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26º BPM Day
Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ
1
A ABPMP é uma associação internacional de
profissionais da área de Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,
independente de fornecedores, e dedicada à
promoção dos conceitos e práticas de BPM.
É orientada e conduzida por praticantes de BPM.
www.abpmp.org e www.abpmp-br.org
2
2
CONHECIMENTO
- ABPMP CBoK
- Grupos de Interesse SIGs
- Comitê Educacional
TREINAMENTO
- Cursos Introdutórios, de formação,
específicos e preparatórios
- Pontos de Treinamento Certificados
- Instituições de ensino
- CBPP – Certified Bussines Process
Profesional
- CBPP – Recertification
CERTIFICAÇÃO
- Encontro de profissionais
- BPM Day
- BPM Congress
EVENTOS
Atuação da ABPMP
3
Agenda
09:00 – Case BNDES – Projeto Agir
09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração
10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM?
11:00 – Intervalo
11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs
12:00 - Almoço (livre)
13:00 – Dinâmica: Vanda Souza
13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos
14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência
15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração
15:40 – Coffee-break
16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM
16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais
17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore
3
4
Case Oi
Escritório de Processos
com Fabiana Carolina Leite, Especialista em Qualidade
GESTÃO DE PROCESSOS OI
ABR/2013
4
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
7
Objetivos
Apresentar a Gestão de Processos na Oi
Destacar a Sinergia com outras frentes de trabalho (Gestão de Riscos e Controles
Internos e Escritório de Projetos)
Oportunidades de futuras sinergias
5
8
Processos - Definição
• Um processo compreende de pequenas atividades distribuídas em uma sequência lógica que
tomam insumos (inputs) e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos ou
serviços (outputs), de acordo com as expectativas do cliente e com as normatizações da
organização.
• Processo envolve tempo, espaço e recursos.
REGRAS E
POLÍTICAS
PRESSÃO
EXTERNA
RECURSOS INFRA-ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
EVENTO DE
NEGÓCIO
INSUMOS
REQUISITOS
DO CLIENTE
RESULTADOS
DO NEGÓCIO
PRODUTOS E
SERVIÇOS
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
Fornecedores Clientes
Dinheiro Pessoas Instalações Equipamentos
Inputs
Manuais
Procedimentos
SI
9
Processos - Agentes
DESENHAR
IMPLEMENTAR
MONITORAR
ANALISAR
controlar
recursos
Executar
inputs outputs
ESTRATÉGIA
controlar
Dono de
Processo
Gerente de
Processo
Executante
do Processo
Lider de
Processo
Processos e
Qualidade
• Um processo Visa atender a estratégia da empresa e possui agentes fundamentais
Especialistas do
Processo
Executivos
6
10
Escritórios de Processos Demais áreas
219 líderes de
Processos
Organização para a Gestão dos processos
Modelo de Relacionamento / Estrutura Relacional entre Unidades
11
Programa de Capacitação em Processos
• Treinamentos estruturados para formação:
Teoria, prática e comportamental
• Acompanhamento das entregas /resultados
(mentorização)
FORMAÇÃO BÁSICA
FORMAÇÃO AVANÇADA
7
12
Evolução de Modelo de Gestão de Processos na Oi
2001-2003
2004-2007
2008 -2011
2012-2015
- Padronização
de processos
- Diagnóstico
de conformi-
dade
- Implantação
da ferramenta
de desenho de
processo
(ARIS)
- Formação de
Líderes de
Processos
- Implatação de
sistema de
Controle de
Processo e
padrões (SCP)
- Auto-
Diagnóstico
- MAP
- Custo da Não
Qualidade
- Eficiência de
Processos
- Diag.de Cadeia
de Valor
- Implantação do
modelo de
Governança de
Processos da
Oi.
- Visão Processos
Transversais
- Implantação do
iBPMS
- Painel de KPIs
13
Níveis de maturidade do processo
OTIMIZADO
GERENCIADO
BEM ESTRUTURADO
ORGANIZADO
INFORMAL
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
• Métodos de
trabalho não
são
documentados
• Os clientes e os
requisitos não
estão definidos
• Os resultados
não são geridos
• Métodos de
trabalho
documentados
(.ppt)
• Requisitos de
cliente
traduzidos em
outputs medidos
de forma eficaz
• Resultados
geridos por uma
inspecção pós
processo. Ex.
Reclamação
Anatel
• Métodos de
trabalho
normalizados
através de
procedimentos
mais elaborados
• Requisitos de
cliente
traduzidos em
outputs . Medida
de eficiência
dos outputs.
• Medida de
eficiência
interna definida
e repetível
• Atividades que
não
acrescentam
valor são
identificadas e
minimizadas
• Indicação
favorável da
satisfação do
cliente
• São efetuadas
auditorias
• Comunicação
rápida das
alterações dos
requisitos e
compromissos
• Tempo de Ciclo
minimizado para
permitir resposta
mais rápida
• Executantes
altamente
responsável
pelos resultados
Evolução
8
14
Metodologia de Trabalho
Está em Implantação a
ferramenta iBPMS que
suporta a Gestão de
processos
Nível Documento Conceito Validade Aprovação
Aprovador de Política
(N0/N1)
Dono de Processo
(N2)
Gestor de Processo
(N3)
Gestor de Processo
(N3)
Operacional
Conjunto de regras,
conceitos, critérios e
responsabilidades.
Processo ou subprocesso
com atividades
EstratégicoTático
Documentos adicionais
(cartas, planilhas, etc).
24 meses
18 meses
12 meses
12 meses
Diretrizes específicas do
negócio.
Transmitem o “COMO”
(ex: scripts, vídeos, casos,
etc).
Políticas
(POL)
Regulamentos
(REG)
Processos/Subprocessos
(PRC/SBP)
Instruções
(ITO)
Modelos
(MOD)
Fonte: Vp Consulting
15
Fonte: Vp
Consulting
Melhoria de Processos
Melhoria de Processos
Indicadores
deProcessos
Índicede
Conformidade
RiscoseControle
Preparação Análise
Plano
de ação
Desenvolvimento
e
Implementação
Enfoque:
- Eliminação de desperdício
- Tratar a causa
9
16
Melhoria de Processos – Planos e Ações
Workflow Melhoria
Registrar Ação
Rejeitar Ação
Implementar Ação Verificar AçãoAprovar Ação
Devolver Ação
Encaminhar Ação Encaminhar Ação
Fechar
Verificação
não eficaz
Despriorizada
pós aprovação
Verificação
Eficaz
17
Dimensões da atuação em processos
Conhecimento do Processo
Diagrama do Processo, Inputs, Outputs, Regras de
Execução, Recursos, Papeis e responsabilidades e
sistemas envolvidos
Desempenho do Processo
Indicadores de Performance, Monitoramento do
Processo, Gestão integrada de Planos e Ações.
Risco e Controle do Processo
Gestão do Risco de Controles, Avaliação e
Resposta aos Riscos, Responsabilidades
atribuídas.
Melhoria e Inovação do Processo
Análises Comparativas). Métodos e Critérios de
Avaliação/ Análise. Gestão integrada de Alterações.
Gestão integrada de Ideias e Oportunidades de
Melhoria.
Dimensão 1
Dimensão 2
Dimensão 3
Dimensão 4
10
18
Futuro OI
O modelo de gestão de processos visa evoluir do modelo de Gestão Funcional de Processos para
um modelo de Gestão de Processos Transversais de forma clara e com predominancia em
processos.
Oi até 2012
Gestão Funcional de Processos
Oi 2013+
Gestão Funcional de Processos Transversais
(processos em primeiro plano)
Fonte: Vp Consulting
19
A cadeia de valor da Oi está organizada em 5 cadeias, sendo quatro de negócio e uma de suporte,
conforme ilustra a figura abaixo.
Medir Tarifar Faturar Cobrar
Garantir Receita
Realiz. Co-billing
Atender
Exec. em campo
Vender Ativar
Acomp. Pedido
Segmentar e planj.marketing
PlanejarPlanejar
recursos
Planejar
Produto/oferta
ImplantarImplantar
recursos
Lançar
produto/oferta
Cadeia de Valor
TI Jurídico
Estratégia Empresarial
Gestão de RH
Gestão de Risco
Empresarial
Gestão de Risco
Empresarial
Regulatório
Responsabilidade
Social
Responsabilidade
Social
Relação com
Investidores
Relação com
Investidores
Gestão de
projetos
Gestão de
projetos
Patrimônio
Controladoria
11
20
Base para a Gestão de Processos
Desdobramento das Cadeias do Negócio
Medir Tarifar Faturar Cobrar
Garantir Receita
Realiz. Co-billing
Atender
Exec. em campo
Vender Ativar
Acomp. Pedido
Segmentar e planj.marketing
PlanejarPlanejar
recursos
Planejar
Produto/oferta
ImplantarImplantar
recursos
Lançar
produto/oferta
Nível
Estratégico
Cadeia de
valor
Processo e
SubProcesso
Atividades
Nível de
desdobramento
21
Governança
Executivo
1 Comitê de Processo
Validação dos processos a serem tratados no ano e o
alinhamento dos resultados esperados.
Aprova
Processos
e Qualidade
2
Plano de ação
Realiza o detalhamento no plano de ação com todos os
dados da análise de perfomance do processo, o problema
identificado e a proposta da frente de atuação para a
resolução.Planeja
Líder de
Processo
3
Implementação do plano de Ação
Implementa as ações de desenho e/ou melhoria no processo,
além dos indicadores dos processos e controle de riscos
Implementa Conformidade
ok
Executante
do Processo
4
Executa o processo
Executa conforme definido e implementado
Monitora os
indicadores
Monitora os
Resultados
12
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
Processos e Projetos – Sinergia
Ambos buscam atingir a estratégia da empresa
Estratégia
Líderes de
Processos
Líderes de
Projetos
Ambos desejam prover
melhorias para satisfação de
clientes e excelência
operacional
Fazer a diferença como um resultado conjunto
13
24
INICIAÇÃO DETALHAMENTO IMPLEMENTAÇÃO ENCERRAMENTO PÓS PROJETO
Projetos
Designar o líder de
Projetos.
Elaborar o termo de
abertura.
Definir escopo,
cronograma e custos
Definir os indicadores de
resultados
Aprovar o orçamento do
projeto
Elaborar Mapa da riscos
Elaborar do Plano do
Projeto
Realizar Kick-off
Executar o Plano de
Projeto
Gerenciar progresso
Gerir mudanças
Gerir Riscos
Validar entregas
Elaborar termo de
encerramento
Registrar lições
prendidas
Medição dos
resultados do
produto do projeto
Processos
Pelos processos
impactados auxiliar a
identificação das
interfaces, Gaps em
processos que podem
impactar o projeto.
Mapa de Requisitos, o
requisito é atendido por
qual processo.
RFP e Parecer Técnico
na contratação de
fornecedor para
processos.
Com o desenho da
solução, gerar o
Regulamento (REG),
Iniciar o processo TO BE
(visão de como vai ficar o
processo refletindo as
definições do projeto.
Propor e indicadores de
acordo com os requisitos
funcionais e de negócios.
Elaborar a matriz de riscos
e controles o que alimenta
o mapa de riscos de
projetos.
Criar o Roteiro de
Simulação de Processo
Processo TO BE
(refinamento).
Instruções de Trabalho
Operacional
Suportar frentes de
comunicação e de
treinamentos nos novos
processos
Processo e
Instruções
aprovados na
ferramenta IBPMS.
Realizar
acompanhamento
pós implantação,
verificando
desempenho dos
indicadores e
aderência aos
processos
definidos.
Sinergia Projetos x Processos
Processo de Gerenciamento de Projetos Operações
•Evolução dos Processos no Projeto X
ProcessosCR’s• RiscosQuestõesCore Team Sumario de AtividadesPlano e Situação AtualSumário Executivo
Projetos e Processos documentam seus ativos processos validados ainda
no estágio de projetos
Área/Fase Assunto Processos
Documentos
associados
Total Não iniciados Entregues
Total 100%
1 Fase 1 Empresarial 5 55 60 0 60 100%
2 Fase 2 Corporativo 3 137 140 100 40 28%
3
Validação do
Desenho
Status
1 -
2 -
3 -
Validação do Material
Pontos Pendentes e Riscos:
• Inserir pontos de pendência e riscos
Próximos Passos:
• Inserir os próximos passos
14
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
Oportunidades
15
28
TI – Tecnologia da Informação
Em geral nossos processos são executados usando ou consultando
pelo menos um sistema. Algumas melhorias de processos podem ser
realizadas até sem desenvolvimento (envolvimento de fábrica).
Ex. Utilização de comandos que agilizem o processo e que o usuário
não tem conhecimento ou que não tem acesso.
Recurso: Relacionamento de TI
Núcleo Seis Sigma
Aplicam a metodologia DMAIC:
DEFINIÇÃO MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA CONTROLE
Por meio dos indicadores dos processos implementados, priorizar os projetos seis
sigma através da lista de processos definidos e aprovados pelo Comitê de
Processos.
Após implementar a melhoria, fazer de forma sustentável por meio da atualização
dos processos.
Recursos: Belts e Líderes de Processos
DD MM AA II CC
29
Dúvidas ou Contribuições?
Fabiana Leite
Fabiana.leite@oi.net.br
21 8761-4577
16
30
Apoio Institucional
www.firjan.org.br
Organização
www.dinsmore.com.br - www.compassbr.com.br
Organização
www.elogroup.com.br
Realização, Apoio e Organização
Realização
www.abpmp-br.org
31
www.capital-h.com.br
www.lecom.com.br
www.totvs.com
www.bizagi.com
www.iprocess.com.br
Patrocinadores
17
32
Voluntários da ABPMP
• Paulo Cesar Barreto, CBPP® – Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA
• Luiz Antonio Pereira, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK
• Emerson Fernandes, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5
• Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97
• Roberto Chiacchio, CBPP® - http://ow.ly/eDvhD
• Bruno Soares, CBPP® - http://ow.ly/7rDdg
• Rafael Faria, CBPP® - http://ow.ly/aSbaQ
• Antonio Fantoni, CBPP® - http://ow.ly/fyhuu
• Leonardo Porto, CBPP® - http://ow.ly/fyhdC
• Nizi Salomão, CBPP® - http://ow.ly/aSbhp
33
26º BPM Day
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

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[BPM DAY RJ 2013] Oi – Escritório de Processos

  • 1. 1 0 26º BPM Day Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante 26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ 1 A ABPMP é uma associação internacional de profissionais da área de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. É orientada e conduzida por praticantes de BPM. www.abpmp.org e www.abpmp-br.org
  • 2. 2 2 CONHECIMENTO - ABPMP CBoK - Grupos de Interesse SIGs - Comitê Educacional TREINAMENTO - Cursos Introdutórios, de formação, específicos e preparatórios - Pontos de Treinamento Certificados - Instituições de ensino - CBPP – Certified Bussines Process Profesional - CBPP – Recertification CERTIFICAÇÃO - Encontro de profissionais - BPM Day - BPM Congress EVENTOS Atuação da ABPMP 3 Agenda 09:00 – Case BNDES – Projeto Agir 09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração 10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM? 11:00 – Intervalo 11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs 12:00 - Almoço (livre) 13:00 – Dinâmica: Vanda Souza 13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos 14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência 15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração 15:40 – Coffee-break 16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM 16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais 17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore
  • 3. 3 4 Case Oi Escritório de Processos com Fabiana Carolina Leite, Especialista em Qualidade GESTÃO DE PROCESSOS OI ABR/2013
  • 4. 4 AGENDA • Visão geral de Gestão de processos na OI • Sinergia Processos e Projetos • Oportunidade de Futuras Sinergias 7 Objetivos Apresentar a Gestão de Processos na Oi Destacar a Sinergia com outras frentes de trabalho (Gestão de Riscos e Controles Internos e Escritório de Projetos) Oportunidades de futuras sinergias
  • 5. 5 8 Processos - Definição • Um processo compreende de pequenas atividades distribuídas em uma sequência lógica que tomam insumos (inputs) e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos ou serviços (outputs), de acordo com as expectativas do cliente e com as normatizações da organização. • Processo envolve tempo, espaço e recursos. REGRAS E POLÍTICAS PRESSÃO EXTERNA RECURSOS INFRA-ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EVENTO DE NEGÓCIO INSUMOS REQUISITOS DO CLIENTE RESULTADOS DO NEGÓCIO PRODUTOS E SERVIÇOS SATISFAÇÃO DO CLIENTE Fornecedores Clientes Dinheiro Pessoas Instalações Equipamentos Inputs Manuais Procedimentos SI 9 Processos - Agentes DESENHAR IMPLEMENTAR MONITORAR ANALISAR controlar recursos Executar inputs outputs ESTRATÉGIA controlar Dono de Processo Gerente de Processo Executante do Processo Lider de Processo Processos e Qualidade • Um processo Visa atender a estratégia da empresa e possui agentes fundamentais Especialistas do Processo Executivos
  • 6. 6 10 Escritórios de Processos Demais áreas 219 líderes de Processos Organização para a Gestão dos processos Modelo de Relacionamento / Estrutura Relacional entre Unidades 11 Programa de Capacitação em Processos • Treinamentos estruturados para formação: Teoria, prática e comportamental • Acompanhamento das entregas /resultados (mentorização) FORMAÇÃO BÁSICA FORMAÇÃO AVANÇADA
  • 7. 7 12 Evolução de Modelo de Gestão de Processos na Oi 2001-2003 2004-2007 2008 -2011 2012-2015 - Padronização de processos - Diagnóstico de conformi- dade - Implantação da ferramenta de desenho de processo (ARIS) - Formação de Líderes de Processos - Implatação de sistema de Controle de Processo e padrões (SCP) - Auto- Diagnóstico - MAP - Custo da Não Qualidade - Eficiência de Processos - Diag.de Cadeia de Valor - Implantação do modelo de Governança de Processos da Oi. - Visão Processos Transversais - Implantação do iBPMS - Painel de KPIs 13 Níveis de maturidade do processo OTIMIZADO GERENCIADO BEM ESTRUTURADO ORGANIZADO INFORMAL Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 • Métodos de trabalho não são documentados • Os clientes e os requisitos não estão definidos • Os resultados não são geridos • Métodos de trabalho documentados (.ppt) • Requisitos de cliente traduzidos em outputs medidos de forma eficaz • Resultados geridos por uma inspecção pós processo. Ex. Reclamação Anatel • Métodos de trabalho normalizados através de procedimentos mais elaborados • Requisitos de cliente traduzidos em outputs . Medida de eficiência dos outputs. • Medida de eficiência interna definida e repetível • Atividades que não acrescentam valor são identificadas e minimizadas • Indicação favorável da satisfação do cliente • São efetuadas auditorias • Comunicação rápida das alterações dos requisitos e compromissos • Tempo de Ciclo minimizado para permitir resposta mais rápida • Executantes altamente responsável pelos resultados Evolução
  • 8. 8 14 Metodologia de Trabalho Está em Implantação a ferramenta iBPMS que suporta a Gestão de processos Nível Documento Conceito Validade Aprovação Aprovador de Política (N0/N1) Dono de Processo (N2) Gestor de Processo (N3) Gestor de Processo (N3) Operacional Conjunto de regras, conceitos, critérios e responsabilidades. Processo ou subprocesso com atividades EstratégicoTático Documentos adicionais (cartas, planilhas, etc). 24 meses 18 meses 12 meses 12 meses Diretrizes específicas do negócio. Transmitem o “COMO” (ex: scripts, vídeos, casos, etc). Políticas (POL) Regulamentos (REG) Processos/Subprocessos (PRC/SBP) Instruções (ITO) Modelos (MOD) Fonte: Vp Consulting 15 Fonte: Vp Consulting Melhoria de Processos Melhoria de Processos Indicadores deProcessos Índicede Conformidade RiscoseControle Preparação Análise Plano de ação Desenvolvimento e Implementação Enfoque: - Eliminação de desperdício - Tratar a causa
  • 9. 9 16 Melhoria de Processos – Planos e Ações Workflow Melhoria Registrar Ação Rejeitar Ação Implementar Ação Verificar AçãoAprovar Ação Devolver Ação Encaminhar Ação Encaminhar Ação Fechar Verificação não eficaz Despriorizada pós aprovação Verificação Eficaz 17 Dimensões da atuação em processos Conhecimento do Processo Diagrama do Processo, Inputs, Outputs, Regras de Execução, Recursos, Papeis e responsabilidades e sistemas envolvidos Desempenho do Processo Indicadores de Performance, Monitoramento do Processo, Gestão integrada de Planos e Ações. Risco e Controle do Processo Gestão do Risco de Controles, Avaliação e Resposta aos Riscos, Responsabilidades atribuídas. Melhoria e Inovação do Processo Análises Comparativas). Métodos e Critérios de Avaliação/ Análise. Gestão integrada de Alterações. Gestão integrada de Ideias e Oportunidades de Melhoria. Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão 4
  • 10. 10 18 Futuro OI O modelo de gestão de processos visa evoluir do modelo de Gestão Funcional de Processos para um modelo de Gestão de Processos Transversais de forma clara e com predominancia em processos. Oi até 2012 Gestão Funcional de Processos Oi 2013+ Gestão Funcional de Processos Transversais (processos em primeiro plano) Fonte: Vp Consulting 19 A cadeia de valor da Oi está organizada em 5 cadeias, sendo quatro de negócio e uma de suporte, conforme ilustra a figura abaixo. Medir Tarifar Faturar Cobrar Garantir Receita Realiz. Co-billing Atender Exec. em campo Vender Ativar Acomp. Pedido Segmentar e planj.marketing PlanejarPlanejar recursos Planejar Produto/oferta ImplantarImplantar recursos Lançar produto/oferta Cadeia de Valor TI Jurídico Estratégia Empresarial Gestão de RH Gestão de Risco Empresarial Gestão de Risco Empresarial Regulatório Responsabilidade Social Responsabilidade Social Relação com Investidores Relação com Investidores Gestão de projetos Gestão de projetos Patrimônio Controladoria
  • 11. 11 20 Base para a Gestão de Processos Desdobramento das Cadeias do Negócio Medir Tarifar Faturar Cobrar Garantir Receita Realiz. Co-billing Atender Exec. em campo Vender Ativar Acomp. Pedido Segmentar e planj.marketing PlanejarPlanejar recursos Planejar Produto/oferta ImplantarImplantar recursos Lançar produto/oferta Nível Estratégico Cadeia de valor Processo e SubProcesso Atividades Nível de desdobramento 21 Governança Executivo 1 Comitê de Processo Validação dos processos a serem tratados no ano e o alinhamento dos resultados esperados. Aprova Processos e Qualidade 2 Plano de ação Realiza o detalhamento no plano de ação com todos os dados da análise de perfomance do processo, o problema identificado e a proposta da frente de atuação para a resolução.Planeja Líder de Processo 3 Implementação do plano de Ação Implementa as ações de desenho e/ou melhoria no processo, além dos indicadores dos processos e controle de riscos Implementa Conformidade ok Executante do Processo 4 Executa o processo Executa conforme definido e implementado Monitora os indicadores Monitora os Resultados
  • 12. 12 AGENDA • Visão geral de Gestão de processos na OI • Sinergia Processos e Projetos • Oportunidade de Futuras Sinergias Processos e Projetos – Sinergia Ambos buscam atingir a estratégia da empresa Estratégia Líderes de Processos Líderes de Projetos Ambos desejam prover melhorias para satisfação de clientes e excelência operacional Fazer a diferença como um resultado conjunto
  • 13. 13 24 INICIAÇÃO DETALHAMENTO IMPLEMENTAÇÃO ENCERRAMENTO PÓS PROJETO Projetos Designar o líder de Projetos. Elaborar o termo de abertura. Definir escopo, cronograma e custos Definir os indicadores de resultados Aprovar o orçamento do projeto Elaborar Mapa da riscos Elaborar do Plano do Projeto Realizar Kick-off Executar o Plano de Projeto Gerenciar progresso Gerir mudanças Gerir Riscos Validar entregas Elaborar termo de encerramento Registrar lições prendidas Medição dos resultados do produto do projeto Processos Pelos processos impactados auxiliar a identificação das interfaces, Gaps em processos que podem impactar o projeto. Mapa de Requisitos, o requisito é atendido por qual processo. RFP e Parecer Técnico na contratação de fornecedor para processos. Com o desenho da solução, gerar o Regulamento (REG), Iniciar o processo TO BE (visão de como vai ficar o processo refletindo as definições do projeto. Propor e indicadores de acordo com os requisitos funcionais e de negócios. Elaborar a matriz de riscos e controles o que alimenta o mapa de riscos de projetos. Criar o Roteiro de Simulação de Processo Processo TO BE (refinamento). Instruções de Trabalho Operacional Suportar frentes de comunicação e de treinamentos nos novos processos Processo e Instruções aprovados na ferramenta IBPMS. Realizar acompanhamento pós implantação, verificando desempenho dos indicadores e aderência aos processos definidos. Sinergia Projetos x Processos Processo de Gerenciamento de Projetos Operações •Evolução dos Processos no Projeto X ProcessosCR’s• RiscosQuestõesCore Team Sumario de AtividadesPlano e Situação AtualSumário Executivo Projetos e Processos documentam seus ativos processos validados ainda no estágio de projetos Área/Fase Assunto Processos Documentos associados Total Não iniciados Entregues Total 100% 1 Fase 1 Empresarial 5 55 60 0 60 100% 2 Fase 2 Corporativo 3 137 140 100 40 28% 3 Validação do Desenho Status 1 - 2 - 3 - Validação do Material Pontos Pendentes e Riscos: • Inserir pontos de pendência e riscos Próximos Passos: • Inserir os próximos passos
  • 14. 14 AGENDA • Visão geral de Gestão de processos na OI • Sinergia Processos e Projetos • Oportunidade de Futuras Sinergias Oportunidades
  • 15. 15 28 TI – Tecnologia da Informação Em geral nossos processos são executados usando ou consultando pelo menos um sistema. Algumas melhorias de processos podem ser realizadas até sem desenvolvimento (envolvimento de fábrica). Ex. Utilização de comandos que agilizem o processo e que o usuário não tem conhecimento ou que não tem acesso. Recurso: Relacionamento de TI Núcleo Seis Sigma Aplicam a metodologia DMAIC: DEFINIÇÃO MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA CONTROLE Por meio dos indicadores dos processos implementados, priorizar os projetos seis sigma através da lista de processos definidos e aprovados pelo Comitê de Processos. Após implementar a melhoria, fazer de forma sustentável por meio da atualização dos processos. Recursos: Belts e Líderes de Processos DD MM AA II CC 29 Dúvidas ou Contribuições? Fabiana Leite Fabiana.leite@oi.net.br 21 8761-4577
  • 16. 16 30 Apoio Institucional www.firjan.org.br Organização www.dinsmore.com.br - www.compassbr.com.br Organização www.elogroup.com.br Realização, Apoio e Organização Realização www.abpmp-br.org 31 www.capital-h.com.br www.lecom.com.br www.totvs.com www.bizagi.com www.iprocess.com.br Patrocinadores
  • 17. 17 32 Voluntários da ABPMP • Paulo Cesar Barreto, CBPP® – Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA • Luiz Antonio Pereira, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK • Emerson Fernandes, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5 • Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97 • Roberto Chiacchio, CBPP® - http://ow.ly/eDvhD • Bruno Soares, CBPP® - http://ow.ly/7rDdg • Rafael Faria, CBPP® - http://ow.ly/aSbaQ • Antonio Fantoni, CBPP® - http://ow.ly/fyhuu • Leonardo Porto, CBPP® - http://ow.ly/fyhdC • Nizi Salomão, CBPP® - http://ow.ly/aSbhp 33 26º BPM Day 26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ