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Management 3.0 (Gestão 3.0) - Circuito de Treinamentos AddTech

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Treinamento de Gestão 3.0 (Management 3.0) realizado no Rio de Janeiro.
Para mais informações e inscrições acesse http://treinamentos.addtech.com.br

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Management 3.0 (Gestão 3.0) - Circuito de Treinamentos AddTech

  1. 1. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  2. 2. Agente de Transformação Ágil na ADDTECH, certificado SCRUM Master e SAFe – Scrum, Gestão e desenvolvimento de talentos. Personal and Self Coaching e especialista em Análise Comportamental e Microexpressões pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coaching , especialização em Coaching de Carreira pelo CEDH – Centro de Desenvolvimento Humano, palestrante em desenvolvimento pessoal e profissional, graduado em Ciências da Computação pela UNISANTOS (PUC), gerente de projetos atuando em frentes educacionais, e- commerce, APPs, interação com clientes, UX Ricardo Lima Cardoso Head Ágil – ADDTECH SP Instrutor especialista em formação de multiplicadores de conhecimento, change management, metodologias para gestão de projetos ágeis e cascata, experiência do cliente. Instrutor
  3. 3. 5
  4. 4. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES • Como motivar nossos trabalhadores? • Como mudar a cultura da organização? • Como mudar a mentalidade dos gestores? • Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade? • Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração? • Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes? • Como podemos tornar o negócio mais ágil ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO EM TODO O MUNDO: 6
  5. 5. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria das questões relacionadas à mudança organizacional tem a mesma característica: “Como podemos mudar outras pessoas?” 7
  6. 6. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais felizes, mudando a nós mesmos e não os outros. Quando as pessoas não focam no autodesenvolvimento, não é de se admirar que estejam sempre reclamando de outros 8
  7. 7. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 12 Passos da Felicidade Um poster que você pode colocar no seu ambiente de trabalho para lembrar às pessoas de coisas que as fazem felizes e incentivarem-nas as fazer tais coisas.
  8. 8. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Para muitas organizações uma prática comum é que elas sejam gerenciadas com máquinas. Nós chamamos isso de Gestão 1.0. Neste estilo de gerenciamento, líderes assumem que para melhorar o todo é necessário monitoramento, reparação e substituição de partes. 10
  9. 9. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis e repetitivas (por máquinas). Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e resolução de problemas (por humanos) 11
  10. 10. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Má Idea: Movimentar pessoas entre departamentos como se fossem peças substituíveis 12
  11. 11. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa - Lazlo Bock, Work Rules 13
  12. 12. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Felizmente, muitos gestores perceberam que o maior desafio é trabalhar com pessoas não com máquinas 14
  13. 13. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos reconhecem que “as pessoas são os ativos mais valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a hierarquia 15
  14. 14. COMPARTILHE SEUS EXEMPLOS 16
  15. 15. MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 17
  16. 16. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Algumas pessoas pensam em uma organização como uma comunidade ou uma cidade. Você pode fazer o que quiser, contanto que você permita que a comunidade se beneficie do seu trabalho. Chamamos isso de Gestão 3.0 18
  17. 17. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma comunidade ou cidade, todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para o seu sucesso e alguns são responsáveis pelo todo 19
  18. 18. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas capazes de atuar em conjunto […]. - Peter Drucker, Management Rev. Edition 20
  19. 19. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar para os gerentes 21
  20. 20. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestão 3.0 não é outro framework. É uma forma de pensar combinada com uma coleção de jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho 22
  21. 21. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Um time é um sistema adaptativo complexo (CAS), porque consiste de partes (pessoas) que forma um sistema (time), e o sistema apresenta comportamento complexo enquanto permanece adaptando-se em um ambiente de mudanças. A complexidade diz respeito, basicamente a mudanças e pessoas.
  22. 22. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Um erro típico: Tentar controlar o futuro, ao invés de descobri-lo
  23. 23. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Você pode simplificar um sistema para torná-lo compreensível. Mas, você não pode linearizar o sistema para torná-lo previsível
  24. 24. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  25. 25. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência. -Henry Mintzberg, Simply Managing 27
  26. 26. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das pessoas 28
  27. 27. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 29 Coffee Break 10 min
  28. 28. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  29. 29. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  30. 30. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante de organização e gestores devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas 32 1
  31. 31. Como motivar as pessoas? Como melhorar o engajamento? 33
  32. 32. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual foi a última vez que você se divertiu no trabalho? E por que? 34
  33. 33. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Líderes empresariais e gestores de pessoas consideram a “falta de engajamento dos funcionários” como uma suas prioridades. Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados? 35
  34. 34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista certeza sobre o sucesso). 36
  35. 35. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestores são responsáveis por fazer do engajamento um compromisso interno a organização. 37
  36. 36. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação intrínseca ou extrínseca? Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita? Ou porque ama o conhecimento dos leitores? Talvez um pouco de ambos? 38
  37. 37. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da motivação no contexto da vida profissional. Consiste em desmotivadores que são intrínsecos, extrínsecos ou um pouco de ambos. 39
  38. 38. CURIOSIDADE Os trabalhadores tem muita coisa para investigar e pensar 40
  39. 39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES HONRA Os trabalhadores se sentem orgulhosos em perceber seus valores refletidos em como eles funcionam. 41
  40. 40. ACEITAÇÃO Colegas aprovam o que as pessoas fazem e quem são 42
  41. 41. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MAESTRIA O trabalho desafia a competência das pessoas, mas está dentro de suas habilidades. 43
  42. 42. PODER Há espaço suficiente para que os trabalhadores influenciem o que acontece em torno deles. 44
  43. 43. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES LIBERDADE As pessoas são independentes de outras com seu trabalho e responsabilidades. 45
  44. 44. RELAÇÃO As pessoas tem bons contatos sociais com outros em seu trabalho. 46
  45. 45. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES ORDEM Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para um ambiente estável 47
  46. 46. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES META O propósito da pessoa na vida se reflete no trabalho que ela executa 48
  47. 47. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES STATUS As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas pelos colegas 49
  48. 48. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Curiosity – A necessidade de pensar Honor – Ser leal a um grupo Acceptance – Necessidade de aprovação Mastery – Se sentir capaz Power – Influenciar as decisões Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia. Relatedness – Ter amigos, Relacionamento Order – Ambiente estável Goal – Necessidade de um propósito Status – Necessidade de posição social 50
  49. 49. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?
  50. 50. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 52 O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e torná-las produtivas. Use seu tempo para entender como fazer da organização um sistema que engaje as pessoas
  51. 51. Gerencie o sistema e não as pessoas 54
  52. 52. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e isto requer empoderamento autonomia, e confiança da gestão 55 2
  53. 53. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem? Como delegar responsabilidades? 56
  54. 54. A armadilha da profecia que se realiza As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo de algo por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais controle... 57
  55. 55. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ? O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque o nó central de uma rede não pode conter todas as informações necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares 58
  56. 56. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Empoderamento == Controle Distribuído Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis 59
  57. 57. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos não podem ser controlados de qualquer forma 60
  58. 58. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual é a diferença? PRESTADOR DE CONTAS RESPONSABILIDADE VS 61
  59. 59. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES PRESTADOR DE CONTAS Recebendo controle de alguém (autoridade) RESPONSABILIDADE Exercendo o controle por si mesmo (habilidade) 62
  60. 60. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O empoderamento é reflexo de uma relação entre parceiros iguais. Devemos substituir superiores e subordinados por colaboradores que dão e recebem controle 63
  61. 61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Dando e Recebendo Controle Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho para outras pessoas ou times, eles não lhes dão limites claros sobre o controle 64
  62. 62. A armadilha do Microgerenciamento Falta de delegação porque “isso custa tempo”. A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para obter um retorno sobre esse investimento 65
  63. 63. Os 7 Níveis de Delegação 66
  64. 64. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  65. 65. Desenvolver Competências: Equipes não podem atingir suas metas se as pessoas não estiverem capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir para o desenvolvimento de suas equipes. 69 4
  66. 66. Aprendizagem e Competências As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências. 70
  67. 67. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O QUE É COMPETÊNCIA? A habilidade de fazer bem alguma coisa. A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência. Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue efetivamente em um trabalho ou situação. 71
  68. 68. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES De que competências a equipe precisa ? Tema/Assunto Ferramentas e tecnologias Processos e práticas Habilidades interpessoais 72
  69. 69. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 73 Coffee Break 10 min
  70. 70. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Quais níveis de competência são requeridos? 74 Praticante Aprendiz Especialista
  71. 71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 75
  72. 72. O que torna uma equipe competente? 76
  73. 73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 77 Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento. Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem. Ajude a criar uma organização de aprendizagem 1. Lidere pelo exemplo
  74. 74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 2. Encoraje o auto estudo 78 Dê tempo Providencie recursos Dê espaço
  75. 75. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 79 Folga Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%. Use o restante (10/20%) como folga. Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)
  76. 76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 80 Por si só, um certificado não significa nada, mas... Pode catalisar todas as outras medidas de competências. 3. Treinamentos e Certificações
  77. 77. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 81 Contrate coaches externos Desenvolva líderes coaches internos 4. Coaching
  78. 78. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 82 Reduza distância Estabeleça rituais Documente resultados relevantes
  79. 79. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 83 Escute/preste atenção Perguntas poderosas Comunicação não violenta
  80. 80. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 84 Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/ Objetivos Dar Feedback
  81. 81. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares • Defina um programa interno de mentoria • Pares, exercícios, jogos e concursos 85
  82. 82. Horas de Conhecimento • Leituras regulares e workshops • Auto organizado pelas equipes • Todos tem sua vez de apresentar 86
  83. 83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 87 5 razões para dar feedback manter o time funcionando bem fornece um senso de pertencimento e propósito favorece o crescimento e o aumento da felicidade previne o time de ficar paralisado ou desencorajado destrava para a mudança e inovação
  84. 84. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Feedback Wrap 1. descreva o contexto 2. liste suas observações 3. expresse seus sentimentos 4. explique o valor 5. ofereça algumas sugestões
  85. 85. 5 Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os negócios com foco em qualidade e no ambiente colaborativo 89
  86. 86. 6 Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das mudanças conscientes com objetivo de maximizar os resultados do negócio 90
  87. 87. REFERÊNCIAS SITES ● www.management30.com ● agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html LIVROS 91
  88. 88. Circuito de Treinamentos Números desde 2014 + 4.000 + 600 + 1.700 + 170.000 +1.800 96% + 30 Contratações Participantes recomendam Latas de leite Fraldas Horas Empresas Participantes
  89. 89. 93 WWW.ADDTECH.COM.BR MUITO OBRIGADO https://www.linkedin.com/in/ric ardolimacardoso/ ricardocardoso@addtech.com.br (11) 98272-2001

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