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Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ) Tsiane Poppe Araújo Setembro/2005
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Toda Organização é uma coleção de  processos  que são executados. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Não existe um  produto  ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Ex: Atender ao Pedido do Cliente Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Conceito de Processos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais,  adicionando valor  a cada etapa. Vendas Produção Finanças ...  fronteiras Funcionais e Organizacionais ... Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente ... f ronteiras na Cadeia de Suprimentos Estratégico Planejamento Controle Operacional ...  fronteiras Hierárquicas.. . ,[object Object],Conceito de Processos
CLIENTES FORNECEDORES RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR O PROCESSO atividades atividades atividades atividades A  atividade  deve agregar valor ao processo. Conceito de Processos
Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
Criar Valor é  aumentar  o número de características do seu produto ou serviço, de forma  diferenciada  do seu concorrente, de forma a  transcender  a demanda existente Conceito de Processos criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão Funcional Visão de Processo Conceito de Processos
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Estratégias Itens de Controle E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???  E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes??? Conceito de Processos ... PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1
Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Introduzir Processar Enviar/Entregar Fornecedor Cliente
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Visão Tradicional X Visão por Processos 6-   Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 -   Foco Chefe Cliente 2 -  Relacionamento  Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 -  Orientação Hierárquica Processo 4 -  Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 -   Estilo Autoritário Participativo
Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas Elementos que formam uma Organização Cliente Processos Tecnologia Pessoas Chefe Qual o Foco???
Cria Valor Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas Cliente Gera Custos Cliente É Preciso definir um Caminho Equilíbio Desequilíbio ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Um resultado desejado é mais eficientemente  atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 -  Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
[object Object],[object Object],Definir Processos Padronizar ,[object Object],Controlar ,[object Object],[object Object],[object Object],Tratar as Anomalias ,[object Object],[object Object],[object Object],O PDCA na melhoria de processos empresariais. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar Criando um Sistema
Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2 3 2 3 4
Produção Equipe Estabelecer Desenho do Produto 1   Engenharia Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto CQ Inspecionar Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar criticamente Problemas? Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3 Principais Etapas da Gestão por Processos
Principais Etapas da Gestão por Processos
ISO-9000 Processos ISO-14001 Principais Etapas da Gestão por Processos O Mapeamento utilizando as ISO´s Requisitos de  Qualidade do Processo OHSAS-18001 Aspectos e Impactos dos processos Perigos e Danos dos processos SA-8000 Princípios Valores Conduta Ética Sistema Integrado de Gestão - SIG
Principais Etapas da Gestão por Processos 2 - Padronize Manuais Procedimentos Instruções  de Trabalho Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
Melhorar Manter Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA
Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Estabeleça itens de Controle para medir seu processo ,[object Object],[object Object],Por Tipo Por Importância Estratégico – Tático - Operacional
Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Mensure os custos do seu processo Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição 1. Custos de Controle 2. Custos de Falha de Controle Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Criando itens de Controle por Processo n. De produtos Número de lotes Eficiência Programar produção Controlar produção Produção N.de recebimentos n. De requisições Receber materiais Movimentar materiais Almoxarifado n.de pedidos n.de fornecedores Comprar materiais Desenvolver Fornecedores Compras Item de Controle Atividade Processo
Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados:  Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão Ferramentas de Geração de Idéia:  Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Decisão:  Matriz de Priorização, GUT
Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 5- Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemática???? Definindo correlações entre o método e o resultado Melhorar o desempenho Dos empregados Programa de treinamento Matriz de Habilidades Causa Efeito Medir o resultado, analisar e acompanhar
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Clarificação das Operações e das Responsabilidades Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos Construção da Memória Organizacional O que esperar da Gestão por Processos? Monitoramento de Indicadores de desempenho Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Mudanças Significativas
Mudanças Significativas A Quinta Disciplina A arte de enxergar a floresta e não só as árvores Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
Um resultado desejado é mais eficientemente  atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 -  Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Desejo do  cliente Cliente Satisfeito Permeabilidade dos Processos
Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão Funcional Visão de Processo Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Permeabilidade dos Processos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Permeabilidade dos Processos
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e  Saídas Múltiplas Permeabilidade dos Processos PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1 DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Desafios da Gestão por Processos Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia
[object Object],Fases Grau de avanço   Básico   Eficiente   Excelente   Classe Mundial   Descontrole Desafios da Gestão por Processos
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
Visão Missão Valores Estratégias Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos Requisitos  Normativos Documentação TI RH Legislação Controle Integrando a GP
ISO-9001 ISO-14001 ISO-18001 SA-8000 NBR-16000 NBR-7791 Processos Organizacionais Segurança da Informação Meio Ambiente Saúde e Segurança Responsabilidade Social A Gestão Integrada Integração e uso da GP e os requisitos normativos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Integração e uso da GP e os requisitos normativos Integrando a GP com o Sistema de Gestão
Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que  afetam a qualidade Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Critério 7 –Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria
Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para  projetar ,  produzir ,  comercializar  e  disponibilizar  produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o  meio externo . Suporte ou de Apoio São todos os processos que  suportam   os processos primários , dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de  medição  e  ajuste  do desenvolvimento da organização. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
RESPONSABILIDADE DA direção GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA SATISFAÇÃO CLIENTE REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO REQUISITOS MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE SAÍDA MODELO DE SGQ  BASEADO EM PROCESSO Integração e uso da GP e os requisitos normativos ENTRADA ISO-9000:2000
Treinamento Documentação Indicadores Controle Gestão por Processos Metodologia Auditorias Fornecedor Cliente Como usar a GP no dia-a-dia
Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
A importância de medir o desempenho dos Processos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores e a GP -  Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho Sistema de Indicadores
Cuidados com o Sistema de medição ,[object Object],[object Object],[object Object],Sistema de Indicadores
Criação de uma dinâmica de  melhoria contínua  permitindo  ganhos significativos  às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia. Conclusão
Como Fazemos Case Politeno
VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca de polietileno da América do Sul MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamente resinas termoplásticas e seus derivados VALORES (Objetivos Permanentes) • Segurança em 1º lugar • Satisfação dos Clientes • Foco Nos Resultados • Excelência nos processos e produtos • Inovação • Trabalho em Equipe ,[object Object],[object Object],[object Object],Filosofia Empresarial
MODELO DE GESTÃO POLITENO MODELO DE GESTÃO Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control) Visão de Futuro (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard) Solução de Problemas (Six Sigma e Relatório de  Anomalias (ROA)) Controle dos Processos ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13) Excelência nos processos Critérios de Excelência do PNQ Melhoria Contínua Ferramentas da Qualidade Comprometimento e Desafio (PLR) Foco em Resultados Gerenciamento da Rotina e GPD Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida (5S E Pró Vida) Trabalho em Equipe   (CCQ e grupos Multifuncionais) Inovação Benchmarking
1ª versão do Mapa de Processos
Procedimentos Estruturados pelo PDCA Procedimentos Com fluxo do processo Padronização
Definindo a Metodologia de Implantação Sistemática 1. Mapeamento 2. Análise 3. Proposta  de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantação
Aquisição de uma Ferramenta especializada Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores: Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados; Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo; Pemite a extração e impressão de relatórios; Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;
Necessidade  da implantação de uma Gestão orientada à Processos 1. Mapeamento ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR
SUBPROCESSO ATIVIDADE AUTOMATIZADA Fluxo Padrão de modelagem politeno  - Modelo base Depósito de Informações Manual de Identidade Organizacional ATIVIDADE PROCESSO DECISÃO USUÁRIO INTERNO CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
2. Análise Análise de Processo e a Melhoria Organizacional O processo/atividade é necessário? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? Quais são as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada? Gestor da área, usuários, equipe de análise Comitês de Melhorias
 
PROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS GERENCIAIS
Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
Exemplo de um processo:  Suprimento Itemização
Processos Produção
Sistema de Documentação Sistema de Documentação Manual Procedimentos / Normas Instruções de Trabalho Legislações/ Requisitos Registros Sistema com acesso Web, Organizado por processos
Sistema de Gestão Politeno Mapa de Processos Padrões de Trabalho Controle do Desempenho GIRO Tratamento de Anomalia
A GP como cultura A Modelagem de processos Projeto que promovia um  redesenho pontual Custo alto, não é sistemático, é reativo Gestão por processos Gestão de Mudanças Custo baixo, é sistemático, é pró-ativo ANTES HOJE
A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade.... Empresas de Alto Desempenho Pessoas Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura Recursos Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia Fortalecer  os processos com práticas de classe mundial Estratégia Em Busca da Excelência Processos Desenvolver estratégias concretas para competir
Estrutura do Sistema de Indicadores Estratégias Processos Estrutura Organizacional Financeira Aprendizado e Crescimento Processos Clientes
Sistema de Medição do Desempenho
Mapa Estratégico Desempenho por Estratégias Ação Resultado
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Painel de Bordo Gráficos
Planos de Ação
Os Indicadores e suas Métricas
Médias Anuais Movimentação Mensal Orientação Record Benchmarking Unidade de Medida Indicador Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica Apurada do negócio Projeções 99 100 100
Gerenciamento da Estratégia Projeções Anuais
Plano de Ação Plano de Ação
Indicadores Pai e Filhos Desdobramento
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Mensagem A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge
Bibliografias ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Obrigada! Tsiane Poppe Araújo  Politeno Indústria e Comércio S/A AEST- Assessoria de Assuntos Estratégicos E-mail: tsiane.araujo @politeno.com.br Telefone: 71 - 3632.4287 Contato

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Processos

  • 1. Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ) Tsiane Poppe Araújo Setembro/2005
  • 2. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 3. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 4. Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Ex: Atender ao Pedido do Cliente Conceito de Processos
  • 5.
  • 6.
  • 7. CLIENTES FORNECEDORES RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR O PROCESSO atividades atividades atividades atividades A atividade deve agregar valor ao processo. Conceito de Processos
  • 8. Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
  • 9. Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente Conceito de Processos criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido
  • 10. Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão Funcional Visão de Processo Conceito de Processos
  • 11. Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Estratégias Itens de Controle E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes??? Conceito de Processos ... PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1
  • 12. Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Introduzir Processar Enviar/Entregar Fornecedor Cliente
  • 13. Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las Visão Tradicional X Visão por Processos
  • 14. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 15. Visão Tradicional X Visão por Processos 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo
  • 16. Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas Elementos que formam uma Organização Cliente Processos Tecnologia Pessoas Chefe Qual o Foco???
  • 17.
  • 18. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
  • 19.
  • 20. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 21.
  • 22. Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
  • 23. Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2 3 2 3 4
  • 24. Produção Equipe Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto CQ Inspecionar Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar criticamente Problemas? Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3 Principais Etapas da Gestão por Processos
  • 25. Principais Etapas da Gestão por Processos
  • 26. ISO-9000 Processos ISO-14001 Principais Etapas da Gestão por Processos O Mapeamento utilizando as ISO´s Requisitos de Qualidade do Processo OHSAS-18001 Aspectos e Impactos dos processos Perigos e Danos dos processos SA-8000 Princípios Valores Conduta Ética Sistema Integrado de Gestão - SIG
  • 27. Principais Etapas da Gestão por Processos 2 - Padronize Manuais Procedimentos Instruções de Trabalho Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
  • 28. Melhorar Manter Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA
  • 29.
  • 30. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Mensure os custos do seu processo Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição 1. Custos de Controle 2. Custos de Falha de Controle Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
  • 31. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Criando itens de Controle por Processo n. De produtos Número de lotes Eficiência Programar produção Controlar produção Produção N.de recebimentos n. De requisições Receber materiais Movimentar materiais Almoxarifado n.de pedidos n.de fornecedores Comprar materiais Desenvolver Fornecedores Compras Item de Controle Atividade Processo
  • 32. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
  • 33. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 5- Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemática???? Definindo correlações entre o método e o resultado Melhorar o desempenho Dos empregados Programa de treinamento Matriz de Habilidades Causa Efeito Medir o resultado, analisar e acompanhar
  • 34. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 35. Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Clarificação das Operações e das Responsabilidades Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos Construção da Memória Organizacional O que esperar da Gestão por Processos? Monitoramento de Indicadores de desempenho Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Mudanças Significativas
  • 36. Mudanças Significativas A Quinta Disciplina A arte de enxergar a floresta e não só as árvores Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
  • 37. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
  • 38. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 39. Desejo do cliente Cliente Satisfeito Permeabilidade dos Processos
  • 40. Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão Funcional Visão de Processo Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Permeabilidade dos Processos
  • 41.
  • 42. ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e Saídas Múltiplas Permeabilidade dos Processos PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1 DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA
  • 43. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 44. Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Desafios da Gestão por Processos Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia
  • 45.
  • 46. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 47. Visão Missão Valores Estratégias Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos Requisitos Normativos Documentação TI RH Legislação Controle Integrando a GP
  • 48. ISO-9001 ISO-14001 ISO-18001 SA-8000 NBR-16000 NBR-7791 Processos Organizacionais Segurança da Informação Meio Ambiente Saúde e Segurança Responsabilidade Social A Gestão Integrada Integração e uso da GP e os requisitos normativos
  • 49.
  • 50. Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que afetam a qualidade Integração e uso da GP e os requisitos normativos
  • 51.
  • 52. Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar , produzir , comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo . Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários , dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
  • 53. Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
  • 54. RESPONSABILIDADE DA direção GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA SATISFAÇÃO CLIENTE REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO REQUISITOS MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE SAÍDA MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO Integração e uso da GP e os requisitos normativos ENTRADA ISO-9000:2000
  • 55. Treinamento Documentação Indicadores Controle Gestão por Processos Metodologia Auditorias Fornecedor Cliente Como usar a GP no dia-a-dia
  • 56. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
  • 57. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 58.
  • 59. O Sistema de Indicadores e a GP - Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho Sistema de Indicadores
  • 60.
  • 61. Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia. Conclusão
  • 62. Como Fazemos Case Politeno
  • 63.
  • 64. MODELO DE GESTÃO POLITENO MODELO DE GESTÃO Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control) Visão de Futuro (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard) Solução de Problemas (Six Sigma e Relatório de Anomalias (ROA)) Controle dos Processos ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13) Excelência nos processos Critérios de Excelência do PNQ Melhoria Contínua Ferramentas da Qualidade Comprometimento e Desafio (PLR) Foco em Resultados Gerenciamento da Rotina e GPD Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida (5S E Pró Vida) Trabalho em Equipe (CCQ e grupos Multifuncionais) Inovação Benchmarking
  • 65. 1ª versão do Mapa de Processos
  • 66. Procedimentos Estruturados pelo PDCA Procedimentos Com fluxo do processo Padronização
  • 67. Definindo a Metodologia de Implantação Sistemática 1. Mapeamento 2. Análise 3. Proposta de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantação
  • 68. Aquisição de uma Ferramenta especializada Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores: Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados; Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo; Pemite a extração e impressão de relatórios; Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;
  • 69.
  • 70. SUBPROCESSO ATIVIDADE AUTOMATIZADA Fluxo Padrão de modelagem politeno - Modelo base Depósito de Informações Manual de Identidade Organizacional ATIVIDADE PROCESSO DECISÃO USUÁRIO INTERNO CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
  • 71. 2. Análise Análise de Processo e a Melhoria Organizacional O processo/atividade é necessário? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? Quais são as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada? Gestor da área, usuários, equipe de análise Comitês de Melhorias
  • 72.  
  • 75. Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
  • 76. Exemplo de um processo: Suprimento Itemização
  • 78. Sistema de Documentação Sistema de Documentação Manual Procedimentos / Normas Instruções de Trabalho Legislações/ Requisitos Registros Sistema com acesso Web, Organizado por processos
  • 79. Sistema de Gestão Politeno Mapa de Processos Padrões de Trabalho Controle do Desempenho GIRO Tratamento de Anomalia
  • 80. A GP como cultura A Modelagem de processos Projeto que promovia um redesenho pontual Custo alto, não é sistemático, é reativo Gestão por processos Gestão de Mudanças Custo baixo, é sistemático, é pró-ativo ANTES HOJE
  • 81. A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade.... Empresas de Alto Desempenho Pessoas Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura Recursos Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia Fortalecer os processos com práticas de classe mundial Estratégia Em Busca da Excelência Processos Desenvolver estratégias concretas para competir
  • 82. Estrutura do Sistema de Indicadores Estratégias Processos Estrutura Organizacional Financeira Aprendizado e Crescimento Processos Clientes
  • 83. Sistema de Medição do Desempenho
  • 84. Mapa Estratégico Desempenho por Estratégias Ação Resultado
  • 87. Painel de Bordo Gráficos
  • 89. Os Indicadores e suas Métricas
  • 90. Médias Anuais Movimentação Mensal Orientação Record Benchmarking Unidade de Medida Indicador Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica Apurada do negócio Projeções 99 100 100
  • 91. Gerenciamento da Estratégia Projeções Anuais
  • 92. Plano de Ação Plano de Ação
  • 93. Indicadores Pai e Filhos Desdobramento
  • 95. Mensagem A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge
  • 96.
  • 97. Obrigada! Tsiane Poppe Araújo Politeno Indústria e Comércio S/A AEST- Assessoria de Assuntos Estratégicos E-mail: tsiane.araujo @politeno.com.br Telefone: 71 - 3632.4287 Contato