O documento descreve os serviços e capacidades de uma empresa de tecnologia ao longo de 20 anos. A empresa oferece soluções inovadoras em negócios, gestão, tecnologia e seguros utilizando design thinking, metodologias ágeis e plataformas low-code. A empresa conta com mais de 200 profissionais atuando no eixo Rio-São Paulo e já capacitou mais de 4.000 participantes de 600 empresas.

2. HÁ 20 ANOS TRANSFORMANDO
OPORTUNIDADES EM RESULTADO

3. Reconhecidos por...
✓ Pela Excelência em Projetos de
Tecnologia
✓ Como criadores de frameworks de
análise e gestão de negócios
✓ Como referência em Design Estratégico
✓ Pelos prêmios de inovação e projetos
aprovados por FAPERJ, SEBRAE e
SOFTEX.
MAIS DE 200 PROFISSIONAIS
ATUANDO NO EIXO RIO - SÃO
PAULO

4. =++
Soluções inovadoras
e ágeis, que superam
as expectativas e
geram resultados de
valor para o negócio
Gestão Lean
e Ágil
Tecnologia
Necessidades do
Negócio com Design
Thinking

5. Nossos Serviços

6. NEGÓCIOS
Design Estratégico
Design Thinking
• Transformação Digital
• Requisitos Ágeis com
Design Thinking
• Desenho de Processos
com Design Thinking
• Coaching de Inovação
Empresarial
• Consultoria Gestão
Lean e Ágil
• Mentoring em Gestão
Lean e Ágil
• Alocação de Gerente e
Time Ágil
• OutSystems
• Desenvolvimento Ágil
de Software
• Mobile (iOS, Android,
Windows)
• Sustentação de
Produtos de Software
• Documentação Ágil de
Software
• Hospedagem e
Infraestrutura
GESTÃO
Lean e Ágil
TECNOLOGIA
Web e Mobile
OUTSOURCING E TREINAMENTOS IN-COMPANY
SEGUROS
Soluções
• BDPO
• ERM
• ERP Seguros
• Plano de Continuidade
de Negócio
• Geração do FIP SUSEP
e Registros
Obrigatórios
CONSULTORIA
6

7. Plataforma low-code e Ágil de
desenvolvimento de software que tem
apoiado muitas empresas no processo de
Transformação Digital.
Maior Time do Brasil

8. GUESTS QUE CONFIARAM NA
ADDTECH E CONSTRUIRAM
RESULTADOS EXCELENTES CONOSCO!

9. Circuito de Treinamentos
Desde 2014
+ 4.000 Participantes
+ 600 Empresas
+ 1.700 Horas
+ 170.000 Fraldas
+1.800 Latas de leite
96% Participantes recomendam
+ 30 Contratações

10. www.livrotransformacaodigital.com.br
Disponível para Download

11. SÃO AS PESSOAS
NÃO SÃO AS EMPRESAS QUE INOVAM
E AS EMPRESAS QUE VIABILIZAM ESSA REALIZAÇÃO

12. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

13. +11 anos de experiência em TI e +5 anos em Atuando com Metodologias Ágeis.
Personal & Professional Coach pela SBCoaching. Certificado Scrum Master, Product
Owner, Gestão 3.0, PMP, Kanban E SAFE.
Agile Coach e Instrutora, graduada em TI, MBA em Processos, apaixonada por trabalhos
manuais e pelos animais.
Meu propósito é aprender, compartilhar e ajudar as pessoas!
1
3
Quem sou eu?
FLAVIANA COUTO
flavianarampinidocouto
flavianacouto@addtech.com.br
(21) 99889-9505

14. 1
4
Quem são
vocês?

15. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
GESTÃO E
LIDERANÇA
1
5

16. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
• Como motivar nossos trabalhadores?
• Como mudar a cultura da organização?
• Como mudar a mentalidade dos gestores?
• Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade?
• Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração?
• Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes?
• Como podemos tornar o negócio mais ágil
ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO
EM TODO O MUNDO:
1
6

17. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria das questões relacionadas à mudança
organizacional tem a mesma característica:
“Como podemos mudar outras pessoas?”
1
7

18. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais
felizes, mudando a nós mesmos e não os outros.
Quando as pessoas não focam no
autodesenvolvimento, não é de se admirar que
estejam sempre reclamando de outros
1
8

19. Por que Management 3.0?
20

20. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Para muitas organizações uma prática
comum é que elas sejam gerenciadas com
máquinas. Nós chamamos isso de Gestão
1.0. Neste estilo de gerenciamento,
líderes assumem que para melhorar o
todo é necessário monitoramento,
reparação substituição de partes.
2
1

21. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Foram os engenheiros que desenvolveram a
gestão científica, o estilo de liderança de comando
+ controle, que foi bem sucedido no século XX.
2
2
Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis
e repetitivas (por máquinas).
Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e
resolução de problemas (por humanos)

22. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa
autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos
esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa
- Lazlo Bock, Work Rules (Um novo Jeito de Trabalhar)
23

23. Você conhece o exemplo de Gestão
1.0?
24

24. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos
reconhecem que “as pessoas são os ativos mais
valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes
servidores”.
Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a
hierarquia
25
Felizmente, muitos gestores perceberam que o maior
desafio é trabalhar com pessoas não com máquinas

25. COMPARTILHE SEUS
EXEMPLOS
26

26. MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
27

27. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Algumas pessoas pensam em uma organização como
uma comunidade ou uma cidade.
Você pode fazer o que quiser, contanto que você
permita que a comunidade se beneficie do seu
trabalho.
Chamamos isso de Gestão 3.0
28

28. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma comunidade ou cidade, todos são
(parcialmente) responsáveis por contribuir
para o seu sucesso e alguns são responsáveis
pelo todo
29

29. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de atuar em conjunto [...]. A gestão é o fator crítico e
determinante
- Peter Drucker, Management Rev. Edition
30

30. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são
responsáveis pela gestão de coisas.
Gestão é muito importante para deixar para os gerentes
31

31. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestão 3.0 não é outro framework.
É uma forma de pensar combinada com uma coleção de
jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para
ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com
uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho
32

32. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que
se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência.
-Henry Mintzberg, Simply Managing
33

33. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando
todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os
gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das pessoas
34

34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

35. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

36. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante
de organização e gestores devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas ativas, criativas e
motivadas
37
1

37. Como motivar as pessoas?
Como melhorar o
engajamento?
38

38. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual foi a última vez que
você se divertiu no trabalho? E por que?
39

39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestores são responsáveis por fazer do
engajamento um compromisso interno a
organização.
Mas por que muitos trabalhadores não se
sentem engajados?
40

40. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam
motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que
maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista
certeza sobre o sucesso).
41

41. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação
intrínseca ou extrínseca?
Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita?
Ou porque ama o conhecimento dos leitores?
Talvez um pouco de ambos?
42

42. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da
motivação no contexto da vida profissional.
Consiste em desmotivadores que são intrínsecos,
extrínsecos ou um pouco de ambos.
43

43. CURIOSIDADE
Os trabalhadores tem muita coisa para
investigar e pensar
44

44. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
HONRA
Os trabalhadores se sentem orgulhosos em
perceber seus valores refletidos em como eles
funcionam.
45

45. ACEITAÇÃO
Colegas aprovam o que as pessoas fazem
e quem são
46

46. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MAESTRIA
O trabalho desafia a competência das pessoas, mas
está dentro de suas habilidades.
47

47. PODER
Há espaço suficiente para que os trabalhadores
influenciem o que acontece em torno deles.
48

48. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
LIBERDADE
As pessoas são independentes de outras com
seu trabalho e responsabilidades.
49

49. RELAÇÃO
As pessoas tem bons contatos sociais com outros
em seu trabalho.
50

50. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
ORDEM
Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para
um ambiente estável
51

51. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
META
O propósito da pessoa na vida se reflete no
trabalho que ela executa
52

52. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
STATUS
As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas
pelos colegas
53

53. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Curiosity – A necessidade de pensar
Honor – Ser leal a um grupo
Acceptance – Necessidade de aprovação
Mastery – Se sentir capaz
Power – Influenciar as decisões
Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia.
Relatedness – Ter amigos, Relacionamento
Order – Ambiente estável
Goal – Necessidade de um propósito
Status – Necessidade de posição social
54

54. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
55
O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e
torná-las produtivas.
Use seu tempo para entender como fazer da organização
um sistema que engaje as pessoas

55. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?

56. Não desperdice seu tempo tentando motivar individualmente seus colaboradores
com programas de engajamento para a empresa.
A maioria dos chamados programas de engajamento são
ineficazes, pesados e cheios de apresentações em
PowerPoint que são impraticáveis ou nunca implementadas
-Les McKeown, “A very simple Reason Employee Engagement
Programs Don’t Work”
57

57. Gerencie o sistema e não as
pessoas
58

58. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e
isto requer empoderamento autonomia, e confiança
da gestão
59
2

59. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem?
Como delegar responsabilidades?
60

60. A armadilha da profecia que se realiza
As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados
Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo da entrevista
Por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do
trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais
controle...
61

61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ?
O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque
o nó central de uma rede não pode conter todas as informações
necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares
62

62. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cada colaborador tem apenas um modelo mental
incompleto de todo o trabalho. E mesmo vale para o
gestor” É por isso que é melhor distribuir o controle
entre todos.
63

63. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Empoderamento == Controle Distribuído
Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do
sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis
64

64. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas
melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos
não podem ser controlados de qualquer forma
65

65. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quanto mais educadas as pessoas são,
menos efetivo é o poder do autoritarismo
66

66. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual é a diferença?
PRESTADOR DE
CONTAS
RESPONSABILIDAD
E
VS
67

67. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
PRESTADOR DE
CONTAS
Recebendo controle de
alguém (autoridade)
RESPONSABILIDAD
E
Exercendo o controle por
si mesmo (habilidade)
68

68. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O empoderamento é reflexo de uma relação entre
parceiros iguais. Devemos substituir superiores e
subordinados por colaboradores que dão e recebem
controle
69

69. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dando e Recebendo Controle
Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho
para outras pessoas ou times, eles não lhes dão
limites claros sobre o controle
70

70. Os 7 Níveis de
Delegação
71

71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dizer
Você toma a decisão por
outros e os explica a sua
motivação. Uma discussão
sobre isso não é desejada
1
72

72. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Vender
Você toma a decisão por outros,
mas tenta convencê-los de que fez a
escolha correta, e os ajuda a se
sentirem envolvidos
2
73

73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Consultar
Você pergunta por sugestões, que
leva em consideração antes de
tomar a decisão que respeito a
opinião das pessoas.
3
74

74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Concordar
Você entra em uma discussão entre
todos os envolvidos, e como um
time você busca o consenso sobre a
decisão.
4
75

75. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Aconselhar
Você oferece sua opinião e desejo a
outros para que considerem suas
ideias, mas a decisão será deles, não
sua.
5
76

76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Perguntar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
informem sobre sua decisão
6
77

77. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Delegar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
comuniquem sobre sua decisão
7
78

78. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

79. A armadilha do Microgerenciamento
Falta de delegação porque “isso custa tempo”.
A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há
um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para
obter um retorno sobre esse investimento
80

80. Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a
qualquer coisa, e por isso é necessário proteger as
pessoas e os recursos compartilhados e dar às
pessoas propósitos e metas claras
81
3

81. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cultura devora a estratégia no
café da manhã
82

82. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A clareza dos valores pode dar uma contribuição
significativa para bons comportamentos e uma
cultura melhor
83

83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Mas... Os valores divulgados são os
valores decretados?
84

84. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A função primária da liderança é nutrir a
cultura através de valores
85

85. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O que nos interessa?
Quem queremos ser?
Como queremos agir?
Quais são nossos valores?
86

86. Sem uma cultura e identidade de trabalho comum, é muito fácil para as
diferenças, ao invés das semelhanças, moldarem as relações de
confiança.
-Robert F. Hurley, The Decision to Trust
87

87. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

88. Desenvolver Competências: Equipes não podem
atingir suas metas se as pessoas não estiverem
capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir
para o desenvolvimento de suas equipes.
89
4

89. Aprendizagem e Competências
As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os
colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o
suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de
aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de
competências.
90

90. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O QUE É COMPETÊNCIA?
A habilidade de fazer bem alguma coisa.
A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência.
Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que
relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue
efetivamente em um trabalho ou situação.
91

91. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
De que competências a equipe precisa ?
Tema/Assunto
Ferramentas e tecnologias
Processos e práticas
Habilidades interpessoais
92

92. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quais níveis de competência são requeridos?
93
Praticant
e
Aprendiz
Especialista

93. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
94

94. O que desenvolve uma equipe?
95

95. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
96
Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento.
Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem.
Ajude a criar uma organização de aprendizagem
1. Lidere pelo exemplo

96. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
2. Encoraje o auto estudo
97
Dê tempo Providencie recursos Dê espaço

97. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
98
Folga
Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%.
Use o restante (10/20%) como folga.
Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)

98. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
99
Por si só, um certificado não significa
nada, mas... Pode catalisar todas as
outras medidas de competências.
3. Treinamentos e Certificações

99. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
0
Contrate coaches externos
Desenvolva líderes coaches internos
4. Coaching

100. O que torna uma equipe
competente?
10
1

101. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
2
Reduza distância
Estabeleça rituais
Documente
resultados
relevantes

102. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
3
Escute/preste
atenção
Perguntas
poderosas
Comunicação
não violenta

103. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
104
Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/
Objetivos
Dar Feedback

104. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares
• Defina um programa interno de mentoria
• Pares, exercícios, jogos e concursos
105

105. Horas de Conhecimento
• Leituras regulares e workshops
• Auto organizado pelas equipes
• Todos tem sua vez de apresentar
106

106. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
107
5 razões para dar feedback
manter o time funcionando bem
fornece um senso de pertencimento e propósito
favorece o crescimento e o aumento da felicidade
previne o time de ficar paralisado ou desencorajado
destrava para a mudança e inovação

107. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Feedback Wrap
1.descreva o contexto
2.liste suas observações
3.expresse seus sentimentos
4.explique o valor
5.ofereça algumas sugestões

108. 5
Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os
negócios com foco em qualidade e no ambiente
colaborativo
10
9

109. 6
Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das
mudanças conscientes com objetivo de maximizar os
resultados do negócio
11
0

110. 111
WWW.ADDTECH.COM.BR
MUITO OBRIGADO

111. REFERÊNCIAS
SITES
● www.management30.com
● agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
LIVROS
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