O documento apresenta José Ignácio Jaeger Neto, um especialista em gestão de projetos e portfólios com mais de 30 anos de experiência.
2) Ele discute estratégias organizacionais, planejamento estratégico, gestão de projetos e gestão de portfólios, e como esses elementos se relacionam.
3) Jaeger Neto também aborda desafios comuns na gestão de portfólios nas organizações e como a gestão de portfólios pode ajudar a resolver esses problemas e alinhar iniciat
Este documento fornece um resumo sobre gestão de projetos. Ele discute:
1) A gestão de projetos envolve planejamento, execução e controle de projetos usando ferramentas como o PMBOK para atender requisitos.
2) A gestão de processos identifica atividades em uma organização e busca melhorias contínuas por meio de indicadores de desempenho.
3) A gestão de processos e projetos requer mapeamento de atividades, metas de melhoria e medição constante de resultados.
O documento discute a criação de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) na LIZARB para melhorar o desempenho dos projetos da empresa. O PMO teria como objetivos disseminar boas práticas de gerenciamento de projetos, dar suporte aos gerentes e monitorar o desempenho dos projetos. O modelo de torre de controle foi adotado para o PMO, no qual o PMO ditaria a metodologia a ser seguida pelos gerentes de projetos.
O documento apresenta um guia para definir indicadores de desempenho para um PMO (Project Management Office - Escritório de Gestão de Projetos) em 3 etapas: 1) conceitos sobre serviços de PMOs e tipos de indicadores; 2) workshop para definir indicadores para um serviço específico do PMO; 3) priorização dos indicadores usando o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
O documento discute os conceitos de projeto, programa e portfólio e como eles se relacionam no contexto do gerenciamento de projetos. Explica que o portfólio refere-se a um conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar o gerenciamento estratégico visando objetivos de negócios. Também descreve os principais processos de gerenciamento de portfólio como identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
Este documento descreve os serviços de uma empresa de consultoria em Business Analysis, Project Management e Qualidade de Software. A empresa oferece consultoria estratégica e operacional nestas áreas, além de treinamentos e desenvolvimento de competências. Ela tem escritórios em vários países e atende mais de 150 clientes em diversos setores.
The document outlines a strategic planning for a company, including an introduction discussing positioning the company favorably in the competitive market. It then analyzes the external environment, internal strengths and weaknesses, the industry, and develops strategic objectives and maps to improve training for clients, reduce operational errors, and open internship positions.
Balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marquesRui M Marques
O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.
Possibilitar aos participantes o conhecimento do trabalho desenvolvido no Programa PMO Master Class referente ao estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho para um PMO, o que é fundamental para materializar seu valor na organização. Além disso, apresentar ao público de forma interativa como foi desenvolvido o processo de construção da proposta
Este documento fornece um resumo de três frases ou menos do documento:
1. O documento apresenta um estudo de caso sobre o mapeamento e modelagem de processos de negócios utilizando a notação BPMN em um hotel cinco estrelas.
2. O estudo de caso descreve os principais processos do hotel (reserva, check-in, hospedagem, check-out) e identifica um conflito entre os processos de reserva e relacionamento com cliente.
3. O autor utiliza o estudo de caso para demonstrar como
Este documento resume um plano de gerenciamento de portfólio e processo de implantação de um escritório de projetos (PMO) para a empresa Lisarb. O plano inclui a identificação e categorização de projetos, critérios de avaliação e seleção de projetos prioritários, e benefícios da implantação de um PMO para Lisarb.
O documento discute o papel do gerente de projetos de TI nas áreas de negócio de grandes empresas. Ele contribui com a gestão de portfólios de projetos, integrando soluções e acompanhando projetos, além de trazer expertise em gestão de projetos, prazos e orçamentos.
I - O documento descreve o Programa de Gestão Avançada (PGA), que tem como objetivo coordenar as atividades de uma empresa através do alinhamento da estratégia gerencial.
II - Será realizado um diagnóstico dos processos e mapeamento das rotinas para identificar lacunas e oportunidades a serem abordadas em projetos de melhoria.
III - Os principais temas identificados serão projetizados e acompanhados por um Escritório de Projetos, que irá medir desempenho e celebrar avan
O documento discute a implementação de um Project Management Office (PMO), definindo seus objetivos, funções e métricas de sucesso. Aborda modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como um PMO pode ajudar uma organização a melhorar seu desempenho em projetos através da padronização de processos e métricas.
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Rogério Souza
O documento fornece diretrizes para mapear processos para um Sistema de Gestão Integrada, incluindo: 1) conduzir entrevistas para definir processos, entradas e saídas; 2) alinhar processos à missão e visão da organização; 3) estabelecer indicadores-chave de desempenho alinhados aos objetivos estratégicos.
O documento descreve a 45a reunião do Rotary Club de Vizela em 7 de maio de 2014. A reunião incluiu saudações às bandeiras, comentários de vários membros, e encerramento pela presidente. O clube foi fundado em 1970 e tem como objetivo promover o trabalho em equipe e companheirismo entre seus membros.
Este documento contém várias citações sobre a vida de diferentes autores. As citações refletem sobre a brevidade da vida, a importância de viver intensamente e aproveitar cada momento, e que no final todos somos iguais independente de status ou posição social.
A pesquisa anual identificou as marcas de confiança dos leitores da Revista Seleções em diversas categorias de produtos e serviços. A FIAT manteve a liderança em automóveis, enquanto BRASTEMP continuou sendo a marca mais confiada em eletrodomésticos. BANCO BRASIL liderou no setor bancário, e a UNIMED manteve a liderança absoluta em assistência médica.
Como é a sua relação com o seu chefe-imediato? E com os seus subordinados e pares? De fato, existe, confiança entre vocês a ponto de ambos poderem expressar suas emoções, reconhecerem seus erros, tirarem suas dúvidas e dizerem o que realmente pensam do trabalho que precisa ser realizado na empresa?
Maneiras simples de aumentar sua confiança em vendasAgendor
Ser confiante é uma coisa que nós todos já ouvimos falar, várias e várias vezes.
Existem dezenas de livros escritos, seminários, cursos, blogs e outras atividades sobre o tema na internet e fora dela. A confiança é tão importante que, sem ela, não conseguimos fazer nosso trabalho da melhor maneira possível.
Quando você tem confiança, as coisas ficam muito mais divertidas. E, quando você se diverte, você acaba fazendo coisas incríveis. Superficialmente, isso é uma coisa simples: seja confiante e você fará coisas surpreendentes.
Mas, e se você não for confiante? Como conseguir aumentar a sua performance e chegar em suas metas e objetivos, se você não for confiante.
Esse não é um tema importante porque é valioso, mas porque é extremamente difícil de se atingir. Felizmente, existem pequenas coisas que podemos fazer todos os dias para aumentar nossa confiança na arena de vendas e melhorar a nossa vida.
Aqui estão algumas dicas que podem ajudar você a aumentar a sua confiança em vendas, e com isso melhorar a sua performance e desempenho na área comercial.
A era da confiança - Trust.Me - Campus Party @daniel_eggerDaniel Egger
Palestra sobre a moeda de confiança e possíveis impactos na sociedade, start-ups e empresas. Palestrante: Daniel Egger -28 de Janeiro, 2014 - Campus Party – Foltigo
Este documento discute o conceito de humildade, como identificá-la e desenvolvê-la. A humildade é descrita como uma virtude que demonstra nossa fraqueza e modéstia, e nos faz respeitar uns aos outros. Ela não é fraqueza, mas nos fortalece na luta e no insucesso. Jesus é apresentado como o maior exemplo de humildade, que se aplica a todas as áreas da vida e nos ensina a amar a Deus e ao próximo.
O documento discute a importância da confiança no ambiente de trabalho. Aponta que apenas 10% das pessoas têm vontade de aprender por conta própria e que a falta de confiança na gerência é o maior entrave ao engajamento dos funcionários. Também mostra que a confiança é difícil de conquistar e fácil de perder.
Maneiras simples de aumentar a sua confiançaAgendor
Você está precisando de uma dose extra de confiança? Nós fizemos uma pequena lista com ideias para ajudar
Você quer se sentir confiante, certo? Quer ser capaz de sair por aí, sabendo que é uma pessoa incrível, e principalmente acreditar nisso tudo.
Você acha que as pessoas são cheias de si e muito confiantes, mas para você isso não acontece. Você não consegue parecer uma pessoa natural.
Sempre que você tenta agir de maneira confiante, seus pensamentos acabam trazendo de volta toda sua inseguranças. A cada minuto que passa, você mergulha mais fundo na sua insegurança e desespero.
Concepções Teóricas de Aprendizagem Paulo FreireTatiane Ferreira
O documento discute as contribuições teóricas de Paulo Freire sobre aprendizagem, enfatizando a importância do diálogo e da troca de conhecimentos entre professor e aluno, e do tratamento humano e respeitoso dos estudantes.
Porque seus clientes deveriam confiar em vocêAgendor
A confiança é uma chave para abrir a porta de negócios e fazer as pessoas confiarem em você. Você já providenciou a sua cópia?
O que faz você confiar nas empresas de que compra? As marcas que você confia e as pessoas que fazem negócios com você?
Você já parou para pensar porque sempre compra o mesmo sabão em pó, a mesma marca de eletrodomésticos, a mesma pasta de dente, sabonete, espuma de barbear, entre outros?
Pode ser a tradição, o atendimento, o preço, o prazo de entrega, indicações e outras razões. O que importa é que, por alguma razão você confia nas marcas que faz negócio e é isso que faz que você pague pelos seus produtos.
Existem muitas fontes diferentes de confiança. Nem todas as empresas podem efetivamente recorrer a todas as fontes, mas não há nenhum negócio que não pode ser melhorado com algumas dessas fontes.
O documento descreve o programa PAEX da FDC, que estabelece parcerias entre a escola de negócios e empresas para promover a excelência gerencial através do compartilhamento de experiências, monitorias especializadas, treinamentos e projetos empresariais com metas de longo prazo. O programa envolve mais de 370 empresas e busca melhorar resultados, competitividade e sustentabilidade por meio de aprendizado mútuo e indicadores de desempenho.
O documento descreve a origem e conceito do Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 como uma ferramenta de gestão estratégica. O BSC permite traduzir a estratégia de uma organização em objetivos e indicadores mensuráveis através de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O documento fornece detalhes sobre como construir e implementar um mapa estratégico utilizando o BSC.
A Way/Amadeus é uma consultoria especializada na integração de sistemas de TI e metodologias de gestão para fornecer informações estratégicas às empresas. Ela oferece soluções em gestão colaborativa, gestão de projetos, gestão de riscos e compliance entre outras áreas.
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMAllan Rocha
O documento discute a importância da priorização de portfólios de projetos para alinhar investimentos às estratégias de negócio e objetivos organizacionais. Ele explica que a priorização de portfólios envolve definir drivers de negócios, medir o impacto potencial de projetos nesses drivers, e selecionar projetos de acordo com sua contribuição aos drivers mais importantes e à estratégia geral da empresa.
Desenvolvimento de Fornecedores e Distribuidoresglau2
O PRADFOR - Programa Avançado de Desenvolvimento de Fornecedores e Distribuidores, é um programa de educação corporativa, e foi criado para ampliar a eficiência dos elos (i) supridores de serviços e componentes, (ii) prestadores de assistência técnica, (iii) canais de revenda e (iv) franqueados. www.pradfor.com.br
Método para integração do Roadmapping e da Gestão de Portfólio no Planejament...Maicon Oliveira
1) O documento descreve um método para aplicar de forma integrada o roadmapping e a gestão de portfólio no planejamento da inovação.
2) O método utiliza 19 ferramentas para análise estratégica, de mercado, produto e tecnologia, proposição e seleção de projetos.
3) O objetivo é apoiar a fase prévia de desenvolvimento de novos produtos selecionando projetos alinhados à estratégia e equilibrando o portfólio de investimentos.
O documento discute a gestão do conhecimento. Ele explica que, apesar dos sistemas de informação, são as pessoas que criam, aprendem, transmitem e retêm conhecimento por meio da colaboração. A gestão do conhecimento permite identificar e organizar os conhecimentos estratégicos essenciais para a empresa enfrentar os desafios atuais. Ela contribui para os resultados de negócios e manutenção da vantagem competitiva da empresa.
O documento descreve a abordagem da empresa COMAU Latam para agregar a gestão de processos ao seu escritório de projetos (PMO), integrando a gestão de projetos e processos. A abordagem inclui mapear os processos, desenvolver métricas de desempenho e realizar auditorias para melhorar continuamente os processos e alinhar a gestão de projetos aos objetivos estratégicos da organização.
Este documento apresenta uma palestra sobre gerenciamento de portfólio de projetos alinhados com a estratégia corporativa. O documento inclui uma breve biografia da palestrante e lista os tópicos que serão abordados, incluindo conceitos de gerenciamento de portfólio, técnicas usadas e o futuro do gerenciamento de projetos e portfólio.
[1] A FMZ Consulting é uma empresa de consultoria especializada em finanças, contabilidade, direito e auditoria interna, com profissionais qualificados e experiência em grandes empresas.
[2] A empresa oferece serviços de consultoria empresarial em diversas áreas como controle, finanças, assessoria jurídica e treinamentos, priorizando ética, transparência e foco em resultados.
[3] Entre os serviços estão estruturação de controles internos, auditoria, investigação de fraudes, reestruturação de processos,
O documento apresenta os serviços e equipe da empresa Oportunitta Consultoria, especializada em consultoria de gestão industrial. A empresa oferece serviços nas áreas de produção, manutenção, logística, projetos e qualidade utilizando métodos como diagnóstico de processos industriais. A empresa também oferece treinamentos nessas áreas e possui parcerias técnicas.
O documento discute métodos para mensurar iniciativas de gestão do conhecimento, apresentando exemplos de empresas que utilizaram indicadores qualitativos e quantitativos. Algumas empresas citadas são a Bain & Company, que reduziu tempo de venda em 50% e tempo de início de projetos em 30%, e a Schlumberger, que economizou US$ 50 milhões por ano.
O analista de negócios e o gerente de projetosMarcelo Neves
O documento discute o papel do analista de negócios e do gerente de projetos. Ele explica que os analistas de negócios são responsáveis por entender as necessidades do negócio e recomendar soluções, enquanto os gerentes de projetos são responsáveis por garantir que os projetos alcancem seus objetivos. Além disso, destaca a importância da comunicação e da definição clara de papéis e responsabilidades para uma parceria de sucesso entre esses profissionais.
[1] O documento discute o alinhamento estratégico da TI com o Balanced Scorecard (BSC). [2] Ele apresenta demandas como o desalinhamento da TI e a necessidade de mudança para indicadores e metas, e sugere soluções como planos estratégicos integrados e o uso do BSC como ferramenta de alinhamento. [3] O documento também explica os conceitos e perspectivas do BSC.
Este documento apresenta uma empresa de consultoria e serviços de TI chamada P&P. Apresenta sua missão, visão e valores, histórico de crescimento, serviços oferecidos como consultoria, gestão de projetos, implementação e formação. Também descreve suas subsidiárias Giganomics e SkillStep e alguns de seus principais clientes.
“Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada vez mais os recursos são escassos, com prazos mais ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do produto ou serviço torna-se uma condição de sobrevivência, uma metodologia de gestão de projetos alternativa é necessário.”
O documento descreve uma empresa de tecnologia chamada Interact Solutions Group e seu portfólio de produtos de gestão estratégica e desempenho, incluindo o SA - Performance Manager. O SA - Performance Manager permite que as organizações planejem e gerenciem seu desempenho usando ferramentas como Balanced Scorecard, gestão por objetivos, indicadores e planos de ação. Ele fornece análises gerenciais avançadas para apoiar a tomada de decisões estratégicas.
Este documento fornece uma introdução aos principais conceitos e processos de gerenciamento de projetos. Resume os principais pontos como:
1) Define projeto, programa, portfólio e as diferenças entre eles.
2) Explica que gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender os requisitos do projeto.
3) Discutem os principais stakeholders em projetos, incluindo cliente, equipe e patrocinador.
A Acto.IT Consulting é uma empresa de tecnologia da informação que oferece diversos serviços como gerenciamento de projetos, Business Intelligence, desenvolvimento de software e suporte a sistemas. A empresa busca posicionar seus clientes melhor no mercado através da otimização de processos e gestão estratégica da informação.
A Acto.IT Consulting é uma empresa de tecnologia da informação que oferece diversos serviços como gerenciamento de projetos, Business Intelligence, sistemas operacionais e bancos de dados. A empresa tem como objetivos posicionar seus clientes melhor no mercado, garantir resultados positivos em projetos e ser reconhecida como um parceiro de negócios.
ORGANIZAÇÃO DO LIVRO
IntroduçãoGerenciamento de Projetos
O Guia PMBoK® - Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições.
Por Mário Henrique Trentim | Gerenciamento de Projetos: PMP® e CAPM® www.EditoraAtlas.com.br
Muito Além da Gestão do Conhecimento: liderando contextos capacitantes em org...Mundo PM
O documento discute a criação de conhecimento organizacional e liderança em contextos capacitantes em organizações do conhecimento. Ele aborda tópicos como construção de sentido, aprendizagem organizacional, tomada de decisão e a importância de contextos que estimulem a colaboração, compartilhamento e abertura à novas ideias.
Mecanismos de Colaboração Efetiva em Projetos Complexos em Associação com o G...Mundo PM
O documento discute o gerenciamento de stakeholders em projetos complexos de infraestrutura. Ele apresenta o NETLIPSE, uma rede europeia que estuda casos reais de grandes projetos e identifica boas práticas nessa área. Algumas das principais lições aprendidas são a importância de um engajamento sistemático dos stakeholders, comunicação aberta e processos decisórios estáveis.
Projetos Estratégicos e as Variáveis de SucessoMundo PM
O documento discute gestão estratégica de projetos e variáveis de sucesso, incluindo a importância da mudança organizacional, comunicação e cultura. Aborda temas como stakeholders, liderança, resistência à mudança e processos de mudança cultural.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Formulario de CandidaturaMundo PM
O documento fornece instruções sobre como participar do Prêmio Projeto do Ano, descrevendo o processo de inscrição e os critérios de avaliação. Os candidatos devem preencher um formulário descrevendo o projeto de forma concisa, com detalhes sobre objetivos, gestão, resultados e diferenciais. Projetos de qualquer porte ou segmento são elegíveis, desde que tenham sido realizados no Brasil e tenham um responsável brasileiro.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Normas de Elegibilidade:Mundo PM
Este documento descreve as diretrizes para o Prêmio Projeto do Ano 2012, que visa reconhecer os melhores projetos nas categorias Corporativo, Inovador e Acadêmico. Serão premiados os 3 melhores projetos de cada categoria, recebendo troféus destinados à empresa e ao profissional. Os critérios de elegibilidade incluem alinhamento com melhores práticas, impacto para a organização, e contribuição acadêmica. Uma banca qualificada avaliará os projetos com base nesses critérios.
Prêmio Projeto do Ano 2012 - Normas e Modelo de Inscrição PMO do Ano:Mundo PM
Este documento descreve o Prêmio PMO do Ano de 2012, que tem como objetivo reconhecer excelência e inovação em PMOs no Brasil. O prêmio será oferecido em 3 categorias e os PMOs interessados devem enviar uma aplicação de no máximo 14 páginas até 15 de setembro. Finalistas serão anunciados em outubro e os vencedores receberão o prêmio em dezembro.
Sustentabilidade como forma de auxiliar o escritório de projetos a priorizar ...Mundo PM
1. O documento discute a possibilidade de usar critérios de sustentabilidade para priorizar projetos no portfólio de um escritório de projetos (PMO).
2. A sustentabilidade é definida como ecologicamente correta, economicamente viável, socialmente justa e culturalmente diversa.
3. A união entre gestão da sustentabilidade e gerenciamento de projetos é importante para priorizar projetos que contribuam para a sustentabilidade corporativa de forma efetiva.
Brasil se torna o primeiro país a gerar energia limpa a partir de biocombustível na Antártica ao instalar um motogerador a etanol na Estação Antártica Comandante Ferraz para comemorar os 30 anos da estação. O projeto foi desenvolvido com tecnologia brasileira e fornece energia sustentável às operações da estação.
CAPM - A Certificação para membros de equipes de ProjetosMundo PM
1) O documento discute a certificação CAPM® para membros de equipes de projetos, apresentando seu perfil, objetivos e requisitos para obtenção.
2) Os profissionais certificados CAPM® agregam valor às organizações ao fortalecerem estruturas de projetos, principalmente no planejamento e comunicação.
3) A certificação qualifica membros de equipes de projeto e melhora o sucesso dos projetos ao assegurar o conhecimento em gerenciamento de projetos.
Ricardo Vargas ganha Prêmio da Comunidade de Prática do PMIMundo PM
Depois de ser convidado a compor o Board do PMI, Ricardo Vargas recebe premiação da Comunidade de Prática do PMI, um claro sinal de que o Brasil tem avanaçado muito em Gestão de Projetos.
O documento descreve os principais pontos sobre a Visão Corporativa e a tecnologia da empresa ServiceNow. A empresa tem raízes no ITIL e no serviço de atendimento, com sede em San Diego e escritórios globais. Sua plataforma única oferece gerenciamento de serviços integrado e implementações rápidas com retorno rápido.
The document contains a list of URLs related to Microsoft Project including pages for quick start training, customer success stories, solutions, downloads, the community, and partners pages. It also includes URLs for the Microsoft Project Server on TechNet and the Microsoft Developer Network library page for Project.
O documento descreve os principais módulos de um sistema chamado TASKER 5 para gestão de projetos, incluindo módulos para portfólio de projetos, planejamento e acompanhamento, gestão de backlog, atendimento e gestão de riscos.
O documento resume uma apresentação sobre o projeto Spider no evento ExpoPM em São Paulo nos dias 23 e 24 de agosto. O projeto Spider foi desenvolvido para encontrar oportunidades durante crises globais através de planejamento detalhado e otimização de recursos limitados, inspirado na experiência da antiga União Soviética em gerenciar projetos com poucos recursos durante a Guerra Fria. A apresentação no evento irá mostrar um exemplo prático do projeto Spider.
O documento discute a importância de garantir que as organizações prosperem em meio a mudanças constantes. Aponta que muitas empresas não possuem processos de avaliação de projetos ou alinhamento estratégico. Defende que as organizações precisam ter clareza sobre sua visão, estratégia e onde realmente estão para planejarem o futuro de forma efetiva.
A apresentação discute a solução Oracle Primavera utilizada para gerenciar os projetos das Olimpíadas de 2012 em Londres. A solução unificou a gestão de 7 bilhões de libras em projetos sob uma única plataforma para fornecer visibilidade e controle do cronograma. A Oracle Primavera tem experiência de 25 anos gerenciando grandes projetos complexos.
O documento discute o aumento no uso de métodos ágeis e os novos desafios que isso apresenta, como gerenciar métodos diferentes ao mesmo tempo e como levar a voz do cliente para todas as decisões sobre o portfólio de uma maneira eficiente. Ele também fornece recomendações sobre como promover melhor inovação, aplicar práticas recomendadas em toda a empresa e priorizar ideias e estratégias.
O documento apresenta uma agenda para uma reunião sobre gestão de projetos e investimentos que inclui introdução, planejamento estratégico, gestão de demandas, gestão de portfólio, gestão de programa e gestão de projeto. A apresentação se concentrará na demonstração da ferramenta AHP para seleção e priorização de investimentos com base nos objetivos da organização.
3. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
4. Hewlett Packard
Unidade de Software & Soluções
Estratégia
Estudos de Definição da
Demandas
Viabilidade de Carteira de KPIs
de Negócio
Propostas Projetos
Gestão Estratégica de Portfólio
Projetos
Custos Recursos Comunicações
Integrações Escopo Tempo Qualidade Riscos Aquisições
Orçamento Humanos
Gestão de Projetos
Aplicações Operações
Configuração
Automação Infraestrutura Incidentes Mudanças SLM Capacidade Ativos
Requisito &
Testes de Testes & & & & &
s Aplicações Problemas
Func. / Perform.
Liberação Continuidade Disponibilidade Contratos
Garantia de Qualidade de Software Monitoração Gerenciamento de Serviços Operacionais Gestão
5. Introdução
Sumário desta apresentação
Justificativa de Negócio Motivações da Área de Governança / PMO
• Definir e manter uma carteira de investimentos • Prover informações com maior confiabilidade e
alinhada com a estratégia de negócio. agilidade, mitigando o risco de falha humana.
• Apoiar a tomada de decisões, com base na • Auditar conformidade com a metodologia definida
consolidação de indicadores, em nível estratégico e pela área de Governança.
tático.
• Garantir o controle orçamentário da carteira de
investimentos, com base no aumento da visibilidade Planejamento Estratégico
sobre alocação de recursos financeiros (planejado e
realizado).
PDCA (Planejamento Tático)
CobIT 4.1
PMBOK
• Reduzir custo operacional para a gestão de
BSC
indicadores, obtido com a automação de rotinas Consolidação de Indicadores
manuais.
Gestão de Portfolio
Ferramentas de Suporte
6. Motivação
Alinhamento entre Negócio, PMO e Projetos
“As únicas coisas que evoluem
por vontade própria em uma
Visão da Missão da
organização são a desordem, o
Organização Organização
atrito e o mau desempenho.”
Peter Drucker
Objetivos de Objetivos de Objetivos do Objetivos do
Negócio Negócio PMO PMO
Projetos e Projetos e
Iniciativas Iniciativas
Investimento Investimento
Estratégicas Estratégicas
s s
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Desempenh Desempenh Desempenh Desempenh
o o o o
7. Referência Comparativa
Benchmark 2009 – PMI Brasil
Nível de alinhamento dos projetos à Estratégia
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
(http://www.pmi.org.br).
8. Escopo da Apresentação
BSC em 1 Slide
Visão
Perspectiva de médio ou longo
prazo
Linha de atuação da
Organização Missão
Princípios e prioridades
comportamentais Valores
O que é Estratégia ?
Portfolio de Projetos e Atividades Objetivos
Chave Estratégicos
Rede de influência entre os
Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico
Monitores de desempenho em
nível Organizacional
Metas
Referência de sucesso para o
alcance dos Objetivos Indicadores
Estratégicos
Portfolio de Projetos e Atividades
Iniciativas
Chave
9. Monitoração da Estratégia Execução da Estratégia
Conceito Gestão de Indicadores Gestão de Portfolio
Balanced Scorecard e Gestão de Portfolio
Mapa Estratégico Indicadores Metas Ações
Reduzir CAPEX Lucro operacional Aumento de 20% no Aumento do pontos de
Finanças
lucro vendas
Crescimento do negócio
Controlar custos Aumento de 12% no Expansão do crédito
faturamento
% de retenção de Aumento de 50% na Intensificação da
Clientes
clientes retenção propaganda
Garantir Nível de
Serviço Aumento de 12% nas
% satisfação de clientes vendas Implantação do
atendimento ao cliente
Garantir a continuid.
Internos
Processos
% de retenção de Melhoria de 30% na Programa de qualidade
de serviços
clientes qualidade total
Tornar processos de % satisfação de clientes Aumento de 10% na Programa de
TI eficientes
eficiência produtividade
Futura
Orientação
Competências Produtividade do pessoal Aumento de 10% na Implantação da
Pessoais
produtividade Universidade Corporativa
Melhoria do clima
Disponibilizar organizacional Melhoria clima Aumento do
recursos de TI organizacional treinamento
HP Executive Scorecard HP PPM
10. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
11. Contexto de Negócio
Do Objetivo Estratégico ao Objetivo de Controle
Objetivos de TI
Fonte: CobIT 4.1
13. Assessment & Roadmap
Processos e Controles relacionados
Situação
Status quo
Processos Objetivos de Controle desejada
ME1.1 Abordagem de Monitoramento
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho de
TI
ME1.2 Definição e Coleta dos Dados de Monitoramento
A gestão eficaz de desempenho de TI exige um
processo de monitoramento. Esse processo inclui a ME1.3 Método de Monitoramento
definição de indicadores de
desempenho relevantes, informes de desempenho
ME1.4 Avaliação de Desempenho
sistemáticos e oportunos e uma pronta ação em
relação aos desvios encontrados. (pág. 160).
ME1.5 Relatórios para a Alta Direção
ME1.6 Ações Corretivas
PO1.3 Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes
PO1 Definir um Plano Estratégico de TI
O PETI é necessário para gerenciar os recursos de PO1.4 Plano Estratégico de TI
TI em linha com as prioridades e estratégia de
negócio, sendo refletidas no Portfólio e executadas PO1.5 Planos Táticos de TI
por meio de planos táticos de TI que estabeleçam
objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos.
(pág. 33) PO1.6 Gerenciamento do Portfólio de TI
15. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
16. Conceito
Contextualização no Ciclo PDCA
Monitoração & Controle Planejamento & Execução
Gestão de Indicadores Gestão de Portfolio e Projetos
Consolidação Automatizada Demandas de Negócio
Comunicação Projetos (Investimentos)
HP Executive Scorecard HP PPM
“Não existe gerenciamento "Evite acidentes. Faça tudo de
sem métricas.” propósito.”
Peter Drucker Tim Maia
17. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
19. Planejamento & Execução
Gestão de Portfolio
Proposta de Critério de Priorização
Projeto A
Orçamento
Proposta de
Gestão de Projetos e Programas
Projeto B
Limite de Risco
Proposta de
Projeto C
Objetivos de Negócio
Alinham. Estratégico
Proposta de
Projeto D
Proposta de Projeto B
Projeto E Aprovado
Projeto D
Aprovado
Proposta de Projeto F
Projeto F Aprovado
Projeto H
Proposta de Aprovado
Projeto G “Uma doutrina só é boa se puder
ser colocada em prática”.
Proposta de Confúncio 552 579 A. C.
Projeto H
20. Planejamento & Execução
Gestão de Portfolio
Orçamento
Disponível
Threshold
Maximizar o
de Risco e
VPL
Valor
Gerenciamento de Portfolio Composição
Maximizar de Classes
Score Total Algoritmo Balanceador de Projetos de Projetos
%
Composição
Maximizar de Objetivos
Valor de Negócio
Recursos %
Disponíveis
Objetivo Restrição Requisito
21. Planejamento & Execução
Automação do PMO
Escopo
Tempo
HP PPM Center
Painéis de Controle
Custos
Demand Portfolio Program Project
Qualidade Management Management Management Management
Resource Time Financial
Recursos Management Management Management
Comunicação Fundação
Processos Administração Segurança APIs para Integração
Riscos
Aquisições
22. Planejamento & Execução
PPM – Análise de Mercado
IDC, IT PPM (11/2010) IDC, IT Financial Management (11/2010)
23. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
24. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
25. Balanced Scorecard
Definição
Método focado na execução da estratégia em uma Organização.
Tem como objetivo o aumento da Performance, com base no Planejamento
e Mensuração de processos. O nome deriva de “visão balanceada de
indicadores de desempenho”.
Propõe a formalização do processo de medição do desempenho,
permitindo que todos trabalhem com os mesmos objetivos e sob os
mesmos processos de medição.
26. Balanced Scorecard
Concepção
Resultado do estudo denominado “Measuring Performance in the
Organization of the Future” conduzido em 1990 por David Norton e Robert
Kaplan.
Robert Kaplan é professor de desenvolvimento e liderança da
Harvard Business School.
David Norton é cofundador e presidente do Balanced Scorecard
Collaborative.
28. Indicadores
Qual o significado dos 80% ?
Indicador Executivo Questionamento Executivo
(estamos a 80%) (e daí ?)
Contextualização de Negócio
Específico (S):
c = 375, a = 300, b = 75; portanto, 80% alocado
Muito Mensurável (M):
b cheio ? Mililitros (ml)
Orientado à Ação Corretiva (A):
c Esvaziar ou encher mais
80%
Ainda
a vazio ?
Realista (R):
Muita gente gosta de cerveja
Vinculado ao tempo (T):
Terça feira, 12/04, período matutino: Meta de
10%
Sexta feira, 15/04, período noturno: Meta de
90%
29. Indicadores
Considerações para o Planejamento de KPIs
What – O que medir ?
Processo / função / objeto a ser monitorado.
Who – Quem são os envolvidos com cada indicador ?
Matriz RACI.
When – Quando medir ?
Frequência de atualização adequada.
Where – Onde medir ?
Fontes de dados, para obtenção das informações.
Why – Porque medir ?
Benefício em empregar esforço com a manutenção do indicador.
How – Como medir ?
Método de coleta e atualização do indicador.
30. Business Intelligence
BSC – Cascateamento de Objetivos & Métricas
“As coisas da vida são mais
belas quando vistas de cima.”
Santos Dumont
Scorecard de Negócio
Indicadores
(Demandas, Receita, Compliance, etc.)
Estratégicos
Indicadores
Scorecard PMO Scorecards Departamentais
Táticos (Projetos, Programas) (TI, Engenharia, etc.)
Analítico
Métricas
Operacionais
Transacional Transacional Transacional
31. Business Intelligence
Adequação de Indicadores
Definição e cascateamento de Objetivos
alinhados à Missão e Visão. Estratégico
(Objetivos)
Correlação dos fatos (KFM) com o Tático
contexto de negócio (Metas
quantitativas e temporais). (KPI – Key Performance Indicators)
Métricas coletadas das fontes Operacional
transacionais ou operacionais. (KFM – Key Facts Metrics)
32. Business Intelligence
Adequação das Ferramentas de Automação
Estratégico
HP Executive Scorecard
(Indicadores
Acesso a um Data Warehouse, resultante
Executivos)
da consolidação de dados de múltiplas
bases transacionais.
Tático
(Relatórios Analíticos)
HP PPM
Operacional
Acesso direto à base transacional, em
(Relatórios Operacionais)
tempo real.
33. Business Intelligence
Custos dos Projetos
Datawarehouse – Integração de Dados
HP PPM
Corporativos
KCRT_FG_PFM_ASSE
T
KCST_CURRENCY_LI
NES
KCRT_FG_PFM_PROJ
KRSC_ORG_UNITS
ECT
KCRT_REQUESTS KNTA_REGIONS Datawarehouse
HP Executive Scorecard
PM_PROJECTS
KCST_BUDG_LINE_CE
KNTA_USERS
LLS
AMPROJECT LOCATION_DIM
KCST_BUDG_PERIOD
PM_PROJECTS
_SUM
PROJECT_DIM APPLICATION_DIM
KCST_BUDGET_LINES PM_PROJECT_TYPES
KCST_BUDGETS
ACTUALCOST_FAC
PROJECT_DIM T
Custos dos Ativos
HP Asset Manager ORG_DIM CONTRACT_DIM
AMASSET AMCOUNTRY
Mecanismo de ETL ITFUNCTION_DIM BUSSERVICE_DIM
AMBUDGCENTER AMLOCATION Integração de Dados
AMBUDGET AMPROJECT
AMBUDGLINE AMMODEL
AMCOMPANY AMCOSTCENTER
AMCONTACT AMEXPENSELINE
AMCONTRACT AMPORTFOLIO
34. Indicadores Executivos
(KPIs)
Datawarehouse
HP Executive Scorecard
PROJECT_DIM LOCATION_DIM
Depto. Categoria de Custo
PROJECT_DIM APPLICATION_DIM
Consultas Analíticas Projetos Serviços de Negócio
(Cubos)
OPEX CAPEX ACTUALCOST_FAC
Realizado Planejado T
ORG_DIM CONTRACT_DIM
ITFUNCTION_DIM BUSSERVICE_DIM
Base Analítica
(DW)
35. Business Intelligence
Arquitetura da Solução
Scorecards KPIs
Relatórios Analíticos Benchmarking
Projetos Org Clientes Custos Defeitos Teste
Demandas Tarefas Recursos Tempo
DW para TI
Integração de Dados
CMDB BSM SM PPM SM AM
36. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
37. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões
41. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case
B7 Gestão de Portfolio
No cenário atual, a coleta e consolidação de informações para reuniões executivas de comitê demandam alto esforço operacional. Adicionalmente,
este processo manual é suscetível à falhas em função de erro humano. Por esta razão, esta proposta tem como objetivo automatizar a consolidação
de informações para a definição da Carteira de Projetos, embasada pela simulação de cenários de investimentos, que de forma automatizada
aponta as implicações (consequencias) da aprovação ou reprovação de Demandas.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de recursos envolvidos 5
Taxa HH para PM 87,50
Projeção de horas economizadas / semana 4
Projeção de horas economizadas / ano 208
Percentual capturado 50%
Saving 45.500,00 45.500,00 45.500,00 136.500,00 113.151,77
B8 Gestão de Projetos
No cenário atual, o controle gerencial dos projetos (desconsiderando Status Reporting, já contabilizado em B1) demanda alto esforço operacional.
devido à necessidade de monitoramento disperso em múltiplas planilhas, cronogramas, emails e documentos.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de recursos envolvidos 10
Taxa HH para PM 87,50
Projeção de horas economizadas / semana 4
Projeção de horas economizadas / ano 208
Percentual capturado 50%
Saving 91.000,00 91.000,00 91.000,00 273.000,00 226.303,53