Apostila 6 inteligência emocional e empresarial

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Apostila 6 inteligência emocional e empresarial

  1. 1. 1 SUMÁRIO 1.OBJETIVO 02 2. INTRODUÇÃO 02 3. GESTÃO DA MUDANÇA 04 3.1 Comunicação 08 3.2 Agente de mudança e a equipe 10 3.2.1 Pré requisitos conceituais 11 3.3 Resiliência, a nova competência do líder de sucesso 15 3.4 Resistência a mudanças no trabalho prejudica profissional e empresa 20 4. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 24 4.1 As competências humanas 24 4.2 A inteligência emocional 25 4.3 As cinco competências emocionais e sociais básicas 26 4.4 Como estimular a inteligência emocional 27 4.5 Autoregulação e Gestão de Estresse 28 4.6 Estratégias para lidar com o estresse 30 5. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 32 6. RISCOS ESTRATÉGICOS – TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS EM CENÁRIOS COMPLEXOS 41 7. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 47
  2. 2. 2 GESTÃÃO DA MUDANÇÇA –– INTELIGÊÊNCIA EMOCIONAL E EMPRESARIAL ANNA CAROLINA PRADO - aprado@dagdaconsultoria.com.br Consultora Organizacional e instrutora de treinamentos e cursos técnicos, Pós graduada em Gestão de Negócios – Fundação Dom Cabral,Especialização em Psicopedagogia e Coach, Bacharel em Administração com ênfase em Recursos Humanos,Auditora líder em Gestão da Qualidade.Experiência em atividades de implantação e certificação de Sistema de Gestão Integrado e Programas de RH, Comunicação e Responsabilidade Social. 1. OBJETIVO A elaboração desta apostila foi baseada em diversos estudos, pesquisas, artigos e apresentações sobre Gestão de mudança, abordando a inteligência emocional e empresarial, com o objetivo de apresentar os aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível. 2. INTRODUÇÃO O mundo empresarial tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo, exigindo que as empresas sejam capazes de se adaptar às transformações externas para alcançar as metas. A Gestão da Mudança atua nesse contexto, implementando alterações estruturais, estratégicas, operacionais ou táticas. O maior desafio, porém, está em engajar as pessoas e fazê-las cooperar com a execução dos novos processos. Considerando as necessidades técnicas e comportamentais, inserimos o conceito de Inteligência Emocional e Empresarial neste assunto. Mudar não é simples e, muitas vezes, não é nada fácil. Mas, ao mesmo tempo, é fundamental para o crescimento de qualquer negócio. Por isso, a gestão de empresas está intimamente ligada à gestão de mudanças. Por meio da implementação de melhores práticas, a organização atende às necessidades e aspirações dos stakeholders (partes interessadas) e torna-se mais competitiva. Nos funcionários, os impactos da mudança podem ser muito distintos, como transformações de processos e hábitos, criação de nova área e implementação de novo sistema. “As mudanças geralmente causam muito desconforto. Os funcionários pensam ‘Sempre fiz daquele jeito e sempre deu certo, porque eu devo mudar agora?’, e é preciso ultrapassar essa barreira sem causar nenhum trauma organizacional profundo.” A Gestão da Mudança contribui para o crescimento da empresa ao garantir que as novas estratégias serão implementadas, “que elas não fiquem apenas na cabeça da
  3. 3. 3 presidência e da diretoria e se reflitam nas ações dos funcionários. A liderança tem que dar o exemplo para o resto da empresa, ela tem esse papel de direcionar. Se ela não está de acordo com a necessidade da mudança e resiste a isso, é muito difícil de as outras pessoas ficarem engajadas.” O mundo está perplexo diante das mudanças que ocorrem com a natureza, a velocidade e a aplicação da tecnologia da informação nas empresas, nas escolas, nas universidades, nos lares, na vida de todos. A velocidade fantástica das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas, tem forçado as organizações a grandes transformações e adaptações das suas estratégias empresariais. Caminha-se para a "Sociedade do Saber", onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital. É neste contexto que a gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos gestores. O desejo de saber é intrínseco à natureza humana. Como declarara Aristóteles “Não há homem algum desprovido de curiosidade”. A curiosidade caracteriza-se pela instabilidade, pela incapacidade de permanecer no mesmo sítio, no mesmo conhecimento, isto é, a curiosidade é manifestação da necessidade de mudança. A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e tecnologias, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas geralmente consideram como a forma tradicional, prática e familiar de realizar o seu trabalho. Assim, do ponto de vista individual, a mudança pode causar emoções e reações que vão do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, desafio, resistência, ambiguidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e motivação. As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Tudo depende da situação da organização e ambiente que a envolve e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança pelos gestores da organização.
  4. 4. 4 3. GESTÃO DA MUDANÇA Mudança é a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção. Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Mudança significa uma transformação que tanto pode ser gradual e constante, como pode ser rápida e imprevista. Mudança organizacional é qualquer modificação significativa, estruturada, planejada e operada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, tecnológico e estratégico. São alterações no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores que respondem às modificações ou antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. A gestão da mudança organizacional é o processo de reconhecer, guiar e administrar as emoções e reações humanas, de modo a minimizar a inevitável queda de produtividade que geralmente acompanha as mudanças. Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às influências do clima e da cultura organizacional que devem ser analisados como peças fundamentais na gestão da organização. O clima reflete os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Há que ter em atenção os fatores sociais enunciados acima, responsáveis pela resistência à mudança, tentando eliminá-los, ou pelo menos, minimizá-los. A Gestão de mudança administra os processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos de forma eficaz. As empresas mudam por um conjunto de razões externas e internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis. Principais razões: v Mercado e Competitividade v Inovações v Globalização Portanto, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescer e prosperar. As mudanças operacionais devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos.
  5. 5. 5 O objetivo essencial do gerenciamento da mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo. O processo de gestão de mudanças,é algo extremante complexo e dinâmico. Envolve uma transição da situação atual para uma situação desejada futura, definida no escopo do projeto. Essa caminhada deve ser coordenada de forma totalmente integrada entre: • Objetivos esperados • Agentes de mudança • Pessoas / Público alvo • Processos de negócio/trabalho • Tecnologias • Cultura da organização Além de promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão. Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução. Não há mudança indolor! A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes), as pessoas tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no processo. Isto envolve diretamente aspectos de motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa. O processo de mudança exige liderança. A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a mudança.Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim para coordenar o processo.Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas. Mudanças são complexas, multifacetadas. Uma adequada solução é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo.Uma solução obtida em
  6. 6. 6 conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com a mudança. Liderar / coordenar não significa concordar com todos os pontos de vista. Um líder está sempre exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da empresa/ globais / estratégicos em consideração.Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo sensibilidade para contornar conflitos pessoais.Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que prezamos. O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas direta ou indiretamente envolvidas na implantação de uma mudança têm comportamentos muito diversos em relação a isso. Esses comportamentos podem levar o processo de implantação, desde a um grande fracasso, a um grande sucesso. Dificuldade em relação às pessoas: -A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre trabalhou; -Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança; -Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento; -Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes; -Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho; -Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes; -Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem sempre precisos, completos e corretos; -Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações e valorizações se colaborarem; -Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos; -Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes. São vários os comportamentos das pessoas que se pode observar ao longo de um processo de implantação de uma mudança: ü Indiferença; ü Rejeição passiva; ü Rejeição ativa; ü Sabotagem; ü Colaboração não intencional; ü Colaboração intencional; ü Entusiasmo não comprometido; ü Entusiasmo comprometido.
  7. 7. 7 Se é difícil fazer as pessoas de uma mesma organização colaborarem, imagem fazer isso referente a mudanças que envolvem diferentes organizações quando as mudanças impactam outras empresas. -Diferentes níveis de confiança; -Diferentes códigos de conduta; -Diferentes políticas de segurança dos dados; -Diferentes visões sobre direitos de propriedade intelectual. Ações pró-ativas de minimização das resistências:
  8. 8. 8 Impactos organizacionais – visão global Possuir uma visão global do problema e dos setores a serem afetados pela mudança e o cenário desejado é o primeiro passo. Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem atingidos é o segundo passo. Objetivos estratégicos - São os objetivos globais e amplos da organização e definidos no longo prazo, isto é, entre dois a cinco ou mais anos pela frente. (Ex.: aumento do retorno sobre o investimento organizacional.) Objetivos táticos - São os objetivos de médio prazo e que abrangem cada unidade específica da organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e de recursos humanos da organização. (Ex.: Incentivar a responsabilidade social). Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e interconexões. 3.1 Comunicação O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão da mudança nas organizações. Existe uma falha muito grande neste aspecto, pois muitas vezes as mudanças propostas estão "na cabeça" dos executivos e não são compartilhadas com os colaboradores sob o pretexto de serem informações confidenciais. O fato é que os agentes de mudança são as pessoas e como elas vão se engajar se não possuem informações necessárias ao entendimento do todo? Na maioria das vezes não sabem as razões pelas quais as empresas necessitam mudar. Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e “matéria-prima” para os “sabotadores”. Portanto, é necessário planejá-la. Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também mecanismos de feedback para averiguação.
  9. 9. 9 Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é importante a análise das formas existentes de comunicação e é a falta de gestão da comunicação que pode acabar em resultados inadequados nos outros planos. Plano de comunicação Abordagem: Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na organização, informações sobre as atividades do projeto. Estratégia: Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação quando necessário. Componentes básicos do Plano: ü Definição dos canais de comunicação ü Definição do Público Alvo ü Identificação das mensagens A seguir as ações que contribuem de forma significativa para ajudar na transição e engajamento dos colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que todos , juntos, possam atingir os resultados esperados: 1- Compartilhar Informações: descrevendo as visões aos colaboradores onde os lideres fazem as suas apresentações pessoalmente, podendo-se utilizar como reforço os canais regulares de comunicação das empresas tais como: jornais de empresas, vídeos, intranet, murais, etc. Não podemos esquecer que é de fundamental importância as apresentações presenciais do principal executivo. 2- Certificar-se de que todos estejam entendendo os objetivos: propondo discussões sobre as mudanças necessárias através do diálogo franco e direto em pequenos grupos, convocando-se os especialistas das respectivas áreas para esclarecerem eventuais dúvidas, criando-se programas denominados linha direta onde os colaboradores efetuam as perguntas e as mesmas são respondidas de forma individual ou coletiva. 3- Desenvolver uma visão: é de fundamental importância que todos compartilhem da mesma visão, implantando-se as mudanças nas áreas e as compartilhando com toda a empresa, ou seja, cada área deve ter claramente definida a sua contribuição para o
  10. 10. 10 todo e cumpri-la obviamente. Importante identificar os pontos de interação entre as áreas para saber o que mudar. 4- Assumir o compromisso: Propor o debate de opiniões entre os colaboradores num ambiente seguro, podendo ser no grande grupo, com os líderes ou até mesmo de forma individual. Precisa haver um a cultura de feedback com ampla reflexão entre gerentes e seus pares. Trabalhar nos pontos de rejeição ou a resistência para acelerar o processo de mudança. Isto é feito quando as pessoas estão enfrentando as mesmas dificuldades. Consultar os representantes das partes envolvidas para validar o processo de mudança. Barreiras para mudar são minimizadas quando existe um ambiente de confiança e integração entre as áreas e principalmente quando o discurso está alinhado com a prática. 5- Mudar a postura: Através de treinamentos e coaching, devem ser desenvolvidas novas habilidades e capacidades de performance, a fim de enfrentar novas expectativas no ambiente de trabalho. Dar feedbacks positivos para reforçar os comportamentos que estão contribuindo para a melhora e mudança. Desenvolver os líderes em gestão de pessoas para que estejam aptos a " patrocinar" esta mudança de comportamento. Ao seguir estes passos é possível que os objetivos sejam alcançados de forma que empresa e colaboradores apropriem-se destas mudanças e sintam-se parte de um todo ou até mesmo de uma causa. 3.2 Agente de mudança e a equipe Gerir os aspectos humanos e emocionais em cenários de mudanças organizacionais tornou-se um fator crítico de sucesso para as implementações de mudanças. Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados esperados significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional. Um processo de mudança organizacional, que tem sua origem no topo da organização a partir do alcance de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois seu êxito compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem são os responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança? O papel do agente, termo utilizado para se referir aos que facilitam o processo de mudança, é um dos mais difundidos nas metodologias de GMO (Gestão de Mudanças
  11. 11. 11 Organizacionais). Eles podem ser externos — no papel de consultores — ou internos: profissionais das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela influência dos seus pares. Portanto, se estes atores internos serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo. Como, então, facilitar o engajamento destes atores? A prática de GMO vem mostrando que a formação de agentes de mudança internos é uma construção que pode se consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais como patrocínio e maturidade organizacional em gestão de pessoas. Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e responsabilidades. O que inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a mudança na base da organização não envolvida diretamente com o projeto e suas definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades vinculadas à gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e treinamentos, facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre outros. Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes quanto aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos dessa mudança e os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a capacitação para operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o negócio. É comum, também, que as áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o seu próprio papel como "donas" do processo de gestão dos aspectos humanos nas mudanças organizacionais, adotando postura de distanciamento do projeto e da realidade das equipes envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de preparo para facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto. Percebe-se, então, que suportar e facilitar o processo de transição organizacional perpassa por aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às etapas de implementação do projeto. Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como facilitador externo do processo de mudança. 3.2.1 Pré-requisitos conceituais Existem três pontos que são úteis na tarefa de definir os agentes de mudança. O primeiro refere-se à questão: que é agente de mudança? Alguém pode perguntar se a
  12. 12. 12 tecnologia não modifica situações, atitudes, crenças, sentimentos e habilidades. A resposta é sim. Mas há, também, gente envolvida no processo. E aqui o nosso foco de atenção está voltado totalmente para o entendimento da pessoa denominada agente de mudança. Neste contexto, o agente de mudança está sendo definido como uma pessoa. E essa limitação na abordagem, para o estudo apenas das pessoas, não pressupõe nenhum julgamento sobre o valor de outros aspectos do processo de mudança. Além disso, existem mudanças no comportamento de uma organização que são inseparáveis das pessoas. É possível denominar esse comportamento de cultura de uma organização. Shepard salienta que "as culturas são mantidas através da utilização de processos de autovalidação. Ajudar uma cultura requer intervenções que invalidem antigos processos e condições que dificultem a criação de novos processos de autovalidação". Mudar a cultura é o tipo de mudança a que este trabalho se refere. Os indivíduos que intervêm para mudar uma cultura são aqui identificados como agentes de mudança. O segundo pré-requisito, ou conceito de base, ou mesmo premissa acerca dos agentes de mudança refere-se a um conceito fundamental sobre a dinâmica da mudança em que o agente atua. Portanto, talvez seja oportuno examinar a visão da realidade que o indivíduo possui. Como a realidade do mundo dos comportamentos humanos é mantida? Que premissas estão por trás da mudança de tais comportamentos? Esta não é a questão da realidade estudada por Berger e Luckmann. Eles afirmam que a realidade é construída socialmente. A ênfase aqui é o modo como as partes da própria realidade e todos os seus elementos mutáveis disponíveis para uma configuração a qualquer momento permanecem em um padrão reconhecível, o suficiente para alguém decidir que precisam ser modificados. Pode se dizer que o agente de mudança é a pessoa que pode mudar o equilíbrio. Na medida em que existem dois lados no equilíbrio, escolher para que lado mudar é muito importante. O mundo parece que muda a maior parte de seus comportamentos mediante o aumento das forças impulsoras. Lewin sugere que o método mais produtivo, com o mínimo de resistências e o máximo de durabilidade, é a redução das forças inibidoras. O terceiro pré-requisito para o entendimento dos agentes de mudança conforme estão sendo definidos aqui requer a exploração de uma possível tradução da teoria de aprendizagem de Carl Rogers para o contexto de mudança. C. Rogers propôs quatro hipóteses que podem ser sumariadas da seguinte maneira: 1. Não é possível ensinar outra pessoa diretamente, é possível apenas facilitar o seu aprendizado. 2. Uma pessoa somente aprende aquilo que ela percebe ser uma contribuição para a manutenção ou o desenvolvimento da estrutura do seu eu.
  13. 13. 13 3. As pessoas resistem, pela negação ou a distorção, à experiência que, se assimilada, implicaria a modificação da organização do eu. 4. A situação educacional que de modo mais eficaz produz aprendizagem significativa consiste em: a) ameaça mínima ao eu do aprendiz; b) facilitação do aprendizado. As hipóteses de Rogers são bastante úteis quando a mudança é conceituada como aprendizagem. Esta é uma boa analogia. Se a mudança for vista como o deslocamento de um estado firme para outro, é possível perceber que uma boa quantidade de aprendizagem precisa ocorrer. O agente de mudança está envolvido numa situação de ensino. Ele trabalha num contexto em que aqueles que estão mudando na realidade estão aprendendo novos papéis, novos comportamentos, novos valores, novas relações de poder, novas expectativas, e novos resultados. Uma aprendizagem desta natureza enquadra-se bem nos princípios articulados por Rogers. Apesar do trabalho de Rogers consistir, basicamente, em relações de aconselhamento terapêutico com indivíduos, seus achados foram estendidos para situações de ensino e com grupos de encontro. Contudo, nas diversas oportunidades, parece que seu trabalho tem sido orientado sobretudo para situações de aprendizagem, onde a matéria-prima pertence ao domínio afetivo, conforme a denominação dada por Bloom e outros. Ou seja, o aprendizado relaciona-se com sentimentos, processos e aspectos comportamentais. Tal aplicação ampla de seu trabalho é relevante para o pensamento aqui exposto, porquanto os agentes de mudança ora conceituados atuam essencialmente na mesma esfera, isto é, o lado comportamental ou cultural da organização. Antes de apresentar a adaptação das formulações de Rogers para o contexto organizacional, é necessário ainda uma última observação. Até este ponto, a discussão tem girado em torno de indivíduos. O agente de mudança aqui conceituado, todavia, trabalha com organizações. Consideramos que o trabalho de Rogers é igualmente aplicável, tanto à organização quanto a indivíduos. Katz e Kahn fazem a conexão entre organismos biológicos e sistemas sociais. Emery indica em seu trabalho que sistemas viventes, tanto indivíduos quanto populações, têm que ser analisados como sistemas abertos. Watson afirma que todas as forças que contribuem para a estabilidade na personalidade ou em sistemas sociais devem ser percebidas como resistência à mudança. A premissa deste trabalho é, pois, demonstrar que é mais seguro começar com a hipótese de que aquilo que se sabe sobre comportamento individual é, de modo geral, aplicável ao comportamento organizacional. Agora, então, podemos tentar traduzir as hipóteses formuladas por Rogers para uma linguagem de mudança no contexto de organizações.
  14. 14. 14 A sua primeira hipótese, de que não se pode ensinar outra pessoa diretamente, poderia ser reescrita em termos de que: o agente de mudança não pode mudar outra pessoa ou uma organização diretamente, mas pode, tão-somente, facilitar essa mudança. A segunda hipótese, que afirma que uma pessoa apenas aprende as coisas que preenchem uma necessidade sentida, pode ser reformulada para: uma pessoa ou organização somente muda quando sente que precisa mudar em benefício de seu próprio interesse. A terceira hipótese, de que o indivíduo resiste em princípio a toda aprendizagem significativa, mas que essa aprendizagem acontece, se ele relaxa o suficiente para permiti-lo, ficará assim: haverá resistência à mudança, mas esta poderá ser assimilada pela pessoa ou organização se suas fronteiras forem relaxadas. Finalmente, a quarta hipótese, que afirma ser mais eficaz, para promover uma aprendizagem significativa, a situação educacional que contém pouca ameaça ao eu e na qual a aprendizagem é facilitada, passaria a ser expressa deste modo: a situação mais eficaz para induzir mudança significativa é aquela com um baixo nível de ameaça, e na qual a mudança é facilitada. Abordagem: Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter participação de todos e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a gerência geral do projeto. Exemplos de atividades realizadas para um projeto: • Kick-off do Projeto (início e fim de fase) • Dinâmicas de grupo • Criação de Mural e newsletter • Prêmios Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os stakeholders (ou “formadores de opinião” da organização). Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda organização tem e que por variadas razões as pessoas os ouvem e respeitam. Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até porque muito possivelmente serão também afetados diretamente pela mudança) para ajudar na sua disseminação e implantação, e gerir as suas ações. Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema assim como corrigir erros não detectados durante as fases de testes e treinamento. É uma fase fundamental para que o usuário concretize o seu comprometimento e passe a ganhar confiança nas mudanças introduzidas. Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os impactos
  15. 15. 15 da mudança. Porém, muitos problemas até então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver sido bem conduzido. Frases comuns associadas à mudança “Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois ainda continuarão verdes.” “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”. “Estamos embarcando numa viagem...”. “A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás”. “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua mensagem não conseguir chegar ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito dificilmente conseguirá ter sucesso.” “A mudança é a viagem; não o destino!” “Dada a grande complexidade e dimensão que um processo de mudança costuma ter, o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos, nas soluções, e não nos problemas.” “Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da sua. Sorte da empresa!!!” “Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.” “Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.” 3.3 Resiliência, a nova competência do líder de sucesso Por: Rosley Sulek Buche Barros O termo resiliência com sua origem na Física significa resistência ao choque ou a propriedade pela qual a energia potencial armazenada num corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão incidente sobre o mesmo. Nas Ciências Humanas, a resiliência passou a designar a capacidade de resistir flexivelmente à adversidade,
  16. 16. 16 utilizando-a para o desenvolvimento pessoal, profissional e social. Neste artigo pretende-se apresentar a resiliência como sendo a nova competência de um líder de sucesso, porque as pessoas resilientes enfrentam os desafios, de forma diferenciada, dos que não são, porque projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus sentimentos; enfrentam as situações com bom humor, e fazem do amor incondicional que evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta, o motor de sua sobrevivência e da auto-superação. A vantagem se existe alguma, em estar no fundo do poço é que qualquer movimento leva-nos para cima. (Frase de Donald Trump) A resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar os processos de adversidade. Resiliência é a capacidade que as pessoas têm de atravessar situações de crise e de adversidades, podendo estas ser: de cunho empresarial, social, familiar, superando-as e saindo destas fortalecidos e transformados positivamente. A ferocidade da globalização, as novas tecnologias, a falta de emprego, de valores éticos e morais acabam por gerar um mal estar dentro das instituições, bem como diferentes problemas sociais e de saúde nas pessoas. O estresse profissional é uma realidade percebida hoje em dia nas mais diversas áreas e setores do mercado de trabalho e, ao contrário do que muitos podem imaginar, não está limitado aos profissionais que desempenham altos cargos em grandes empresas. O problema está presente nos mais distintos níveis hierárquicos, em empresas de todos os portes e se intensifica à medida que aumentam as responsabilidades, cobranças, pressão laboral, competitividade, estafante jornada de trabalho, entre outras características muito típicas do mundo globalizado. Frente a isso, há de se questionar o como manter a qualidade de vida e o equilíbrio emocional. A origem da concepção de resiliência se dá desde o princípio da humanidade, pois expulsados do “paraíso terreno”, Adão e Eva tiveram que demonstrá-la para continuar a viver. O seu surgimento nas Ciências Humanas é recente. As primeiras pesquisas se dão na Europa, logo aparece na América do Norte, e recentemente na América Latina. O termo surgiu na Física e significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades. O profissional resiliente é aquele que se recupera e molda-se a cada "deformação", ou seja, obstáculo situacional. O equilíbrio humano é análogo à estrutura de um prédio, se a pressão for superior à resistência, aparecerão rachaduras, ou poderia se referir às doenças e lesões, por exemplo. Em meio as mais diferentes doenças psicossomáticas que se manifestam no sujeito que não possui resiliência, estão não somente o estresse, mas doenças graves
  17. 17. 17 como a gastrite, a síndrome do pânico, incluindo ainda problemas como vaginites, doenças intestinais, hipertensão arterial, entre outros moléstias. Durante o ciclo de vida natural, é imperativo o indivíduo desenvolver a resiliência para conseguir ultrapassar os momentos de transições com ganhos, nas diferentes fases: infância, adolescência, juventude, fase adulta e senilidade, até mesmo, compreendendo mudanças, como de solteiro para casado. A pessoa que possui resiliência desenvolve a competência de reconstruir-se e moldar-se novamente a cada obstáculo, a cada desafio. Se transpusermos o raciocínio para o cotidiano, poderemos observar que, quanto mais resiliente for o sujeito, haverá menos doenças e perdas e mais desenvolvimento pessoal será alcançado. Um sujeito submetido a situações de estresse, e que tem a sabedoria para vencer sem lesões severas, analogicamente falando, sem rachaduras é um resiliente. Já o profissional que não possui resiliência é o chamado "homem de vidro", que se "quebra" ao ser submetido às pressões e situações estressantes. A idéia de resiliência pode ser comparada às modificações da forma de uma bexiga parcialmente inflada, se comprimida, adquirindo as formas mais diversas e retornando ao estado inicial, após pressões exercidas sobre a mesma. (Dr. Alberto D'Auria: 2005) A resiliência consiste em equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, além do aprendizado adquirido com entraves, limitações, sofrimentos. Em outras palavras, é atingir diferente nível de consciência. Toda organização deve se preocupar com a resiliência de seus profissionais, uma vez que o indivíduo que não possui ou não desenvolve a resiliência, está passível de sofrer severas conseqüências, que vão da queda de produtividade ao desenvolvimento das mais diversas doenças psicossomáticas. É comprovada a desigual reação que os seres humanos têm frente ao desemprego, às mudanças profundas que precisam fazer em suas vidas, e a resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar os processos de adversidade, deste modo se faz necessário desenvolver alguns aspectos que tem relação com a resiliência, em meio a eles se pode enfatizar a auto-estima, que é a base da resiliência. Pode-se mencionar, também, a criatividade, a sensibilidades, o sentimento de aceitação incondicional, o humor, habilidades sociais desenvolvidas e auto-estima, aspectos estes característicos e necessários para o bom desempenho de um líder, bem como são os pilares fundamentais para o desenvolvimento da resiliência. Existem tendências que determinam modos e perspectivas de pensamentos, como é a tendência que se procura colocar como foco, sobre as deficiências, as adversidades, as e as enfermidades. A liderança precisa ser flexível, resiliente, hábil para adaptar-se rápida e permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises.
  18. 18. 18 Pessoas dinâmicas atuam em uma elevada celeridade de adaptação à mudança. Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional e intelectual, e sem somatizar seqüelas à sua saúde física e psicológica. De fato, até aprendem a emanar satisfação de participar de um planeta em inalterável transformação. Incorporam ao seu cotidiano, mentes e corações, o transitório da vida. E se tiverem que retroceder posteriormente determinado insucesso, de volta à circunstância anterior, fazem-no com tranqüilidade como componente do processo natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade. Situações imprevistas e inesperadas proporcionam simultaneamente riscos e oportunidades. Assim um líder resiliente foca as oportunidades mais do que a solução dos antigos problemas. O líder deve perceber claramente que o futuro das organizações está na exploração adequada das oportunidades, que o foco na solução dos problemas exaure os recursos da organização na procura pela recuperação do tempo perdido, fazendo-a regressar para um passado em que as oportunidades se foram, restando somente o legado dos problemas deixados pelo processo de mudança. Adotar uma atitude negativa ou de depressão perante a crise bloqueia a capacidade do líder de tomar decisões e de programar alternativas de ação. Desgasta as suas energias pessoais e da equipe, com preocupações paralisantes vazias de resultados. O líder resiliente faz uma reflexão sobre a experiência vivida e aprende com ela, compartilha as aprendizagens com os demais membros da equipe, dialoga sobre estratégias e alternativas para aplicá-las a situações idênticas no futuro, busca o consenso para a experiência vivenciada, explorando o maior número de percepções existentes na equipe e procura identificar em meio a as diferentes opiniões o ponto de convergência ou, a mediatriz comum com o qual todos concordam, sendo competente para integrar e orientar a equipe na concretização de seus propósitos. As rupturas na moral e coesão da equipe, nas suas práticas e precedentes, nas normas e procedimentos confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O líder será capaz de tomar decisões mais eficazes se desenvolver um intenso sentimento compartilhado em equipe, pela busca obsessiva de efetivação das prioridades e de preservação da honestidade e da integridade dos valores essenciais da cultura do trabalho conjunto e solidário. O líder de sucesso evita a confusão e anormalidades provocadas pelas rupturas, clarificando valores e redefinindo prioridades. Ele não se afasta do propósito comum, ainda que tenha que andar por percursos não desejados anteriormente. Ao se deparar com obstáculos, trata de superá-los pela construção do consenso de soluções alternativas. Para uma liderança de sucesso não se pode perder de vista que a reflexão é o prefácio da ação, desta forma um líder bem sucedido mantém a serenidade para desfrutar do conforto de diversas alternativas de solução para a crise, antes de se arremessar a qualquer uma delas.
  19. 19. 19 Tolerância à ambigüidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem para desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é essencial e não somente no que é importante, a percepção das oportunidades, a aprendizagem partindo da experiência, a atitude positiva perante a vida, a aceitação das diferenças, a legitimação da tomada de decisão por consenso, a preservação dos valores e a manutenção do propósito comum original. Como diz Wagner Siqueira (2005) Não há organização sem pessoas, pessoas se relacionando com outras pessoas para a consecução de objetivos. As pessoas são uma das características universais das organizações. Fazem parte da sua natureza. Os maus líderes não compreendem esta peculiaridade. Comportam-se como os médicos medievais: pretendem tirar as pessoas das organizações no pressuposto de acabar com os problemas, otimizar lucros e resultados, melhorar a produtividade, etc. Utilizam-se dos desvios do downsizing, da terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos quadros, da redução dos níveis organizacionais e da demissão incentivada como os médicos da idade média – ou seriam curandeiros. – praticavam a sangria para curar seus pacientes. Não há organização sem pessoas, assim como não há vida humana sem sangue. Matavam os seus pacientes por falta do fluxo da vida, assim como os maus líderes liquidam o capital humano das organizações, diferencial competitivo na sociedade do conhecimento. A história da humanidade nos traz inúmeros exemplos de pessoas cuja resiliência foi fator essencial para a sustentação da própria vida e do sucesso enquanto líderes e empresários. Podemos citar os sobreviventes dos campos de concentração de Auschwitz; a missão de Dalai Lama frente à tragédia que assolou o Tibet quando invadido pela China; o empresário Walt Disney, que antes do lançamento de Pinóquio, em 1994, padeceu de inúmeras abordagens de sua equipe para desistir da produção do filme, atualmente, um clássico infantil, considerado como um dos melhores desenhos animados já produzidos em todos os tempos. Podemos também referendar sobre o nosso Presidente da República, Luís Inácio Lula da Silva, por toda a sua trajetória até assumir a presidência; Silvio Santos, que de camelô, se transforma em um dos maiores empresários do ramo televisivo; Samuel Klein, que vendia produtos de porta, em porta e hoje, é líder no setor varejista. O que essas pessoas têm em comum é a capacidade de estar frente a um destino que não pode ser alterado e, assim mesmo, ascendem além dos limites que lhe são conferidos, transformando o que seria uma tragédia, em vitória. As pessoas resilientes enfrentam os desafios, de forma diferenciada, dos que não são, porque projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus sentimentos; enfrentam as situações com bom humor, e fazem do amor incondicional que evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta o motor de sua sobrevivência e da auto-superação. Segundo Cecilia Pinaffi:
  20. 20. 20 Pessoas resilientes conseguem "fazer do limão uma limonada", "vender lenços enquanto todos choram", rir de suas próprias limitações. Essas pessoas sejam grandes líderes ou simples cidadãos, conseguem ver na vida muito mais do que trabalhar para pagar contas, para agradar seus chefes ou acionistas, garantir fama e reconhecimento. Essas pessoas trabalham por si mesmas, e pela humanidade que criam ao redor de si, ignorando outras criadas por pessoas cujo único significado da vida se encerra no dia após o outro. Indivíduos resilientes sonham alto, e os seus sonhos envolvem outras pessoas, que provavelmente se inspirarão com seus exemplos de humanidade e senso coletivo. 3.4 Resistência a mudanças no trabalho prejudica profissional e empresa Por Ione Luques Muitos profissionais são resistentes a mudanças em seus empregos. Mas estas são, muitas vezes, inevitáveis, especialmente quando acontecem em meio a processos de fusão, aquisição e internacionalização das empresas. Não querer encarar de frente a situação não só prejudica o profissional como também a empresa, dizem os especialistas, e são várias as reações que comprovam que o empregado não está lidando bem com as mudanças, sejam elas de chefe, de equipe ou de tarefas. De acordo com Carlos Pereira, psicólogo e gestor de relacionamento e administrativo da Top Quality, os funcionários que não lidam bem com mudanças tendem a ser reativos e/ou inseguros com a maioria das situações diferentes de seu cotidiano. E pode reagir de formas variadas, desde uma ação executada de maneira diferente do pedido a tarefas não concluídas, muitas vezes, pelo medo de errar. — Tanto um quanto outro tem como consequência indícios de queda no rendimento geral, refletindo nos resultados, que, na maioria das vezes, ficam abaixo do esperado — explica. Pereira afirma que, independentemente do motivo da mudança — seja incorporação, fusão ou redirecionamento de gestão — cabe à empresa informar todo o processo detalhadamente aos seus funcionários, pois estes não podem temer pelo seu futuro: — O ser humano tende a encarar a mudança como algo negativo, pois esta pode fazê-lo abandonar o princípio do menor esforço, retirando-o de uma zona de conforto. Assim, em muitos casos, o profissional se vê obrigado a ter que mostrar novamente o seu valor. Ainda de acordo com Pereira, é comum que grandes corporações, após mudanças de diretoria e na cultura organizacional, não alcancem os resultados esperados no trimestre subsequente por falta de clareza desta explicação. Neste contexto, quando os fatores das mudanças são explicados e os colaboradores entendem que fazem parte da engrenagem, a adaptação possivelmente acontecerá de maneira mais tranquila, pois estes se mostrarão mais abertos aos pensamentos propostos, e os resultados terão mais chances de serem alcançados. Afinal, acrescenta, as pessoas acreditarão que seus empregos não estarão em cheque por qualquer motivo.
  21. 21. 21 Sócia-diretora da Yluminarh e professora do Ibmec, Ylana Miller ressalta que funcionários que têm receio de mudanças contaminam o ambiente com pessimismo, falta de engajamento nos novos projetos, disseminam inverdades e criam um ambiente hostil. E quanto mais as organizações e os líderes estimularem um ambiente de aprendizado contínuo, mais flexibilidade e adaptabilidade os funcionários terão ao se depararem com mudanças: — Mudar requer sabedoria e flexibilidade. É trazer para o dia a dia novas ideias, comportamentos e inovações sem receio de sair da zona de conforto. Ylana lembra que há alguns anos estamos vivendo um cenário corporativo de muitas mudanças e, portanto, aqueles que resistirem precisam ser alertados de que correm um risco ainda maior: comprometer a sua empregabilidade. Para o consultor de empresas Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, os fracassos dos processos de mudança se explicam, em boa medida, pelo fato de que pessoas ou grupos internos atuam na direção contrária da pretendida pela companhia: — De modo geral, as empresas entendem que todos os que resistem a mudanças são iguais em seu perfil. Muitos gestores de pessoas entendem que os resistentes estão em uma zona de conforto e, nesse sentido, trabalhariam contra a mudança. Mas essa visão generalista do problema está equivocada e, em muitos sentidos, dificulta uma melhor compreensão e solução do problema — assinala Carmello. Os três tipos de pessoas que resistem a mudanças no trabalho Para o consultor, há pelo menos três tipos de pessoas que resistem a mudanças. O primeiro é aquele que resiste porque mudar significaria abrir mão de vantagens já alcançadas. — Mais trabalho, mais responsabilidade, mais envolvimento com os problemas da empresa, tudo isso leva algumas pessoas a acreditarem que a mudança será prejudicial a seus interesses, por isso elas resistem e buscam impedir que as mudanças aconteçam. O segundo tipo de resistente a mudanças é aquele que não entendeu o que precisa ser feito e as razões pelas quais isso precisa ser feito. É possível que a mudança não tenha sido bem explicada. — Como a pessoa não sabe bem o que vai fazer, ela resiste à mudança — explica Carmello. O último tipo de resistente à mudança é aquele que está com medo. Muitas pessoas temem não conseguir fazer o que se espera delas, daí resistem a qualquer mudança que exija competências e habilidades que elas julgam não possuir.
  22. 22. 22 Para Carmello, este dois últimos tipo de resistentes — o que não sabe o que é para fazer e o que tem medo da inovação trazida com a mudança — podem ser muito úteis para uma melhor compreensão do que a empresa precisa fazer para ter sucesso em sua nova fase de vida: — Aquele que resiste porque não sabe o que se espera dele pode ser trazido para a mudança por meio de uma comunicação mais eficaz, mais direta, mais pessoal. E aquele que não se julga preparado para a mudança pode ser conquistado por meio de cursos, treinamento ou qualificação — explica Carmello, assinalando que aquele primeiro tipo, que resiste por medo de perder vantagens, só vai mudar se sentir que não vai perder o que conquistou. Segundo ele, considerar que toda pessoa que resiste a mudança é igual e faz isso porque não quer sair de uma hipotética zona de conforto é tratar pessoas diferentes de modo igual e perder eventuais aliados que podem ser conquistados por meio de comunicação e treinamento: — Muitas empresas anunciam mudanças por meio de e-mail, sem um contato direto com as pessoas. Essa forma até desrespeitosa de tratar as pessoas em um momento importante da trajetória da empresa gera resistência e dificulta o sucesso da mudança. Dicas para quebrar a resistência do profissional A mudança permite que o profissional saia da zona de conforto e busque evolução. Se ele for reativo e/ou inseguro, seu rendimento será menor, distorcendo a imagem de seu trabalho perante a empresa, afirma o psicólogo e gestor de relacionamento da Top Quality, Carlos Pereira. Mas a empresa precisa entender que a comunicação clara de qualquer processo de mudança faz com que todos os funcionários se envolvam. No entanto, há os que resistem às novidades ou qualquer movimento que ameace a rotina. Para ajudar no momento de transição, os especialistas dão algumas dicas. Confira abaixo: O papel do gestor — O gestor tem que passar tranquilidade para a sua equipe — mesmo que ele não esteja tão tranquilo assim. Afinal, de um modo geral, a equipe é o reflexo de seu líder. Algo que pode ajudar a deixar os funcionários mais tranquilos é melhorar uma das competências mais importantes dos dias atuais: a flexibilidade. Para isso, pode ser aplicado o job rotation, no qual, de tempos em tempos, os funcionários executam funções diferentes. Além disto, o gestor pode aplicar periodicamente atividades e jogos que trabalhem positivamente o ambiente e melhore o espírito de equipe. O papel do RH - A cada dia, o RH tende a ocupar um papel mais importante nas organizações. Uma das funções primordiais do RH é a de integrar as pessoas e humanizar as práticas corporativas. Assim, de um modo geral, o RH interfere positivamente na forma como estas mudanças são passadas para o restante dos funcionários. Desde a forma como as palavras são usadas num comunicado à
  23. 23. 23 elaboração da cultura organizacional a ser implantada na mudança, tudo passm pelo departamento de recursos humanos. Ajuda de um profissional - É cada vez mais comum as empresas terem psicólogos em seus RHs. Tanto que o termo “gestão de pessoas” tem sido amplamente aplicado pela influência cada vez maior destes profissionais. Neste contexto, as mudanças costumam acontecer gradualmente. Tratando-se de um processo de fusão, incorporação ou algo do gênero, normalmente se contrata uma consultoria especializada nestes processos para preparar a empresa e seus funcionários. A depender do nível de resistência e da dificuldade de lidar com mudanças, é recomendável que o profissional procure um coach para desenvolver essa competência. Se o funcionário não superar a resistência - Inicialmente, aplicam-se treinamentos e atividades que melhorem a flexibilidade do profissional. Caso não surta efeito, pode-se transferir este colaborador de chefia e/ou setor. Só em último caso, depois de todas estas atividades citadas serem praticadas e fracassadas, se o funcionário não se mostrar alinhado com as competências da empresa, deve-se pensar em demissão.
  24. 24. 24 4. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E se as emoções não fossem apenas elementos perturbadores do nosso equilíbrio emocional, mas antes sábias professoras que nos acompanham e nos ensinam a lidar com as dificuldades da vida? Quantas vezes já sentimos uma emoção de tal forma forte que quase não a conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza. Quantas vezes na sua prática profissional, em determinado Estabelecimento Prisional, já se viu confrontado com situações que o abalaram emocionalmente? Na resposta que der a estas questões encontrará a justificativa da inclusão deste capítulo como complemento ao falarmos da “Gestão de Mudanças”. 4.1 As Competências Emocionais Diz António Damásio, que “as pessoas que melhor conhecem as suas emoções são aquelas que melhor dirigem a sua vida.” Se somos capazes de reconhecer as nossas emoções, então temos mais possibilidades de as controlar. Porque será então, assim tão importante, controlar as nossas emoções? Porque as nossas emoções influenciam a forma como nos comportamos, o nosso estado de saúde, a nossa relação com os outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de viver. Se forem ignoradas, as emoções podem crescer e resultar em sintomas físicos, tais como dores de cabeça, insônias, irritabilidade e stress. Desenvolver as nossas competências emocionais permite-nos desenvolver a capacidade de lidar com as emoções em cada situação que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas manifestações, mantendo o equilíbrio emocional. Transmitindo estados de ânimo para gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das diferentes emoções nas relações que estabelecemos com os outros, faz parte do processo de aprendizagem do controlo emocional. A competência emocional não se melhora da noite para o dia, porque o cérebro emocional demora semanas ou meses para mudar de hábitos. A competência emocional é a capacidade para identificarmos as nossas emoções, conhecermos os seus mecanismos de funcionamento e aplicarmos as melhores
  25. 25. 25 estratégias para as controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os outros e a melhorar a nossa relação interpessoal. A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação (antes, durante e após) do projeto. Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas. 4.2 A Inteligência Emocional As últimas décadas, têm sido palco de investigações sobre a emoção, sem precedentes. As novas tecnologias, tais como o famoso TAC (Tomografia Axial Computadorizada) tornaram possível a análise do cérebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espaço para o estudo do que, até então, era de difícil análise: as emoções. Na década de 90 Daniel Goleman escreve um livro (“A Inteligência Emocional”) que vem revolucionar a noção de inteligência, até então remetida unicamente aos aspectos cognitivos e acadêmicos, do raciocínio. É este autor quem nos traz o termo Inteligência Emocional, que se refere à nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações. Desta forma podemos adiantar que seguramente todos nós temos inteligência emocional e aplicamo-la todos os dias e em todos os domínios da nossa vida, algumas vezes com maior êxito, outras com menos. Esta Inteligência exprime a atividade de determinadas regiões do cérebro, no subcórtex, será este o centro emocional. Com esta nova fonte de estudo deu-se um novo sentido à frase de Antoine de Saint Exupéry: “É com o coração que realmente vemos, o que é essencial é invisível à vista.” Veja alguns detalhes fisiológicos de como as emoções preparam o corpo para diferentes respostas: 1. O levantar da sobrancelha Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior amplitude de visão e uma maior entrada de luz na retina. Permitindo-nos reter mais informação sobre o evento surpreendente e o estabelecimento de um plano de ação face ao mesmo.
  26. 26. 26 2. A expressão de nojo Esta expressão é muito semelhante em todo o mundo. E revela uma tentativa primordial do organismo de fechar as narinas a um odor desagradável ou de cuspir uma comida venenosa. 3. A tristeza A principal função da tristeza é ajudar-nos na adaptação a uma perda significativa. A tristeza traz um decréscimo de energia e entusiasmo pelas atividades cotidianas, das diversões em particular, deixando mais lento o metabolismo. Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer o luto e avaliar as consequências para a sua vida do que aconteceu. Esta perda de energia mantêm as pessoas em casa onde estariam mais seguras. 4. A Alegria Uma das mudanças biológicas mais interessantes com esta emoção é o aumento significativo de energia e um acalmar dos pensamentos negativos. O que nos deixa entusiasmados e predispostos para qualquer persecução de objetivos. 4.3 As cinco competências emocionais e sociais básicas: A adaptação de Daniel Goleman dos vários estudos sobre este tema inclui cinco competências emocionais e sociais básicas: v Autoconsciência: Saber o que sentimos no momento e usar essas preferências para orientar a nossa tomada de decisões, possuir uma avaliação realista das nossas capacidades e um sentido bem fundamentado de autoconfiança. v Auto-regulação: Gerir as nossas emoções de modo que facilitem em vez de interferirem com as tarefas que temos em mãos; sermos conscienciosos e protelar a gratificação para atingir objetivos; recuperar bem da depressão emocional. v Motivação: Usar as nossas preferências mais profundas para avançar e nos guiar para os nossos objetivos, no sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e frustrações. v Empatia: Ter a percepção do que as pessoas sentem, ser capaz de adotar a sua perspectiva e cultivar laços e sintonia com uma grande diversidade de pessoas.
  27. 27. 27 v Aptidões Sociais: Gerir bem as emoções nas relações e ler com precisão as situações sociais e as redes; interagir com harmonia; usar essas competências para persuadir e liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperação e o trabalho de equipa. Na sua futura prática profissional, é essencial que cultive cada uma destas competências. Vejamos agora um esquema conclusivo das cinco competências emocionais: 4.4 Como estimular a Inteligência Emocional Para estimular os colaboradores, por exemplo, começa por dar o exemplo. Estudos demonstram que as equipes que apresentam melhores resultados são aquelas, cujos lideres possuem elevadas competências emocionais. As aptidões sociais, no sentido essencial de lidar com talento as emoções dos outros, assentam em diversas competências, sendo elas:
  28. 28. 28 1. Influência: Desenvolvendo o dom da persuasão; usando estratégias que apelem ao consenso e apoio; e procurando e incentivando o cumprimento de objetivos. 2. Comunicação: Sendo eficiente a dar e receber mensagens; lidando com assuntos difíceis de forma direta e com tato; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de informação; promovendo a comunicação aberta. 3. Gestão de Conflitos: Lidando com as pessoas difíceis, e situações tensas, com diplomacia e tato, detectando conflitos potenciais; estimulando o debate; e orquestrando soluções benéficas para ambas as partes. 4. Liderança: Articulando e suscitando entusiasmo para com uma perspectiva e missão comuns, assumindo com confiança esse papel, guiando o desempenho dos colaboradores e tornando-os responsáveis, dando o exemplo. 5. Catalisador de mudança: Reconhecendo a necessidade de mudança removendo as barreiras, desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de mudança, sendo os primeiros na adesão à mudança De fato, é de extrema importância que confirme sempre que possível a competência dos seus colaboradores, dê-lhes desafios reais e motivadores, aceite as suas opiniões e respeite sempre a sua individualidade. 4.5 Autoregulação e Gestão de Estresse Como será a resposta do cérebro a uma crise? Embora estejamos extremamente desenvolvidos em termos cerebrais, em situações de tensão retornamos à resposta inata. A resposta do cérebro a uma crise ainda segue a velha estratégia: apura a acuidade sensorial, suspende o pensamento complexo e dispara a resposta automática. Poderemos então pensar: se é assim, como será possível controlar as emoções que, por vezes, teimam em transbordar? Nas situações em que o estresse se acumula, a sensação de ruptura parece que se multiplica; cada “golpe” adicional parece substancialmente mais insuportável em direção à perda de controle. Tal acontece até com pequenas contrariedades que, em circunstâncias normais, não nos incomodariam, mas que, naquele momento nos parecem monumentais. De fato, a resposta para isto é bioquímica: quando as situações de tensão se acumulam o cérebro ativa a liberação de um hormônio conhecido como CRF (Corticotrofina) e termina com um fluxo de hormônio do estresse, especialmente o cortisol. Os hormônios que segregamos debaixo de estresse não são suficientes para uma única situação, mas uma vez segregadas, mantêm-se na circulação sanguínea durante horas, e cada incidente perturbador subseqüente adiciona mais hormônios do estresse aos teores presentes já elevados. A acumulação resultante torna-nos extremamente sensíveis a qualquer provocação. De fato é fácil concluir daqui que precisamos de recursos internos, para além dos externos, para dominar os sentimentos
  29. 29. 29 que o estresse provoca em nós. Para este tema são de particular importância as competências pessoais. Outro aspecto que é importante discernir é a imensa variedade de reações face a situações angustiantes. Richard Davidson, diretor do laboratório de Ciências Neurológicas Afetivas da Universidade de Winsconsin, dirigiu uma série de estudos de imagem do cérebro,onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado como altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrário muito susceptível aos mesmos. Como conclusão reparou que o primeiro grupo recuperava com notável rapidez do estresse enquanto que o segundo grupo registrava uma escalada constante de atividade depressiva, durante vários minutos após a exposição à atividade causadora de estresse. Identificou-se o primeiro grupo como pessoas otimistas, orientadas para a ação e que rapidamente pensam em soluções para os seus problemas. São estas duas das competências da autoregulação: o autodomínio sob o estresse e a capacidade de adaptação à mudança. Mas a autoregulação emocional não inclui apenas combater a depressão ou o impulso, pode implicar também invocar intencionalmente uma emoção, mesmo uma emoção desagradável. De certa forma falamos aqui da gestão do coração, ou melhor do trabalho emocional. A noção de autodomínio emocional não significa negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. Até os maus modos têm a sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte impulsionador de reparo de uma injustiça; a tristeza partilhada pode aproximar as pessoas. O autodomínio emocional não é o mesmo que a asfixia emocional em que são castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade. Esse excesso de controle acarreta um custo físico e mental (aumento da pulsação cardíaca, sintoma de tensão acrescida por exemplo). Quando essa supressão de sentimentos é crônica, pode prejudicar o pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com interações sociais harmoniosas. Por outro lado, a competência emocional implica que podemos optar pela forma como exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto será muito mais complicado de fazer no local de trabalho do que em redor de familiares ou amigos com quem estamos à vontade. Quando nos referimos à autoregulação estamos a debruçarmo-nos sobre a gestão de impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas características são centrais para as competências emocionais referidas anteriormente) que veremos agora com maior detalhe:
  30. 30. 30 ü Autodomínio (consiste na gestão das emoções e dos impulsos de ruptura de forma eficaz); ü Inspirar confiança (mostrando honestidade e integridade); ü Ser consciencioso (oferecendo segurança e responsabilidade no cumprimento das obrigações); ü Adaptabilidade (sendo flexível a lidar com mudanças e novos desafios); ü Inovação (estando receptivo a novas ideias, abordagens e informações). 4.6 Estratégias para lidar com o estresse Na sequência do que foi exposto podemos concluir que é possível fazer uma gestão pessoal do estresse a que estamos sujeitos. A vulnerabilidade ao estresse está relacionada com quatro diferentes tipos de fatores: v Biológicos v Psicológicos v Personalidade do sujeito v Sociais Para minimizar o impacto de cada um deles é importante que: ü Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha uma alimentação saudável, faça exercício regular e faça um checkup regular. ü Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais irritável, cansado, desmotivado ou deprimido, não hesite em procurar ajuda. ü Tente descobrir quais os aspectos da sua personalidade que o deixam mais vulnerável e tente minimizá-los. Modifique a sua filosofia de vida, passe a encarar os acontecimentos com um certo sentido de humor e otimismo. ü Sempre que possível rodeie-se de amigos e familiares. Não se isole. Desabafe as suas opiniões com quem confia, procure “apoio emocional”. Descubra agora alguns sintomas do estresse: Sintomas Fisiológicos do estresse: • Aumento rápido do metabolismo • Aumento da taxa de açúcar no sangue • Aumento da frequência cardíaca e da pressão arterial
  31. 31. 31 • Secura da boca • Alteração da frequência Respiratória • Arrepios de frio ou de calor em excesso • Contração muscular • Alteração dos ritmos de produção hormonais Sintomas Psicológicos de estresse: • Nível geral de sub-rendimento que pode levar a sentimentos de culpa e insegurança • Tensão nervosa elevada • Problemas de comunicação • Insônias • Sonhos e pesadelos relacionados com a fonte de estresse • Dificuldade de concentração e memorização • Emoções incontroláveis • Ansiedade • Tiques nervosas Portanto, a Inteligência Emocional refere-se à nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações. Ao ocupar um cargo de chefia é importante que desenvolva as cinco competências emocionais nomeadamente: Autoconsciência, Autoregulação, Motivação, Empatia e Competências Sociais. Assumir-se como exemplo será a melhor forma de estimular a Inteligência Emocional nos seus colaboradores. Um cargo de liderança, para além de envolver mais responsabilidade envolverá igualmente um maior número de situações de estresse. Esteja atento às suas possíveis vulnerabilidades. Observe em redor, mas também para dentro de si. Lembre-se: Ninguém é “de ferro” mas todos podemos melhorar!
  32. 32. 32 5.INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Inteligência Empresarial é um processo que objetiva transformar dados ou informações em conhecimentos, capazes de antecipar tendências e que darão suporte na tomada de decisões das empresas. • Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, valores, pessoas, tecnologias e recursos interagem continuamente; • Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; • Análise de recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo; • Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente. Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pela hiper-informação, torna-se necessária a adoção de estratégias que permitam a manutenção das vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez mais importante a colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade e menor custo, cada vez mais adaptados às necessidades dos clientes. Para isso exige-se das empresas uma postura empreendedora e a adoção de uma estratégia de inovação constante, em busca de uma maior percepção de valor por parte do cliente. Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI), “a estratégia voltada somente para atender às necessidades do consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. O monitoramento do ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vital importância para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que lhes possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Para tanto, vem ganhando força, a partir dos anos 70/80, a utilização dos sistemas de inteligência competitiva. Os eixos da Inteligência Empresarial envolvem:
  33. 33. 33 Produtos e Serviços: • foco na imagem de qualidade; • velocidade no processo de modernização e/ou de inovação; • relevância nos serviços adicionados. Concorrência: • busca de novas bases competitivas; • velocidade e flexibilidade no processo de reação a concorrência; • busca de vantagens competitivas pela lógica dos intangíveis (marca, reputação, etc); • busca de redução de custos de comunicação, gerenciamento, logística etc. Clientes • ênfase em branding (marca); • influência dos stakeholders (todas as partes interessadas); • responsabilidade social como foco para a geração de sensibilidade à produtos. Parceiros: • redes empresariais e organizações não hierarquizadas; • alianças superam hierarquias típicas – negociação e cooperação; • processos de governança intra-setorial – culturas organizacionais que se mesclam; • aumento da terceirização - a lógica do outsourcing (terceirização). Ambiente e alguns impactos internos: Marketing: • compradores sensível à variedade, inovações, moda, qualidade, atendimento, serviços, pós-vendas, etc; • nichos de mercado: segmentos específicos de mercado com características próprias de consumo; • redes digitais: ampliação de escolhas; consultas públicas, etc; • novos perfis geracionais do consumidores. Finanças • “concorrência” pelos mesmos financiadores; • notação de risco; • novas formas de valoração do empreendimento – o poder dos intangíveis. Recursos Humanos: • flexibilidade de adaptação às estratégias que mudam rapidamente;
  34. 34. 34 • responsabilidades complementares na empresa: RSE, Sustentabilidade, Reputação; • foco na geração de capacidade mental coletiva; • novos desafios motivacionais e de retenção de talentos. Tecnologia da informação: • monitoramento de novas tecnologias; • suporte as mídias e ao marketing digital, assim como aos novos modelos comerciais; • responsabilidade sobre a seleção de significado das informações; • a necessidade de geração do conhecimento coletivo. Para estudiosos, um dos pré-requisitos para o sucesso de um programa de Inteligência empresarial/ competitiva é o desenvolvimento de uma cultura corporativa que favoreça a troca de informações. Há uma riqueza de inteligência latente dentro das organizações, mas a síndrome do “informação é poder” ainda é muito forte, sendo considerada uma das maiores barreiras à gestão do conhecimento eficaz. Um marketing interno é de grande importância nesse processo e um sistema de retribuição financeira é bem visto, não sendo essencial para alguns,especialmente nas empresas em que haja restrições/limitações orçamentárias.Remunerando-se ou não, um plano promocional é tido como fundamental. Outro pré-requisito importante é o envolvimento direto do mais alto nível hierárquico: “qualquer programa de inteligência que não seja iniciado, ou, pelo menos, seja fortemente apoiado pela alta gerência, está condenado à obscuridade e à falta de influência de fato sobre as decisões”. Para todos os autores pesquisados, é fundamental um patrocínio para o programa de inteligência, que não precisa ser necessariamente do CEO (Chief Executive Officer) da empresa, mas pelo menos alguém que se reporte a ele. Prescott 14 afirma que não há prova empírica de que os programas de IE que se reportam diretamente ao CEO sejam mais bem-sucedidos ou mais duradouros do que aqueles que não o fazem. A localização e a estrutura dos programas de IE são determinadas por diversos fatores. A criação de uma cultura de inteligência empresarial requer: •Mapeamento dos capitais e valores da organização; •Identificação dos eixos de inteligência mais importantes para a organização;
  35. 35. 35 •Captação de informações interna e externamente: Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business; •Transformação das informações em conhecimento estratégico: Criando oportunidades de negócios e apoiando o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil; •Disseminação interna das informações; •Reduzir riscos na tomada de decisão: Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações; • Entender a cultura atual predominante nos diferentes níveis estratégicos da organização; • Entender o sentido de geração valor para esses grupos; • Tratar a Inteligência como um projeto, com objetivos e metas comuns e compartilhadas; • Estabelecer uma relação de confiança entre liderança e equipe e entre equipes; • Desenvolver as pessoas para esse novo projeto; • Estimular o senso de pertencimento; • Estabelecer programas de reconhecimento e premiação. Operar com a lógica da Inteligência Empresarial implica em uma mudança de processos, fluxos, crenças, posturas e atitudes... Apesar de não haver uma unanimidade quanto à quantidade de etapas de um ciclo de inteligência tradicional, boa parte dos autores, entre os quais Miller,Gomes e Braga e Herring, adota 5 etapas. De modo geral, essas etapas são divididas da seguinte forma: (1) Planejamento e direção (identificação dos tomadores de decisão e de suas necessidades de informação), (2) coleta de informações, (3)análise (interpretação da informação e geração de inteligência - recomendação de ações), (4) disseminação da inteligência para os tomadores de decisão e (5) avaliação dos produtos e processos de inteligência. Boa parte dos autores que adota 5 etapas, entre os quais Miller e Herring, não inclui, explicitamente, a avaliação dos produtos e processos de inteligência, atribuindo, para a quinta etapa, a disseminação das informações. A terceira etapa, nesses casos, fica
  36. 36. 36 somente com o processamento das informações, enquanto a quarta etapa se refere à análise e geração de inteligência. Encontra-se ainda quem fale de três, quatro ou seis etapas, mas o conteúdo é bastante semelhante ao visto acima. A primeira etapa é de extrema importância para o processo. Um sistema de IE deve ser, por definição, orientado pelas necessidades e deve gerar resultados que atendam às solicitações dos tomadores de decisão. Caso contrário, tornar-se-á um mero gerador de informação, sem nenhum valor estratégico para a organização. Os autores pesquisados são unânimes em atribuir ao ser humano a geração da inteligência, papel este que a tecnologia, atualmente, não pode substituir. Entretanto, apresentam a mesma opinião sobre a importância de se ter sistemas bem estruturados, capazes de, inclusive, apresentar métodos e técnicas de análise, bem como proporcionar a coleta e a disseminação da inteligência, principalmente nos casos onde a IC não está centralizada. Cabe ressaltar que independentemente da qualidade das ferramentas de busca e do tamanho e facilidade de acesso ao repositório de dados, os sistemas não são capazes de apresentar soluções para os problemas, cabendo às pessoas essa responsabilidade. Sem a participação das pessoas a empresa pode ser ver perdida em uma infinidade de informação sem nenhuma finalidade prática. Torna-se importante, então, definir a melhor forma de organização dos recursos humanos. Uma pesquisa promovida pelo Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC) aponta que, entre as empresas pesquisadas, a localização organizacional mais comum da função de IE está nos departamentos de marketing e planejamento. Independente do local, é fundamental que a localização seja a mais próxima possível do tomador de decisão. Para Marceau e Swaha, a unidade de inteligência deve assegurar que seus resultados alcancem tempestivamente o tomador de decisão. “A menos que a inteligência seja comunicada àqueles que têm autoridade e responsabilidade de agir, nenhuma inteligência terá sido criada” . Essa opinião, defendida por diversos autores, contrasta com a defesa de um sistema de IE descentralizado. É na questão da centralização ou não da atividade da IE que encontramos as maiores divergências. De modo geral, pode-se encontrar na literatura, três tipos de estrutura básica: (1) um órgão central, (2) nas unidades de negócios e (3) redes de inteligência. Tyson defende descentralizar ao máximo a IE para as unidades de negócio, o que permitiria maior sensibilidade à situação de mercado e resposta mais rápida com relação a oportunidades e ameaças, além de envolver mais pessoas, contribuindo, assim, para a construção e expansão de uma rede interna de inteligência, ampliando a base para coleta de informações.
  37. 37. 37 Independentemente do tipo adotado, todos concordam com a necessidade da existência de um “líder de inteligência”, localizado na unidade central e/ou nas unidades de negócios. Normalmente as equipes são formadas por profissionais devidamente preparados para a atividade, sendo visto com bons olhos a formação de equipes multifuncionais. Verifica-se uma divergência de opinião quanto ao tempo que a equipe deve dedicar ao exercício da função. Boa parte considera que o trabalho de inteligência é tão importante que deve haver uma dedicação exclusiva, enquanto alguns percebem que esses profissionais devem dedicar algum tempo ao negócio, principalmente nos casos de uma equipe descentralizada. Prescott, após analisar a situação em várias empresas, defende a centralização da IC se os negócios têm os mesmos clientes/concorrentes e compartilham recursos. Por outro lado, caso isso não ocorra, a inteligência deve compartilhar melhores práticas, mas não centralizar seus programas. Na maioria dos casos, aconselha-se designar um responsável corporativo, ou uma unidade central para a IC e adotar processos entre as unidades/departamentos/ divisões para alimentar e disseminar a inteligência, formando-se, assim, as redes de inteligência. Em qualquer das situações é desejável uma boa rede de recursos humanos internos e externos. A terceirização de algumas tarefas, notadamente a coleta de informação – como por exemplo, a contratação de consultores em regiões onde a empresa não está presente –, pode ser de grande utilidade para melhor executar o monitoramento externo. Para administrar toda essa rede, ou mesmo quando se tratar de uma equipe central, a observação de um código de ética é enfatizada por todos os autores. A atividade de inteligência pode ser considerada como recente, e por ter sido iniciada no ambiente militar, ainda é vista por alguns como um processo de espionagem. As empresas devem tomar cuidado com os métodos utilizados para obtenção de informações, sob pena de infligirem aspectos legais. Regras claras facilitam o trabalho de coleta de dados. É importante deixar claro que inteligência competitiva não se faz apenas com a coleta de informações já publicadas. Participar de eventos, conversar com consumidores, fornecedores, parceiros, empregados, especialistas na área e até mesmo concorrentes também fazem parte do processo de coleta de dados. O conteúdo e as fontes das informações dependerá das técnicas e métodos utilizados para análise, que podem ser diversas: análise SWOT, benchmarking, forças de Porter, fatores críticos de sucesso, Balanced Scorecard, Data Mining, Perfil dos competidores, Análise financeira, Cenários, Jogos de guerra, etc.
  38. 38. 38 Nenhuma organização pode existir sem saber onde está nem aonde quer chegar, o que significa ter uma definição muito clara da sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado. Além disso, é indispensável estar atento às mudanças, ser flexível, perceber as inovações tecnológicas e, principalmente, entender que informação e conhecimento são fatores estratégicos. E ainda, que a definição do segmento de atuação, a perseguição da excelência e, acima de tudo, o alinhamento com as necessidades dos clientes devem ser considerados. Na dianteira dos rumos de uma empresa, um bom líder deve deter a palavra chave para dirigir a Gestão de Mudanças. As palavras (as frases, o discurso, a linguagem) têm poder sobre os homens, podem mudar convicções, paradigmas, opiniões, perspectivas, cenários, realidades. Isto é, armados de palavras, os homens podem mudar o mundo e a si mesmos. Nesse contexto, a voz do líder é de suma importância para convencer, vencer pela palavra, os seus parceiros e colaboradores de que é preciso mudar. A diferença basal que aponto é que não se trata apenas de promover mudanças para “dançar conforme a música” do mercado, oscilante e incerta em tempos de crise. Trata-se de “mudar para melhor”. As lideranças, os empresários, os gestores devem ter a sabedoria de discernir as demandas mercadológicas imediatistas e as reais necessidades de mudança. O líder é o protagonista da Gestão de Mudanças. Por “líder”, não necessariamente nos restringimos à alta cúpula da presidência de uma empresa, muito pelo contrário. A verticalização da hierarquia empresarial deve ser repensada para a atualidade, uma vez que não somente os dirigentes devam possuir voz ativa na sua dinâmica interna, mas praticamente todos os participantes dessa grande ópera corporativa. Um maestro, em meio à balbúrdia polifônica, é vital. A voz da liderança não se resume à voz de fato, cimentada na oralidade e no impacto causado pela repercussão acústica, mas compreende a voz presente nas conversações corriqueiras nos corredores das corporações, a voz impressa e transmitida em informes oficiais, e até a voz inaudível nas negociações decisivas em que uma simples sílaba pode alterar globalmente o trajeto de uma reunião e, conseqüentemente, de uma empresa como um todo. O desafio da liderança consiste em cinco premissas básicas: Desafiar o estabelecido - O que está estabelecido, sedimenta, cria teias de aranha, envelhece. Mesmo os padrões tradicionais estabelecidos como fortalezas “desde sempre” tendem a desmoronar como castelos de areia no intensamente veloz mundo contemporâneo. Por esta razão, o líder deve estar sempre à frente de seu tempo. Inspirar uma visão compartilhada – Para sequer vislumbrar a possibilidade de concretizar mudanças organizacionais, o líder precisa saber partilhar o conhecimento com vistas a mudanças benevolentes para a empresa integrada como um todo.
  39. 39. 39 Permitir a ação e interação dos outros - Para a ação de mudança, interação é essencial. Inter-ação, a palavra diz, leva à convergência, ao diálogo, à influência mútua, ao intercâmbio de experiências, à comunicação. Líder, é bom lembrar, não é guru, tampouco é dono da verdade. Nenhum rei constrói seu reinado sozinho. Logo, é preciso interagir para agir: Interagir com os outros é ponto de ignição para o motor de transformações. Apontar o caminho – Nos turbulentos mares nunca dantes navegados, apontar o caminho é realmente um grande desafio. Apontar o caminho torna-se uma tarefa de capitão, de comandante, de quem detém o conhecimento sobre as movimentações mais sutis das marolas. É com este líder com quem contamos. Encorajar o coração - o líder deve encorajar o coração de seus companheiros. Ao inflarmos nosso próprio coração com a coragem, encorajamos os corações de quem caminha em nossa companhia. Coerência argumentativa, postura assertiva, voz persuasiva, empatia, simpatia, são todas as palavras-chaves para a liderança. Chaves que nos abrem portas para o novo. Contudo, o líder ainda possui uma “chave de ouro”, que nos leva ao mais valioso tesouro: esta chave é a comunicação estratégica. Uma mudança organizacional só advém se a liderança conta com uma estratégia de persuasão coerente, embasada na comunicação. Para acompanhar as impressionantes guinadas do mundo contemporâneo, não basta reformular tradições e esperar pacientemente para que as coisas caminhem naturalmente para seu devido lugar. É preciso transformar, alterar, formar de novo, e esse processo muitas vezes pode ser radical, o que faz com que nos deparemos com um muro de resistência. Para a mudança vingar, um líder precisa traçar e comandar uma campanha de persuasão estratégica. Arar a terra, armar o terreno, preparar as sementes, são fases pelas quais se cultiva essa estratégia: preparar o solo para que nele brotem as sementes e aflorem mudanças inovadoras esteadas na sustentabilidade corporativa. A trajetória não é fácil, mas é humanamente possível: a persuasão nos conduz à compreensão das propostas de mudança; a compreensão nos leva à aceitação da mudança; a aceitação gera decisão. A grande jogada das empresas de sucesso é justamente esta carta na manga: a comunicação, um diferencial de competitividade. “O futuro das organizações e nações, dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente” Peter Senge. Conhecimento compartilhado e inteligência coletiva caminham de mãos dadas, deixando o potencial da comunicação, como potencia comum, pois unir forças é
  40. 40. 40 fundamental em nossa era. No presente, assistimos à configuração de uma nova faceta do ser humano: o ser sustentável. 6. RISCOS ESTRATÉGICOS - TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS EM CENÁRIOS COMPLEXOS * Contextualização A revolução tecno-científica abandonou o conceito da produção serializada para mercados homogêneos. Os novos produtos caracterizam-se pela variedade de versões, que se adaptam a nichos de mercado com exigências específicas. A meta fordista da redução de preços através da constante ampliação da escala de produção foi substituída pelo contínuo aperfeiçoamento tecnológico dos produtos e pela incorporação de maior valor a cada nova versão. Assim pensar em produção ou atualmente em operações (fabris ou não) envolve a tomada de decisão. Parte do trauma da tomada de decisão está no seu receio de ter de eliminar alternativas talvez mais viáveis do que aquela que se escolheu. Uma boa metodologia para auxilia a tomada de decisão é a de cenários. 1. Definições. Cenários complexos. A grande dificuldade a respeito da complexidade reside no fato e na dificuldade de defini-la. Sobre qual ótica a temos, sobre qual base a consideramos, sobre quais saberes podemos relatar, etc. Se, para definirmos complexidade temos problemas, que diremos para considerar um cenário ou um ambiente complexo? O que podemos incluir? • Novos entrantes? • Ações governamentais regulatórias? • Epidemias? • Queda no consumo? • Aumento significativo da inadimplência? • Substituição / desenvolvimento de Tecnologias? • Aumento de renda? • Novos mercados?
  41. 41. 41 • Produtos defeituosos (ind. Farmacêutica) A complexidade dos cenários estará vinculada às questões de estratégia organizacional. Quanto mais bem definida e aplicada está a estratégia, mais acolhedora sobre a idéia de prospecção e simulação de ambientes futuros esta a organização. Avaliação de complexidades. Alguns autores tais como Jorion (2002), Johnston (1997), McGee (1998), Kerzner (2000) e outros definem riscos como a probabilidade de perda ou dano em um ativo qualquer, e definem complexidade como a forma múltipla de visão e análise destes riscos. A questão central passa então a ser como considerar os ambientes, seus riscos e suas complexidades para as tomadas de decisão? Um grande questionamento começa quando as organizações avaliam se possuem as ferramentas necessárias (Tecnologia da Informação, modelos estatísticos, credit risk, raw materials risk, suppliers, decision models...), se o decisor tem poder de decisão, se consegue delegar, se existem métricas de acompanhamento, etc. Faz-se necessário então contextualizar os modelos de decisão, estratégia, riscos e complexidades. Riscos - Conceitos Como o intuito deste artigo não é discorrer sobre riscos, apresento algumas definições retiradas de diversos autores: • Possibilidade de um ativo sujeitar-se a fatores / incidentes que possam resultar em perdas ou até mesmo comprometer a continuidade das atividades de uma organização (Jorion, 2002); • Medida, geralmente numérica (quantitativa) da incerteza relacionada aos retornos (kerzner 2000); • Estudo das probabilidades de ocorrência de eventos e suas conseqüências para os ativos organizacionais (Caruso, 1999). • Classificação na área financeira que indica a probabilidade de algum evento ocorrer (no caso específico do risco, onde se buscam prever falências, insolvências, inadimplências etc.) (jorion, 2002). Estratégia - Conceitos Os mesmos comentários sobre risco valem para as definições de estratégia.
  42. 42. 42 • Segundo Schermerhorn (1999), a estratégia é um plano de ação completo que dá o rumo crítico e orienta a alocação de recursos para alcançar objetivos organizacionais de longo prazo. A estratégia define o rumo que a organização pretende tomar. • Para Drucker a estratégia converte a teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, em desempenho. • Mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir metas e objetivos no longo prazo. • É o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos, Pascale (apud Maximiano, 2000) Decisão – Conceitos No ramo dos negócios, as organizações estão sujeitas a distúrbios externos e internos, imprevisíveis e incontroláveis, correndo riscos e ficando assim, na incerteza devido à falta de informações, as quais quando fornecidas muitas vezes são incompletas e limitadas, deixando desta forma, os administradores com a opção de trabalharem com alternativas do pensamento tradicional mecanicista e cartesiano. A dificuldade de manter-se baseado apenas em uma teoria ou visão para o mundo dos negócios e empreendimentos organizacionais, é que os mesmos se tornam sistemas fechados, esquecendo de incluir as variáveis dos impactos meteorológicos, das crises políticas, das epidemias ou doenças, endemias e outros fatores numa tomada de decisão. Normalmente as teorias mecanicistas dizem que até é possível “prever” algo em curto prazo através de técnicas estatísticas lineares tradicionais. Entretanto, a base para esta previsão é dirigida por um sentido de desordem. Essa desordem realmente existe e não significa incompetência ou ignorância do ser humano no que se refere à falta de informações, pesquisas, tecnologias, entre outros, mas na falta de equilíbrio que pode isolar ou dar total condições de adaptação e interação da organização dentro do mercado. Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a empresa – pessoa deverá seguir. Fato: O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. Diversas ferramentas e teorias foram desenvolvidas para promover a diminuição das incertezas a respeito da decisão. Neste contexto podemos trabalhar com as teorias
  43. 43. 43 matemáticas da administração, os diversos modelos estatísticos, as diversas variações da teoria dos sistemas, os modelos de estratégia, etc. No processo de decidir, o vital para o decisor é conseguir distinguir três formas muito comum ao processo: 1. O que é necessário? 2. O que é importante? 3. O que é urgente? Neste processo de avaliação do grau de urgência, necessidade ou importância, temos: • Imprescindíveis (urgentes), que são necessários à sobrevivência e perenidade da organização. • Necessários, que são relacionados com o desenvolvimento e crescimento da organização. • Desejáveis (importantes), que auxiliam a organização em sua competitividade. A tendência da decisão é sobre a urgência. Em seguida é a importância, sendo na grande maioria dos casos o necessário é relegado a poucas análises. Quanto mais complexo o problema, mais complexa a decisão, e, portanto mais riscos sofrerá. Desta forma a ação principal a fazer é evitar ou minimizar a complexidade das decisões e mitigar os riscos. Cenários complexos e decisão. Quando olhamos para o processo de decisão e seu grau de complexidade a tomada de decisão pode ser estudada sob duas perspectivas: • A do processo e; • A do problema. 1. Perspectiva do processo: concentra-se nas etapas do processo de decisão, é genérica. É uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. (influência das emoções e impulsos dos decisores). 2. Perspectiva do problema: é uma perspectiva orientada para a resolução de problemas. Na perspectiva de problemas, o tomador de decisão pode aplicar métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente na determinação e equacionamento do problema a ser resolvido. Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (isto é, a realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores, metas, objetivos). Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos: 1. Os problemas estruturados;
  44. 44. 44 2. Os problemas não-estruturados Uma vez que se percebem os problemas, tais perspectivas nos permitem classificar as decisões em dois tipos: a) Decisões programadas e; b) Decisões não-programadas Características: • Decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade. • Decisões não-programadas são as caracterizadas pela não-estruturação e, basicamente, pela novidade. Diante destas definições caímos então no processo de risco da decisão, onde temos: Risco efetivo em decisões do tipo: • Não-programadas e com problemas não estruturados. Tais procedimentos resultam em: 1. Julgamento intuitivo e criatividade. 2. Regras empíricas. Efeitos na gestão O grande problema é a complexidade de avaliar o futuro. Cada decisão sempre será acompanhada de certos limites de risco. Tais limites são definidos na visão estratégica da organização. Na construção dos processos e mapas estratégicos há a definição de tais opções e sempre são expectativas. Quando a organização opta por ter processos estruturados de decisão em nível estratégico é necessário que os componentes organizacionais acompanhem. Embora existam exceções, muitos projetos em desenvolvimento ultrapassam o orçado tanto financeiro quanto temporalmente. Muitos ainda sofrem degradação de desempenho. O processo de tomada de decisão pode apoiar-se no uso do gerenciamento de riscos e de outras técnicas. Neste caso podemos considerar o gerenciamento de risco como a ciência para planejar, avaliar (identificação e análise), tratar e monitorar eventos futuros para certificar-se de obter resultados favoráveis esperados ao projeto. Nestes casos é necessária a aplicação dos conceitos matemáticos e estatísticos que facilitam a tradução do risco em quantidades. Ter informações o mais precisas possível é uma vantagem. Tratá-las no futuro mais ainda. Por isto é que se estabelecem e simulam cenários.

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