O documento descreve uma empresa de tecnologia que oferece vários serviços como design estratégico, consultoria em gestão ágil, desenvolvimento de software e soluções para seguros. A empresa tem mais de 200 profissionais atuando no eixo Rio-São Paulo e reconhecimento por excelência em projetos, frameworks de análise e design estratégico. O documento também promove um livro e treinamentos sobre transformação digital.
2. HÁ 20 ANOS TRANSFORMANDO
OPORTUNIDADES EM RESULTADO
3. Reconhecidos por...
✓ Pela Excelência em Projetos de
Tecnologia
✓ Como criadores de frameworks de
análise e gestão de negócios
✓ Como referência em Design Estratégico
✓ Pelos prêmios de inovação e projetos
aprovados por FAPERJ, SEBRAE e
SOFTEX.
MAIS DE 200 PROFISSIONAIS
ATUANDO NO EIXO RIO - SÃO
PAULO
4. =++
Soluções inovadoras
e ágeis, que superam
as expectativas e
geram resultados de
valor para o negócio
Gestão Lean
e Ágil
Tecnologia
Necessidades do
Negócio com Design
Thinking
6. NEGÓCIOS
Design Estratégico
Design Thinking
• Transformação Digital
• Requisitos Ágeis com
Design Thinking
• Desenho de Processos
com Design Thinking
• Coaching de Inovação
Empresarial
• Consultoria Gestão
Lean e Ágil
• Mentoring em Gestão
Lean e Ágil
• Alocação de Gerente e
Time Ágil
• OutSystems
• Desenvolvimento Ágil
de Software
• Mobile (iOS, Android,
Windows)
• Sustentação de
Produtos de Software
• Documentação Ágil de
Software
• Hospedagem e
Infraestrutura
GESTÃO
Lean e Ágil
TECNOLOGIA
Web e Mobile
OUTSOURCING E TREINAMENTOS IN-COMPANY
SEGUROS
Soluções
• BDPO
• ERM
• ERP Seguros
• Plano de Continuidade
de Negócio
• Geração do FIP SUSEP
e Registros
Obrigatórios
CONSULTORIA
6
7. Plataforma low-code e Ágil de
desenvolvimento de software que tem
apoiado muitas empresas no processo de
Transformação Digital.
Maior Time do Brasil
14. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
GESTÃO E
LIDERANÇA
1
5
15. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
• Como motivar nossos trabalhadores?
• Como mudar a cultura da organização?
• Como mudar a mentalidade dos gestores?
• Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade?
• Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração?
• Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes?
• Como podemos tornar o negócio mais ágil
ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO
EM TODO O MUNDO:
1
6
16. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria das questões relacionadas à mudança
organizacional tem a mesma característica:
“Como podemos mudar outras pessoas?”
1
7
17. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais
felizes, mudando a nós mesmos e não os outros.
Quando as pessoas não focam no
autodesenvolvimento, não é de se admirar que
estejam sempre reclamando de outros
1
8
18. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
12 Passos da Felicidade
Um poster que você pode colocar no seu ambiente
de trabalho para lembrar às pessoas de coisas que as
fazem felizes e incentivarem-nas as fazer tais coisas.
20. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Para muitas organizações uma prática
comum é que elas sejam gerenciadas com
máquinas. Nós chamamos isso de Gestão
1.0. Neste estilo de gerenciamento,
líderes assumem que para melhorar o
todo é necessário monitoramento,
reparação substituição de partes.
2
1
21. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Foram os engenheiros que desenvolveram a gestão
científica, o estilo de liderança de comando +
controle, que foi bem sucedido no século XX.
2
2
22. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Os engenheiros desenvolveram a maioria dos
frameworks de gerenciamento com design inicial,
planejamento top down, estruturas e processos de
comando + controle
2
3
23. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis
e repetitivas (por máquinas).
Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e
resolução de problemas (por humanos)
2
4
24. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Má Idea:
Movimentar pessoas entre departamentos
como se fossem peças substituíveis
25
25. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa
autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos
esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa
- Lazlo Bock, Work Rules
26
27. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Felizmente, muitos gestores
perceberam que o maior desafio é
trabalhar com pessoas não com
máquinas
28
28. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos
reconhecem que “as pessoas são os ativos mais
valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes
servidores”.
Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a
hierarquia
29
31. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Algumas pessoas pensam em uma organização como
uma comunidade ou uma cidade.
Você pode fazer o que quiser, contanto que você
permita que a comunidade se beneficie do seu
trabalho.
Chamamos isso de Gestão 3.0
32
32. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma comunidade ou cidade, todos são
(parcialmente) responsáveis por contribuir
para o seu sucesso e alguns são responsáveis
pelo todo
33
33. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de atuar em conjunto [...]. A gestão é o fator crítico e
determinante
- Peter Drucker, Management Rev. Edition
34
34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são
responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar
para os gerentes
35
35. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestão 3.0 não é outro framework.
É uma forma de pensar combinada com uma coleção de
jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para
ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com
uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho
36
36. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Um time é um sistema adaptativo complexo (CAS), porque consiste de
partes (pessoas) que forma um sistema (time), e o sistema apresenta
comportamento complexo enquanto permanece adaptando-se em um
ambiente de mudanças.
A complexidade diz respeito, basicamente a mudanças e pessoas.
37. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que
se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência.
-Henry Mintzberg, Simply Managing
38
38. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando
todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os
gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das
pessoas
39
39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
40
Coffee Break
10 min
40. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
42. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante
de organização e gestores devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas ativas, criativas e
motivadas
43
1
44. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual foi a última vez que
você se divertiu no trabalho? E por que?
45
45. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Líderes empresariais e gestores de pessoas consideram a “falta de
engajamento dos funcionários” como uma suas prioridades.
Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados?
46
46. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam
motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que
maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista
certeza sobre o sucesso).
47
47. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestores são responsáveis por fazer do
engajamento um compromisso interno a
organização.
48
48. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação
intrínseca ou extrínseca?
Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita?
Ou porque ama o conhecimento dos leitores?
Talvez um pouco de ambos?
49
49. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da
motivação no contexto da vida profissional.
Consiste em desmotivadores que são intrínsecos,
extrínsecos ou um pouco de ambos.
50
51. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
HONRA
Os trabalhadores se sentem orgulhosos em
perceber seus valores refletidos em como eles
funcionam.
52
57. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
ORDEM
Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para
um ambiente estável
58
58. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
META
O propósito da pessoa na vida se reflete no
trabalho que ela executa
59
59. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
STATUS
As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas
pelos colegas
60
60. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Curiosity – A necessidade de pensar
Honor – Ser leal a um grupo
Acceptance – Necessidade de aprovação
Mastery – Se sentir capaz
Power – Influenciar as decisões
Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia.
Relatedness – Ter amigos, Relacionamento
Order – Ambiente estável
Goal – Necessidade de um propósito
Status – Necessidade de posição social
61
61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
62
O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e
torná-las produtivas.
Use seu tempo para entender como fazer da organização
um sistema que engaje as pessoas
62. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?
63. Não desperdice seu tempo tentando motivar individualmente seus colaboradores
com programas de engajamento para a empresa.
A maioria dos chamados programas de engajamento são
ineficazes, pesados e cheios de apresentações em
PowerPoint que são impraticáveis ou nunca implementadas
-Les McKeown, “A very simple Reason Employee Engagement
Programs Don’t Work”
64
65. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e
isto requer empoderamento autonomia, e confiança
da gestão
66
2
66. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem?
Como delegar responsabilidades?
67
67. A armadilha da profecia que se realiza
As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados
Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo da entrevista
Por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do
trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais
controle...
68
68. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ?
O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque
o nó central de uma rede não pode conter todas as informações
necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares
69
69. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cada colaborador tem apenas um modelo mental
incompleto de todo o trabalho. E mesmo vale para o
gestor” É por isso que é melhor distribuir o controle
entre todos.
70
70. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Empoderamento == Controle Distribuído
Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do
sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis
71
71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas
melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos
não podem ser controlados de qualquer forma
72
72. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quanto mais educadas as pessoas são,
menos efetivo é o poder do autoritarismo
73
73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual é a diferença?
PRESTADOR DE
CONTAS
RESPONSABILIDAD
E
VS
74
74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
PRESTADOR DE
CONTAS
Recebendo controle de
alguém (autoridade)
RESPONSABILIDAD
E
Exercendo o controle por
si mesmo (habilidade)
75
75. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O empoderamento é reflexo de uma relação entre
parceiros iguais. Devemos substituir superiores e
subordinados por colaboradores que dão e recebem
controle
76
76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dando e Recebendo Controle
Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho
para outras pessoas ou times, eles não lhes dão
limites claros sobre o controle
77
78. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dizer
Você toma a decisão por
outros e os explica a sua
motivação. Uma discussão
sobre isso não é desejada
1
79
79. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Vender
Você toma a decisão por outros,
mas tenta convencê-los de que fez a
escolha correta, e os ajuda a se
sentirem envolvidos
2
80
80. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Consultar
Você pergunta por sugestões, que
leva em consideração antes de
tomar a decisão que respeito a
opinião das pessoas.
3
81
81. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Concordar
Você entra em uma discussão entre
todos os envolvidos, e como um
time você busca o consenso sobre a
decisão.
4
82
82. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Aconselhar
Você oferece sua opinião e desejo a
outros para que considerem suas
ideias, mas a decisão será deles, não
sua.
5
83
83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Perguntar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
informem sobre sua decisão
6
84
84. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Delegar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
comuniquem sobre sua decisão
7
85
86. A armadilha do Microgerenciamento
Falta de delegação porque “isso custa tempo”.
A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há
um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para
obter um retorno sobre esse investimento
87
87. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
88. Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a
qualquer coisa, e por isso é necessário proteger as
pessoas e os recursos compartilhados e dar às
pessoas propósitos e metas claras
89
3
89. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cultura devora a estratégia no
café da manhã
90
90. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A clareza dos valores pode dar uma contribuição
significativa para bons comportamentos e uma
cultura melhor
91
91. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Mas... Os valores divulgados são os
valores decretados?
92
92. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A função primária da liderança é nutrir a
cultura através de valores
93
93. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O que nos interessa?
Quem queremos ser?
Como queremos agir?
Quais são nossos valores?
94
94. Sem uma cultura e identidade de trabalho comum, é muito fácil para as
diferenças, ao invés das semelhanças, moldarem as relações de
confiança.
-Robert F. Hurley, The Decision to Trust
95
95. Desenvolver Competências: Equipes não podem
atingir suas metas se as pessoas não estiverem
capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir
para o desenvolvimento de suas equipes.
96
4
96. Aprendizagem e Competências
As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os
colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o
suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de
aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de
competências.
97
97. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O QUE É COMPETÊNCIA?
A habilidade de fazer bem alguma coisa.
A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência.
Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que
relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue
efetivamente em um trabalho ou situação.
98
98. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
De que competências a equipe precisa ?
Tema/Assunto
Ferramentas e tecnologias
Processos e práticas
Habilidades interpessoais
99
99. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
0
Coffee Break
10 min
100. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quais níveis de competência são requeridos?
10
1
Praticant
e
Aprendiz
Especialista
103. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
4
Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento.
Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem.
Ajude a criar uma organização de aprendizagem
1. Lidere pelo exemplo
104. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
2. Encoraje o auto estudo
10
5
Dê tempo Providencie recursos Dê espaço
105. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
6
Folga
Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%.
Use o restante (10/20%) como folga.
Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)
106. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
7
Por si só, um certificado não significa
nada, mas... Pode catalisar todas as
outras medidas de competências.
3. Treinamentos e Certificações
110. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
11
1
Escute/preste
atenção
Perguntas
poderosas
Comunicação
não violenta
111. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
112
Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/
Objetivos
Dar Feedback
112. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares
• Defina um programa interno de mentoria
• Pares, exercícios, jogos e concursos
113
113. Horas de Conhecimento
• Leituras regulares e workshops
• Auto organizado pelas equipes
• Todos tem sua vez de apresentar
114
114. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
115
5 razões para dar feedback
manter o time funcionando bem
fornece um senso de pertencimento e propósito
favorece o crescimento e o aumento da felicidade
previne o time de ficar paralisado ou desencorajado
destrava para a mudança e inovação
115. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Feedback Wrap
1.descreva o contexto
2.liste suas observações
3.expresse seus sentimentos
4.explique o valor
5.ofereça algumas sugestões
116. 5
Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os
negócios com foco em qualidade e no ambiente
colaborativo
11
7
117. 6
Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das
mudanças conscientes com objetivo de maximizar os
resultados do negócio
11
8