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Carregado porMarcus Vinicius Carina
Gerenciamento quali total 6sigma
O documento discute vários tópicos relacionados à gestão da qualidade total, com foco no Seis Sigma. Ele aborda conceitos como gerenciamento da qualidade total, especificação da qualidade e custos de qualidade, qualidade Seis Sigma, sistema Shingo, ISO 9000 e benchmarking. Ferramentas analíticas como diagramas de causa e efeito, cartas de controle e projeto de experimentos são explicadas no contexto da melhoria contínua da qualidade.
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Gerenciamento quali total 6sigma
- 1. Gerenciamento daGerenciamento da QualidadeQualidadeTotalTotal Foco no Seis SigmaFoco no Seis Sigma Veja as anotaçõesVeja as anotações Leiaolivro!
- 2. • Gerenciamento deQualidade Total • Especificação da Qualidade e Custos Qualidade • Qualidade Seis Sigma • O Sistema Shingo: Projeto Livre de Falhas • ISO 9000 • Benchmarking Externo para a melhoria da Qualidade CONTEÚDOS A SEREM ESTUDADOS
- 3. Gerenciamento da QualidadeTotalGerenciamento da Qualidade Total (TQM)(TQM) pode ser definido como “gestão de toda apode ser definido como “gestão de toda a organização para que esta se sobressaia em todasorganização para que esta se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que sãoas dimensões de produtos e serviços que são importantes para o cliente”importantes para o cliente” Objetivos operacionais fundamentaisObjetivos operacionais fundamentais 1.1. Projeto cuidadoso do produto ou serviço.Projeto cuidadoso do produto ou serviço. 2.2. Certificar-se de que os sistemasCertificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir,organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto.consistentemente, o projeto. Esses dois objetivos só podem ser alcançados se toda a organização estiver orientada para os mesmos.
- 4. Especificações da Qualidade •Qualidade do Projeto: Valor inerente de um produto no mercado – Dimensões inclusas: Desempenho, Características, Confiabilidade, Durabilidade, Operacionalidade, Responsabilidade, Estética, e Reputação. • Qualidade de Conformidade: Grau em que as especificações do projeto do produto ou serviço não são cumpridas.
- 5. Qualidade na fonteQualidadena fonte A pessoa que faz o trabalho é responsável por certificar-se de que sua produção satisfaz as especificações.
- 6. Custos da QualidadeCustosda Qualidade Custos de Falhas Externas Custos de avaliação Custos de Prevenção Custos de Falhas Internas Custos da Qualidade
- 7. Qualidade seis sigma Umafilosofia e métodos que as empresas usamUma filosofia e métodos que as empresas usam para eliminar os defeitos nos seuspara eliminar os defeitos nos seus produtosprodutos ee processosprocessos.. Procura reduzir a variação nos processos queProcura reduzir a variação nos processos que causam os defeitos nos produtos.causam os defeitos nos produtos. O nome “seis sigma” refere-se a variação que existeO nome “seis sigma” refere-se a variação que existe para mais ou para menospara mais ou para menos três desvios padrãotrês desvios padrão no processo de saída.no processo de saída. σ3±
- 8. DPMODPMO - D-Defeitosefeitos PPoror MMilhões deilhões de OOportunidadesportunidades O Seis SigmaSeis Sigma permite que os gerentes descrevam o desempenho de um processo em termos de sua variabilidade e comparem os processos diferentes utilizando um cálculo comum. 1,000,000x unidadesdeNºx unidade.porerroopara desoportunidadeNúmero defeitosdeNúmero DPMO = Unidade. O item produzido ou sendo atendido. Defeito. Qualquer item ou evento que não satisfaz as especificações do cliente. Oportunidade. Uma chance para que o defeito ocorra.
- 9. Qualidade 6 Sigma: •Definir, medir, analisar, melhorar e controlar. • O foco predominante da metodologia está no entendimento e alcance do que o cliente quer, uma vez que este é visto como a chave para a rentabilidade de um processo de produção. Ciclo DMAICDMAIC
- 10. 1. Definir (DD) 2.Medir (MM) 3. Analisar (AA) 4. Melhorar (II ) 5. Controlar (CC) Clientes e suas prioridadesClientes e suas prioridades Processos e seus desempenhosProcessos e seus desempenhos Causas dos defeitosCausas dos defeitos Remover as causas dos defeitosRemover as causas dos defeitos Manter as melhoriasManter as melhorias Ciclo DMAICDMAIC
- 11. Ferramentas Analíticas parao Seis Sigma e para a Melhoria Contínua
- 12. FluxogramaFluxograma Não,Não, Continue…Continue… Material recebido do fornecedor InspeçãoInspeção dosdos materiaismateriais quanto aquantoa defeitosdefeitos DefeitosDefeitos encontradosencontrados ?? Devolver para oDevolver para o fornecedor parafornecedor para ressarcimentoressarcimento Sim Pode ser usado para encontrar problemas de qualidade.Pode ser usado para encontrar problemas de qualidade.
- 13. Usado para identificarquando o equipamento não está funcionando de acordo com as especificações Usado para identificar quando o equipamento não está funcionando de acordo com as especificações 0.44 0.46 0.48 0.5 0.52 0.54 0.56 0.58 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo (Horas) DiâmetroDiagrama de dispersãoDiagrama de dispersão
- 14. Pode ser usadoquando 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas Pode ser usado quando 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas montagem Freqüência Projeto Compra Treinam. Outros 80% Diagramas de ParetoDiagramas de Pareto
- 15. Erros de FaturamentoErrosde Faturamento Contas erradas Quantias erradas A/R ErrosA/R Erros Contas erradas Quantias erradas Segunda Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas para dar certeza que os dados estão de maneira correta Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas para dar certeza que os dados estão de maneira correta Listas de VerificaçãoListas de Verificação
- 16. NúmerodeLotes Variação de dados Nºde Defeitos no lote 0 1 2 3 4 Usado para identificar a freqüência das ocorrências de defeitos em qualidade e apresentar a performance da qualidade. Usado para identificar a freqüência das ocorrências de defeitos em qualidade e apresentar a performance da qualidade. HistogramaHistograma
- 17. Efeito PessoalMáquina MaterialMétodo Ambiente Causas possíveis:Causas possíveis:Os resultados ou efeitos. Os resultados ou efeitos. Usado para sistematicamente traçar os antecedentes para localizar uma possível causa ou uma qualidade de problema (ou efeito) Usado para sistematicamente traçar os antecedentes para localizar uma possível causa ou uma qualidade de problema (ou efeito) Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Causa e Efeito
- 18. Usadas para monitorara qualidade do processo de produção em andamento e a conformação da qualidade para atestar o padrão de qualidade. Usadas para monitorar a qualidade do processo de produção em andamento e a conformação da qualidade para atestar o padrão de qualidade. 970 980 990 1000 1010 1020 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 LCL UCL Cartas de ControleCartas de Controle UCLUCL = Limite superior de controle LCLLCL = Limite inferior de controle
- 19. Outras ferramentas SeisSigmaSeis Sigma • Diagrama de fluxo de oportunidadeDiagrama de fluxo de oportunidade Usado para separar as etapas que adicionam valor, daquelas que não adicionam valor em um processo • Análise do modo e efeito de falha (FMEA)Análise do modo e efeito de falha (FMEA) abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar e avaliar o risco de possíveis falhas em cada estágio do processo. • Projeto de Experimentos (DOE)Projeto de Experimentos (DOE) metodologia estatística usada para determinar a relação de causa e efeito entre variáveis de processo (Xs) e variáveis resultantes (Y). Às vezes chamado de teste multivariado.
- 20. Papéis e Responsabilidadesdo Seis SigmaPapéis e Responsabilidades do Seis Sigma 1. Líderes executivos, que são verdadeiramente comprometidos com o Seis Sigma e que o promovem em toda a organização, e campeões, que assumem a propriedade dos processos que serão melhorados 2. Treinamento em toda a corporação sobre os conceitos e ferramentas do Seis Sigma. Black belts, master black beltsmaster black belts, green belts. 3. Estabelecer objetivos desafiadoresobjetivos desafiadores para a melhoria 4. Reforço contínuo e recompensas
- 21. Papéis e Responsabilidadesdo Seis SigmaPapéis e Responsabilidades do Seis Sigma Todo profissional na organização é qualificado nas técnicas do Seis Sigma e recebem títulos de artes marciais que refletem suas habilidades e papéis: Black beltsBlack belts (faixas pretas), aqueles que treinam e lideram uma equipe de melhoria do Seis Sigma; Master Black beltsMaster Black belts (faixas pretas mestres), aqueles que recebem treinamento mais profundo sobre as ferramentas estatísticas e melhorias do processo. Green BeltsGreen Belts (faixas verdes), que são funcionários que receberam treinamento suficiente sobre o Seis Sigma para participar de uma equipe ou para trabalhar individualmente nos projetos de pequena escala...
- 22. Patrocinador/ campeão Patrocinador/ campeão Master Black Belt Master Black Belt BlackBelt ou Green Belt Black Belt ou Green Belt Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria Patrocinador/ campeão Patrocinador/ campeão Black BeltBlack Belt Green Belt ou Líder de Equipe Green Belt ou Líder de Equipe Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria Supervisiona/ Direciona Projeto(s) Supervisiona/ Direciona Projeto(s) Lidera os Projetos para o sucesso Analisa e implementa As melhorias Organizando os Papéis Necessários para Sustentar os Esforços do Seis Sigma Master Black Belt Master Black Belt
- 23. O Sistema Shingo: ProjetoLivre de Falhas
- 24. • Argumentos deShingo: – Os métodos CEQ não evitavam defeitos – Defeitos surgem quando as pessoas fazem erros – Defeitos podem ser prevenidos ao providenciarmos aos trabalhadores um retorno de erros. • Poka-Yoke inclue: – Listas de verificação ou Ferramentas especiais • que previnem os trabalhadores de cometer erros • Fornecem feedback rápido das anormalidades nos processos para que o trabalhador tenha tempo de consertá-los.
- 25. ISO 9000 Série depadrões acordados pelaSérie de padrões acordados pela InternationalInternational Organization for StandardizationOrganization for Standardization (ISO)(ISO) – Adotada em 1987 – Mais de 100 Países – Um pré-requisito para a competição global? – ISO 9000 leva a “Documente o que você faz, e depois faça o que você documentou"
- 26. Três formas deCertificação ISO 1. Primeira pessoa: A empresa faz uma auditoria dela mesma em relação aos padrões ISO 9000 2. Segunda pessoa: Um cliente faz uma auditoria de seu fornecedor 3. Terceira pessoa: Uma agência de certificação ou “qualificada” nos padrões nacionais e internacionais serve como auditor.
- 27. Benchmarking Externo paraaBenchmarking Externo para a Melhoria da QualidadeMelhoria da Qualidade Em geral, o benchmarking envolve as seguintes etapas: 1. Identificar os processos que precisam de melhorias 2. Identificar uma empresa que seja líder mundial na realização do processo 3. Contatar os gerentes dessa empresa e faça uma visita pessoal para entrevistar os gerentes e os trabalhadores 4. Analisar os dados
- 28. Indicador de Qualidadedo Serviço: Servqual Uma pesquisa metodológica percebida pelo questionário do serviço de qualidade ““Dimensões da Qualidade de Serviço”Dimensões da Qualidade de Serviço” incluem: Confiabilidade, Receptividade,incluem: Confiabilidade, Receptividade, Garantia, Empatia, e TangíveisGarantia, Empatia, e Tangíveis (Aparência de instalações físicas,(Aparência de instalações físicas, equipamentos e pessoal, e outros fatores queequipamentos e pessoal, e outros fatores que afetam os sentidos, como barulho eafetam os sentidos, como barulho e temperatura.)temperatura.)
- 29. Dimensões da Qualidadedo ServiçoDimensões da Qualidade do Serviço • Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o serviço como prometido, segura e precisamente. • Receptividade: vontade de auxiliar o cliente prontamente. • Garantia: conhecimento e cortesia dos funcionários, assim como suas habilidades e transmitir confiança. • Empatia: carinho e atenção individualizada • Tangíveis: a aparência de instalações físicas, equipamentos e pessoal, assim como outros fatores que afetam os sentidos, como barulho e temperatura
- 30. Palavra dePalavra de Bocaem bocaBoca em boca Palavra dePalavra de Boca em bocaBoca em boca NecessidadesNecessidades pessoaispessoais NecessidadesNecessidades pessoaispessoais ExperiênciaExperiência passadapassada ExperiênciaExperiência passadapassada Dimensões da Qualidade do Serviço Confiabilidade Receptividade Garantia Empatia Tangíveis Dimensões da Qualidade do Serviço Confiabilidade Receptividade Garantia Empatia Tangíveis Serviço esperado Serviço esperado Serviço percebido Serviço percebido Qualidade Percebida do Serviço 1 – Expectativas excederam ES<PS (Qualidade Surpresa) 2 – Expectativas satisfeitas ES=OS (Qualidade Satisfatória) 3 – Expectativas não satisfeitas ES>OS (Qualidade Inaceitável) Qualidade Percebida do Serviço 1 – Expectativas excederam ES<PS (Qualidade Surpresa) 2 – Expectativas satisfeitas ES=OS (Qualidade Satisfatória) 3 – Expectativas não satisfeitas ES>OS (Qualidade Inaceitável) Qualidade Percebida do ServiçoQualidade Percebida do Serviço
- 31. Nova versão destametodologia é chamada de “Qualidade em Serviço eletrônico” para os serviços ofertados na internet. Dimensões de qualidade desses serviços incluem: • Confiabilidade • Responsabilidade • Acesso • Flexibilidade • Facilidade de Navegação • Eficiência e-SERVICE QUALITY •Teste de Garantia •Privacidade de segurança •Conhecimento do preço •Estética do site, e •Customização/ Personalização.
- 32.
Notas do Editor
- #2 &lt;number&gt; Ler o conteúdo do Capítulo 7 do livro Administração da Produção para a vantagem competitiva / Richard B. Chase, F.Roberts Jacobs, Nicholas T.Aquilano: tradução R. Brian Taylor. - 10ª ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
- #3 &lt;number&gt;
- #4 &lt;number&gt; Esta tem dois objetivos operacionais fundamentais, a saber: Projeto cuidadoso do produto ou serviço. Certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto. Esses dois objetivos só podem ser alcançados se toda a organização estiver orientada para os mesmos – daí o termo gerenciamento da qualidade total.
- #5 &lt;number&gt; As dimensões comuns da qualidade do projeto são: DimensãoSignificado DesempenhoProduto primário ou características de serviço CaracterísticasAdição de toques, sinos, apitos, características secundárias ConfiabilidadeConsistência do desempenho com o tempo, probabilidade de falha DurabilidadeVida útil UtilidadeFácil de consertar RespostaCaracterísticas de interface de pessoa para pessoa (velocidade, cortesia,competência) EstéticaCaracterísticas sensoriais (som, tato, visão, e assim por diante) Reputação Desempenho passado e outras intangíveis
- #7 &lt;number&gt; Embora poucos possam argumentar com a idéia de prevenção, a gerência geralmente precisa de números fixos para determinar quanto custarão as atividades de prevenção. Esta questão foi reconhecida por Joseph Juran. Atualmente, as análises do custo da qualidade (CDQ – Cost of Quality) são comuns na indústria e constituem uma das funções primárias dos departamentos de CQ. Existem vária definições e interpretações do termo custo da qualidade. Do ponto de vista do purista, significa todos os custos atribuíveis à produção da qualidade que não seja 100% perfeita. Uma definição menos rigorosa considera apenas aqueles custos que são a diferença entre o que pode ser esperado do desempenho excelente e dos custos atuais que existem. O quão significativo é o custo da qualidade? O custo da qualidade foi estimado como sendo entre 15 a 20% de todo dólar de vendas – o custo do retrabalho, sucateamento, serviço repetido, inspeções, testes, garantias e outros itens relacionados à qualidade. Philip Crosby afirma que o custo correto para um programa de gestão da qualidade bem administrado deveria ficar abaixo de 2,5%. Três suposições básicas justificam uma análise dos custos da qualidade: (1) as falhas são causadas, (2) a prevenção é mais barata e (3) o desempenho pode ser medido. Os custos da qualidade são geralmente classificados em quatro tipos: Custos de avaliação. Custos de inspeção, teste e outras tarefas para se certificar de que o produto ou processo seja aceitável. Custos de prevenção. As somas de todos os custos para evitar defeitos, como os custos para identificar a causa do defeito, implementar uma medida corretiva para eliminar a causa, treinar o pessoal, remodelar o produto ou sistema, ou para comprar novos equipamentos ou fazer modificações. Custos de falha interna. Custos dos defeitos ocorridos dentro do sistema: sucateamento, retrabalho, conserto. Custo de falha externa. Custos pelos defeitos que já passaram pelo sistema: substituições da garantia dos clientes, perda de clientes ou da boa vontade dos mesmo, lidar com reclamações e consertar o produto. Na figura 7.4 do livro você pode ter idéia de um Relatório do Custo da Qualidade.
- #8 &lt;number&gt;
- #9 &lt;number&gt; DPMO – Defects per Million Opportunies
- #10 A abordagem-padrão para os projetos de Seis Sigma é a metodologia DMAIC desenvolvida pela General Electric, descrita a seguir: 1 Definir Identificar os clientes e suas prioridades. Identificar um projeto apropriado para os esforços do Seis Sigma baseado nos objetivos comerciais assim como nas necessidades e feedback do cliente. Identificar as características CPQ (Críticas para a Qualidade) que o cliente considera ter mais impacto sobre a qualidade. 2 Medir Determinar como medir o processo e como é seu desempenho. Identificar os principais processos internos que influenciam as características CPQs e medir os defeitos atualmente gerados em relação a esses processos. 3 Analisar Determinar as causas mais prováveis dos defeitos. Entender porque os defeitos são gerados mediante a identificação das variáveis-chave que mais provavelmente criarão a variação no processo. 4 Melhorar Identificar meios para remover as causas dos defeitos. Confirmar as variáveis-chave e quantificar seus efeitos sobre as características CPQs. Identificar os raios máximos de aceitação das variáveis-chave e um sistema para medir os desvios-padrão das variáveis. Modificar o processo para ficar dentro de um raio aceitável. 5 Controlar Determinar como manter as melhorias. Colocar as ferramentas nos lugares para se certificar de que as variáveis-chave permaneçam dentro dos raios máximos aceitáveis sob o processo modificado.
- #11 &lt;number&gt;
- #12 As ferramentas analíticas do 6 Sigma são utilizadas por muitos anos nos programas tradicionais de melhoria da qualidade. O que torna suas aplicações únicas ao 6 Sigma consiste na integração dessas ferramentas em um sistema administrativo para toda a corporação. As ferramentas comuns para todos os esforços de qualidade, incluindo o 6 Sigma, são: Fluxograma, Diagrama de dispersão, Diagramas de Pareto, Histograma, Lista de Verificação, Diagramas de Causa-efeito, Cartas de Controle.
- #13 &lt;number&gt; Fluxogramas. Retratam as etapas do processo como parte de uma análise SIPOC (fornecedor – supplier, enbtrada – input, processo – process, saída – output, cliente – customer)
- #14 &lt;number&gt; Diagrama de dispersão – Retratam as tendências em dados durante um tempo e, portanto, ajudam a compreender a magnitude de um problema no estágio definido. Em geral, apresentam graficamente a mediada de um processo.
- #15 &lt;number&gt; Diagramas de Pareto – ajudam a dividir um problema na contribuição relativa de seus componentes. São baseados em constatações empíricas comuns de que uma grande porcentagem dos problemas se dá por causa de uma pequena porcentagem de causas. No exemplo 80% dos problemas foram causados pelo projeto.
- #16 &lt;number&gt; Listas de Verificação – São formas básicas que ajudam a padronizar a coleta de dados. São utilizadas para criar histogramas como aqueles mostrados no diagrama de Pareto.
- #17 &lt;number&gt;
- #18 &lt;number&gt; Diagramas de Causa e efeito. Também chamados de diagramas espinha de peixe, mostram relacionamentos hipotétidos entre as causas potenciais e o problema sob estudo. Uma vez que o diagrama de C&E é construído, a análise continuaria para encontrar quais das causas potenciais estavam, na verdade, contribuindo para o problema.
- #19 &lt;number&gt; Cartas de controle. São gráficos de espaço em função do tempo, apresentando graficamente os valors de uma estatística, incluindo uma média na linha central e um ou mais limietes e controle. É utilizado aqui para garantir que as mudanças introduzidas estejam no controle estatístico.
- #20 &lt;number&gt; Diagrama de fluxo de oportunidade. É usado para separar as etapas que adicionam valor daquelas que não adicionam valor em um processo. Análise do modo e efeito de falha (FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) Esta é uma abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar e avaliar o risco de possíveis falhas em cada estágio de um processo. Começa com a identificação de cada elemento, montagem ou peça do processo e a listagem dos modos de falha potenciais, das causas potenciaisi e os efeitos de cada falha. Um número de prioridade de risco (RPN – Risk Priority Number) é calculado para cada modo de falha. É um índice usado para medir a classe de importância dos itens listados no diagrama FMEA. Essas condições incluem a probabilidade de que a falha acontecerá (ocorrência), o dano resultante da falha (gravidade) e a probabilidade de se detectar a falha no local (detecção). Os itens com RPN alto deveriam ser almejados primeiro para a melhoria. O FMEA sugere uma ação para eliminar a condição de falha alocando uma pessoa ou departamento responsável para resolver a falha mediante a remodelação do sistema, projeto ou processo e recalculando o RPN. Projeto de Experimentos (DOE – Design Of Experiments) O DOE, às vezes chamado de teste multivariado, é uma metodologia estatística usada para determinar a relação de causa e efeito entre variáveis de processo (Xs) e variáveis resultantes (Y). Ao contrário dos testes estatísticos padrão, que exigem a mudança de variáveis individuais a fim de encontrar a mais influente, o DOE permite experimentar muitas variáveis simultaneamente pela cuidadosa seleção de um conjunto.
- #21 &lt;number&gt; Espera-se que os campeões tirados das classes de executivos e gerentes identifiquem os cálculos apropriados logo no início do projeto, e que se certifiquem de que os esforços para a melhoria se foquem nos resultados do negócio. O que faz um bom campeão? Numa empresa de manufatura implementando o Seis Sigma, um campeão designado regularmente se reúne com seus black belts. Em uma das reuniões de feedback, um black belt informou que era necessário comprar e instalar uma mesa para separar os produtos defeituosos fora da linha. Essa mesa custaria aproximadamente US$17.000, mas proporcionaria uma alternativa para o fechamento de toda a linha, o que custaria muito mais. O controller disse para que seguisse o processo normal de requisição e a mesa estaria disponível em quatro meses. Este atraso teria acabado com o projeto bem ali: submetr o projeto aos procedimentos de “usuais” teria mostrado pouco compromisso em apoio ao Seis Sigma. Assim sendo, o campeão pediu os dados que respaldavam o pedido, analisou-os, concordou e, em seguida, obteve a assinatura executiva garantindo a mesa para a semana seguinte. Este é o trbalho de um bom campeão: remover as barreiras e enviar sinais claros de que ele e a alta gerência estão alinhados e comprometidos com o Seis Sigma. O campeão faz o que for preciso para apoiar os black belts.
- #22 &lt;number&gt; Todo profissional na organização é qualificado nas técnicas do Seis Sigma. Para transmitir a necessidade de atacar os problemas vigorosamnte, os profissionais recebem títulos de artes marciais que refletem suas habilidades e papéis: Master Black belts – realizam muiutas das funções dos black belts, mas para um número maior de equipes
- #23 Leia mais no livro! Veja a figura 7.8.
- #24 O sistema Shingo se desenvolveu em paralelo e de muitas maneiras em conflito com a abordagem baseada na estatística para o controle da qualidade. Dois aspectos específicos do Sistema Shingo receberam bastante atenção. Um é sobre como atingir cortes drásticos nos tempos de setup dos equipamentos mediante os procedimentos de Troca Rápida de Ferramentas (Sistema SMED – single-minute exchange of Die*). O outro é o uso de inspeção da fonte e sistema de poka-yokes para alcançar zero defeitos.
- #25 &lt;number&gt;
- #26 &lt;number&gt;
- #27 &lt;number&gt;
- #28 &lt;number&gt; O benchmarking externo sai fora da organização para examinar o que estão fazendo os concorrentes na indústria, assim como aqueles que têm um desempenho excelente fora da indústria.
- #29 &lt;number&gt;
- #30 &lt;number&gt;
- #31 &lt;number&gt;
- #32 &lt;number&gt; Confiabilidade Receptividade Acesso Flexibilidade Facilidade de navegação Eficiência Teste de garantia Privacidade de segurança Conhecimento do preço Estética do site Customização/personalização Confiabilidade: envolve o funcionamento técnico correto do site e a precisão das promessas de serviços (ter os itens em estoque, entregar quando prometido), faturamento e informações sobre o produto.