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Gestao 3.0 - Circuito de treinamentos AddTech

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Treinamento de Gestão 3.0 (Management 3.0) realizado no Rio de Janeiro.
Para mais informações e inscrições acesse http://treinamentos.addtech.com.br

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Gestao 3.0 - Circuito de treinamentos AddTech

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  13. 13. 1 4 Quem são vocês?
  14. 14. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES GESTÃO E LIDERANÇA 1 5
  15. 15. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES • Como motivar nossos trabalhadores? • Como mudar a cultura da organização? • Como mudar a mentalidade dos gestores? • Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade? • Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração? • Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes? • Como podemos tornar o negócio mais ágil ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO EM TODO O MUNDO: 1 6
  16. 16. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria das questões relacionadas à mudança organizacional tem a mesma característica: “Como podemos mudar outras pessoas?” 1 7
  17. 17. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais felizes, mudando a nós mesmos e não os outros. Quando as pessoas não focam no autodesenvolvimento, não é de se admirar que estejam sempre reclamando de outros 1 8
  18. 18. Por que Management 3.0? 20
  19. 19. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Para muitas organizações uma prática comum é que elas sejam gerenciadas com máquinas. Nós chamamos isso de Gestão 1.0. Neste estilo de gerenciamento, líderes assumem que para melhorar o todo é necessário monitoramento, reparação substituição de partes. 2 1
  20. 20. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Foram os engenheiros que desenvolveram a gestão científica, o estilo de liderança de comando + controle, que foi bem sucedido no século XX. 2 2 Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis e repetitivas (por máquinas). Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e resolução de problemas (por humanos)
  21. 21. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa - Lazlo Bock, Work Rules (Um novo Jeito de Trabalhar) 23
  22. 22. Você conhece o exemplo de Gestão 1.0? 24
  23. 23. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos reconhecem que “as pessoas são os ativos mais valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a hierarquia 25 Felizmente, muitos gestores perceberam que o maior desafio é trabalhar com pessoas não com máquinas
  24. 24. COMPARTILHE SEUS EXEMPLOS 26
  25. 25. MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 27
  26. 26. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Algumas pessoas pensam em uma organização como uma comunidade ou uma cidade. Você pode fazer o que quiser, contanto que você permita que a comunidade se beneficie do seu trabalho. Chamamos isso de Gestão 3.0 28
  27. 27. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma comunidade ou cidade, todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para o seu sucesso e alguns são responsáveis pelo todo 29
  28. 28. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas capazes de atuar em conjunto [...]. A gestão é o fator crítico e determinante - Peter Drucker, Management Rev. Edition 30
  29. 29. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar para os gerentes 31
  30. 30. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestão 3.0 não é outro framework. É uma forma de pensar combinada com uma coleção de jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho 32
  31. 31. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência. -Henry Mintzberg, Simply Managing 33
  32. 32. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das pessoas 34
  33. 33. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  34. 34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  35. 35. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante de organização e gestores devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas 37 1
  36. 36. Como motivar as pessoas? Como melhorar o engajamento? 38
  37. 37. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual foi a última vez que você se divertiu no trabalho? E por que? 39
  38. 38. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestores são responsáveis por fazer do engajamento um compromisso interno a organização. Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados? 40
  39. 39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista certeza sobre o sucesso). 41
  40. 40. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação intrínseca ou extrínseca? Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita? Ou porque ama o conhecimento dos leitores? Talvez um pouco de ambos? 42
  41. 41. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da motivação no contexto da vida profissional. Consiste em desmotivadores que são intrínsecos, extrínsecos ou um pouco de ambos. 43
  42. 42. CURIOSIDADE Os trabalhadores tem muita coisa para investigar e pensar 44
  43. 43. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES HONRA Os trabalhadores se sentem orgulhosos em perceber seus valores refletidos em como eles funcionam. 45
  44. 44. ACEITAÇÃO Colegas aprovam o que as pessoas fazem e quem são 46
  45. 45. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MAESTRIA O trabalho desafia a competência das pessoas, mas está dentro de suas habilidades. 47
  46. 46. PODER Há espaço suficiente para que os trabalhadores influenciem o que acontece em torno deles. 48
  47. 47. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES LIBERDADE As pessoas são independentes de outras com seu trabalho e responsabilidades. 49
  48. 48. RELAÇÃO As pessoas tem bons contatos sociais com outros em seu trabalho. 50
  49. 49. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES ORDEM Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para um ambiente estável 51
  50. 50. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES META O propósito da pessoa na vida se reflete no trabalho que ela executa 52
  51. 51. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES STATUS As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas pelos colegas 53
  52. 52. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Curiosity – A necessidade de pensar Honor – Ser leal a um grupo Acceptance – Necessidade de aprovação Mastery – Se sentir capaz Power – Influenciar as decisões Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia. Relatedness – Ter amigos, Relacionamento Order – Ambiente estável Goal – Necessidade de um propósito Status – Necessidade de posição social 54
  53. 53. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 55 O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e torná-las produtivas. Use seu tempo para entender como fazer da organização um sistema que engaje as pessoas
  54. 54. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?
  55. 55. Não desperdice seu tempo tentando motivar individualmente seus colaboradores com programas de engajamento para a empresa. A maioria dos chamados programas de engajamento são ineficazes, pesados e cheios de apresentações em PowerPoint que são impraticáveis ou nunca implementadas -Les McKeown, “A very simple Reason Employee Engagement Programs Don’t Work” 57
  56. 56. Gerencie o sistema e não as pessoas 58
  57. 57. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e isto requer empoderamento autonomia, e confiança da gestão 59 2
  58. 58. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem? Como delegar responsabilidades? 60
  59. 59. A armadilha da profecia que se realiza As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo da entrevista Por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais controle... 61
  60. 60. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ? O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque o nó central de uma rede não pode conter todas as informações necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares 62
  61. 61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Cada colaborador tem apenas um modelo mental incompleto de todo o trabalho. E mesmo vale para o gestor” É por isso que é melhor distribuir o controle entre todos. 63
  62. 62. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Empoderamento == Controle Distribuído Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis 64
  63. 63. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos não podem ser controlados de qualquer forma 65
  64. 64. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Quanto mais educadas as pessoas são, menos efetivo é o poder do autoritarismo 66
  65. 65. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual é a diferença? PRESTADOR DE CONTAS RESPONSABILIDAD E VS 67
  66. 66. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES PRESTADOR DE CONTAS Recebendo controle de alguém (autoridade) RESPONSABILIDAD E Exercendo o controle por si mesmo (habilidade) 68
  67. 67. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O empoderamento é reflexo de uma relação entre parceiros iguais. Devemos substituir superiores e subordinados por colaboradores que dão e recebem controle 69
  68. 68. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Dando e Recebendo Controle Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho para outras pessoas ou times, eles não lhes dão limites claros sobre o controle 70
  69. 69. Os 7 Níveis de Delegação 71
  70. 70. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Dizer Você toma a decisão por outros e os explica a sua motivação. Uma discussão sobre isso não é desejada 1 72
  71. 71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Vender Você toma a decisão por outros, mas tenta convencê-los de que fez a escolha correta, e os ajuda a se sentirem envolvidos 2 73
  72. 72. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Consultar Você pergunta por sugestões, que leva em consideração antes de tomar a decisão que respeito a opinião das pessoas. 3 74
  73. 73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Concordar Você entra em uma discussão entre todos os envolvidos, e como um time você busca o consenso sobre a decisão. 4 75
  74. 74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Aconselhar Você oferece sua opinião e desejo a outros para que considerem suas ideias, mas a decisão será deles, não sua. 5 76
  75. 75. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Perguntar Você deixa os outros decidirem, e depois você pede a eles que o informem sobre sua decisão 6 77
  76. 76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Delegar Você deixa os outros decidirem, e depois você pede a eles que o comuniquem sobre sua decisão 7 78
  77. 77. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  78. 78. A armadilha do Microgerenciamento Falta de delegação porque “isso custa tempo”. A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para obter um retorno sobre esse investimento 80
  79. 79. Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa, e por isso é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados e dar às pessoas propósitos e metas claras 81 3
  80. 80. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Cultura devora a estratégia no café da manhã 82
  81. 81. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A clareza dos valores pode dar uma contribuição significativa para bons comportamentos e uma cultura melhor 83
  82. 82. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Mas... Os valores divulgados são os valores decretados? 84
  83. 83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A função primária da liderança é nutrir a cultura através de valores 85
  84. 84. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O que nos interessa? Quem queremos ser? Como queremos agir? Quais são nossos valores? 86
  85. 85. Sem uma cultura e identidade de trabalho comum, é muito fácil para as diferenças, ao invés das semelhanças, moldarem as relações de confiança. -Robert F. Hurley, The Decision to Trust 87
  86. 86. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  87. 87. Desenvolver Competências: Equipes não podem atingir suas metas se as pessoas não estiverem capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir para o desenvolvimento de suas equipes. 89 4
  88. 88. Aprendizagem e Competências As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências. 90
  89. 89. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O QUE É COMPETÊNCIA? A habilidade de fazer bem alguma coisa. A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência. Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue efetivamente em um trabalho ou situação. 91
  90. 90. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES De que competências a equipe precisa ? Tema/Assunto Ferramentas e tecnologias Processos e práticas Habilidades interpessoais 92
  91. 91. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Quais níveis de competência são requeridos? 93 Praticant e Aprendiz Especialista
  92. 92. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 94
  93. 93. O que desenvolve uma equipe? 95
  94. 94. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 96 Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento. Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem. Ajude a criar uma organização de aprendizagem 1. Lidere pelo exemplo
  95. 95. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 2. Encoraje o auto estudo 97 Dê tempo Providencie recursos Dê espaço
  96. 96. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 98 Folga Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%. Use o restante (10/20%) como folga. Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)
  97. 97. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 99 Por si só, um certificado não significa nada, mas... Pode catalisar todas as outras medidas de competências. 3. Treinamentos e Certificações
  98. 98. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 0 Contrate coaches externos Desenvolva líderes coaches internos 4. Coaching
  99. 99. O que torna uma equipe competente? 10 1
  100. 100. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 2 Reduza distância Estabeleça rituais Documente resultados relevantes
  101. 101. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 3 Escute/preste atenção Perguntas poderosas Comunicação não violenta
  102. 102. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 104 Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/ Objetivos Dar Feedback
  103. 103. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares • Defina um programa interno de mentoria • Pares, exercícios, jogos e concursos 105
  104. 104. Horas de Conhecimento • Leituras regulares e workshops • Auto organizado pelas equipes • Todos tem sua vez de apresentar 106
  105. 105. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 107 5 razões para dar feedback manter o time funcionando bem fornece um senso de pertencimento e propósito favorece o crescimento e o aumento da felicidade previne o time de ficar paralisado ou desencorajado destrava para a mudança e inovação
  106. 106. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Feedback Wrap 1.descreva o contexto 2.liste suas observações 3.expresse seus sentimentos 4.explique o valor 5.ofereça algumas sugestões
  107. 107. 5 Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os negócios com foco em qualidade e no ambiente colaborativo 10 9
  108. 108. 6 Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das mudanças conscientes com objetivo de maximizar os resultados do negócio 11 0
  109. 109. 111 WWW.ADDTECH.COM.BR MUITO OBRIGADO
  110. 110. REFERÊNCIAS SITES ● www.management30.com ● agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html LIVROS 112

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