Apresentação SICREDI – São Paulo

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Apresentação SICREDI – São Paulo

  1. 1. Abril 2011
  2. 2. Perfil e Dimensão do Sicredi Sicredi em números Mais de 1,7 milhão de associados Presente em 11 estados brasileiros Mais de 1.000 unidades de atendimento R$ 16 bilhões de ativos R$ 2,7 bilhões de patrimônio líquido
  3. 3. Produtos e Serviços O Sicredi oferece um portfólio completo para os seus associados. São mais de 100 produtos e serviços à disposição. • Conta Corrente • Caixas Eletrônicos • Serviços pela Internet • Débito em Conta • Investimentos • Poupança • Crédito • Cartões de Crédito e Débito • Seguros • Consórcios • Previdência • Câmbio • Cobrança
  4. 4. Pilares e Forma de Atuação Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais Visibilidade BPM x Capacitação Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios Vou tentar falar de....
  5. 5. Processos • Apoiar a estruturação do SICREDI no que toca a definição, documentação e ownership (propriedade) dos processos institucionais Projetos • Revisar e apoiar o processo de gestão de portfólio e demandas garantindo uma adequada priorização, controle e alinhamento dos investimentos em projetos Organizacional • Centralizar as discussões de estrutura organizacional com foco no modelo operacional de distribuição (eficiência) • Sistemática de segmentação de entidades No inicio de 2009, após a reestruturação do Sicredi, a área foi idealizada, amparada nos seguintes temas principais: Processos • Apoiar a estruturação do SICREDI no que toca a definição, documentação e ownership (propriedade) dos processos institucionais Pilares e Forma de Atuação
  6. 6. A simplicidade da Estrutura do Sicredi
  7. 7. A simplicidade da Estrutura do Sicredi 133 empresas 13mil colaboradores 11 estados, mais de 700 municípios E por aí vai... Ou seja... Um cenário propício para o caos de processos, alçadas, controles, etc...
  8. 8. Macro Processos da Engenharia de Processos Desdobrar Estratégia para Processos Definir e Revisar a Disposição das Atividades, Responsabilidades e Processos no Sistema 1. Gestão de Processos 2. Gestão de Demandas e do Portfólio de Projetos - DEPN 3. Padronização Organizacional (P.O.) Manter Cadeia de Valor e Macro-Processos do SICREDI Disseminar Cultura de Gestão de Processos Prover Capacitação em Gestão de Processos Conduzir Projetos de Melhoria de Processos - PMPs (AS IS / TO BE) Acompanhar Implantação de Proj. de Melhoria de Processos Revisar Regularmente a Estrutura Organizacional do Sistema Controlar e Monitorar o Portfólio de Projetos Definir e Manter o Processo de Gestão de Demandas 4. Suporte Administrar Recursos da Engenharia de Processos Administrar Métodos e Ferramentas de Gestão de Processos Administrar Papéis de Gestão de Processos Definir e Acompanhar Indicadores (KPIs e KCIs) Publicar e Alinhar o Status das Iniciativas de Negócio ao Sistema Manter, Suportar e Divulgar o Manual de Padron. Organizacional
  9. 9. Avaliação de Maturidade do Sicredi em Gestão de Processos (Ago/2010) Gerir custos por processos Verificar conformidade de processos Adoção de metodologias orientadas a serviço (SOA) Gestão do Portfólio de Processos Padronizar projetos de melhoria de processos Simulação de processos Criar e manter catálogo de processos Publicação de processos (publisher) Definição da Cadeia de valor Adoção de tecnologias de automação de processos (BPMS) Realizar avaliação de qualidade processos Monitoração via indicadores Priorização de processos Capacitação em gestão de processos Disseminar cultura em gestão de processos Repositório único de processos Linguagem padrão na modelagem de processos Governança de Processos (Compliance) Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Gerando valor com BPM Gerando Excelência Operacional Visibilidade Gerencial para Decisão Forte Inovação na Organização Fonte:AFrameworkforaBPM CoE(BPTrends2009) Posteriormente, realizamos um planejamento macro com base na avaliação do nosso nível de maturidade. Realizamos um planejamento macro com base na avaliação do nosso nível de maturidade.
  10. 10. Área (2011) 1 Gerente 1 Coordenador 6 Analistas 3 Estagiários Temas e projetos complementares ajudam a dar visibilidade e valor a área, mas concorrem e podem comprometer o investimento em BPM (no nosso caso foi a única opção) Atenção ao perfil e ambição dos profissionais... Risco da migração de colaboradores de TI... A flexibilidade, perfil comercial, capacidade argumentativa é mais importante que o conhecimento técnico, que o perfil analítico... BPM não é Física Quântica! Ela depende de pessoas e não de átomos, Watts, HPs, hectares, etc...
  11. 11. Objetivo e forma de atuação da área A forma de atuação da Engenharia de Processos em iniciativas de modelagem, revisão (redesenho) e avaliação de processos está dividida em 3 abordagens: Condução (0,5 a 0,7 FTE) Apoio (0,3 a 0,5 FTE) Consultivo (0,1 a 0,3 FTE) A área conduz a iniciativa: - Planeja, lidera e executa as atividades (com ou sem o apoio de outras áreas) A área participa do projeto: - Está envolvida, tem papel e atividades definidas - Não lidera e nem responde pelo projeto A área atua sob demanda: - Capacita a equipe do projeto (treina metodologia e ferramenta) - Apóia as atividades críticas de processos Missão: Institucionalizar a aplicação da Gestão de Processos no SICREDI como meio para atingimento do Plano Estratégico. Maturidade Institucional em BPM Projetos Estruturantes e/ou Urgentes
  12. 12. Pilares e Forma de Atuação Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais Visibilidade BPM x Capacitação Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios Vou tentar falar de....
  13. 13. BPM Marketing... Como motivar as pessoas a conhecer e aplicar BPM? Como mostrar o valor agregado de BPM aos executivos? Como explicar: • O que é? • Para que serve? • Por que é melhor que uma abordagem não estruturada? Como incentivar e manter uma atuação institucional e não isolada (CoE x tropa de elite)?
  14. 14. Pilares e Forma de Atuação Capacidade da empresaTI Valor a partir da mentalidade de processos da empresa: • Alinhamento estratégico • Ownership de processos / BPM CoE • Educação em BPM • Mudança cultural Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégica Valor da automação de processos: • Racionalização • Consistência • Redução do índice de erro • Redução do tempo do processo • Modelo de execução BPMS;Workflow; EAI; SOA. BPM Valor da gestão do ciclo de vida de um processo: • Análise do processo • Melhoria no processo • Implantação do processo • Mudança na gestão do processo Seis sigma; Lean Management Projetos
  15. 15. Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
  16. 16. Redução de custo / aumento de produtividade Aumento na qualidade / redução de erros Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
  17. 17. Redução de custo / aumento de produtividade Aumento na qualidade / redução de erros Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI Gestão EFETIVA do seu negócio e empresa Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
  18. 18. Criação e divulgação da página com a metodologia Aqui estão disponíveis os manuais e modelos para uso nas áreas.
  19. 19. Treinamentos presenciais realizados pela Engenharia Capacitação de líderes de processos de diversas áreas do CAS na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem e revisão de processos. • Mais de 200 líderes de 20 áreas capacitados das 3 Diretorias Executivas; • Apoio continuo às áreas na metodologia e no uso das ferramentas. • Controle de usuários, senhas, infra e etc.
  20. 20. Informativo de Processos Arquivamento da linha base vigente do processo para fins de auditorias / intervenções internas e externas. A responsabilidade de publicação do manual atualizado do processo no Portal é da área especialista. Abordar assuntos gerais relacionados à Gestão de Processos, Padrões de Mapeamento, Metodologia e Uso das Ferramentas de Modelagem, Treinamentos e demais novidades relacionadas ao tema. Ter um canal de comunicação para interação com os Lideres de Processos, recebendo retornos, sugestões, melhorias, tanto na metodologia, como nas ações gerais adotadas. Repassar orientações para que possamos juntos manter a integridade e padronização na organização das informações relativas aos processos do Sistema.
  21. 21. Pôster BPMN Arquivamento da linha base vigente do processo para fins de auditorias / intervenções internas e externas. A responsabilidade de publicação do manual atualizado do processo no Portal é da área especialista. NOTAÇÃO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPMN 1.2) ORACLE BPA Eventos de Início e Fim Início do Processo: identifica o início do fluxo do processo. Em um processo deve haver apenas um início. Evento Intermediário: ocorre durante o processo e pode resultar em um desvio do fluxo ou sinalização de algo importante no mesmo. Fim do Processo: identifica o fim do fluxo do processo. Em um fluxo devemos ter pelo menos um fim. Fim do Processo: podemos utilizar o modelo de fim (ao lado) para sinalizar o final de todas as instâncias em um processo (é opcional). Atividades Atividade Geral: identifica uma atividade realizada, sem distinguir se é uma atividade humana ou automática. Esse tipo de atividade só deve ser utilizada quando não tivermos o conhecimento dessa informação, do contrário deve-se usar humana ou automática. Atividade Humana: identifica uma atividade realizada de forma manual pelo seu responsável. São as que necessitam de algum tipo de intervenção humana. Ex.: Digitação é manual, pois depende de uma pessoa, mesmo que para isso use um computador. Atividade Automática: realizada automaticamente pelo sistema. São aquelas que não exigem nenhuma ação direta do usuário (sem interação humana). Aplicações e componentes normalmente são executadas em um servidor remoto e executam suas atividades de forma automática. Notificações: são e-mails, SMS, ligações ou alguma forma de aviso a um participante do processo. Em geral são notificações como e- mails sobre expiração de prazos, aviso que o processo andou ou que a documentação foi enviada corretamente. Nesse caso é usado tanto manual como automaticamente. Subprocessos Subprocesso Independente (Collapsed): quando são reutilizáveis em diferentes processos e possuem um fluxo próprio e independente (pode ser usado em Pools diferentes). Subprocesso Dependente (Expanded): quando totalmente dependente do processo pai e deve ser desenhado dentro do mesmo Pool. Não pode ser reaproveitado em outros processos. Conectores Fluxo de seqüência (sequence flow): é utilizado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades são executadas em um processo. Sua característica principal é ser uma linha sólida, sem pontilhamentos. Importante salientar que as atividades devem estar expostas em ordem cronológica no desenho e o conector, quando interligado nestes objetos, demonstra o sequenciamento destas atividades/decisões/eventos. Fluxo de mensagem: é usado para mostrar o fluxo das mensagens (envio e recebimento de informações) entre dois ou mais participantes de Pools diferentes no modelo. A troca de mensagem deve ser efetuada através de eventos de mensagens intermediários. Outra situação em que é utilizada o fluxo de mensagem é entre os objetos e artefatos. Artefatos Dados: é considerado como um artefato por que não afeta o fluxo de mensagens e nem fluxo de sequência de um processo, mas ele fornece informações adicionais sobre as atividades. Este artefato pode representar um documento (eletrônico ou não), uma informação ou outro objeto qualquer que são utilizados ou modificados ao longo do processo (efeito das atividades). Ele pode ser utilizado para representar documentos tais como: proposta, termo de adesão, arquivo de importação e etc. Não utilizar como atividade. Grupo: é representado por um retângulo pontilhado usado para agrupamento de atividades e tarefas, também pode ser usado como objeto de documentação ou de análise. É uma maneira informal de agrupar atividades do processo, com objetivo de melhorar o entendimento do fluxograma. Grupos não interferem no andamento do processo e podem cruzar Pools. Anotações: são textos e informações genéricas sobre o processo ou um elemento do processo. Fornece um mecanismo para o analista prover informações adicionais sobre o processo que facilitam o seu entendimento. Também é utilizado para complementar uma informação quando não há espaço na atividade ou objeto. Não utilizar como atividade. Gateways - Objetos de Decisão XOR = OU Exclusivo: alternativa baseada em expressões condicionais sobre decisões a serem tomadas no processo. Apenas um caminho pode ser verdadeiro para ser seguido no processo. Os dois símbolos têm o mesmo significado. OR = OU Inclusivo: alternativas verdadeiras em expressões condicionais sobre decisões a serem tomadas no processo. Pelo menos um caminho (ou mais) deve ser verdadeiro para ser seguido no processo. Também pode-se usar esse elemento para juntar (merge) um ou mais caminhos seguidos. AND = E: bifurcação (divisão de um caminho em dois ou vários caminhos paralelos) e Sincronização (junção de vários caminhos para um único). Pool e Lane Pools: utilizado para representar organizações. Todas as empresas do sistema Sicredi deverão ser consideradas dentro de um mesmo Pool e o Banco Central, Fornecedores (por exemplo) em uma Pool distinta em um mesmo processo. Lane: utilizada para organizar e categorizar os atores/ papéis no fluxo dentro de uma pool. Comumente utilizada para representar cargos, setores, departamentos da empresa, papéis e responsáveis no fluxo do processo pela execução das atividades. Jamais utilizar nome de pessoas. Visite a página da Engenhariade Processos: Portal Sicredi > Entidadese áreas > Banco Cooperativo Sicredi > > Diretoria de Produtose Negócios > Superintendênciade Canais e Produtos> Engenharia de Processos Lá você poderá: - Conhecer a Metodologia de Gestão e Padronização de Processos (Manuais e Modelos para Mapeamento de Processos); - Saber como se inscrever nos Treinamentos Presenciais de Modelagem de Processos e obter Suporte da Equipe Engenharia; - Saber como obter acesso as Ferramentas de Modelagem de Processos; - Ter acesso a Sites Recomendados e diversas publicações sobre o tema Processos. E-mail: gestao_processos@sicredi.com.br Pôster BPMN 1.2 - Versão 1.0 Fornecedor de Suprimentos Recebimento de ordem de compra Processar a compra SUREG - Almoxarifado Administrativo Financeiro - Analista Compra de SuprimentosNome do Processo: 25/08/10 17:52:26Data Criação: Data última Alteração: 03/09/10 16:06:28 rodrigo_marinoUsuário que modificou: Sicredi SUREG - Almoxarifado Administrativo Financeiro - Analista Cooperativa - UA - Administrativo Necessidade de compra de material de expediente Solicitar material de expediente Notificar sobre o status da aprovação Solicitação Reprovada Solicitação Atendida Receber material de expediente Cooperativa - UA - Gerente Aprovado? Sistema SAP Encaminhar para aprovação conforme regra Disparar ordem de compra Não Receber material de expediante Definir Forma de Pagamento Sim Forma de Pagamento Emitir Cheque Autorizar Pagamento Informar Tesouraria Cheque Boleto Dinheiro Compra efetuada pagamento autorizado Expedir material expediente Cooperativa - UA - Administrativo Necessidade de compra de material de expediente Solicitar material de expediente Notificar sobre o status da aprovação Solicitação Reprovada Solicitação Atendida Receber material de expediente Cooperativa - UA - Gerente Aprovado? Sistema SAP Encaminhar para aprovação conforme regra Disparar ordem de compra Necessidade de compra de material de expediente Solicitar material de expediente Encaminhar para aprovação conforme regra Aprovado? Disparar ordem de compra Recebimento de ordem de compra Processar a compra Notificar sobre o status da aprovação Não Solicitação Reprovada Receber material de expediante Solicitação Atendida Definir Forma de Pagamento Sim Forma de Pagamento Definição da forma de pagamento Emitir Cheque Autorizar Pagamento Informar Tesouraria Cheque Boleto Dinheiro Compra efetuada pagamento autorizado Expedir material expediente Receber material de expediente no SAP
  22. 22. Resumo das iniciativas de institucionalização do tema 1 - Criação da área, Missão e Modelo de Atuação 2 - Criação da Página da Engenharia de Processos 6 - Criação do Grupo de Governança de Processos (encontros semanais) 7 - Criação do Fluxo de Aprov. e Public. de Novos Processos Validação do processo: reunião com as demais áreas envolvidas para consenso sobre sua participação no processo (momento e escopo). Padrões existentes: templates e manuais disponibilizados no Portal (página da Engenharia de Processos.). CONSTRUÇÃO DO PROCESSO Necessidade de elaboração / atualização de um processo Draft do Processo Elaboração do draft do processo com os padrões existentes DONO DO PROCESSO (OWNER/RESPONSÁVEL) DEMAIS ÁREAS ENVOLVIDAS Validação do processo com as áreas envolvidas Processo validado demais áreas ENGENHARIA Processo validado Eng. Proc. ÁREA ESPECIALISTA Motivadores: compliance, riscos, otimização de processos, formalização (definição de responsabilidades, gestão do conhecimento, custos), pontos de auditoria, projetos (novos produtos e serviços), e etc. Pode haver a necessidade de treinamento prévio (BPA), nesse caso solicitar à Engenharia de Processos. DE PROCESSOS Análise da aderência a Metodologia de Processos Metodologia de processos: verificar aderência à metodologia institucional (notação, modelos, ferramentas) e a qualidade (coerência, clareza, conflitos com outros processos). REVISÃO FORMALIZAÇÃO Repositório do processo:Análise de Riscos: REVISÃO Adicionar ao Repositório de Controles Internos Processo arquivado CONTROLES INTERNOS Matrizde Riscose Controles. DONO DO PROCESSO (OWNER / RESPONSÁVEL) Análise de Riscosdo Processo Processo Ajustado RISCOS OPERACIONAIS CONTROLES INTERNOS REVISÃO Ao enviar o Processo para EP, copiar as áreas envolvidas. Análise / ajustes dos pontos identificados por RO e CI Matrizde Riscose Controles. Análise com enfoque voltado para Riscos do processo. Análise dos Controles internose compliance do Processo Adequação / alinhamento das considerações entre o dono do processo e Riscos Operacionais e Controles Internos. Análise de Controles Internos: Avaliação dos controles internos do processo (ou falta destes) e a conformidade com a legislação pertinente. Arquivamento da linha base vigente do processo para fins de auditorias / intervenções internas e externas. A responsabilidade de publicação do manual atualizado do processo no Portal é da área especialista. 8 - Desdobramento da Cadeia de Valor Principal e Secundárias (Produtos e Serviços) junto as áreas na ferramenta BPA 3 - Criação de Metodologia Padrão de Gestão de Processos Eng. de Processos Auditoria Interna Controles Internos Risco Operac. 4 - Homologação de 2 ferramentas de modelagem de processos: BizAgi: self service proporcionand o autonomia às áreas BPA: colaborativa e disponibilizada mediante treinamento MESMA NOTAÇÃO GRÁFICA Desenvolv. de Prod. e Serv. Análise de Viabilidade Estudo de Mercado Análise de Tendências + Produto X Produto Y Inic. Fim + Cadeias de Valor Secundárias Macro Processos Processo Pós Venda Cobrança Mais de 200 usuários treinados (de 20 áreas do CAS das 3 Diretorias) nas melhores práticas. Apoio continuo as áreas de negócio na metodologia e uso das ferramentas, controle de users e infra, etc. Será institucionalizado com a ULA 2011. 5 - Capacitação de PMPs de diversas áreas do CAS na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem (gestão institucional processos) 9 - Jornal de Processos 10 - Guia de Consulta Rápida
  23. 23. Portal de Gestão de Processos do SICREDI Como processos é uma disciplina/tema que abrange todas as áreas/ unidades do Sistema e não somente a Engenharia de Processos, e o novo portal tende a demorar um certo tempo para estar no ar, faz-se necessário a criação de um hotsite que facilite a consulta, uso por todos os públicos interessados com um visual dinâmico, atrativo, amistoso e de simples leitura/assimilação/usabilidade à todos os colaboradores. • Centralização de todas as informações necessárias para os líderes de processos desempenharem os seus papéis • Disponibilização de repositório centralizado dos processos publicados via publisher/BPA e respectivos manuais (hoje os processos encontram-se dispersos nas diversas áreas ou no Sicredi@prendi) • Interação das áreas de negócio sobre os temas relacionados à gestão de processos, através de um fórum, proporcionando maior visibilidade e sinergia nos projetos que propõem a revisão e/ou melhoria de processos O novo portal de processos será uma ferramenta institucional das áreas e não da Engenharia e dará acesso a diversas outras ferramentas de trabalho
  24. 24. Programa de Capacitação em Gestão de Processos Nivelar todos os colaboradores do Sicredi no tema processos, preparar os que serão futuramente líderes de processos e disseminar a cultura e uso do nosso repositório de processos como ferramenta de trabalho Preparar os líderes de processos repassando alguns conhecimentos práticos sobre Padronização de Processos no Sistema, utilizando as ferramentas padrões do SICREDI para o mapeamento de processos. Capacitação em PMPs (Projetos de Melhoria de Processos), incorporando práticas de six sigma e lean manufacturing, ou seja "certificar“ nossos líderes de processos nas melhores práticas de otimização de processos inclusive com acompanhamento de um case. Formação de Líderes de Processos em PMPs – Nível 2 Formação de Líderes de Processos (Metodologia e Ferramenta) – Nível 1 Formação Básica de Processos (e-learning mandatório)
  25. 25. Algumas Conclusões em Divulgação e Capacitação... •Flexibilidade: Aceitar os pontos de vistas das áreas e negócios/especialistas e usar isso a seu favor • Alinhamento Estratégico: Ache o seu espaço, pegue carona, não largue mais... • Valorizar a capacitação: Provoque, divulgue, valorize quem demonstrou interesse e correu atras... • Maturidade: Maturidade Institucional em BPM = Σ da Maturidade das áreas e pessoas Tratamento diferenciado para públicos diferenciados ->“Priorizar é preciso!” • Resultados em baixo do braço: Tenha números de algum(s) casos de BPM sempre a mão, forme alianças! • “Coadjuvância” Não procure o holofote, mas também não fuja dele, apareça junto, pois sozinho BPM office não existe...
  26. 26. Pilares e Forma de Atuação Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais Visibilidade BPM x Capacitação Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios Vou tentar falar de....
  27. 27. Ter um case e uma abordagem definida... Precisamos de um case!! Um padrinho é bem vindo!! Precisamos agarrar a oportunidade!! A partir disso, gerar a “tentação” pelo projeto de BPM A partir daí, uma vez captando os desejos, orientar o “cliente” -Qual o objetivo com o projeto? - Qual o problema? - Qual especialista será alocado? - Qual a expectativa vs. Orçamento para implementar as mudanças? EVITAR: “Quero Rever todos os meus processos” “Teremos todos nossos processos mapeados!” “Vocês vão mapear e melhorar meus processos?” “Ninguém me disse o que eu tinha que fazer com meus processos”
  28. 28. Marchar sambando....
  29. 29. Pitfalls e Desafios Desilusão Construtiva: Melhor a verdade que incomoda do que a mentira que conforta Não há bala de prata Não há projeto de melhoria de processos sem envolvimento do dono do processo Processo sem dono é como criança de rua, não tem futuro! Gerir processos é gerir o seu negócio, se não tem tempo para processos não tem tempo para o negócio... Não estabeleça metas levianas, não abra projetos sem um diagnóstico preliminar “Esse projeto visa contratar uma consultoria para melhorar os processos de negociação de seguros no prazo de 6 meses” RECEITA DO FRACASSO! O óbvio para um não é o obvio para outro: Sim, documentar o problema é preciso! Senão cada um resolve o que lhe convêm...
  30. 30. Pitfalls e Desafios Alinhar a utilidade da Cadeia de Valor e Processos Publicados de forma corporativa com o nível executivo Estabelecer metas e indicadores de desempenho ao escritório de processos Medir os resultados dos projetos e confrontar com as promessas / VPLs iniciais Integração com TI: como estabelecer uma esteira de produção e gestão dos ativos de processos automatizados (BPMS)

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