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6
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SÃO AS PESSOAS
NÃO SÃO AS EMPRESAS QUE INOVAM
E AS EMPRESAS QUE VIABILIZAM ESSA REALIZAÇÃO
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
1
4
Quem são vocês?
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
GESTÃO E
LIDERANÇA
1
5
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
• Como motivar nossos trabalhadores?
• Como mudar a cultura da organização?
• Como mudar a mentalidade dos gestores?
• Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade?
• Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração?
• Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes?
• Como podemos tornar o negócio mais ágil
ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO
EM TODO O MUNDO:
1
6
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria das questões relacionadas à mudança
organizacional tem a mesma característica:
“Como podemos mudar outras pessoas?”
1
7
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais
felizes, mudando a nós mesmos e não os outros.
Quando as pessoas não focam no
autodesenvolvimento, não é de se admirar que
estejam sempre reclamando de outros
1
8
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
12 Passos da Felicidade
Um poster que você pode colocar no seu ambiente
de trabalho para lembrar às pessoas de coisas que as
fazem felizes e incentivarem-nas as fazer tais coisas.
Por que Management 3.0?
20
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Para muitas organizações uma prática
comum é que elas sejam gerenciadas com
máquinas. Nós chamamos isso de Gestão
1.0. Neste estilo de gerenciamento,
líderes assumem que para melhorar o
todo é necessário monitoramento,
reparação substituição de partes.
2
1
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Foram os engenheiros que desenvolveram a gestão
científica, o estilo de liderança de comando +
controle, que foi bem sucedido no século XX.
2
2
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Os engenheiros desenvolveram a maioria dos
frameworks de gerenciamento com design inicial,
planejamento top down, estruturas e processos de
comando + controle
2
3
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis
e repetitivas (por máquinas).
Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e
resolução de problemas (por humanos)
2
4
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Má Idea:
Movimentar pessoas entre departamentos
como se fossem peças substituíveis
25
O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa
autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos
esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa
- Lazlo Bock, Work Rules
26
Você conhece o exemplo de Gestão
1.0?
27
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Felizmente, muitos gestores
perceberam que o maior desafio é
trabalhar com pessoas não com
máquinas
28
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos
reconhecem que “as pessoas são os ativos mais
valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes
servidores”.
Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a
hierarquia
29
COMPARTILHE SEUS
EXEMPLOS
30
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
31
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Algumas pessoas pensam em uma organização como
uma comunidade ou uma cidade.
Você pode fazer o que quiser, contanto que você
permita que a comunidade se beneficie do seu
trabalho.
Chamamos isso de Gestão 3.0
32
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma comunidade ou cidade, todos são
(parcialmente) responsáveis por contribuir
para o seu sucesso e alguns são responsáveis
pelo todo
33
A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de atuar em conjunto [...]. A gestão é o fator crítico e
determinante
- Peter Drucker, Management Rev. Edition
34
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são
responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar
para os gerentes
35
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestão 3.0 não é outro framework.
É uma forma de pensar combinada com uma coleção de
jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para
ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com
uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho
36
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Um time é um sistema adaptativo complexo (CAS), porque consiste de
partes (pessoas) que forma um sistema (time), e o sistema apresenta
comportamento complexo enquanto permanece adaptando-se em um
ambiente de mudanças.
A complexidade diz respeito, basicamente a mudanças e pessoas.
Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que
se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência.
-Henry Mintzberg, Simply Managing
38
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando
todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os
gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das
pessoas
39
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
40
Coffee Break
10 min
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante
de organização e gestores devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas ativas, criativas e
motivadas
43
1
Como motivar as pessoas?
Como melhorar o
engajamento?
44
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual foi a última vez que
você se divertiu no trabalho? E por que?
45
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Líderes empresariais e gestores de pessoas consideram a “falta de
engajamento dos funcionários” como uma suas prioridades.
Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados?
46
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam
motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que
maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista
certeza sobre o sucesso).
47
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestores são responsáveis por fazer do
engajamento um compromisso interno a
organização.
48
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação
intrínseca ou extrínseca?
Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita?
Ou porque ama o conhecimento dos leitores?
Talvez um pouco de ambos?
49
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da
motivação no contexto da vida profissional.
Consiste em desmotivadores que são intrínsecos,
extrínsecos ou um pouco de ambos.
50
CURIOSIDADE
Os trabalhadores tem muita coisa para
investigar e pensar
51
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
HONRA
Os trabalhadores se sentem orgulhosos em
perceber seus valores refletidos em como eles
funcionam.
52
ACEITAÇÃO
Colegas aprovam o que as pessoas fazem
e quem são
53
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MAESTRIA
O trabalho desafia a competência das pessoas, mas
está dentro de suas habilidades.
54
PODER
Há espaço suficiente para que os trabalhadores
influenciem o que acontece em torno deles.
55
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
LIBERDADE
As pessoas são independentes de outras com
seu trabalho e responsabilidades.
56
RELAÇÃO
As pessoas tem bons contatos sociais com outros
em seu trabalho.
57
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
ORDEM
Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para
um ambiente estável
58
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
META
O propósito da pessoa na vida se reflete no
trabalho que ela executa
59
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
STATUS
As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas
pelos colegas
60
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Curiosity – A necessidade de pensar
Honor – Ser leal a um grupo
Acceptance – Necessidade de aprovação
Mastery – Se sentir capaz
Power – Influenciar as decisões
Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia.
Relatedness – Ter amigos, Relacionamento
Order – Ambiente estável
Goal – Necessidade de um propósito
Status – Necessidade de posição social
61
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
62
O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e
torná-las produtivas.
Use seu tempo para entender como fazer da organização
um sistema que engaje as pessoas
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?
Não desperdice seu tempo tentando motivar individualmente seus colaboradores
com programas de engajamento para a empresa.
A maioria dos chamados programas de engajamento são
ineficazes, pesados e cheios de apresentações em
PowerPoint que são impraticáveis ou nunca implementadas
-Les McKeown, “A very simple Reason Employee Engagement
Programs Don’t Work”
64
Gerencie o sistema e não as
pessoas
65
Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e
isto requer empoderamento autonomia, e confiança
da gestão
66
2
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem?
Como delegar responsabilidades?
67
A armadilha da profecia que se realiza
As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados
Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo da entrevista
Por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do
trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais
controle...
68
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ?
O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque
o nó central de uma rede não pode conter todas as informações
necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares
69
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cada colaborador tem apenas um modelo mental
incompleto de todo o trabalho. E mesmo vale para o
gestor” É por isso que é melhor distribuir o controle
entre todos.
70
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Empoderamento == Controle Distribuído
Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do
sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis
71
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas
melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos
não podem ser controlados de qualquer forma
72
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quanto mais educadas as pessoas são,
menos efetivo é o poder do autoritarismo
73
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual é a diferença?
PRESTADOR DE
CONTAS
RESPONSABILIDAD
E
VS
74
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
PRESTADOR DE
CONTAS
Recebendo controle de
alguém (autoridade)
RESPONSABILIDAD
E
Exercendo o controle por
si mesmo (habilidade)
75
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O empoderamento é reflexo de uma relação entre
parceiros iguais. Devemos substituir superiores e
subordinados por colaboradores que dão e recebem
controle
76
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dando e Recebendo Controle
Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho
para outras pessoas ou times, eles não lhes dão
limites claros sobre o controle
77
Os 7 Níveis de
Delegação
78
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dizer
Você toma a decisão por
outros e os explica a sua
motivação. Uma discussão
sobre isso não é desejada
1
79
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Vender
Você toma a decisão por outros,
mas tenta convencê-los de que fez a
escolha correta, e os ajuda a se
sentirem envolvidos
2
80
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Consultar
Você pergunta por sugestões, que
leva em consideração antes de
tomar a decisão que respeito a
opinião das pessoas.
3
81
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Concordar
Você entra em uma discussão entre
todos os envolvidos, e como um
time você busca o consenso sobre a
decisão.
4
82
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Aconselhar
Você oferece sua opinião e desejo a
outros para que considerem suas
ideias, mas a decisão será deles, não
sua.
5
83
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Perguntar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
informem sobre sua decisão
6
84
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Delegar
Você deixa os outros decidirem, e
depois você pede a eles que o
comuniquem sobre sua decisão
7
85
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A armadilha do Microgerenciamento
Falta de delegação porque “isso custa tempo”.
A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há
um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para
obter um retorno sobre esse investimento
87
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a
qualquer coisa, e por isso é necessário proteger as
pessoas e os recursos compartilhados e dar às
pessoas propósitos e metas claras
89
3
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Cultura devora a estratégia no
café da manhã
90
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A clareza dos valores pode dar uma contribuição
significativa para bons comportamentos e uma
cultura melhor
91
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Mas... Os valores divulgados são os
valores decretados?
92
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A função primária da liderança é nutrir a
cultura através de valores
93
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O que nos interessa?
Quem queremos ser?
Como queremos agir?
Quais são nossos valores?
94
Sem uma cultura e identidade de trabalho comum, é muito fácil para as
diferenças, ao invés das semelhanças, moldarem as relações de
confiança.
-Robert F. Hurley, The Decision to Trust
95
Desenvolver Competências: Equipes não podem
atingir suas metas se as pessoas não estiverem
capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir
para o desenvolvimento de suas equipes.
96
4
Aprendizagem e Competências
As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os
colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o
suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de
aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de
competências.
97
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O QUE É COMPETÊNCIA?
A habilidade de fazer bem alguma coisa.
A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência.
Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que
relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue
efetivamente em um trabalho ou situação.
98
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
De que competências a equipe precisa ?
Tema/Assunto
Ferramentas e tecnologias
Processos e práticas
Habilidades interpessoais
99
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
0
Coffee Break
10 min
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quais níveis de competência são requeridos?
10
1
Praticant
e
Aprendiz
Especialista
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
2
O que torna uma equipe
competente?
10
3
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
4
Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento.
Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem.
Ajude a criar uma organização de aprendizagem
1. Lidere pelo exemplo
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
2. Encoraje o auto estudo
10
5
Dê tempo Providencie recursos Dê espaço
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
6
Folga
Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%.
Use o restante (10/20%) como folga.
Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
7
Por si só, um certificado não significa
nada, mas... Pode catalisar todas as
outras medidas de competências.
3. Treinamentos e Certificações
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
10
8
Contrate coaches externos
Desenvolva líderes coaches internos
4. Coaching
O que torna uma equipe
competente?
10
9
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
11
0
Reduza distância
Estabeleça rituais
Documente
resultados
relevantes
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
11
1
Escute/preste
atenção
Perguntas
poderosas
Comunicação
não violenta
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
112
Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/
Objetivos
Dar Feedback
Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares
• Defina um programa interno de mentoria
• Pares, exercícios, jogos e concursos
113
Horas de Conhecimento
• Leituras regulares e workshops
• Auto organizado pelas equipes
• Todos tem sua vez de apresentar
114
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
115
5 razões para dar feedback
manter o time funcionando bem
fornece um senso de pertencimento e propósito
favorece o crescimento e o aumento da felicidade
previne o time de ficar paralisado ou desencorajado
destrava para a mudança e inovação
MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Feedback Wrap
1.descreva o contexto
2.liste suas observações
3.expresse seus sentimentos
4.explique o valor
5.ofereça algumas sugestões
5
Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os
negócios com foco em qualidade e no ambiente
colaborativo
11
7
6
Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das
mudanças conscientes com objetivo de maximizar os
resultados do negócio
11
8
119
WWW.ADDTECH.COM.BR
MUITO OBRIGADO
REFERÊNCIAS
SITES
● www.management30.com
● agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
LIVROS
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Treinamentos AddTech: Gestão (Management) 3.0

  • 1.
  • 2. HÁ 20 ANOS TRANSFORMANDO OPORTUNIDADES EM RESULTADO
  • 3. Reconhecidos por... ✓ Pela Excelência em Projetos de Tecnologia ✓ Como criadores de frameworks de análise e gestão de negócios ✓ Como referência em Design Estratégico ✓ Pelos prêmios de inovação e projetos aprovados por FAPERJ, SEBRAE e SOFTEX. MAIS DE 200 PROFISSIONAIS ATUANDO NO EIXO RIO - SÃO PAULO
  • 4. =++ Soluções inovadoras e ágeis, que superam as expectativas e geram resultados de valor para o negócio Gestão Lean e Ágil Tecnologia Necessidades do Negócio com Design Thinking
  • 6. NEGÓCIOS Design Estratégico Design Thinking • Transformação Digital • Requisitos Ágeis com Design Thinking • Desenho de Processos com Design Thinking • Coaching de Inovação Empresarial • Consultoria Gestão Lean e Ágil • Mentoring em Gestão Lean e Ágil • Alocação de Gerente e Time Ágil • OutSystems • Desenvolvimento Ágil de Software • Mobile (iOS, Android, Windows) • Sustentação de Produtos de Software • Documentação Ágil de Software • Hospedagem e Infraestrutura GESTÃO Lean e Ágil TECNOLOGIA Web e Mobile OUTSOURCING E TREINAMENTOS IN-COMPANY SEGUROS Soluções • BDPO • ERM • ERP Seguros • Plano de Continuidade de Negócio • Geração do FIP SUSEP e Registros Obrigatórios CONSULTORIA 6
  • 7. Plataforma low-code e Ágil de desenvolvimento de software que tem apoiado muitas empresas no processo de Transformação Digital. Maior Time do Brasil
  • 8. GUESTS QUE CONFIARAM NA ADDTECH E CONSTRUIRAM RESULTADOS EXCELENTES CONOSCO!
  • 9. Circuito de Treinamentos Desde 2014 + 4.000 Participantes + 600 Empresas + 1.700 Horas + 170.000 Fraldas +1.800 Latas de leite 96% Participantes recomendam + 30 Contratações
  • 11. SÃO AS PESSOAS NÃO SÃO AS EMPRESAS QUE INOVAM E AS EMPRESAS QUE VIABILIZAM ESSA REALIZAÇÃO
  • 12. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  • 14. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES GESTÃO E LIDERANÇA 1 5
  • 15. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES • Como motivar nossos trabalhadores? • Como mudar a cultura da organização? • Como mudar a mentalidade dos gestores? • Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade? • Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração? • Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes? • Como podemos tornar o negócio mais ágil ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO EM TODO O MUNDO: 1 6
  • 16. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria das questões relacionadas à mudança organizacional tem a mesma característica: “Como podemos mudar outras pessoas?” 1 7
  • 17. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais felizes, mudando a nós mesmos e não os outros. Quando as pessoas não focam no autodesenvolvimento, não é de se admirar que estejam sempre reclamando de outros 1 8
  • 18. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 12 Passos da Felicidade Um poster que você pode colocar no seu ambiente de trabalho para lembrar às pessoas de coisas que as fazem felizes e incentivarem-nas as fazer tais coisas.
  • 20. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Para muitas organizações uma prática comum é que elas sejam gerenciadas com máquinas. Nós chamamos isso de Gestão 1.0. Neste estilo de gerenciamento, líderes assumem que para melhorar o todo é necessário monitoramento, reparação substituição de partes. 2 1
  • 21. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Foram os engenheiros que desenvolveram a gestão científica, o estilo de liderança de comando + controle, que foi bem sucedido no século XX. 2 2
  • 22. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Os engenheiros desenvolveram a maioria dos frameworks de gerenciamento com design inicial, planejamento top down, estruturas e processos de comando + controle 2 3
  • 23. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis e repetitivas (por máquinas). Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e resolução de problemas (por humanos) 2 4
  • 24. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Má Idea: Movimentar pessoas entre departamentos como se fossem peças substituíveis 25
  • 25. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa - Lazlo Bock, Work Rules 26
  • 26. Você conhece o exemplo de Gestão 1.0? 27
  • 27. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Felizmente, muitos gestores perceberam que o maior desafio é trabalhar com pessoas não com máquinas 28
  • 28. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos reconhecem que “as pessoas são os ativos mais valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a hierarquia 29
  • 30. MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 31
  • 31. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Algumas pessoas pensam em uma organização como uma comunidade ou uma cidade. Você pode fazer o que quiser, contanto que você permita que a comunidade se beneficie do seu trabalho. Chamamos isso de Gestão 3.0 32
  • 32. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Em uma comunidade ou cidade, todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para o seu sucesso e alguns são responsáveis pelo todo 33
  • 33. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas capazes de atuar em conjunto [...]. A gestão é o fator crítico e determinante - Peter Drucker, Management Rev. Edition 34
  • 34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar para os gerentes 35
  • 35. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestão 3.0 não é outro framework. É uma forma de pensar combinada com uma coleção de jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho 36
  • 36. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Um time é um sistema adaptativo complexo (CAS), porque consiste de partes (pessoas) que forma um sistema (time), e o sistema apresenta comportamento complexo enquanto permanece adaptando-se em um ambiente de mudanças. A complexidade diz respeito, basicamente a mudanças e pessoas.
  • 37. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência. -Henry Mintzberg, Simply Managing 38
  • 38. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das pessoas 39
  • 39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 40 Coffee Break 10 min
  • 40. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  • 41. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  • 42. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante de organização e gestores devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas 43 1
  • 43. Como motivar as pessoas? Como melhorar o engajamento? 44
  • 44. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual foi a última vez que você se divertiu no trabalho? E por que? 45
  • 45. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Líderes empresariais e gestores de pessoas consideram a “falta de engajamento dos funcionários” como uma suas prioridades. Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados? 46
  • 46. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista certeza sobre o sucesso). 47
  • 47. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Gestores são responsáveis por fazer do engajamento um compromisso interno a organização. 48
  • 48. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação intrínseca ou extrínseca? Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita? Ou porque ama o conhecimento dos leitores? Talvez um pouco de ambos? 49
  • 49. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da motivação no contexto da vida profissional. Consiste em desmotivadores que são intrínsecos, extrínsecos ou um pouco de ambos. 50
  • 50. CURIOSIDADE Os trabalhadores tem muita coisa para investigar e pensar 51
  • 51. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES HONRA Os trabalhadores se sentem orgulhosos em perceber seus valores refletidos em como eles funcionam. 52
  • 52. ACEITAÇÃO Colegas aprovam o que as pessoas fazem e quem são 53
  • 53. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MAESTRIA O trabalho desafia a competência das pessoas, mas está dentro de suas habilidades. 54
  • 54. PODER Há espaço suficiente para que os trabalhadores influenciem o que acontece em torno deles. 55
  • 55. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES LIBERDADE As pessoas são independentes de outras com seu trabalho e responsabilidades. 56
  • 56. RELAÇÃO As pessoas tem bons contatos sociais com outros em seu trabalho. 57
  • 57. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES ORDEM Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para um ambiente estável 58
  • 58. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES META O propósito da pessoa na vida se reflete no trabalho que ela executa 59
  • 59. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRATICES STATUS As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas pelos colegas 60
  • 60. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Curiosity – A necessidade de pensar Honor – Ser leal a um grupo Acceptance – Necessidade de aprovação Mastery – Se sentir capaz Power – Influenciar as decisões Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia. Relatedness – Ter amigos, Relacionamento Order – Ambiente estável Goal – Necessidade de um propósito Status – Necessidade de posição social 61
  • 61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 62 O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e torná-las produtivas. Use seu tempo para entender como fazer da organização um sistema que engaje as pessoas
  • 62. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?
  • 63. Não desperdice seu tempo tentando motivar individualmente seus colaboradores com programas de engajamento para a empresa. A maioria dos chamados programas de engajamento são ineficazes, pesados e cheios de apresentações em PowerPoint que são impraticáveis ou nunca implementadas -Les McKeown, “A very simple Reason Employee Engagement Programs Don’t Work” 64
  • 64. Gerencie o sistema e não as pessoas 65
  • 65. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e isto requer empoderamento autonomia, e confiança da gestão 66 2
  • 66. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem? Como delegar responsabilidades? 67
  • 67. A armadilha da profecia que se realiza As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo da entrevista Por que se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do trabalho cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais controle... 68
  • 68. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ? O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque o nó central de uma rede não pode conter todas as informações necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares 69
  • 69. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Cada colaborador tem apenas um modelo mental incompleto de todo o trabalho. E mesmo vale para o gestor” É por isso que é melhor distribuir o controle entre todos. 70
  • 70. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Empoderamento == Controle Distribuído Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis 71
  • 71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos não podem ser controlados de qualquer forma 72
  • 72. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Quanto mais educadas as pessoas são, menos efetivo é o poder do autoritarismo 73
  • 73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Qual é a diferença? PRESTADOR DE CONTAS RESPONSABILIDAD E VS 74
  • 74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES PRESTADOR DE CONTAS Recebendo controle de alguém (autoridade) RESPONSABILIDAD E Exercendo o controle por si mesmo (habilidade) 75
  • 75. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O empoderamento é reflexo de uma relação entre parceiros iguais. Devemos substituir superiores e subordinados por colaboradores que dão e recebem controle 76
  • 76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Dando e Recebendo Controle Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho para outras pessoas ou times, eles não lhes dão limites claros sobre o controle 77
  • 77. Os 7 Níveis de Delegação 78
  • 78. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Dizer Você toma a decisão por outros e os explica a sua motivação. Uma discussão sobre isso não é desejada 1 79
  • 79. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Vender Você toma a decisão por outros, mas tenta convencê-los de que fez a escolha correta, e os ajuda a se sentirem envolvidos 2 80
  • 80. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Consultar Você pergunta por sugestões, que leva em consideração antes de tomar a decisão que respeito a opinião das pessoas. 3 81
  • 81. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Concordar Você entra em uma discussão entre todos os envolvidos, e como um time você busca o consenso sobre a decisão. 4 82
  • 82. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Aconselhar Você oferece sua opinião e desejo a outros para que considerem suas ideias, mas a decisão será deles, não sua. 5 83
  • 83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Perguntar Você deixa os outros decidirem, e depois você pede a eles que o informem sobre sua decisão 6 84
  • 84. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Delegar Você deixa os outros decidirem, e depois você pede a eles que o comuniquem sobre sua decisão 7 85
  • 85. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  • 86. A armadilha do Microgerenciamento Falta de delegação porque “isso custa tempo”. A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há um custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para obter um retorno sobre esse investimento 87
  • 87. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES MANAGEMENT 3.0 CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
  • 88. Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa, e por isso é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados e dar às pessoas propósitos e metas claras 89 3
  • 89. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Cultura devora a estratégia no café da manhã 90
  • 90. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A clareza dos valores pode dar uma contribuição significativa para bons comportamentos e uma cultura melhor 91
  • 91. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Mas... Os valores divulgados são os valores decretados? 92
  • 92. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES A função primária da liderança é nutrir a cultura através de valores 93
  • 93. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O que nos interessa? Quem queremos ser? Como queremos agir? Quais são nossos valores? 94
  • 94. Sem uma cultura e identidade de trabalho comum, é muito fácil para as diferenças, ao invés das semelhanças, moldarem as relações de confiança. -Robert F. Hurley, The Decision to Trust 95
  • 95. Desenvolver Competências: Equipes não podem atingir suas metas se as pessoas não estiverem capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir para o desenvolvimento de suas equipes. 96 4
  • 96. Aprendizagem e Competências As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências. 97
  • 97. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES O QUE É COMPETÊNCIA? A habilidade de fazer bem alguma coisa. A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência. Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue efetivamente em um trabalho ou situação. 98
  • 98. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES De que competências a equipe precisa ? Tema/Assunto Ferramentas e tecnologias Processos e práticas Habilidades interpessoais 99
  • 99. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 0 Coffee Break 10 min
  • 100. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Quais níveis de competência são requeridos? 10 1 Praticant e Aprendiz Especialista
  • 101. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 2
  • 102. O que torna uma equipe competente? 10 3
  • 103. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 4 Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento. Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem. Ajude a criar uma organização de aprendizagem 1. Lidere pelo exemplo
  • 104. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 2. Encoraje o auto estudo 10 5 Dê tempo Providencie recursos Dê espaço
  • 105. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 6 Folga Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%. Use o restante (10/20%) como folga. Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)
  • 106. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 7 Por si só, um certificado não significa nada, mas... Pode catalisar todas as outras medidas de competências. 3. Treinamentos e Certificações
  • 107. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 10 8 Contrate coaches externos Desenvolva líderes coaches internos 4. Coaching
  • 108. O que torna uma equipe competente? 10 9
  • 109. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 11 0 Reduza distância Estabeleça rituais Documente resultados relevantes
  • 110. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 11 1 Escute/preste atenção Perguntas poderosas Comunicação não violenta
  • 111. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 112 Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/ Objetivos Dar Feedback
  • 112. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares • Defina um programa interno de mentoria • Pares, exercícios, jogos e concursos 113
  • 113. Horas de Conhecimento • Leituras regulares e workshops • Auto organizado pelas equipes • Todos tem sua vez de apresentar 114
  • 114. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES 115 5 razões para dar feedback manter o time funcionando bem fornece um senso de pertencimento e propósito favorece o crescimento e o aumento da felicidade previne o time de ficar paralisado ou desencorajado destrava para a mudança e inovação
  • 115. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES Feedback Wrap 1.descreva o contexto 2.liste suas observações 3.expresse seus sentimentos 4.explique o valor 5.ofereça algumas sugestões
  • 116. 5 Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os negócios com foco em qualidade e no ambiente colaborativo 11 7
  • 117. 6 Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das mudanças conscientes com objetivo de maximizar os resultados do negócio 11 8