1. Controle Estatístico do
Processo (CEP) e Seis Sigma
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2. Seis Sigma: Histórico
 Durante a década de 1980, o Seis Sigma foi uma
iniciativa da Motorola voltada para defeitos. Foi uma
metodologia especificamente formulada para promover
melhorias acentuadas na qualidade dos produtos
através da redução de defeitos. Essa fase é
freqüentemente chamada de "1ª Geração do Seis
Sigma".
 Nos anos 90, o foco do Seis Sigma foi deslocado da
qualidade do produto para a qualidade do negócio com
ênfase na redução de custos. O Seis Sigma se tornou
uma estratégia de gestão centrada em negócios. Foi a
General Electric quem, principalmente, conduziu essa
fase, agora chamada de "2ª Geração do Seis Sigma".
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3. 3a. Geração - depois da virada do milênio, começou a
haver outra mudança de foco do Seis Sigma, que foi
expandido para dar ênfase à criação de valor para todas
as partes envolvidas (stakeholders) e à sustentabilidade
dos resultados da organização.
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Seis Sigma: Histórico

4. Seis Sigma: O que é?
É uma letra grega (σ) usada na estatística matemática
para representar o desvio padrão de uma distribuição.
A distribuição Normal teórica possui dois parâmetros, a
média (μ), e o Sigma (σ).
O Sigma, ou para fins práticos, o desvio padrão é
uma estatística que quantifica a variabilidade ou não
uniformidade existente em um processo, resposta ou
característica.
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Modelo Normal
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Seis Sigma

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Seis Sigma

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Seis Sigma

8. Será mais um modismo?
 Qualidade seis sigma = 99,9997%
 Quando falamos em Seis Sigma, significa uma
redução da variação no resultado entregue aos
clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou
99,9997% de perfeição.
 O termo Sigma Sigma mede a capacidade do
processo trabalhar livre de falhas.
 Pode ser visto como uma maneira de ligar – e
implementar – idéias, tendências e ferramentas
desconexas nos negócios até hoje.
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Seis Sigma

9. 9 9
Seis Sigma

10. Exemplos de desempenho na
Escala Sigma
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Erros no
atendimento do
IRS
(International
Revenue
Service)

11. Ganhos decorrentes do Seis
Sigma
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12. Seis Sigma: metodologia de
aplicação
DMAIC – origem no PDCA
 Definir os problemas e situações a melhorar;
 Medir para obter a informação e os dados;
 Analisar a informação coletada;
 Incorporar e empreender melhorias nos
processos
 Controlar os processos ou produtos existentes.
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13. Seis Sigma: metodologia de
aplicação
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14. DMAIC – Definir
(i) identificar todas as causas raízes geradoras dos
defeitos nos processos;
(ii) entender a variabilidade das causas raízes e sua
relação com os defeitos a fim de priorizá-las em
posterior investigação;
(iii) entender a natureza dos dados e sua distribuição
ou comportamento;
iv) determinar como as variáveis chaves podem
estar relacionadas com os defeitos;
(v) estimar o possível ganho financeiro decorrente da
possível melhoria.
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15. (i) determinar o atual desempenho do processo de
serviço (dados de campo, DPMO, estudos de
capabilidade);
(ii) definir o que medir (característica crítica para a
qualidade – CTQ) e de como medir;
(iii) definir o sistema de medição e sua análise, se
aplicável;
(iv) determinar quão bom poderia ser o processo ao
ser comparado aos melhores existentes (prática do
benchmarking);
(v) identificar as forças e fraquezas e a determinação
das lacunas a serem superadas.
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DMAIC – Medir

16. (i) identificar o potencial das possíveis soluções
necessárias para resolver o problema e prevenir
recorrência;
(ii) avaliar o impacto de cada solução potencial usando
uma criteria-decision matrix;
(iii) soluções que têm alto impacto na satisfação do cliente
e no resultado financeiro gerado precisam ser examinadas
a fim de se determinar quanto tempo, esforço e recurso
monetário serão necessários na implementação;
(iv) avaliar o risco associado a cada solução potencial;
(v) validar as soluções (por exemplo, a redução na taxa de
defeitos) por meio de testes pilotos;
(vi) reavaliar o impacto da solução escolhida.
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DMAIC – Incorporar

17. (i) desenvolver ações para sustentar o nível de melhoria
obtido no processo de serviço;
(ii) desenvolver novos padrões e procedimentos para
assegurar os ganhos no longo prazo;
(iii) implementar planos de controle de processo e determinar
a capabilidade dos processos;
(iv) identificar um responsável pelo processo e estabelecer
metas;
(v) verificar benefícios e ganhos monetários;
(vi) documentar o novo método de trabalho;
(vii) encerrar o projeto, finalizando a documentação e
compartilhando as lições aprendidas;
(viii) publicar os resultados internamente (boletins da
empresa) ou externamente (conferências ou periódicos) e
reconhecer a contribuição feita pelo time do projeto de Seis
Sigma. 17
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DMAIC – Controle

18. Formação do Time Seis
Sigma
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
Outros belts....
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19. Formação do Time Seis
Sigma
 Os Black Belts ("Faixas Pretas") dedicam 100% de
seu tempo ao Seis Sigma.
 Normalmente, os Black Belts conduzem nas
empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar
melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto,
em termos de redução de custos, melhoria dos
tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de
defeitos e incremento significativo da satisfação do
cliente.
 A duração de cada projeto depende da
complexidade, da disponibilidade de equipamentos
de medição apropriados e da verba alocada para o
mesmo.
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20. Formação do Time Seis
Sigma
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser
bastante criteriosa. Suas principais características
pessoais devem ser as seguintes:
 Ter experiência de pelo menos 5 anos em sua área de atuação
(pode ser engenheiro, administrador, tecnólogo, por exemplo);
 Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser
um especialista, mas é imprescindível saber o que é média,
desvio-padrão, teste de correlação, análise de variância etc);
 Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das
publicações sobre o Seis Sigma é em inglês);
 Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças
(pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fazer,
não servem para ser Black Belts);
 Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para
coordenar equipes de trabalho multifuncionais.
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21. Formação do Time Seis
Sigma
 Um outro "personagem" do Seis Sigma são
os chamados Green Belts ("Faixas Verdes").
 São funcionários de toda a organização que
dedicam apenas parte de seu tempo aos
projetos Seis Sigma.
 Eles têm menos responsabilidades no
processo e, normalmente, se envolvem em
projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-
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dia de trabalho.

22. Considerações a cerca do
Seis Sigma
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Formação do Time Seis
Sigma

23. Considerações
 As ferramentas utilizadas em projetos de Seis Sigma
não são novas (exemplos: gráfico de Pareto, análise
da causa raiz, mapeamento de processo);
 Muitas organizações estão obtendo ganhos
significativos com a aplicação sistematizada das
mesmas;
 O exposto reforça a percepção de Ishikawa (década
de 70 e 80) de que cerca de 80% dos problemas de
qualidade ou processo podem ser solucionados com
as ferramentas básicas qualidade.
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24.  Ampliação do consenso de que o programa –
quando ele realmente apresenta os requisitos
necessários para receber a denominação “Seis
Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais
uma moda passageira na área da qualidade.
 O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir
de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
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Considerações

25. Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis
Sigma:
 O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
 A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
 A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
 O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
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Considerações