Six Sigma 2014

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Six Sigma 2014

  1. 1. INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA João Paulo Pinto, Prof. (2009 X 05) COMUNIDADE LEAN THINKING
  2. 2. COMO O SIX SIGMA COMEÇOU …
  3. 3. O six (seis) sigma é um processo disciplinado que, através do uso de dados , reduz defeitos de forma sistemática .
  4. 4. EVOLUÇÃO DO CONCEITO ? ? ? ? Padrões de Produtos Métodos Estatísticos Controlo de Qualidade Enfase no Cliente Garantia de Qualidade Factores Humanos Engenharia de Qualidade Análise de Processo Gestão da Qualidade Engenharia de Sistemas Seis Sigma
  5. 5. <ul><li>O Six Sigma trata de impedir defeitos antes que aconteçam; </li></ul><ul><li>Altera a enfase na correcção dos produtos para a correcção de processos a fim de obter produtos excelentes; </li></ul><ul><li>Reduz os defeitos mais importantes (críticos) para o cliente; </li></ul><ul><li>É implementado em todos os locais da Empresa e em todos os tipos de empresa. </li></ul>O QUE É O SIX SIGMA ?
  6. 6. <ul><li>Six Sigma é uma forma de trabalhar como uma equipa num projecto definido ; </li></ul><ul><li>Medir variáveis que contribuem para a causa-raíz das questões que são centrais para a satisfação do cliente; </li></ul><ul><li>permite ainda analisar porque existem e como podemos eliminá-las ou reduzi-las; </li></ul><ul><li>Fazer melhores abordagens para melhorar o processo e compreender o que necessita ser feito para </li></ul><ul><li>controlar o nosso Processo. </li></ul>
  7. 7. O QUE SIGNIFICA O SIX SIGMA ? <ul><li>O Six Sigma levar-nos-á para o nível seguinte em execução; ajuda-nos a exceder as expectativas do cliente no futuro; </li></ul><ul><li>A nossa Empresa poderá tornar-se o produtor de custo mais baixo e qualidade mais alta da nossa indústria; </li></ul><ul><li>Transforma-nos de grandes bombeiros em agentes preventivos de incêndios. </li></ul>
  8. 8. BACKGROUND DO SIX SIGMA <ul><li>Tudo começou na Motorola nos anos 1980’s para alcançar melhorias nos processos de fabrico e melhorar a competitividade global da empresa; </li></ul><ul><li>Os resultados incluíram: </li></ul><ul><ul><ul><li>Novas ferramentas e métricas de avaliação do desempenho; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processos mais capazes (competentes) – internos e externos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Melhor e mais trabalho em equipa ( teamwork ). </li></ul></ul></ul><ul><li>Subsequentemente extendido a processos de serviços; </li></ul><ul><li>A GE (EUA) tornou-se um dos mais sucedidos exemplos da aplicação Six Sigma. Aproximadamente $10B em benefícios alcançados nos primeiros cinco anos de implementação; </li></ul><ul><li>Six Sigma é uma metodologia estruturada e disciplinada que permite às organizações eliminar os erros das suas operações e alcançar ganhos significativos; </li></ul><ul><li>Six Sigma baseia-se na forte convicção que a eliminação de erros e da variação nos produtos e processos é a melhor forma para reduzir custos, reduzir tempos e aumentar a satisfação do cliente … e assim alcançar uma vantagem competitiva sustentável . </li></ul>
  9. 9. Conhecer o que o cliente realmente precisa O que foi prometido ao cliente O que o cliente recebe Falha no design Não aproveitou a oportunidade certa para o design . Falha na Qualidade Não forneceu o design especificado . Direito do consumidor Expectativa do cliente QUALIDADE É UM DIREITO DO CONSUMIDOR . CADEIA DE VALORES A QUE O CLIENTE TEM DIREITO Defeito Defeito
  10. 10. O OBJECTIVO DO SIX SIGMA É REDUZIR A VARIAÇÃO DE MODO QUE OS PROCESSOS TENHAM UMA CAPABILIDADE DE 6 SIGMA (OU MELHOR) Sigma =  = Desvio padrão ( raíz-quadrada da variância ) Perdas ou defeitos entregues ao cliente LIC LSC 6  Capaz (99.9997%) Processo c/ baixo Sigma = muitos defeitos! limite superior de controlo
  11. 11. Sigma ( desvio padrão ) é uma unidade estatística de medida que reflecte a capabilidade do processo. A escala de medição sigma exibe uma correlação perfeita com características tais como defeitos por unidade, partes por milhão defeituosas e a probabilidade de falha/erro. 2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4  PPM Capabilidade do processo Defeitos por milhão de oportunidades
  12. 12. 99,99966% Bom (6 Sigma) 99% Bom (3,8 Sigma) • 20.000 artigos de correio perdidos por hora • Água não potável durante cerca de 15 minutos por dia • 5.000 intervenções cirúrgicas mal sucedidas por semana • 2 aterragens mal sucedidas por dia nos aeroportos mais importantes • 200.000 prescrições incorrectas de medicamentos em cada ano • Falta de electricidade durante quase 7 horas por mês • 7 artigos perdidos por hora • 1 minuto de água não potável a cada 7 meses • 1,7 intervenções cirúrgicas mal sucedidas por semana • 1 aterragem mal sucedida a cada 5 anos • 68 prescrições incorrectas por ano • 1 hora sem electricidade a cada 34 anos
  13. 13. Exemplos de desempenho na escala sigma Partes por milhão Dois Sigma 308.733 ppm Três Sigma 66.807 ppm Cinco Sigma 233 ppm Seis Sigma 3,4 ppm 0,52 ppm Quatro Sigma 6.200 ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Contas de restaurantes Receitas médicas Processamento de folhas de pagamento Manuseamento de bagagens em viagens aéreas Erros no atendimento telefónico do IRS (Internal Revenue Service) Taxa de mortalidade em vos domésticos nos EUA 6 0 1 2 3 4 5 100.000 10.000 1.000 100 10 1 Sigma Bom
  14. 14. TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE PARA A LINGUAGEM FINANCEIRA < 1% 99,999660 3,4 Seis sigma 5 a 15% 99,97670 233 Cinco sigma 15 a 25% 99,3790 6.210 Quatro sigma 25 a 40% 93,32 66.807 Três sigma Não se aplica 69,15 308.537 Dois sigma Custo da não qualidade (percentual do facturação da empresa) Percentagem em conformidade Defeitos por milhão (ppm) NÍVEL DE QUALIDADE
  15. 15. <ul><li>Caracterizar </li></ul><ul><li>Optimizar </li></ul><ul><li>No alvo </li></ul>FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO ESTRATÉGIA SIX SIGMA LSC T LIC LSC T LIC T LSC LIC LSC’ LIC’
  16. 16. A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão fora do Objectivo, ou seja, que têm uma grande variação, e actua por forma a reduzi-la. Preciso, mas n ão exacto Exacto, mas não preciso No objectivo (target) Processo Centrado Reduzir a Dispersão X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
  17. 17. De uma perspectiva estatística, apenas existem dois problemas: Centragem O processo não está no alvo: Amplitude A variação é muito grande: Alvo Alvo Alvo A CAPABILIDADE DOS PROCESSOS LSL USL LSL USL Alvo LSL USL LSL USL
  18. 19. QUANDO 99.9% NÃO É SUFICIENTE <ul><li>Quantos erros ocorrem em cada um dos seguintes cenários? </li></ul><ul><ul><li>Transporte aéreo de passageiros no planeta; </li></ul></ul><ul><ul><li>Operações hospitalares diariamente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Prescrições médicas por ano; </li></ul></ul><ul><ul><li>Falhas nos pacemaker ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesquisas na Internet. </li></ul></ul>Consegue imaginar o impacto que teria se cada uma destas operações tivesse ( apenas ) uma taxa de defeitos de 0.1%?
  19. 20. IMPLEMENTAR O SIX SIGMA , PORQUÊ? <ul><li>Manter a Liderança: </li></ul><ul><li>Os nossos clientes e competidores estão a fazê-lo; </li></ul><ul><li>O Six Sigma pode ser aplicado a qualquer processo; </li></ul><ul><li>Maximizar os lucros partilhando práticas comuns; </li></ul><ul><li>Melhorar a qualidade, preço e entrega aos nossos clientes. </li></ul>
  20. 21. <ul><li>Uma visão de longo-prazo; </li></ul><ul><li>Uma metodologia; (disciplinada e estruturada) </li></ul><ul><li>Um objectivo agressivo; </li></ul><ul><li>Uma métrica (padrão de medida); </li></ul><ul><li>Um modelo de referência. </li></ul>O QUE É O SIX SIGMA ?
  21. 22. <ul><li>Um veículo para atracção do cliente, melhoria da abordagem, progresso contínuo e aperfeiçoamento das pessoas, </li></ul><ul><li>Define os objectivos das métricas de negócio e de execução que se prendem a estes objectivos; </li></ul><ul><li>Identifica projectos que produzem resultados de negócio nítidos; </li></ul><ul><li>Aplica ferramentas de qualidade avançada e de estatística para atingir uma execução financeira perfurante. </li></ul>O QUE É O SIX SIGMA? (CONTINUAÇÃO)
  22. 23. <ul><li>Engenharia da qualidade e administração </li></ul><ul><li>Inspecção/testes (materiais, equipamento, mão-de-obra) </li></ul><ul><li>Expedição </li></ul><ul><li>Peças estragadas </li></ul><ul><li>Reprocessamento </li></ul><ul><li>Peças rejeitadas </li></ul><ul><li>Reclamações e garantia </li></ul><ul><li>Manutenção e serviço </li></ul><ul><li>Custo para o cliente </li></ul><ul><li>Stocks em excesso </li></ul><ul><li>Horas adicionais de mão-de-obra </li></ul><ul><li>Tempos de ciclo mais longos </li></ul><ul><li>Auditorias de qualidade </li></ul><ul><li>Controlo de fornecedores </li></ul><ul><li>Perda de lealdade do cliente </li></ul><ul><li>Custos com programas de melhorias </li></ul><ul><li>Controlo de processo </li></ul><ul><li>Oportunidades perdidas se as vendas forem superiores à capacidade da fábrica </li></ul>temos que procurar as oportunidades escondidas! O COPQ é apenas a ponta do “Iceberg”... Custo da Fraca Qualidade (COPQ)
  23. 24. E A SEGUIR? <ul><li>O Six Sigma é uma nova forma de pensar; </li></ul><ul><li>Um processo que veio para ficar; </li></ul><ul><li>A ajuda de todos é necessária; </li></ul><ul><li>O Six Sigma será reflectido em tudo o que fazemos; </li></ul><ul><li>Partilhe abertamente, faça perguntas, dê sugestões... </li></ul>
  24. 25. FACTORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO Histórias de sucesso Educação e formação Alargar objectivos Reconhecimento de QUALIDADE Estabelecimento de métricas significativas e convergentes Liderança do topo para a base visível
  25. 26. SIX SIGMA vs KAIZEN <ul><li>KAIZEN </li></ul><ul><li>Baseado em equipas </li></ul><ul><li>Curto prazo, rápido impacto </li></ul><ul><li>Centrado na eliminação dos sete desperdícios </li></ul><ul><li>Decisões baseadas em dados históricos, experiência </li></ul><ul><li>Progresso incremental </li></ul><ul><li>Resolução de problemas centrada em soluções, isto é, processamento </li></ul><ul><li>SIX SIGMA </li></ul><ul><li>Baseado em equipas </li></ul><ul><li>Prazo maior, tempo inteiro </li></ul><ul><li>Centrado na satisfação do cliente e na eliminação de defeitos </li></ul><ul><li>Decisões baseadas na análise estatística de dados </li></ul><ul><li>Progresso dramático, perfurante </li></ul><ul><li>Resolução de problemas centrada em parâmetros de processo, y=f(x) </li></ul>
  26. 27. <ul><li>Six Sigma e Kaizen podem e devem co-existir; </li></ul><ul><li>Cada uma das propostas é adequada a determinados tipos de problemas; </li></ul><ul><li>As ferramentas Kaizen podem ser usadas dentro do processo Six Sigma; </li></ul><ul><li>Devido à sua proposta estatística, compromisso a tempo inteiro e focalização no controlo, o Six Sigma pode resolver problemas que o Kaizen não pode. </li></ul><ul><li>Six Sigma é o fine tuning dos processos, algo que o kaizen não consegue... </li></ul>SIX SIGMA vs KAIZEN (CONTINUAÇÃO)
  27. 28. PROGRESSO CONTÍNUO Passo 1 do Processo Passo 2 do Processo CLIENTE Passo 3 do Processo REGISTAR DEFEITOS REGISTAR DEFEITOS REGISTAR DEFEITOS REGISTAR DEFEITOS REGISTAR DEFEITOS MEDIÇÃO CONTROLO MELHORAR ANALISAR MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO PROCEDIMENTO TEMPO OBJECTIVO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS PLANO DE ACÇÃO ACÇÃO NOME DATA Identificação dos Poucos mas vitais A imagem seguinte ilustra como o sistema pode funcionar: FORNECEDOR
  28. 29. COLHEITA DOS FRUTOS DO SIX SIGMA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Frutos Doces Tamanho dos Frutos Frutos Baixos Frutos Caídos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3  , bater fornecedores 4  , melhorar processos 5  , melhorar projectos 6  , sucesso de progresso contínuo
  29. 30. FUNÇÕES (RH) Campeão Black Belt (Cinturão Negro) Green Belt (Cinturão Verde)
  30. 31. FUNÇÕES DE UM CAMPEÃO <ul><li>Líder de negócios estratégicos; </li></ul><ul><li>Gestor de recursos; </li></ul><ul><li>Agente de mudança; </li></ul><ul><li>Mentor; </li></ul><ul><li>Fornecer apoio de infraestruturas; </li></ul><ul><li>Resolver conflitos e derrubar barreiras. </li></ul>
  31. 32. CAMPEÃO – LÍDER DE NEGÓCIOS ESTRATÉGICOS <ul><li>Estabelecer a focalização nos clientes; </li></ul><ul><li>Selecção de projectos; </li></ul><ul><li>Temporização e sequência dos projectos; </li></ul><ul><li>Estabelecer objectivos dos projectos; </li></ul><ul><li>Identificar métricas de negócio necessárias; </li></ul><ul><li>Conduzir as melhores acções através de todas as unidades do negócio; </li></ul><ul><li>Verificar os resultados do negócio; </li></ul><ul><li>Desdobrar o six sigma para melhores resultados; </li></ul><ul><li>Comunicar êxitos. </li></ul>
  32. 33. CAMPEÃO – GESTOR DE RECURSOS <ul><li>Recursos Humanos; </li></ul><ul><li>Recursos Materiais; </li></ul><ul><li>Recursos Fiscais; </li></ul><ul><li>Tempo; </li></ul><ul><li>Influência. </li></ul>
  33. 34. CAMPEÃO – AGENTE DE MUDANÇA <ul><li>Criação de uma Necessidade Compartilhada; </li></ul><ul><li>Concepção de uma Visão; </li></ul><ul><ul><li>Clara; </li></ul></ul><ul><ul><li>Consistente; </li></ul></ul><ul><li>Mobilização do Empenhamento; </li></ul><ul><li>Fazer Durar as Mudanças; </li></ul><ul><li>Verificar o Progresso para uma Situação Melhor. </li></ul>
  34. 35. CAMPEÃO – MENTOR <ul><li>Formar e Treinar; </li></ul><ul><li>Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas; </li></ul><ul><li>Desenvolver um Percurso de Carreira para os Black Belts; </li></ul><ul><li>Encorajar a Aceitação; </li></ul><ul><li>Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento a Black Belts, Green Belts e Equipas; </li></ul><ul><li>Desenvolver Oportunidades. </li></ul>
  35. 36. CAMPEÃO – FORNECER APOIO <ul><li>Declaração da Visão e da Missão; </li></ul><ul><li>Objectivos Organizacionais; </li></ul><ul><li>Critérios de Selecção dos Black Belt e Green Belt; </li></ul><ul><li>Processo de Avaliação; </li></ul><ul><li>Processo de Selecção do Projecto; </li></ul><ul><li>Processo de Orçamento; </li></ul><ul><li>Como são Documentados os Progressos; </li></ul><ul><li>Métrica e Manual de Métrica; </li></ul><ul><li>Funções, Responsabilidades, Estrutura; </li></ul><ul><li>Critérios de Recompensa e Reconhecimento; </li></ul><ul><li>Política de Certificação; </li></ul><ul><li>Revisão e Processo do Projecto; </li></ul><ul><li>Políticas e Processo de Redesdobramento de Trabalho. </li></ul>
  36. 37. FUNÇÕES DE UM BLACK BELT <ul><li>Dedicação a 100%; </li></ul><ul><li>Aconselhamento; </li></ul><ul><li>Ensino e formação; </li></ul><ul><li>Identificação e descoberta; </li></ul><ul><li>Envolvimento. </li></ul>
  37. 38. BLACK BELT – DEDICAÇÃO A 100% <ul><li>Função clássica/resolução de Problemas </li></ul><ul><ul><li>Experiência na função </li></ul></ul><ul><ul><li>Disciplina </li></ul></ul><ul><ul><li>Competências específicas </li></ul></ul><ul><li>Conjunto de Competências Six Sigma </li></ul><ul><ul><li>Experiência na função </li></ul></ul><ul><ul><li>Disciplina </li></ul></ul><ul><ul><li>Competências específicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Competências Estatísticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Competências de Apoio </li></ul></ul>
  38. 39. BLACK BELT – ACONSELHAMENTO <ul><li>Cultivar uma rede de peritos na fábrica ou no local de trabalho (ex. Office); </li></ul><ul><li>Trabalhar com os Green Belts para ajudar a completar projectos localizados. </li></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de Projectos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de projectos de equipa eficazes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicação das Ferramentas Six Sigma. </li></ul></ul><ul><li>Trabalhar com os Operadores, os donos do processo e todos os níveis da gestão. </li></ul>
  39. 40. BLACK BELT – ENSINO E TREINO <ul><li>Promover treino formal para o pessoal local tendo em vista novas ferramentas e estratégias; </li></ul><ul><li>Ajudar e/ou dirigir a formação dos Green Belt; </li></ul><ul><li>Tornar-se a ligação para informações; </li></ul><ul><li>Fornecer apoio individual; </li></ul><ul><li>Desenvolver equipas de projectos eficazes para os projectos atribuídos. </li></ul>
  40. 41. BLACK BELT – IDENTIFICAÇÃO E DESCOBERTA <ul><li>Descobrir novas ofertas de serviços; </li></ul><ul><li>Identificar novos projectos; </li></ul><ul><li>Fazer emergir novas oportunidades de negócio; </li></ul><ul><li>Ligar o negócio através do cliente e do fornecedor; </li></ul><ul><li>Procurar as melhores práticas. </li></ul>
  41. 42. BLACK BELT – ENVOLVIMENTO <ul><li>Partilhar as melhores práticas com toda a organização. </li></ul><ul><li>Ser um porta-voz para o cliente. </li></ul><ul><li>Conduzir a execução do fornecedor. </li></ul><ul><li>Envolver-se com a gestão executiva. </li></ul><ul><li>Tornar-se um futuro líder. </li></ul><ul><li>Realizar projectos de sucesso utilizando a estratégia de descoberta six sigma . </li></ul>
  42. 43. FUNÇÕES DE UM GREEN BELT <ul><li>Dedicação ao Projecto </li></ul><ul><li>Apoiar os Black Belt </li></ul><ul><li>Ensino e Treino </li></ul><ul><li>Envolvimento </li></ul>
  43. 44. GREEN BELT – DEDICAÇÃO AO PROJECTO <ul><li>Tipicamente dedicado de 10 a 30%; </li></ul><ul><li>Experiência na Função; </li></ul><ul><li>Disciplina; </li></ul><ul><li>Competências Six Sigma; </li></ul><ul><ul><li>Competências Estatísticas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Competências de Apoio; </li></ul></ul><ul><li>Capacidade para o esforço do projecto. </li></ul>
  44. 45. GREEN BELT – APOIAR OS BLACK BELT <ul><li>Participar como membro eficiente da equipa. </li></ul><ul><li>Completar com sucesso partes do projecto. </li></ul><ul><li>Ajudar a coordenar esforços de outros membros da equipa. </li></ul><ul><li>Recolher e ajudar a organizar a documentação do projecto. </li></ul><ul><li>Determinar as métricas do processo. </li></ul>
  45. 46. GREEN BELT – ENSINO E TREINO <ul><li>Trabalhar com operadores e proprietários do processo; </li></ul><ul><li>Treinar os membros da equipa, em: </li></ul><ul><ul><li>Metodologia Six Sigma; </li></ul></ul><ul><ul><li>Novas ferramentas e sua aplicação. </li></ul></ul><ul><li>Desenvolver equipas de projectos eficientes; </li></ul><ul><ul><li>Encorajar os membros das equipasM </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver a lista de tarefas e atribuir responsabilidades; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar o estado do projecto. </li></ul></ul>
  46. 47. GREEN BELT – ENVOLVIMENTO <ul><li>Desenvolver a definição do projecto, alcance, objectivos e metas; </li></ul><ul><li>Comunicar objectivos e metas do projecto; </li></ul><ul><li>Estabelecer a temporização do projecto; </li></ul><ul><li>Quantificar as entregas do projecto; </li></ul><ul><li>Coordenar as capacidades de esforço e as actividades da equipa; </li></ul><ul><li>Proporcionar direcção do projecto. </li></ul><ul><li>Distribuir projectos de sucesso utilizando a Estratégia de Penetração. </li></ul>
  47. 48. SIX SIGMA REQUER TRABALHO EM EQUIPA
  48. 49. SÍNTESE DA METODOLOGIA
  49. 50. SIX SIGMA FOCUS <ul><li>Satisfazer o cliente através de uma execução impecável (satisfação de necessidades e expectativas) ; </li></ul><ul><li>Rápido progresso da metodologia Six Sigma; </li></ul><ul><li>Ferramentas de melhoria avançadas e funcionais; </li></ul><ul><li>Alteração da cultura, adopção de uma postura proactiva e positiva; </li></ul><ul><li>Resultados financeiros efectivos ao nível do bottom line. </li></ul>Paixão + Execução = Resultados Rápidos e Duráveis
  50. 51. SATISFAÇÃO DO CLIENTE CTQ 1 ,…, CTQ L CTD 1 ,…, CTD M CTC 1 ,…, CTC N Exigências do Produtor CTS 1 ,…, CTS K Necessidades do Cliente As vitais necessidades do cliente são transferidas para as características Críticas-para-Satisfação (CTS’s). As CTS’s são transferidas para exigências críticas relacionadas com Qualidade (CTQ), distribuição e custo.
  51. 52. PERSPECTIVA GERAL Exigências do Cliente Capabilidade do Processo Capacidade (Projecto) Tecnológicas Capacidade dos Materiais Capacidade Humanas Grandes Projectos Indústrias Flexíveis Predizíveis Satisfação do Cliente Segurança Fluxo de Produção Registado Preço do produto Capacidade/ Período Tempo Gestão e Inventário de Materiais
  52. 53. OBJECTIVO E ALVO DA EXECUÇÃO DO SIX SIGMA O Sigma é uma unidade estatística de medida que reflecte a capabilidade do processo. A escala sigma de medida está perfeitamente correlacionada com características tais como defeitos-por-unidade, peças por milhão defeituosas e com a probabilidade de erro. 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3,4  PPM Capabilidade do Processo oportunidades de defeito por milhão 3 Sigma 6 Sigma 5 Sigma 4 Sigma 93,32 % 99,379 % 99,9767 % 99,99966 % Histórico Actual Intermédio Longo prazo Sigma Produção a Longo Prazo Padrão
  53. 54. METODOLOGIA SIX SIGMA .... Para produzir Melhoria do rendimento acumulado dos processos, defeitos por unidade e oportunidade de defeitos por milhão Redução do custo de fraca qualidade (COPQ) Melhoria da capabilidade e da produtividade Reduzida variação nos nossos processos/produtos $$$’s
  54. 55. ESTRATÉGIA SIX SIGMA <ul><li>Caracterizar; </li></ul><ul><li>Optimizar; </li></ul><ul><li>Descobrir; </li></ul><ul><li>Focalizado no Cliente – tanto internamente como externamente . </li></ul>
  55. 56. <ul><li>Finalidade – Para garantir que as fontes de variação nos processos de fabrico e de transacção sejam objectivamente identificadas, quantificadas e controladas ou eliminadas; </li></ul><ul><li>Como – Utilizando uma metodologia estruturada e disciplinada, a execução do processo é sustentada por planos de controlo de processo bem planeados, documentados e executados; </li></ul><ul><li>Objectivo – Obter progressos em Defeitos por Unidade, Oportunidades de Defeito por Milhão, Fluxo de Produção Registado, Custo da Fraca Qualidade e Capacidade-Produtividade. </li></ul>ESTRATÉGIA SIX SIGMA (CONTINUAÇÃO)
  56. 57. FASES SIX SIGMA Fase II: Medição do Processo Fase III: Análise do Processo Fase IV: Melhoria do Processo Fase V: Controlo do Processo Fase I: Definição do Processo M A I C D
  57. 58. FERRAMENTAS-CHAVE SIX SIGMA Medir Analisar Melhorar Controlar $$ <ul><li>Métricas </li></ul><ul><li>Plano do Processo </li></ul><ul><li>Matriz C&E </li></ul><ul><li>FMEA </li></ul><ul><li>Exames de Verificação </li></ul><ul><li>Capacidade </li></ul><ul><li>Multivariável </li></ul><ul><li>Teste de Hipóteses </li></ul><ul><li>ANOVA </li></ul><ul><li>Introd. DOE </li></ul><ul><li>DOE: </li></ul><ul><li>Factoriais Totais </li></ul><ul><li>Factoriais 2 K </li></ul><ul><li>Factoriais Fraccionários </li></ul><ul><li>Experimentação nas Instalações </li></ul><ul><li>Operações Evolutivas </li></ul><ul><li>Plano de Controlo </li></ul><ul><li>SPC </li></ul><ul><li>Verificação de erros </li></ul><ul><li>Controlo Automatizado </li></ul>
  58. 59. PASSOS DE DESCOBERTA SIX SIGMA Definir Medir Analisar Melhorar Controlar Passo 1 - Seleccionar Característica da Saída - Identif. Variáveis Entrada/Saída Processo Passo 2 - Definir Padrões de Execução Passo 3 - Validar Sistema de Avaliação Passo 4 - Estabelecer Capacidade do Processo Passo 5 - Definir Objectivos da Execução Passo 6 - Identificar Origens das Variações Passo 7 - Examinar Causas Potenciais Passo 8 - Descobrir Relações das Variáveis Passo 9 - Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento Passo 10 - Validar Sistema de Avaliação Passo 11 - Determinar Capacidade do Processo Passo 12 - Implementar Controlos do Processo
  59. 60. PROPOSTA SIX SIGMA Medir - Problema Prático Analisar - Problema Estatístico Melhorar - Solução Estatística Controlar - Solução Prática Definir - Exposição Problema PROCESSO Em todos os processos as saídas (Y’s) são uma função de todas as entradas (X’s)
  60. 61. Analyze Improve Control Define Measure ‘ D ’ ‘ M ’ ‘ A ’ ‘ I ’ ‘ C ’ VANTAGENS DMAIC <ul><li>Método com provas dadas em todo o mundo; </li></ul><ul><li>Metodologia de resolução de problemas assente em dados (factos); </li></ul><ul><li>Metodologia que permite a sua validação, accountability e estrutura; </li></ul><ul><li>Focalizado nos resultados . </li></ul>
  61. 62. CORRESPONDÊNCIA COM O CICLO PDCA Plan Do Check Act
  62. 63. FASE DE DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS <ul><li>Definir o problema; </li></ul><ul><li>Fornecer descrição detalhada do problema; </li></ul><ul><li>Quantificar o problema; </li></ul><ul><li>Identificar o cliente e as questões Críticas-para-Satisfação (CTS); </li></ul><ul><li>Identificar a actual execução de atributos; </li></ul><ul><ul><li>Expor a relação com o cliente (CTS’s); </li></ul></ul><ul><li>Definir objectivo(s) realista(s) para o projecto; </li></ul><ul><li>Expor uma definição operacional precisa do projecto. </li></ul>
  63. 64. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO) <ul><li>Quantificar o alcance do projecto (limites); </li></ul><ul><li>Definir a atribuição de tempo e plano de trabalho para o projecto; </li></ul><ul><li>Identificar a saída (Y’s) do processo chave e as variáveis (X’s) de entrada. </li></ul>
  64. 65. DEFINIR RESULTADOS PRÁCTICOS DA FASE <ul><li>Exposição do problema (ou da oportunidade); </li></ul><ul><li>Descrição detalhada do problema e do projecto; </li></ul><ul><li>Características de saída definidas e as relações de cada um com as exigências/expectativas do cliente; </li></ul><ul><li>Objectivos, fins e alcance do projecto definidos; </li></ul><ul><li>Diagrama de fluxo do processo relativo ao projecto; </li></ul><ul><li>Variáveis de entrada do processo chave e variáveis de saída do processo chave identificadas; </li></ul><ul><li>Documentação inicial para o projecto. </li></ul>
  65. 66. FASE DE MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS <ul><li>Documentar o processo existente usando um plano do Processo, Matriz de Causa e Efeito e uma Análise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA); </li></ul><ul><li>Determinar e quantificar as métricas do processo actual (versus padrão) que se relacionem com o projecto. Quantificar o processo utilizando: </li></ul><ul><ul><li>DPU (defeitos por unidade) </li></ul></ul><ul><ul><li>RTY (rendimento acumulado dos processos) </li></ul></ul><ul><ul><li>COPQ (custo de fraca qualidade) </li></ul></ul><ul><ul><li>DPMO (oportunidades de defeito por milhão) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cálculos de Capacidade e Produtividade </li></ul></ul>
  66. 67. MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO) <ul><li>Estabelecer um sistema de recolha de dados para os seus (X’s) e (Y’s) se um não existir; </li></ul><ul><li>Avaliar o sistema de medição para cada variável de saída chave; </li></ul><ul><li>Estabelecer capacidade de base de comparação para variáveis de saída chave para o curto prazo e calcular a capacidade a longo prazo usando o resultado (Z); </li></ul><ul><li>Completar folha de sumário do projecto e o processo de intenções para orientar a direcção do projecto. </li></ul>
  67. 68. MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE <ul><li>Métricas do projecto estabelecidas (DPU, DPMO, RTY, COPQ, Capabilidade – Produtividade) </li></ul><ul><li>Diagrama em Espinha-de-Peixe e Matriz de Causa e Efeito completa; </li></ul><ul><li>Análise Inicial de Modos e Efeitos de Falha (FMEA); </li></ul><ul><li>Sistema de recolha de Dados; </li></ul><ul><li>Avaliação do Sistema de Medição. </li></ul>
  68. 69. <ul><li>Avaliação inicial da capabilidade do processo; </li></ul><ul><li>Contrato do projecto completado e mapa do processo de intenções para orientar a direcção do projecto; </li></ul><ul><li>Documentação do projecto da fase de medida. </li></ul>MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
  69. 70. FASE DE ANÁLISE DE OBJECTIVOS <ul><li>Identificar variáveis de entrada (X’s) de alto risco dos Modos de Falha e Análise de Efeitos (FMEA) ou matriz C&E desenvolvidas durante a Fase de Medida; </li></ul><ul><li>Reduzir o número de variáveis de entrada (X’s) do processo para um número manejável pelas técnicas de Teste de Hipóteses e ANOVA; </li></ul><ul><li>Determinar a presença de variáveis de ruído e sua potencial eliminação por meio de estudos de Multivariáveis; </li></ul><ul><li>Examinar causas potenciais de variação utilizando métodos de amostragem por meio de Métodos de Correlação, Regressão Simples e Gráficos; </li></ul><ul><li>Planear e documentar actividades de melhoria iniciais. </li></ul>
  70. 71. ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE <ul><li>Estudos e análises de Multivariáveis; </li></ul><ul><li>Análises gráficas; </li></ul><ul><li>Resultados de Testes de Hipóteses, ANOVA e regressão simples; </li></ul><ul><li>Conclusões preliminares do projecto apoiadas pelos dados; </li></ul><ul><li>Modos de falha e análise de efeitos (FMEA) actualizados. </li></ul>
  71. 72. <ul><li>Plano do Processo Actualizado </li></ul><ul><li>Focalização no Passo Seguinte para planificação do Projecto de Experiências </li></ul><ul><li>Analisar documentação da fase do projecto </li></ul>ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
  72. 73. FASE DE MELHORIA DE OBJECTIVOS <ul><li>A partir do subconjunto de entradas (X’s) de poucos mas vitais, as experiências destinam-se a manipular activamente essas entradas para determinar o seu efeito sobre as saídas (Y’s); </li></ul><ul><li>Esta fase é caracterizada por uma sequência de experiências, cada uma das quais baseada nos resultados do estudo anterior; </li></ul><ul><li>As variáveis “Críticas” são identificadas durante esta fase. Habitualmente, (3 a 6) (X’s) são responsáveis pela maior parte da variação nas saídas. </li></ul>
  73. 74. MELHORIA DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO) <ul><li>Estabelecer tolerâncias de operação óptimas para o processo (X’s). </li></ul><ul><li>Validar o sistema de medida para as entradas e saídas do processo. </li></ul><ul><li>Validar a capacidade do processo melhorado para o longo prazo. </li></ul>
  74. 75. MELHORAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE <ul><li>Plano de resultados e análises de Experimentação; </li></ul><ul><li>Modos de Falha e Análise de Efeitos actualizados; </li></ul><ul><li>Estabelecer janelas e tolerâncias de operação optimizadas para o processo; </li></ul><ul><li>Plano do Processo Actualizado; </li></ul><ul><li>Análise do sistema de medida válida para o processo melhorado; </li></ul><ul><li>Análise da capacidade do processo válida tanto para a operação a curto como a longo prazo do processo melhorado; </li></ul><ul><li>Melhorar a documentação da fase do projecto. </li></ul>
  75. 76. FASE DE CONTROLO DE OBJECTIVOS <ul><li>Automatizar, e/ou controlar as entradas críticas poucas mas vitais; </li></ul><ul><li>Documentar e implementar o plano de controlo; </li></ul><ul><li>Manter os ganhos que foram identificados e implementados durante a fase de melhoria; </li></ul><ul><li>Restabelecer e verificar a capacidade de resultados práticos a longo prazo; </li></ul><ul><li>IMPLEMENTAR ESFORÇOS DE MELHORIA DO PROCESSO CONTÍNUOS. </li></ul>
  76. 77. CONTROLAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE <ul><li>Implementação do plano de controlo do processo; </li></ul><ul><li>Sistemas de verificação para as saídas implementados; </li></ul><ul><li>Sistemas/dispositivos de controlo (à prova de erro) para as entradas implementados; </li></ul><ul><li>Modos de Falha, Análise de Efeitos e Plano do Processo actualizados; </li></ul><ul><li>Documentação do plano de formação do operador, plano de auditoria do processo e plano de acção/reacção; </li></ul><ul><li>Controlar avaliação do projecto e lista de verificação; </li></ul><ul><li>Pacote de documentação do projecto e encerramento formal completados. </li></ul>
  77. 78. DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO <ul><li>EFEITO DE FUNIL </li></ul>Matriz C&E e FMEA PROCESSO OPTIMIZADO 30 - 50 Entradas 10 - 15 X’s 8 - 10 X’s 4-8 X’s Críticos 3-6 X’s Críticos Plano do Processo Exame dos DOE DOE, PLEX, EVOP, RSM Teste de Hipóteses de Estudo Multivariável ANOVA Plano de Controlo Black Belt suporte necessário
  78. 79. MÉTRICAS SIX SIGMA <ul><li>O Six Sigma é caracterizado por: </li></ul><ul><ul><li>Definir métricas de negócio exigentes, persegui-las e melhorá-las utilizando ferramentas de melhoria do processo por antecipação; </li></ul></ul><ul><li>As métricas essenciais do Six Sigma são: </li></ul><ul><ul><li>Defeitos por Unidade, Fluxo de Produção Registado, Custo de Fraca Qualidade, Z, Período de Tempo, Capacidade e Produtividade; </li></ul></ul><ul><li>Defeitos por Unidade acciona melhoria em toda a fábrica; </li></ul><ul><li>Oportunidades de Defeitos por Milhão permite comparação de produtos diferentes. </li></ul>
  79. 80. DEFINIÇÕES DE MÉTRICAS <ul><li>Defeitos por Unidade (DPU) - Iguala o número total de defeitos dividido pelo número de unidades produzidas. </li></ul><ul><li>Oportunidades de Defeitos por Milhão (DPMO) - Iguala os defeitos por unidade multiplicados por 1,000,000, divididos pelas oportunidades totais de erro numa unidade. </li></ul><ul><li>Fluxo de Produção Registado (RTY) - Iguala o produto da produção à primeira por cada passo do processo. </li></ul><ul><li>Custo da Fraca Qualidade (COPQ) - Iguala o custo de todas as falhas, quer internas, quer externas. </li></ul><ul><li>Tempo de Ciclo (CT) - Tempo total para completar um processo. </li></ul><ul><li>Capabilidade - Caracterização de um processo (baseado no curto prazo). </li></ul><ul><li>Produtividade - Utilização dos investimentos do processo. </li></ul>
  80. 81. DOZE PASSOS A CUMPRIR <ul><li>Seleccionar Características de Saída; </li></ul><ul><li>Definir Padrões de execução/desempenho; </li></ul><ul><li>Validar Sistema de Medida; </li></ul><ul><li>Estabelecer Capabilidade do Processo; </li></ul><ul><li>Definir Objectivos de execução/desempenho; </li></ul><ul><li>Identificar Fontes de Variação; </li></ul><ul><li>Examinar Causas Potenciais; </li></ul><ul><li>Descobrir Relações Variáveis; </li></ul><ul><li>Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento; </li></ul><ul><li>Validar Sistema de Medida; </li></ul><ul><li>Determinar Capabilidade do Processo; </li></ul><ul><li>Implementar Controlos do Processo. </li></ul>
  81. 83. Passo 1 – A Grande Y SELECCIONAR CARACTERÍSTICAS DE SAÍDA <ul><li>É preciso ter um motivo para fazer um projecto e essa razão deve ser algo que está a aborrecer um cliente. Se não consegue identificar aquilo em que é preciso trabalhar, não faça nada; </li></ul><ul><li>Se não é capaz de identificar, não pode fazer; </li></ul><ul><li>Se não consegue definir as unidades de medida, cuidado! Vai acabar por ter de: </li></ul><ul><ul><li>Definir as unidades de medida </li></ul></ul><ul><ul><li>e </li></ul></ul><ul><ul><li>Criar um sistema de medida para o problema no início do seu projecto. </li></ul></ul>
  82. 84. Passo 2 – A Especificação DEFINIR PADRÕES DE EXECUÇÃO <ul><li>Se não sabe o que torna algo bom ou mau, como pode medir o problema em termos de defeitos (DPMO)? </li></ul><ul><li>Se a definição do que constitui um defeito (a especificação) não está nas mesmas unidades de medida do CTQ seleccionado do passo 1, você tem a especificação errada. </li></ul><ul><li>A definição precisa de ser cristalina e breve. </li></ul>
  83. 85. Passo 3 – Vejo? VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA <ul><li>Se não é capaz de medir alguma coisa, como sabe onde está, onde esteve ou para onde vai? </li></ul><ul><li>Se o seu sistema de medida está incapaz, PARE e REFORMULE-O antes de continuar. </li></ul><ul><li>Nota: Deve ser feita uma análise ao sistema de medida (MSA) em cada, e em todos os defeitos que pretende contar. </li></ul>
  84. 86. Passo 4 – Base ESTABELECER CAPACIDADE DO PROCESSO <ul><li>Eu sei o que quero (passo 1), o que define isso como bom ou mau (passo 2) e posso medi-lo com precisão (passo 3), assim: </li></ul><ul><ul><li>Agora posso dizer como o meu processo está a ser executado em termos de longo e curto prazo Z e DPMO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eu progrido a partir daqui. </li></ul></ul><ul><li>Ferramentas comuns: “Relatórios de Processo” 6 Sigma para dados contínuos e “Relatório de Produto” para descontínuos. </li></ul>
  85. 87. Passo 5 – O Meu Objectivo DEFINIR OBJECTIVOS DE EXECUÇÃO <ul><li>Onde quero estar no final do meu projecto? </li></ul><ul><ul><li>O objectivo deve ser um esforço </li></ul></ul><ul><ul><li>Use a lógica quando definir objectivos </li></ul></ul>
  86. 88. Passo 6 – O que é que faz isto funcionar? IDENTIFICAR FONTES DE VARIAÇÃO <ul><li>Listar todas as entradas potenciais (KPIV, X) que possam afectar a minha saída (KPOV,Y). </li></ul><ul><li>Isto é encher o topo do funil. </li></ul><ul><li>Algumas ferramentas incluem espinha-de-peixe, matriz C&E, FMEA, planos de processo detalhados. </li></ul><ul><li>Pense: se o consertar da mesma forma que fez no ano passado, vai ter o mesmo problema que tem agora. </li></ul>
  87. 89. Passo 7 – Restringindo EXAMINAR CAUSAS POTENCIAIS <ul><li>O exame é feito usando Ferramentas Gráficas e Testes de Hipóteses para identificar e demonstrar quais são os X’s vitais. </li></ul><ul><li>Isto é o meio do funil para projectos com relações variáveis entre X’s </li></ul><ul><ul><li>para alguns projectos mais simples onde não existam relações variáveis entre os meus X’s (ou tenho só 1 X) isto é também o passo 8 – o fundo do funil, os X’s vitais finais. </li></ul></ul>
  88. 90. Passo 8 – Os Meus X’s Interagem? DESCOBRIR RELAÇÕES VARIÁVEIS <ul><li>Avaliar se algum dos meus X’s vitais são afectados por outros X’s vitais. Isto é primeiramente feito através do uso do DOE para projectos moderados a complexos. </li></ul><ul><li>Isto conduz ao fundo do funil, eu sei que X’s afectam o meu Y e como se afectam um ao outro. </li></ul>
  89. 91. Passo 9 – Como Ajustar os Meus X’s ESTABELECER TOLERÂNCIAS DE FUNCIONAMENTO <ul><li>Agora eu sei quais os X’s importantes. Que ajustamentos utilizo para melhorar o meu projecto? </li></ul><ul><li>No caso de um variável X (por exemplo, PSI numa alimentação a ar), tenho que dar uma tolerância de ajustamento. </li></ul>
  90. 92. Passo 10 – Posso Medir os Meus X’s e Y? VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA <ul><li>No caso de uma variável X (por exemplo, PSI numa alimentação a ar), preciso de validar que ela possa ser medida (um X, mas vital); </li></ul><ul><li>Além disso, posso ter melhorado tanto o meu Y que já não posso “ler” o meu processo, e posso ter que melhorar o meu sistema de medida para realmente medir até onde as minhas melhorias me levaram. </li></ul>
  91. 93. Passo 11 – Onde Estou? DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO <ul><li>Isto mede a capacidade de controlar os meus X’s onde os coloquei. </li></ul><ul><li>Esta é também a altura em que determinamos resultados formais comparando uma nova análise de capacidade com a análise da capacidade da base de comparação (passo 4) e os nossos objectivos (passo 5). </li></ul><ul><li>Ferramentas comuns: </li></ul><ul><ul><li>“ Relatório de Processo” Six Sigma para dados contínuos; </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Relatório de Produto” Six Sigma para dados descontínuos. </li></ul></ul>
  92. 94. Passo 12 – Não Façamos Isto Outra Vez IMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO <ul><li>Os X’s que determinou como vitais, os seus ajustamentos e outras acções que levou a cabo para fazer o melhoramento devem ser: </li></ul><ul><ul><li>fixados </li></ul></ul><ul><ul><li>determinados em concreto </li></ul></ul><ul><ul><li>totalmente implementados (NÃO apenas consentidos) </li></ul></ul><ul><ul><li>colocados num rigoroso plano de auditoria </li></ul></ul><ul><li>ANTES de poder dizer que um projecto está encerrado! </li></ul>
  93. 95. COMO IMPLEMENTAR O SIX SIGMA PATROCINADORES E ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA Champions Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts SPONSOR Comite-guia do Six Sigma Coordenador Sponsor Facilitador Candidatos a White Belts Directores da empresa Gestores que apoiam o projecto
  94. 96. Analyze Improve Control Define Measure Define the problem and set improvement targets Understand customer requirements and measure current state performance Identify the root causes of waste and develop potential solutions Implement selected solutions Monitor results and drive continuous improvement Key Activities Purpose <ul><li>Conduct SIPOC analysis to understand the Suppliers, Inputs, Processes, Outputs and Customers of relevant core and support processes </li></ul><ul><li>Gather Customer ‘Voices’ by conducting stakeholder interviews </li></ul><ul><li>Prioritize and select key areas to measure </li></ul><ul><li>Develop project charter </li></ul><ul><li>Develop detailed project plan </li></ul><ul><li>Complete Voice of the Customer interviews </li></ul><ul><li>Determine Critical to Quality elements </li></ul><ul><li>Conduct ‘As-Is’ Value Stream Analysis </li></ul><ul><li>Evaluate current process capabilities </li></ul><ul><li>Conduct Focus Area Analysis </li></ul><ul><li>Establish hypotheses </li></ul><ul><li>Gather key data </li></ul><ul><li>Uncover focus areas </li></ul><ul><li>Complete statistical analyses as required (e.g., regression, correlation, ANOVA) </li></ul><ul><li>Conduct Root Cause Analyses </li></ul><ul><li>Develop ‘To-Be’ Value Stream Maps </li></ul><ul><li>Brainstorm potential solutions </li></ul><ul><li>Develop Business Cases to support solutions (Financial Impact Templates) </li></ul><ul><li>Develop detailed implementation plans </li></ul><ul><li>Define new roles and responsibilities </li></ul><ul><li>Prepare the organization for change </li></ul><ul><li>Communicate changes to the organization </li></ul><ul><li>Train resources affected by the implementation activities </li></ul><ul><li>Roll-out pilot projects </li></ul><ul><li>Execute against implementation plans </li></ul><ul><li>Gather data for scorecard / dashboard generation </li></ul><ul><li>Develop scorecards / dashboards </li></ul><ul><li>Manage Kaizan events </li></ul><ul><li>Monitor KPIs </li></ul><ul><li>Develop and deliver training as needed </li></ul><ul><li>Report on benefits </li></ul>
  95. 97. Elementos-chave Benchmark Savings GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS Elementos-chave Benchmark Savings GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS DE SERVIÇOS 25% 50% 75% 100% 0% Revenue Growth Cycle Time 25% 50% 75% 100% 0% Direct Labor Raw Material Defects Inventory Supplier Cost Floor Space Total Recurring Costs Support/ Overhead Labor Cycle Time Labor/Personnel Supplies Defects/Poor Quality Value-add/employee Vendor Management Information Handoffs
  96. 98. MAPA MENTAL SIX SIGMA
  97. 99. TENDÊNCIAS ACTUAIS <ul><li>Crescente implementação do programa 6Sigma em áreas administrativas, de vendas e de serviços ; </li></ul><ul><li>Adopção do Six Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos sectores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes – e não apenas nas áreas fabris; </li></ul><ul><li>Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos ; </li></ul><ul><li>Maior compreensão de que o 6 Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa. </li></ul>
  98. 100. <ul><li>Maior valorização dos chamados “ soft savings ” que podem ser gerados pelos projectos Six Sigma: </li></ul><ul><ul><li>Um exemplo de soft saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa. </li></ul></ul><ul><li>Envolvimento cada vez mais efectivo dos fornecedores da empresa no programa; </li></ul><ul><li>Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projectos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do 6 Sigma. </li></ul>
  99. 101. M U I T O O B R I G A D O P E L A A T E N Ç Ã O think lean ! COMUNIDADE LEAN THINKING www.leanthinkingcommunity.org Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN Famalicão PORTUGAL

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