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 Design fraco
 Processos deficientes e inconsistentes
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A resposta pode ser dada sobre 3 perspectivas:
 Cultura
 Estatística
 Metodologia
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Centralizar
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 Problema: perdas de 14,5% da produção - for...
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Projetos potenciaisProjetos potenciais
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Projetos elegíveis:
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Seleção de projetosSeleção de projetos
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Introdução aos princípios conceitos e técnicas da metodologia Six Sigma e suas aplicações a melhoria continua da qualidade e produtividade

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  1. 1. Desafios de uma economiaDesafios de uma economia globalizadaglobalizada  Competição global  Clientes mais informados e exigentes  Tolerâncias mais apertadas  Prazos mais curtos  Atendimento personalizado  Margens de lucro em declínio  Consequências de erros podem se tornar insuportáveis: recall, devoluções, consertos, indenizações, estragos na imagem e reputação
  2. 2. Qualidade - o grandeQualidade - o grande desafiodesafio Alimentos contaminados - Mais de 5.000 mortes, 325.000 hospitalizações e 76 milhões de casos gastrintestinais. Fonte: US Government Reports Carros defeituosos - Recall de mais de 16 milhões de veículos por ano Produtos perigosos - Recall anual de centenas de brinquedos e outros produtos para crianças, devido a ferimentos e intoxicações
  3. 3. Desperdícios - outroDesperdícios - outro desafiodesafio Dos 54 bilhões de litros de água produzidos por dia na Grande São Paulo, 33,5% são perdidos por vazamentos, desvios e mau funcionamento de hidrômetros. 1,6 milhões de toneladas de soja são perdidas anualmente na colheita, por má operação e desajustes nas colhedeiras.
  4. 4. As causas dos problemasAs causas dos problemas  Design fraco  Processos deficientes e inconsistentes  Conhecimentos e habilidades inadequadas  Componentes e materiais instáveis  Sistemas de medição falhos, inconsistentes
  5. 5. O Que é Seis Sigma?O Que é Seis Sigma? A resposta pode ser dada sobre 3 perspectivas:  Cultura  Estatística  Metodologia
  6. 6. Seis Sigma - CulturaSeis Sigma - Cultura Uma filosofia empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes, a prevenção de defeitos e a eliminação de desperdícios Foco no que é crítico para clientes e para a rentabilidade Reconhecimento de que defeitos custam dinheiro e aborrecem os clientes Ênfase na redução e controle das variações nos processos
  7. 7. Variação - a fonte de problemasVariação - a fonte de problemas Redução da variação é a chave paraRedução da variação é a chave para reduzir defeitos, atrasos e desperdíciosreduzir defeitos, atrasos e desperdícios Média Grande mudança Melhoria de 24% Variação O que o cliente percebe Nenhuma mudança significativa
  8. 8. Fora do centro Centrado no alvo Centralizar o processo Reduzir a dispersão Muito disperso O objetivo do Seis Sigma é identificarO objetivo do Seis Sigma é identificar e reduzir as variações no processoe reduzir as variações no processo
  9. 9. Variação reduzida significa menos defeitos,Variação reduzida significa menos defeitos, menores custos e maior rendimento do processomenores custos e maior rendimento do processo Seis Sigma 99,99966% de rendimento, ou 3,4 DPMO Centralizar Reduzir a dispersão
  10. 10. Reduzindo as variações...Reduzindo as variações...  Redução de custos (desperdícios, retrabalho)  Redução do tempo de processamento  Redução de atrasos, erros e reclamações  Redução de estoques  Aumento de produtividade  Maior confiabilidade  Lealdade dos clientes  Aumento da participação no mercado
  11. 11.  Seis Sigma é a resposta às elevadas expectativas dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e processos.  Uma medida de desempenho de processos  O alvo é atingir um desempenho com um nível de falhas inferior a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)  As empresas têm considerado como normal um desempenho entre 3 e 4 sigma. Seis Sigma - EstatísticaSeis Sigma - Estatística
  12. 12. Distribuição NormalDistribuição Normal
  13. 13. Seis Sigma= 3,4 PPM ?Seis Sigma= 3,4 PPM ? Processos são dinâmicos e oscilam 1,5σ acima ou abaixo do meio da tolerância
  14. 14. DPU, DPO e DPMODPU, DPO e DPMO  DPU - defeitos por unidade Oportunidade: Toda chance de fazer algo, certo ou errado.  DPO - defeitos por oportunidade  DPMO - defeitos por milhão de oportunidades
  15. 15.  Fornecedores  Uma oportunidade por componente comprado  Uma oportunidade por produto entregue  Clientes  Soma das oportunidades à cada passo do processo  Processo de produção  Número de oportunidades de erro para cada atividade executada  Áreas administrativas OportunidadesOportunidades
  16. 16. Quantas oportunidades?Quantas oportunidades? Linha de montagem Na perspectiva do cliente:Na perspectiva do cliente: 1 produto = 1 oportunidade1 produto = 1 oportunidade Escritório - Formulário
  17. 17. O indicador é simplesO indicador é simples 1. Estime as oportunidades 3. Calcule DPMO = Defeitos Oportunidades X 1.000.000 4. Converta DPMO em Sigma com a ajuda de uma tabela 2. Conte os defeitos
  18. 18. Conversão de DPMO em SigmaConversão de DPMO em Sigma Tabela Simplificada
  19. 19. Seis Sigma pode também ser usado para medir aSeis Sigma pode também ser usado para medir a qualidade de processos contínuosqualidade de processos contínuos 1) Produção: 20 kg/min = 864.000 kg/mês 2) Registros: 4 horas acima de 30o C no mês 3) Taxa de defeitos: 4x 20 x 60 = 4.800 kg/mês 4) DPU = 4.800/864.000 = 0,00552 5) DPMO = 0,00552 x 1.000.000 = 5.520 6) Nível Sigma = 4,1 (aproximadamente) Trocador de calorAlimentação Saída Fluxo do produto Fluxo da água de refrigeração T T T Medições de temperatura LCS = 30o C LCI = 20o C Saída
  20. 20. Sigma - uma escala universalSigma - uma escala universal Condição: calcular os defeitos e estimarCondição: calcular os defeitos e estimar as oportunidades do mesmo modoas oportunidades do mesmo modo
  21. 21. BenchmarkingBenchmarking
  22. 22. Por que Seis Sigma?Por que Seis Sigma? A complexidade crescenteA complexidade crescente
  23. 23. Por que Seis Sigma?Por que Seis Sigma? A escala global dos errosA escala global dos erros  88 mortes e 250 feridos  Mais de 18 milhões de pneus substituídos  Custo superior a US$ 3 bilhões  Ford encerra sua parceria com a Firestone, datada da fundação das duas empresas O recall Ford Explorer/Firestone:
  24. 24. Por que Seis Sigma?Por que Seis Sigma? A ótica dos custosA ótica dos custos
  25. 25. Seis Sigma - MetodologiaSeis Sigma - Metodologia  Uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade de cada um dos produtos, serviços e processos da empresa, com o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que é crítico para os clientes e lucros (rentabilidade).  Seis Sigma é totalmente direcionado pelo perfeito entendimento das necessidades dos clientes; uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística; atenção permanente ao gerenciamento, melhoria e inovação dos processos empresariais.
  26. 26. Seis Sigma - A evolução daSeis Sigma - A evolução da Gestão da QualidadeGestão da Qualidade Causas de fracassos • Falta de orientação estratégica • Desconhecimento das necessidades dos clientes • Treinamentos muito focados no aspecto comportamental • Fraco domínio das técnicas estatísticas e indicadores de desempenho As lições aprendidas • Liderança define objetivos e projetos • Projetos orientados pelas necessidades dos clientes • Treinamentos focados nas técnicas de análise estatística • Forte ênfase nas técnicas de medição, análise e controle de processos
  27. 27. Modelo DMAICModelo DMAIC DEFINA Identifique, selecione e priorize os projetos certos. Defina os objetivos de melhoria. Designe a equipe. Estabeleça medições válidas e confiáveis para entender o processo, avaliar o desempenho e monitorar os progressos. Identifique e priorize as causas das variações, erros, falhas e desperdícios. Desenvolva e implemente as soluções para remover as causas de maus desempenhos. Assegure a manutenção e evolução das melhorias realizadas e dos benefícios alcançados. MENSURE ANALISE MELHORE CONTROLE
  28. 28. A Jornada Seis Sigma Defeitos Identificar, priorizar e selecionar os projetos certos D Identificar osatributoscríticos Definir as medições chave Coletar dados Determinar o nível sigmaatual M Identificar as causasdasvariações Descobrir relaçõesentreasvariávieisvitais Quantificar osdesvios/oportunidades A Gerar, selecionar, testar e implementar soluções para remover as causas dasvariações I Validaro sistema demedições Implementaro controledas variáveisvitais Monitorar o desempenho C
  29. 29. Um exemploUm exemplo  Processo: produção de membranas para filtros de água.  Problema: perdas de 14,5% da produção - fora de especificação  Prejuízo anual: US$ 500.000.  Causa: variação na concentração da matéria prima devida a interrupções na alimentação do processo produtivo para a troca de containers.  Solução: uso de reservatório auxiliar enquanto o container vazio é trocado. Melhoria no sistema de controle do nível de material no container.  Resultado: perdas reduzidas para 2,2%
  30. 30. Ferramentas Seis SigmaFerramentas Seis Sigma  Básicas: Solução de problemas: Fluxograma, Folha de Verificação, Pareto, Causa e Efeito, Brainstorming. Análise estatística: Histograma, Gráfico de Tendência, Gráfico de Dispersão, estatística descritiva (média, mediana, variância, etc) e análise exploratória (boxplot). Outros: Diagrama de Afinidades, Matrizes de Priorização.  Intermediárias/Avançadas: Amostragem, CEP, FMEA, QFD, análise da capacidade do processo (CP e CPk). DOE, ANOVA, correlação, regressão, simulação, análise de riscos.
  31. 31. Foco: identificar e removerFoco: identificar e remover as causas das variaçõesas causas das variações Escolhado processo Caracterização doprocesso Otimização doprocesso Defina Mensure Analise Melhore Controle Y Xs Processo Problemas e sintomas Saídas do processo Variável de resposta, Y Variáveis independentes, X Entradas do processo Determinantes críticos Causas Relações matemáticas Os projetos certos As equipes certas Objetivo: Y = f(x x , ....x )1 2 n, Foco do projeto
  32. 32. Projetos potenciaisProjetos potenciais  Clientes insatisfeitos - reclamações e devoluções  Custos da má qualidade - rejeitos, retrabalho, testes e inspeções excessivas  Auditorias da qualidade - não conformidades  Resultados de projetos anteriores  Plano de negócios  Gerentes e trabalhadores Fontes:
  33. 33. Seleção de projetosSeleção de projetos Projetos elegíveis:  Problemas crônicos  Relevância - impacto nos negócios  Probabilidade de sucesso  Mensurável  Administrável - duração
  34. 34. Seleção de projetosSeleção de projetos Critérios de seleção:  Grande potencial de impacto sobre:  Atração e retenção de clientes  Redução de custos, desperdícios  Retorno dos investimentos  Satisfação dos empregados  Urgência  Riscos  Resistência potencial à mudanças
  35. 35. Foco eFoco e tendênciastendências  Foco no que é crítico para os clientes  Melhoria da qualidade e produtividade  Redução de custos - eliminação de desperdícios  Agilização/redução do tempo de ciclo  Minimização de riscos e impactos ambientais  Minimização de riscos de acidentes
  36. 36. Dois livros essenciais para o desenvolvimento de sua criatividade. Informações no site Criatividade Aplicada http://wp.me/Pg0RE-yI Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.
  37. 37. Jairo Siqueira siqueira@criatividadeaplicada.com http://CriatividadeAplicada.com
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