Resultados AlcançAdos 09

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Resultados AlcançAdos 09

  1. 1. Gestão como Diretor Industrial - Bertin SA Ano 2009
  2. 2. <ul><li>A seguir um resumo de algumas das melhorias alcançadas na operação industrial, medidas através de indicadores de desempenho e projetos de melhoria . </li></ul><ul><li>Os períodos utilizados na comparação foram setembro-dezembro frente a janeiro-abril para os indicadores e o segundo semestre para os projetos. </li></ul><ul><li>O objetivo foi deixar de lado períodos onde o mix de produção exerceu influencia nos resultados e ao mesmo tempo aguardar até a consolidação dos processos de melhoria para poder valorizar. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>485 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Rendimento de artigos semi-terminados </li></ul><ul><li>De -3,16 % à -1,44 % de perda de área 200 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Aproveitamento na aplicação da matéria-prima (seleção) </li></ul><ul><li>De 73,5 % à 85,2 % 175 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Rendimento de couro wet blue </li></ul><ul><li>De 0,91 % à 1,15 % 60 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Índice de recorte wet blue e semi-terminado </li></ul><ul><li>De 4,35 % à 3,96 % 50 mil u$s/mês </li></ul>
  4. 4. <ul><li> Como? </li></ul><ul><li>Rendimento de artigos semi-terminados </li></ul><ul><li>Definição de como medir, estabelecimento de indicador e metas. Acompanhamento mensal e análises de causas que denotam pioras no rendimento, planos de melhorias aplicando projetos Seis Sigma, Kaizen para provocar melhorias incrementais, benchmarking . </li></ul><ul><li>Aproveitamento na aplicação da matéria-prima (seleção) </li></ul><ul><li>Definição do indicador, estabelecimento de metas em função do benchmarking, experiências de alarme falso e classificação errada. Acompanhamento mensal. </li></ul>
  5. 5. <ul><li> Como? </li></ul><ul><li>Rendimento de couro wet blue </li></ul><ul><li>Definição de indicador, conceito e metas. Acompanhamento histórico dos resultados. Trabalhos de melhoria no processo de enxugamento, FMEA do rendimento, projetos Seis Sigma. Acompanhamento do indicador e benchmarking. Acompanhamento semanal nas fábricas com reuniões de análise dos motivos do não cumprimento da meta. </li></ul><ul><li>Índice de recorte wet blue e semi-terminado </li></ul><ul><li>Teste de processos de refila diferentes (estático, movimento, elementos de corte). Análise dos resultados em semi-acabado. Estratificação dos dados por artigo, procedência, equipe. Melhorias nos processos anteriores para atacar as causas de um couro mal apresentado. Benchmarking, visitas para recolher as melhores práticas. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Custo de formulação de produto wet blue </li></ul><ul><li>Redução alcançada comparando com 2008 30 mil u$s/mês </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Custo de formulação de produto wet blue </li></ul><ul><li>Redução alcançada comparando com 2008 30 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Projetos Seis Sigma para validar a especificação e sua variabilidade conforme as alterações. </li></ul><ul><li>Trabalho intenso do pessoal técnico no desenvolvimento e experimentação . </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Produtividade consolidada nas plantas de semi-terminado </li></ul><ul><li>De 83,8 a 94,3 p2/hh 105 mil u$s/mês </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Produtividade consolidada nas plantas de semi-terminado </li></ul><ul><li>De 83,8 a 94,3 p2/hh 105 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Estabelecimento do indicador geral e criação do indicador para medir produtividade em função de mix para os artigos acabados. </li></ul><ul><li>Benchmarking geral e por processo. </li></ul><ul><li>Acompanhamento da estrutura de MOD, padronização de critérios. </li></ul><ul><li>Controle da produtividade nas operações de mais impacto e nos gargalos, análise das causas que afetam a produção nas máquinas críticas. </li></ul><ul><li>Melhora na capacidade disponível. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Índice de desvios por produtos não conformes </li></ul><ul><li>Redução de 8 % no produto acabado e </li></ul><ul><li>24 % no produto semi-terminado 55 mil u$s/mês </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Índice de desvios por produtos não conformes </li></ul><ul><li>Redução de 8 % no produto acabado e </li></ul><ul><li>24 % no produto semi-terminado 55 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Como? </li></ul><ul><li>O indicador de desvios foi um dos indicadores que mais se trabalhou historicamente, pelos seus efeitos no custo e no cumprimento de entregas. </li></ul><ul><li>O trabalho fundamental foi voltado à análise das causas raiz e a elaboração de planos de ação consistentes. </li></ul><ul><li>Também se acompanhou a evolução do índice ao longo do tempo para avaliar a eficácia das ações e o comparativo entre plantas. </li></ul><ul><li>Em certos momentos, para problemas crônicos foi necessário trabalhar com ferramentas mais pesadas como Seis Sigma e FMEA por processo e por produto. </li></ul><ul><li>Problemas não industriais detectados se derivavam para a área comercial. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Estoque em processo em semi-terminado </li></ul><ul><li>De 7,5 a 5,8 dias de processo 22 mil u$s/mês </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Estoque em processo em semi-terminado </li></ul><ul><li>De 7,5 a 5,8 dias de processo 22 mil u$s/m ês </li></ul><ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Em duas unidades aplicando os conceitos do Kanban. </li></ul><ul><li>Benchmarking de dados por setor e trabalho sobre a programação. </li></ul><ul><li>Melhoras na produtividade. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>60 mil u$s/mês </li></ul><ul><li>Ditos projetos compreendem mudanças de processos para diminuir perdas, reduzir custos de produtos químicos, tempos de processo e aumento de capacidade, entre outros. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Ditos projetos compreendem mudanças de processos para diminuir perdas, reduzir custos de produtos químicos, tempos de processo e aumento de capacidade, entre outros. </li></ul><ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Acompanhamento de projetos em um módulo definido para tal fim, resultados em valor e tempo conforme cronogramas. </li></ul><ul><li>Diversas iniciativas de Seis Sigma. Treinamentos internos para formação de Green belts, priorização de projetos. </li></ul><ul><li>Benchmarking. </li></ul><ul><li>Estimulo a desenvolver projetos de rápido impacto. </li></ul><ul><li>Definição de metas e desdobramento dos ganhos esperados por unidade. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Acidentes de trabalho (dotação aprox. 3.150 pessoas) </li></ul><ul><li>De 17,3 para 12 acidentes/mês </li></ul><ul><li>Absenteísmo </li></ul><ul><li>De 1,51 à 1,32 % </li></ul><ul><li>Rotatividade </li></ul><ul><li>De 1,87 à 1,52 % </li></ul><ul><li>Em todos os casos comparando 2009 vs 2008 e resultados consolidados de todas as fábricas. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Acidentes de trabalho </li></ul><ul><li>De 17,3 para 12 acidentes/mês </li></ul><ul><li>Análise e mapeamento das causas. </li></ul><ul><li>Conscientização dos gerentes e Supervisores pela responsabilidade dos acidentes. Tratamento direto por eles. DDS (diálogo diário de segurança) </li></ul><ul><li>Auditorias constantes das condições de trabalho, máquinas e uso de EPIs. </li></ul><ul><li>Melhores práticas das unidades utilizadas como prevenção. </li></ul><ul><li>Acompanhamento mensal nas reuniões de RH onde eram validados os planos de ação. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Absenteísmo e Rotatividade </li></ul><ul><li>De 1,51 à 1,32 e d e 1,87 à 1,52 % </li></ul><ul><li>Para os dois indicadores anteriores se desenvolveram projetos de: </li></ul><ul><li>Apadrinhamento para diminuir a rotatividade. </li></ul><ul><li>Recrutamento interno. </li></ul><ul><li>Descobrindo gente (recrutamento interno antecipado, identificação de necessidades e treinamento). </li></ul><ul><li>Reuniões semanais com os colaboradores para eles se sentir parte da organização e colocar seus problemas. </li></ul><ul><li>Sempre juntos, para o absenteísmo (entrevistas, reconhecimento e maior rigor para os faltosos) </li></ul><ul><li>Trabalho com médicos para mostrar o nível de atestados e chamar a atenção. </li></ul><ul><li>Estratificação para atacar as causas raiz. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Índice de reclamações de clientes por p2 faturado </li></ul><ul><li>De 3,5 % à 2,25 % </li></ul><ul><li>Consumo de energía </li></ul><ul><li>De 1,02 à 0,89 Kwh por m2 produzido </li></ul><ul><li>Tempo de máquinas paradas em horas </li></ul><ul><li>Redução de 41 % </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Índice de reclamações de clientes por p2 faturado </li></ul><ul><li>De 3,5 % à 2,25 % </li></ul><ul><li>Tratamento semelhante aos desvios por produtos não conformes, com análises das não conformidades. </li></ul><ul><li>Reuniões mensais com a área Comercial para tratar os problemas mais críticos e busca de soluções em conjunto tendo presente a especificação do produto e sua margem de tolerância. </li></ul><ul><li>Determinação de um fluxograma de tratamento que envolvia as áreas de qualidade e técnica. </li></ul><ul><li>Pesquisas semestrais de satisfação do cliente. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Como? </li></ul><ul><li>Consumo de energía </li></ul><ul><li>De 1,02 à 0,89 Kwh por m2 produzido </li></ul><ul><li>Melhoras na produtividade e capacidade dos gargalos das fábricas. </li></ul><ul><li>Iniciativas de economia de energia nas máquinas de maior consumo não chegaram a serem relevantes, mas despertaram uma consciência em busca de reduzir o desperdício. </li></ul><ul><li>Tempo de máquinas paradas em horas </li></ul><ul><li>Redução de 41 % </li></ul><ul><li>Implantação da inspeção de rota, lubrificação, manutenção preditiva e preventiva. </li></ul><ul><li>Treinamentos e envolvimento do pessoal da operação. </li></ul><ul><li>Reuniões periódicas no âmbito da manutenção e com a produção, analises de falhas. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>O valor total das melhorias quantificadas representa um 2,5 % aproximado sobre o faturamento global da Empresa. </li></ul>

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