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PROCESSO SEIS SIGMA
Prof. Mauri Guerra
Revisão: 08/08
Uma visão geral
2
Objetivos
Proporcionar aos educandos uma visão geral da
Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas
modernas organizações na busca de maior eficiência e
eficácia de seus resultados.
Conhecer os cinco grandes passos de sua
operacionalização.
Reconhecer as principais ferramentas que contribuem
para sua consecução de sucesso.
3
Conteúdos
De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus
benefícios.
Como é a estrutura organizacional da metodologia.
Detalhamento dos cinco passos de sua execução.
Métricas utilizadas.
Envolvimento com diversas outras ferramentas.
4
O que é Seis-Sigma?
Estratégia de negócios adotada pelas empresas para
aumento da competitividade através da melhoria da
qualidade e da produtividade.
Histórico
Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.
1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm
Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.
Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua
implementação.
5
Exemplos de Resultados
1999 Informe Anual da General Electric
Quinto ano de aplicação do Seis Sigma
2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios
Previsão de aumento para a próxima década
1999 Informe Anual da American Express
Início da implementação: 1998
31 projetos implementados com retorno de 10,4
milhões de dólares
Retorno de $334.000,00 por projeto
6
De onde vem a expressão Seis Sigma ?
O número de Sigmas é uma medida da performance do
processo.
Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade
do processo.
Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade
de se obter produtos foram a especificação do cliente.
(σ)
7
O conceito de Sigma na Estatística
Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para
representar o parâmetro de dispersão chamado desvio
padrão.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é
a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,
pois o processo tem pouca previsibilidade.
Quando os clientes auditam seus fornecedores eles
exigem valores de sigma cada vez menores, para
aumentar sua confiabilidade.
As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.
8
Melhoria sistemática dos processos
11x
MelhoriaSigmaPPM
68x63,4
27x
5233
46.210
366.807
3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM)
Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos
Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos
Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos
Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos
Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano
9
Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia
alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda
eficiência e eficácia.
Pode ser implementado em todos os processos, produtos
e serviços da organização.
Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos
com forte enfoque estatístico, para a eliminação de
defeitos e desperdícios.
Qualidade como estratégia de negócios
10
Benefícios
A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos
indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro
superior aos investimentos realizados.
A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar
acompanhada do aumento da lucratividade
Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de
forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).
Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para
eliminá-los.
A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos
os processos.
11
Lógica do Processo Seis Sigma
Programa Seis Sigma
Incremento significativo do desempenho dos
processos produtivos e dos produtos.
Aumento da qualidade dos
produtos fabricados.
Melhoria da eficiência e da
eficácia dos processos.
Ganhos financeiros.
12
Quem pode implementar?
Empresa com cultura da qualidade.
Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade
Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.
Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e
Comércio, entre outros setores.
Empresas que estão implantando:
GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,
Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,
American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,
Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG
Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg
Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e
redução de custos!!!
13
Estrutura do Seis Sigma
Champion Master Black Belt
Black Belt Black Belt
Gren BeltsGreen Belts
White Belts
Funcionários altamente capacitados
dedicados à melhoria contínua
14
Líderes de projeto
Blackbelts
– 100% de dedicação aos projetos
– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às
metas de Seis Sigma
– Lideram grandes projetos
Greenbelts
– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts
– Lideram projetos de menor complexidade, em suas
áreas de atuação
15
Especialistas e Champions
Especialistas
– Master Blackbelt
– Maior conhecimento em estatística
– Multiplicador interno e difusor de treinamentos
– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu
andamento
Champions
– Alta administração
– Difundem a estratégia por toda a empresa
– Garantem o comprometimento top-down na empresa
– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
16
Projetos Seis Sigma
Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,
trabalhando sob estrutura matricial.
Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a
empresa.
Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar
equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.
Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do
número de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para
cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e
do retorno desejado).
Champion Black
Belt
Green Belts e
White Belts
17
Etapas da implantação (visão da consultoria)
A
B
C
D
E
Melhoria
Processos
Técnicos
Estratégia
Difusão
Qualidade
ETAPAS
18
Etapas
Etapa A – Estratégia
Definição de processos-chave
Reunião com alta administração
Definição da estratégia de implementação
Estabelecimento de um Plano Diretor
Definição de processos-chave
Seleção do processo piloto
Treinamento dos Champions e início do treinamento de
Blackbelts
Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa
Cálculo dos investimentos necessários e resultados
esperados
19
Etapas
Etapa B – Melhoria dos processos técnicos
Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts
Consultoria atuando de forma mais ativa
Acompanhamento do projeto
Etapa C – Difusão da qualidade
Difusão para outras áreas da empresa
Espelho no processo piloto
Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
funcionários.
Consultoria trabalha como facilitador
Acompanhamento dos projetos
Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os
Champions
20
Etapas
Etapa D – Divulgação da qualidade
Difusão em áreas administrativas e serviços
Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda
Etapa E – Divulgação da qualidade
Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de Seis Sigma
Integração de fornecedores nas equipes de projeto
ClienteFornecedor A
BC
E ED
Difusão da Qualidade
21
Os 5 passos da metodologia
Definir o problema (D - Define)
Medir a situação atual (M - Measure)
Analisar o problema (A - Analyze)
Melhorar a situação (I - Improve)
Controlar a situação (C - Control)
CTQs
Definir Indicadores
Medir Variáveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar
Lógica do projeto
22
Definir – Missão
Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e
eventuais processos relacionados
Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos
Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)
Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas
preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado
financeiro) potencial
23
Definir - Passos
Identificar clientes e
CTQs
Definir/ Analisar
indicadores de
resultado
Mapear o processo
chave
Customer Customer
Definição preliminar do problema,
metas e saving esperado
Elaborar o cronograma de
acompanhamento
24
Medir - Missão
Quais são os indicadores?
– Métricas do Seis Sigma
– Indicadores de Resultado
– Indicadores de Processo
– Custos da Não-Qualidade
Como medir os indicadores? Quem deve medir?
Quando se deve medir?
25
Medir - Passos
Identificar causas
críticas (MCE) Coletar e analisar os
dados
Identificar no Mapa do
Processo os pontos onde
serão coletados os dados para
geração dos indicadores
Definir o plano de
coleta dos dados
Pareto
Definição final do
problema
Estabelecimento de
metas e saving esperado
26
Analisar – Missão
Identificar as causas-raiz da má performance.
Identificar variáveis de entrada que mais afetam
variáveis de saída.
Estabelecer as especificações dessas variáveis
que melhoram a performance dos indicadores e
os CTQs.
Estabelecer possíveis mudanças no processo
necessárias para atingir as metas de performance.
27
Analisar - Passos
0 5 1 0
0
1 0
2 0
3 0
4 0
P k g K n o w
Frequency
Y
X
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original)
___________ (revised)
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect (s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Recommended
Action
Responsibility
and
Target Date Action Taken
Severity
Occurrence
Detection
RPN
“After”
Severity
Occurrence
Detection
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
FMEA
MSA
DOE
Validação das
causas raiz
Solução preliminar
do problema
Detalhar/ desdobrar
a MCE
Benchmarking
28
Melhorar - Missão
Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da
variabilidade do processo.
Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos
indicadores de resultado
29
Melhorar - Passos
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original)
___________ (revised)
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect (s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Recommended
Action
Responsibility
and
Target Date Action Taken
Severity
Occurrence
Detection
RPN
“After”
Severity
Occurrence
Detection
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
Completar o FMEA
com ações
recomendadas
Identificar e
priorizar soluções
Responsible forTask Involved in Consulted with Informed about
Which groups or individuals should be:
Identifying
solutions
Selecting
solutions
Planning the
implementation
Handling potential
problems
Implementing
the solution
Monitoring
results
Elaborar o Plano de
Ação de Melhorias
Implementar solução
e verificar a eficácia
das ações através
dos indicadores
30
Controlar - Missão
Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das
ações implementadas no tempo
31
Controlar - Passos
Poka Yoke
Plano de Controle e
procedimentos
adequados ao SGQ
UCL
LCL
UCL
LCL
CEP
Documentar a
solução
Monitorar indicadores
Replicar a solução
em outras áreas
32
A integração das ferramentas
Planejamento
Estratégico
Definir
Controlar Melhorar
Analisar
Medir
Paynter
chart
CTQs
Mapa do
Processo
Pareto
Indicadores MCE
Benchmarking
FMEA
DOE
MSA
Plano de Ação
Poka Yoke
Plano de
Controle
CEP
33
Refinamento
D
M
Matriz CE
Indicadores
Pareto
Tendência, etc
A
Benchmarking
FMEA parte 1
MSA
DOE
I
FMEA parte 2
Plano de Ação
Verif. da eficácia
C
Poka-Yoke
Procedimentos
Plano de Controle
CEP
Definição CTQ’s
Mapa de Processo
Todos os inputs do processo
10 a 15 variáveis
5 a 10 variáveis
6 a 4 variáveis
2 a 3 variáveis
2 a 3 variáveis do processo
controladas nos níveis ótimos
de trabalho
34
Processo: SIPOC
S
U
P
L
I
E
C
O
N
S
U
M
E
R
S
OutputsInputs Processo
SIPOC
Valor Agregado
R
S
D
35
Estudo de caso
A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que
distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente
com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta
empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes
que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.
Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse
crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor
de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para
continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus
clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para
que resolvessem a questão imediatamente.
A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o
Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis
Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.
36
Exemplo de processo
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
Montadora
Órgão
Governamental
Veículo
Documentos Financia-
mento de
veículos
Veículo
regularizado
Consumi
dor final
37
Crítico para a Qualidade (CTQ)
Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto
– Decisão sobre comprar/não comprar
– Atendimento/não atendimento das expectativas
– Fidelização/não fidelização
Desdobramentos da voz do cliente
Requisitos específicos (sempre mensuráveis)
Indicadores de resultados
– Indicadores financeiros
• Receitas, Custos, Etc.
– Indicadores de satisfação do cliente
• Reclamações, Devoluções, Etc.
– Indicadores macro de desempenho dos processos
• Refugo, Retrabalho, Etc.
– Outros indicadores gerenciais
D
38
Definir – Indicadores de Resultado
Data
NúmerodeReclamações
abr/06fev/06dez/05out/05ago/05jun/05abr/05fev/05
7
6
5
4
3
2
1
0
Número de Reclamações de Clientes
Tempo de Serviço
Quantidade
1110987654321
120
100
80
60
40
20
0
Tempo de Entrega de Veículos
D
Quantidade
Percent
Tipo de Reclamação
Count
5,9
Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0
10 4 2 1
Percent 58,8 23,5 11,8
Juros
Elevados
Sem
Pronta
Entrega
Atendim
ento
Ruim
Atraso
na
Entrega
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100
80
60
40
20
0
Tipo de Reclamação
39
Mapa de Processo
Representação esquemática do fluxo de processo
acompanhada de uma relação detalhada das
características do processo e do produto.
D
Entradas Fluxo Saídas
40
Elementos do Mapa de Processo
Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de
variação): Características que, quando controladas, reduzem
variações nas características do produto, além dos fatores de ruído.
Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao
produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais
fábricas ocultas.
Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e
tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as
características do produto ou serviço
D
EFEITO
MétodoMeio Ambiente
Mão-de-obra
Máquinas
Medição Materiais
41
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
Cliente
Disponibilidade de veículos
Modelo escolhido
Cor escolhida
Acessórios escolhidos
Vendedor
Cliente
Comprovante de residência, Renda,
RG e CPF
Sistema de informação
Cadastro do cliente
Vendedor
Crédito aprovado
Sistema de informação Emissão da reserva
Data de entrega do veículo na
concessionária
Cliente
escolhe o
veículo
Empresa
solicita os
documentos
Analisar
documentos.
Crédito
aprovado?
Faz pedido
para
montadora
Sim
Não
D
42
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
Montadora
Transportadora
Aguarda até a data de entrega
Transportadora Entrega do veículo
Vendedor
Órgão governamental
Documentos do veículo prontos
Vendedor Veículo entregue ao cliente
Aguarda
recebimento
Recebe
veículo
Providencia
documentos
do veículo
Entrega o
veículo
D
43
Definição Preliminar do Problema D
Sentença com a descrição sucinta do problema
Escopo bem definido
Tendência dos indicadores (passado/ presente)
Metas preliminares para os indicadores (futuro)
Saving esperado preliminar
5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?
Exemplo de enunciado do problema
O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em
média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005.
O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.
Meta Saving esperado
0 reclamações $ 300.000 / ano
44
Matriz de Causa e Efeito
Combina as informações do Mapa de Processo e os
CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as
características do processo (causas) que podem gerar
impactos sobre esses efeitos.
Um método estruturado que permite a priorização das
causas do problema que serão estudadas na fase
Analisar.
Efeitos
Causas
M
45
Matriz de Causa e Efeito
Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de
requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma
seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais
diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas - Relação de características do processo que irão influenciar
os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das
entradas do mapa de processo.
Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, que
variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.
Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito
do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/
causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.
As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão
ser o foco do estudo na etapa Analisar.
M
46
Matriz de Causa e Efeito - Exemplo
NecessidadesdoCliente
Modelo,CoreAces.Escolhidos
DocumentosdoCliente
CréditoAprovado
EmissãodeReserva
DataDeEntrega
VeículoEntregue
DocumentaçãoPronta
Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total
1 9 9 4 0 0 0 4 127
2 9 0 0 9 4 0 0 68
3 1 4 1 4 0 0 9 125
4 0 0 9 9 0 0 0 90
5 0 0 9 0 0 0 4 99
6 4 0 0 9 4 1 0 71
7 0 0 0 0 0 9 0 72
8 0 0 0 0 0 0 9 81
Variáveis de Entrada
Cliente
Disponibilidade de Veículos
Vendedor
Órgão Governamental
Sistema de Informação
Cadastro do Cliente
Montadora
Transportadora
M
47
Plano de Coleta de Dados - Exemplo
Indicador Descrição
Forma de
medição
Onde é
medido
Quem mede
Com que
freqüência
Em que
sistema será
gerenciado
M2-M1
Tempo de
aprovação de
crédito
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Análise de
crédito
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M3-M2
Tempo de
recebimento
do veículo
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Providenciar
documento do
veículo
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M4-M3
Tempo para
elaboração
dos
documentos
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Entrega do
veículo
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M
48
Métricas
Filosofia com forte caráter quantitativo
Uso de indicadores específicos
Promove a difusão linguagem comum na empresa
– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
– Yield (FTY, RTY)
– Número de sigmas do processo
M
49
Oportunidades de defeito
Num processo pré-definido, corresponde ao número de
defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto
com o cliente
M
Cobrança com valor errado
Cobrança na data errada
Cobrança automática
Peça danificada
Peça enviada para destino incorretoTransporte
Peça com folga
Montagem com interferênciaMontagem de peça
Peças com rebarbas
Peças com dimensional errado
Injeção plástica
Oportunidades de defeitos (possíveis)Processo
50
Defeitos por unidade - DPU
Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por
unidade de produto, em geral definida para cada etapa
do processo.
unidades
defeitos
DPU=
M
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não
defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de
oportunidades de defeito.
defeitosdeOp.
DPU
10DPMO 6
×=
51
First Throughput Yield - FTY
Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do
processo.
Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.
ItensdeTotal
sdefeituosodeTotal
1FTY −=
M
Rolled Throughput Yield - RTY
Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas.
Multiplicação dos FTY das etapas.
n21 FTYFTYFTYRTY ×××= K
52
Rolled Throughput Yield - RTY
E1 E2 E3 E4
#O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4
DPU1 DPU2 DPU3 DPU4
FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4
RTY
M
53
Processos com mais de uma etapa
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000
peças
Saída:
900 peças
sem
defeitos
Yfinal = 1 – proporção de defeitos
Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%
e a fábrica oculta?........
M
54
Rolled Throughput Yield - RTY
Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89%
Y2 = (820/890) = 0,92 = 92%
Y3 = (720/820) = 0,88 = 88%
Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000
peças
Saída:
900 peças
sem
defeitos
Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30
Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20
Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40
Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10
890 820 720 640
64%!!
M
55
De onde vem a expressão Seis Sigma?
Índice de capacidade de processo
Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M
Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma
taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode
sofrer descentralização a longo prazo.
56
Z-Shift
Efeito da descentralização no processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M
57
Máxima descentralização
Convenciona-se adotar como máxima descentralização
possível 1,5σ a partir da especificação nominal.
6σ6σ
1,5σ
μLIE EN LSE
M
58
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?
Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?
Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.
Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?
É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.
Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?
Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade,
e a tarefa não é entendida.
Ilustração dos Cinco Por Quês
Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem
em contato com a equipe durante a hora do almoço.
A
59
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo
Atraso na entrega
de veículos aos
clientes
Tempo elevado na análise de cadastro
Falta de informação do cliente
Cliente esqueceu
Cliente não foi avisado pelo vendedor
Elevado tempo na documentação do veículo
Demora no órgão governamental
Demora no registro da nota fiscal
A
60
Benchmarking
“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias
para áreas, através da identificação e estudo das melhores
práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da
implementação de novos processos e sistemas para
elevar sua qualidade e produtividade”.
(International Benchmarking Clearinghouse)
Análise dos Dados
1- Em que fazer o
Benchmarking?
3- Quem é o melhor?
2- Como nós
fazemos?
4- Como eles fazem?
Nós
Eles
Habilitador
ProcessosCríticos
A
61
FMEA – Failure modes and effects analysis
– Análise dos modos de falha e seus efeitos
É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências
(ferramenta de prevenção).
A
Ações
Recomendadas
para reduzir o
RPN
FUNÇÃO
MODO DE
FALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLES
(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE
(PREV)
62
FM EA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações
tomadas
Função
Data
efetiva
Responsabilidade
pela ação
recomendada &
Data da conclusão
Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos
(FMEA de Processo)
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
e
t
e
c
N.
P.
R.
Ações
Preventivas
Recomendadas
Item
Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha
o
c
o
r
r
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Modo de falha
Potencial
Efeito Potencial
da Falha
s
e
v
e
r
i
c
l
a
s
s
Resultado das ações
S
e
v
O
c
o
r
D
e
t
N
P
R
A
63
Elementos do FMEA de Processo
Função:
• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise
• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir
informações de especificações do produto.
Modo de Falha:
• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.
• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas
a condições ambientais ou de uso).
Efeito:
• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.
• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.
A
64
Índice de Severidade no FMEA de Processo
Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:
– Insatisfação do cliente;
– Custo para a empresa, performance;
– Imagem da empresa, outros Sistemas;
– Riscos de segurança pessoal do usuário;
– Desobediência às regulamentações governamentais.
O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.
Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).
A
10
1
65
Causa de Falha no FMEA de Processo
Razão pela qual ocorrerá o modo de falha
– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.
– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser
controlado ou corrigido.
Índice de Ocorrência no FMEA de Processo
– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.
– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.
A
10
1
O índice é estimado em função
da taxa de falhas possíveis (Cpk)
66
Controles Existentes do FMEA de Processo A
São descrições dos controles já implantados em um processo, que
devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.
Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.
Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ação corretiva.
Índice de Detecção (tabelado)
Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência
em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).
10
1
Detecção totalmente incerta:
Detecção quase certa:
67
NPR
Índice de
Severidade
Índice de
Ocorrência
Índice de
DetecçãoX X=
Número de Prioridade de Risco (NPR)
É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e
Detecção.
Em geral, independentemente do NPR resultante,
atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade
é elevada.
A
68
FMEA - Exemplo
Item
função
Modo de
falha
potencial
Efeito potencial
de falha
S
e
v
e
r
C
la
s
s
Causa(s)
potencial
mecanismo (s)
de falha
O
c
o
rr
Controles
preventivos
existentes no
processo
Controles
detectivos
existentes no
processo
D
e
t
e
c
NPR
Fazer
registro da
nota fiscal
no sistema
Declarar
itens a
mais
Dados
incorretos no
sistema
6 Registrar
mais de uma
vez
os produtos
8 Não existem Double check
do funcionário
8 384
Declarar
ítens a
menos
Sonegação –
não realização
da
documentação
8 Contagem
imprecisa
do operador
9 Não existem Double check
do funcionário
8 576
A
69
MSA – Análise do sistema de medição
Objetivos
– Garantir a qualidade dos dados obtidos.
– Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.
A
ReprodutibilidadeRepetitividade
Localização Dispersão
VT
VSM VPCalibração
70
Matriz de Seleção da Solução
Problema Causas-Raiz Soluções
(O que)
Tarefas
Específicas
(Como) X X =
ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo
M
71
Matriz de Solução - Exemplo
45353
36343
100554
45335
64444
Causas-Raiz
Soluções Tarefas Específicas
Eficiência Fácil de
implementar
Custo
Atraso na
entrega de
veículos
aos
clientes
Nota fiscal
vem
incorreta
Quantidade
de pessoas
insuficientes
para digitar
nota fiscal
Aumentar o
numero de
pessoas
Mudar sistema
de registro
Inspeção assim
que chega a NF
Envio da NF
eletrônica
Novos
Processos
Para assinar
Emblema
Inteligente,
Acesso ao
Portal
Registro
em papel e
sistema
Registro no
sistema
direto
Contratar
pessoas
Duas soluções a implementar
Total
M
72
FMEA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações
tomadas
Função
Data efetiva
Responsabilidade
pela ação
recomendada & Data
da conclusão
(FMEA de Processo)
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
e
t
e
c
N.
P.
R.
Ações
Preventivas
Recomendadas
Item
Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha
o
c
o
r
r
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Modo de falha
Potencial
Efeito Potencial
da Falha
s
e
v
e
r
i
c
l
a
s
s
Resultado das ações
S
e
v
O
c
o
r
D
e
t
N
P
R
Ações
Recomendadas
para reduzir o RPN
FUNÇÃO
MODO DE
FALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLE
(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE
(PREV)
Ações recomendadas no FMEA de processo M
Exemplos de ações utilizáveis:
– Cartas de controles
– Controles automáticos de parâmetros de
processo
– Controles visuais de parâmetros de processo
– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)
73
Melhorar – Plano de Ação
Atividade Resp. Planej. Realiz.
Comprar computadores José 01/08/06
Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06
Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06
M
Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas
estabelecidas no FMEA:
– Elaboração do fluxograma do processo proposto
– Revisão das instruções de trabalho
– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados
– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas
– Ações de contenção
74
Controlar – Monitoramento dos Indicadores
Data
Reclamações
nov/06
set/06
jul/06
m
ai/06
m
ar/06
jan/06
nov/05
set/05
jul/05
m
ai/05
m
ar/05
jan/05
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
_
X=0,5
UCL=2,096
Antes Depois
Número de Reclamações
C
Frequency
65432
350
300
250
200
150
100
50
0
Histograma do Tempo de Serviço (Dias)
75
Poka-Yoke
Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina
defeitos evitando que se propaguem.
C
Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.
Defeito: efeito resultante de uma falha.
FALHA DEFEITO
Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.
Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
PREVENÇÃO DETECÇÃO
POKA-YOKE
76
Plano de Controle
Tamanho Freq.
OP#
Descr. da
Operação/
Nome do
Processo
Equipamento,
Dispositivo,
Ferramenta
N°
Características
Produto
Método
Plano de
ReaçãoProcesso Class.
Especificação/
Tolerância
Técnica de
Avaliação/
Medição
Amostra
Método de
Controle
C
Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de
forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma
tendência negativa de performance.
77
CEP
Método preventivo para se comparar continuamente os
resultados de um processo com os padrões, identificando,
a partir de dados estatísticos, as tendências para as
variações significativas do processo, com o objetivo de
evitar e/ou reduzir essas variações.
C
Controle por variáveis: quando o resultado do processo é
expresso por uma medição.
Controle por atributos: quando o resultado do processo é
expresso por uma classificação em dois fatores.
78
Capacidade do processo
Limite Superior de
Especificação
Limite Inferior de
Especificação
Sob Controle e Capaz (Variações
Reduzidas a Causas Comuns)
Sob Controle mas Não Capaz (Variações
Excessivas de Causas Comuns)
C
79
Fechamento / Comemoração
Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativa
Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa.
Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.
O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.
Considerar as oportunidades de extrapolação.
Controlar – Saídas
Indicadores monitorados
Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade
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Processo seis sigma, uma visão geral

  • 1. PROCESSO SEIS SIGMA Prof. Mauri Guerra Revisão: 08/08 Uma visão geral
  • 2. 2 Objetivos Proporcionar aos educandos uma visão geral da Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas modernas organizações na busca de maior eficiência e eficácia de seus resultados. Conhecer os cinco grandes passos de sua operacionalização. Reconhecer as principais ferramentas que contribuem para sua consecução de sucesso.
  • 3. 3 Conteúdos De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus benefícios. Como é a estrutura organizacional da metodologia. Detalhamento dos cinco passos de sua execução. Métricas utilizadas. Envolvimento com diversas outras ferramentas.
  • 4. 4 O que é Seis-Sigma? Estratégia de negócios adotada pelas empresas para aumento da competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade. Histórico Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80. 1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma. Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua implementação.
  • 5. 5 Exemplos de Resultados 1999 Informe Anual da General Electric Quinto ano de aplicação do Seis Sigma 2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios Previsão de aumento para a próxima década 1999 Informe Anual da American Express Início da implementação: 1998 31 projetos implementados com retorno de 10,4 milhões de dólares Retorno de $334.000,00 por projeto
  • 6. 6 De onde vem a expressão Seis Sigma ? O número de Sigmas é uma medida da performance do processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos foram a especificação do cliente. (σ)
  • 7. 7 O conceito de Sigma na Estatística Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão. Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável, pois o processo tem pouca previsibilidade. Quando os clientes auditam seus fornecedores eles exigem valores de sigma cada vez menores, para aumentar sua confiabilidade. As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.
  • 8. 8 Melhoria sistemática dos processos 11x MelhoriaSigmaPPM 68x63,4 27x 5233 46.210 366.807 3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM) Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano
  • 9. 9 Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda eficiência e eficácia. Pode ser implementado em todos os processos, produtos e serviços da organização. Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos com forte enfoque estatístico, para a eliminação de defeitos e desperdícios. Qualidade como estratégia de negócios
  • 10. 10 Benefícios A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro superior aos investimentos realizados. A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar acompanhada do aumento da lucratividade Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis). Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para eliminá-los. A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos os processos.
  • 11. 11 Lógica do Processo Seis Sigma Programa Seis Sigma Incremento significativo do desempenho dos processos produtivos e dos produtos. Aumento da qualidade dos produtos fabricados. Melhoria da eficiência e da eficácia dos processos. Ganhos financeiros.
  • 12. 12 Quem pode implementar? Empresa com cultura da qualidade. Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade Maiores retornos: empresas de grande e médio porte. Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e Comércio, entre outros setores. Empresas que estão implantando: GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba, Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor, American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira, Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg Warner, Textil Matec, Visteon. Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e redução de custos!!!
  • 13. 13 Estrutura do Seis Sigma Champion Master Black Belt Black Belt Black Belt Gren BeltsGreen Belts White Belts Funcionários altamente capacitados dedicados à melhoria contínua
  • 14. 14 Líderes de projeto Blackbelts – 100% de dedicação aos projetos – Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às metas de Seis Sigma – Lideram grandes projetos Greenbelts – Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts – Lideram projetos de menor complexidade, em suas áreas de atuação
  • 15. 15 Especialistas e Champions Especialistas – Master Blackbelt – Maior conhecimento em estatística – Multiplicador interno e difusor de treinamentos – Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu andamento Champions – Alta administração – Difundem a estratégia por toda a empresa – Garantem o comprometimento top-down na empresa – Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
  • 16. 16 Projetos Seis Sigma Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais, trabalhando sob estrutura matricial. Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a empresa. Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos. Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do número de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e do retorno desejado). Champion Black Belt Green Belts e White Belts
  • 17. 17 Etapas da implantação (visão da consultoria) A B C D E Melhoria Processos Técnicos Estratégia Difusão Qualidade ETAPAS
  • 18. 18 Etapas Etapa A – Estratégia Definição de processos-chave Reunião com alta administração Definição da estratégia de implementação Estabelecimento de um Plano Diretor Definição de processos-chave Seleção do processo piloto Treinamento dos Champions e início do treinamento de Blackbelts Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados
  • 19. 19 Etapas Etapa B – Melhoria dos processos técnicos Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts Consultoria atuando de forma mais ativa Acompanhamento do projeto Etapa C – Difusão da qualidade Difusão para outras áreas da empresa Espelho no processo piloto Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os funcionários. Consultoria trabalha como facilitador Acompanhamento dos projetos Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os Champions
  • 20. 20 Etapas Etapa D – Divulgação da qualidade Difusão em áreas administrativas e serviços Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda Etapa E – Divulgação da qualidade Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em conceitos básicos de Seis Sigma Integração de fornecedores nas equipes de projeto ClienteFornecedor A BC E ED Difusão da Qualidade
  • 21. 21 Os 5 passos da metodologia Definir o problema (D - Define) Medir a situação atual (M - Measure) Analisar o problema (A - Analyze) Melhorar a situação (I - Improve) Controlar a situação (C - Control) CTQs Definir Indicadores Medir Variáveis do Processo Analisar Melhorar Controlar Lógica do projeto
  • 22. 22 Definir – Missão Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais processos relacionados Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo) Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado financeiro) potencial
  • 23. 23 Definir - Passos Identificar clientes e CTQs Definir/ Analisar indicadores de resultado Mapear o processo chave Customer Customer Definição preliminar do problema, metas e saving esperado Elaborar o cronograma de acompanhamento
  • 24. 24 Medir - Missão Quais são os indicadores? – Métricas do Seis Sigma – Indicadores de Resultado – Indicadores de Processo – Custos da Não-Qualidade Como medir os indicadores? Quem deve medir? Quando se deve medir?
  • 25. 25 Medir - Passos Identificar causas críticas (MCE) Coletar e analisar os dados Identificar no Mapa do Processo os pontos onde serão coletados os dados para geração dos indicadores Definir o plano de coleta dos dados Pareto Definição final do problema Estabelecimento de metas e saving esperado
  • 26. 26 Analisar – Missão Identificar as causas-raiz da má performance. Identificar variáveis de entrada que mais afetam variáveis de saída. Estabelecer as especificações dessas variáveis que melhoram a performance dos indicadores e os CTQs. Estabelecer possíveis mudanças no processo necessárias para atingir as metas de performance.
  • 27. 27 Analisar - Passos 0 5 1 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 P k g K n o w Frequency Y X FMEA Analysis Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Item or Process Step Potential Failure Mode Potential Effect (s) of Failure Potential Cause(s) Current Controls RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Action Taken Severity Occurrence Detection RPN “After” Severity Occurrence Detection Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number = FMEA MSA DOE Validação das causas raiz Solução preliminar do problema Detalhar/ desdobrar a MCE Benchmarking
  • 28. 28 Melhorar - Missão Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da variabilidade do processo. Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos indicadores de resultado
  • 29. 29 Melhorar - Passos FMEA Analysis Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Item or Process Step Potential Failure Mode Potential Effect (s) of Failure Potential Cause(s) Current Controls RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Action Taken Severity Occurrence Detection RPN “After” Severity Occurrence Detection Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number = Completar o FMEA com ações recomendadas Identificar e priorizar soluções Responsible forTask Involved in Consulted with Informed about Which groups or individuals should be: Identifying solutions Selecting solutions Planning the implementation Handling potential problems Implementing the solution Monitoring results Elaborar o Plano de Ação de Melhorias Implementar solução e verificar a eficácia das ações através dos indicadores
  • 30. 30 Controlar - Missão Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações implementadas no tempo
  • 31. 31 Controlar - Passos Poka Yoke Plano de Controle e procedimentos adequados ao SGQ UCL LCL UCL LCL CEP Documentar a solução Monitorar indicadores Replicar a solução em outras áreas
  • 32. 32 A integração das ferramentas Planejamento Estratégico Definir Controlar Melhorar Analisar Medir Paynter chart CTQs Mapa do Processo Pareto Indicadores MCE Benchmarking FMEA DOE MSA Plano de Ação Poka Yoke Plano de Controle CEP
  • 33. 33 Refinamento D M Matriz CE Indicadores Pareto Tendência, etc A Benchmarking FMEA parte 1 MSA DOE I FMEA parte 2 Plano de Ação Verif. da eficácia C Poka-Yoke Procedimentos Plano de Controle CEP Definição CTQ’s Mapa de Processo Todos os inputs do processo 10 a 15 variáveis 5 a 10 variáveis 6 a 4 variáveis 2 a 3 variáveis 2 a 3 variáveis do processo controladas nos níveis ótimos de trabalho
  • 35. 35 Estudo de caso A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento. Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para que resolvessem a questão imediatamente. A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.
  • 36. 36 Exemplo de processo FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE Montadora Órgão Governamental Veículo Documentos Financia- mento de veículos Veículo regularizado Consumi dor final
  • 37. 37 Crítico para a Qualidade (CTQ) Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto – Decisão sobre comprar/não comprar – Atendimento/não atendimento das expectativas – Fidelização/não fidelização Desdobramentos da voz do cliente Requisitos específicos (sempre mensuráveis) Indicadores de resultados – Indicadores financeiros • Receitas, Custos, Etc. – Indicadores de satisfação do cliente • Reclamações, Devoluções, Etc. – Indicadores macro de desempenho dos processos • Refugo, Retrabalho, Etc. – Outros indicadores gerenciais D
  • 38. 38 Definir – Indicadores de Resultado Data NúmerodeReclamações abr/06fev/06dez/05out/05ago/05jun/05abr/05fev/05 7 6 5 4 3 2 1 0 Número de Reclamações de Clientes Tempo de Serviço Quantidade 1110987654321 120 100 80 60 40 20 0 Tempo de Entrega de Veículos D Quantidade Percent Tipo de Reclamação Count 5,9 Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0 10 4 2 1 Percent 58,8 23,5 11,8 Juros Elevados Sem Pronta Entrega Atendim ento Ruim Atraso na Entrega 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 100 80 60 40 20 0 Tipo de Reclamação
  • 39. 39 Mapa de Processo Representação esquemática do fluxo de processo acompanhada de uma relação detalhada das características do processo e do produto. D Entradas Fluxo Saídas
  • 40. 40 Elementos do Mapa de Processo Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de variação): Características que, quando controladas, reduzem variações nas características do produto, além dos fatores de ruído. Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito. Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais fábricas ocultas. Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as características do produto ou serviço D EFEITO MétodoMeio Ambiente Mão-de-obra Máquinas Medição Materiais
  • 41. 41 Mapa do Processo - Exemplo Fontes de Variação Fluxo Saídas Cliente Disponibilidade de veículos Modelo escolhido Cor escolhida Acessórios escolhidos Vendedor Cliente Comprovante de residência, Renda, RG e CPF Sistema de informação Cadastro do cliente Vendedor Crédito aprovado Sistema de informação Emissão da reserva Data de entrega do veículo na concessionária Cliente escolhe o veículo Empresa solicita os documentos Analisar documentos. Crédito aprovado? Faz pedido para montadora Sim Não D
  • 42. 42 Mapa do Processo - Exemplo Fontes de Variação Fluxo Saídas Montadora Transportadora Aguarda até a data de entrega Transportadora Entrega do veículo Vendedor Órgão governamental Documentos do veículo prontos Vendedor Veículo entregue ao cliente Aguarda recebimento Recebe veículo Providencia documentos do veículo Entrega o veículo D
  • 43. 43 Definição Preliminar do Problema D Sentença com a descrição sucinta do problema Escopo bem definido Tendência dos indicadores (passado/ presente) Metas preliminares para os indicadores (futuro) Saving esperado preliminar 5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)? Exemplo de enunciado do problema O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005. O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas. Meta Saving esperado 0 reclamações $ 300.000 / ano
  • 44. 44 Matriz de Causa e Efeito Combina as informações do Mapa de Processo e os CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as características do processo (causas) que podem gerar impactos sobre esses efeitos. Um método estruturado que permite a priorização das causas do problema que serão estudadas na fase Analisar. Efeitos Causas M
  • 45. 45 Matriz de Causa e Efeito Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes. Causas - Relação de características do processo que irão influenciar os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das entradas do mapa de processo. Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, que variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente. Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/ causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9. As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão ser o foco do estudo na etapa Analisar. M
  • 46. 46 Matriz de Causa e Efeito - Exemplo NecessidadesdoCliente Modelo,CoreAces.Escolhidos DocumentosdoCliente CréditoAprovado EmissãodeReserva DataDeEntrega VeículoEntregue DocumentaçãoPronta Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total 1 9 9 4 0 0 0 4 127 2 9 0 0 9 4 0 0 68 3 1 4 1 4 0 0 9 125 4 0 0 9 9 0 0 0 90 5 0 0 9 0 0 0 4 99 6 4 0 0 9 4 1 0 71 7 0 0 0 0 0 9 0 72 8 0 0 0 0 0 0 9 81 Variáveis de Entrada Cliente Disponibilidade de Veículos Vendedor Órgão Governamental Sistema de Informação Cadastro do Cliente Montadora Transportadora M
  • 47. 47 Plano de Coleta de Dados - Exemplo Indicador Descrição Forma de medição Onde é medido Quem mede Com que freqüência Em que sistema será gerenciado M2-M1 Tempo de aprovação de crédito Registro no formulário o tempo final de cada atividade Análise de crédito Vendedor Todas as ordens de compra Sistema de informação da empresa M3-M2 Tempo de recebimento do veículo Registro no formulário o tempo final de cada atividade Providenciar documento do veículo Vendedor Todas as ordens de compra Sistema de informação da empresa M4-M3 Tempo para elaboração dos documentos Registro no formulário o tempo final de cada atividade Entrega do veículo Vendedor Todas as ordens de compra Sistema de informação da empresa M
  • 48. 48 Métricas Filosofia com forte caráter quantitativo Uso de indicadores específicos Promove a difusão linguagem comum na empresa – Oportunidades de defeito – Defeitos por unidade (DPU) – Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) – Yield (FTY, RTY) – Número de sigmas do processo M
  • 49. 49 Oportunidades de defeito Num processo pré-definido, corresponde ao número de defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto com o cliente M Cobrança com valor errado Cobrança na data errada Cobrança automática Peça danificada Peça enviada para destino incorretoTransporte Peça com folga Montagem com interferênciaMontagem de peça Peças com rebarbas Peças com dimensional errado Injeção plástica Oportunidades de defeitos (possíveis)Processo
  • 50. 50 Defeitos por unidade - DPU Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto, em geral definida para cada etapa do processo. unidades defeitos DPU= M Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de oportunidades de defeito. defeitosdeOp. DPU 10DPMO 6 ×=
  • 51. 51 First Throughput Yield - FTY Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do processo. Probabilidade dum produto sair com zero defeitos. ItensdeTotal sdefeituosodeTotal 1FTY −= M Rolled Throughput Yield - RTY Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Multiplicação dos FTY das etapas. n21 FTYFTYFTYRTY ×××= K
  • 52. 52 Rolled Throughput Yield - RTY E1 E2 E3 E4 #O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4 DPU1 DPU2 DPU3 DPU4 FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4 RTY M
  • 53. 53 Processos com mais de uma etapa Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Entrada: 1000 peças Saída: 900 peças sem defeitos Yfinal = 1 – proporção de defeitos Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90% e a fábrica oculta?........ M
  • 54. 54 Rolled Throughput Yield - RTY Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89% Y2 = (820/890) = 0,92 = 92% Y3 = (720/820) = 0,88 = 88% Y4 = (640/720) = 0,89 = 89% RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Entrada: 1000 peças Saída: 900 peças sem defeitos Retrabalho 1: 80 Refugo1: 30 Retrabalho 2: 50 Refugo 2: 20 Retrabalho 3: 60 Refugo 3: 40 Retrabalho 4: 70 Refugo 4: 10 890 820 720 640 64%!! M
  • 55. 55 De onde vem a expressão Seis Sigma? Índice de capacidade de processo Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo 6σ6σ LIE EN LSE M Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode sofrer descentralização a longo prazo.
  • 56. 56 Z-Shift Efeito da descentralização no processo 6σ6σ LIE EN LSE M
  • 57. 57 Máxima descentralização Convenciona-se adotar como máxima descentralização possível 1,5σ a partir da especificação nominal. 6σ6σ 1,5σ μLIE EN LSE M
  • 58. 58 Por que este problema acontece? Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas. Por que os operadores de apoio levam mais tempo? Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os operadores/recepcionistas regulares. Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem? Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência. Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio? É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento. Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa? Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade, e a tarefa não é entendida. Ilustração dos Cinco Por Quês Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem em contato com a equipe durante a hora do almoço. A
  • 59. 59 Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo Atraso na entrega de veículos aos clientes Tempo elevado na análise de cadastro Falta de informação do cliente Cliente esqueceu Cliente não foi avisado pelo vendedor Elevado tempo na documentação do veículo Demora no órgão governamental Demora no registro da nota fiscal A
  • 60. 60 Benchmarking “É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias para áreas, através da identificação e estudo das melhores práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da implementação de novos processos e sistemas para elevar sua qualidade e produtividade”. (International Benchmarking Clearinghouse) Análise dos Dados 1- Em que fazer o Benchmarking? 3- Quem é o melhor? 2- Como nós fazemos? 4- Como eles fazem? Nós Eles Habilitador ProcessosCríticos A
  • 61. 61 FMEA – Failure modes and effects analysis – Análise dos modos de falha e seus efeitos É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências (ferramenta de prevenção). A Ações Recomendadas para reduzir o RPN FUNÇÃO MODO DE FALHA EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO) CONTROLES (DET) NPR=SEVxOCORxDET CONTROLE (PREV)
  • 62. 62 FM EA Nr. ___________________ Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________ Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________ Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________ Participantes do grupo: __________________________________________________________ Ações tomadas Função Data efetiva Responsabilidade pela ação recomendada & Data da conclusão Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos (FMEA de Processo) Controles Detectivos Existentes no Processo D e t e c N. P. R. Ações Preventivas Recomendadas Item Causa(s) Potencial Mecanismo(s) de Falha o c o r r Controles Preventivos Existentes no Processo Modo de falha Potencial Efeito Potencial da Falha s e v e r i c l a s s Resultado das ações S e v O c o r D e t N P R A
  • 63. 63 Elementos do FMEA de Processo Função: • Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise • Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir informações de especificações do produto. Modo de Falha: • Descrição de não-conformidades em uma dada operação. • Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas a condições ambientais ou de uso). Efeito: • Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente. • Um único modo de falha pode originar vários efeitos. A
  • 64. 64 Índice de Severidade no FMEA de Processo Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a: – Insatisfação do cliente; – Custo para a empresa, performance; – Imagem da empresa, outros Sistemas; – Riscos de segurança pessoal do usuário; – Desobediência às regulamentações governamentais. O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos. Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez). A 10 1
  • 65. 65 Causa de Falha no FMEA de Processo Razão pela qual ocorrerá o modo de falha – Um modo de falha pode ter várias causas distintas. – As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser controlado ou corrigido. Índice de Ocorrência no FMEA de Processo – Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado. – Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez), sendo tabelada. A 10 1 O índice é estimado em função da taxa de falhas possíveis (Cpk)
  • 66. 66 Controles Existentes do FMEA de Processo A São descrições dos controles já implantados em um processo, que devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha. Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência. Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo de falha, conduzindo a uma ação corretiva. Índice de Detecção (tabelado) Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas). 10 1 Detecção totalmente incerta: Detecção quase certa:
  • 67. 67 NPR Índice de Severidade Índice de Ocorrência Índice de DetecçãoX X= Número de Prioridade de Risco (NPR) É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção. Em geral, independentemente do NPR resultante, atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade é elevada. A
  • 68. 68 FMEA - Exemplo Item função Modo de falha potencial Efeito potencial de falha S e v e r C la s s Causa(s) potencial mecanismo (s) de falha O c o rr Controles preventivos existentes no processo Controles detectivos existentes no processo D e t e c NPR Fazer registro da nota fiscal no sistema Declarar itens a mais Dados incorretos no sistema 6 Registrar mais de uma vez os produtos 8 Não existem Double check do funcionário 8 384 Declarar ítens a menos Sonegação – não realização da documentação 8 Contagem imprecisa do operador 9 Não existem Double check do funcionário 8 576 A
  • 69. 69 MSA – Análise do sistema de medição Objetivos – Garantir a qualidade dos dados obtidos. – Identificar os fatores externos que podem estar atrapalhando os resultados obtidos. A ReprodutibilidadeRepetitividade Localização Dispersão VT VSM VPCalibração
  • 70. 70 Matriz de Seleção da Solução Problema Causas-Raiz Soluções (O que) Tarefas Específicas (Como) X X = ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo M
  • 71. 71 Matriz de Solução - Exemplo 45353 36343 100554 45335 64444 Causas-Raiz Soluções Tarefas Específicas Eficiência Fácil de implementar Custo Atraso na entrega de veículos aos clientes Nota fiscal vem incorreta Quantidade de pessoas insuficientes para digitar nota fiscal Aumentar o numero de pessoas Mudar sistema de registro Inspeção assim que chega a NF Envio da NF eletrônica Novos Processos Para assinar Emblema Inteligente, Acesso ao Portal Registro em papel e sistema Registro no sistema direto Contratar pessoas Duas soluções a implementar Total M
  • 72. 72 FMEA Nr. ___________________ Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________ Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________ Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________ Participantes do grupo: __________________________________________________________ Ações tomadas Função Data efetiva Responsabilidade pela ação recomendada & Data da conclusão (FMEA de Processo) Controles Detectivos Existentes no Processo D e t e c N. P. R. Ações Preventivas Recomendadas Item Causa(s) Potencial Mecanismo(s) de Falha o c o r r Controles Preventivos Existentes no Processo Modo de falha Potencial Efeito Potencial da Falha s e v e r i c l a s s Resultado das ações S e v O c o r D e t N P R Ações Recomendadas para reduzir o RPN FUNÇÃO MODO DE FALHA EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO) CONTROLE (DET) NPR=SEVxOCORxDET CONTROLE (PREV) Ações recomendadas no FMEA de processo M Exemplos de ações utilizáveis: – Cartas de controles – Controles automáticos de parâmetros de processo – Controles visuais de parâmetros de processo – Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)
  • 73. 73 Melhorar – Plano de Ação Atividade Resp. Planej. Realiz. Comprar computadores José 01/08/06 Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06 Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06 M Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas estabelecidas no FMEA: – Elaboração do fluxograma do processo proposto – Revisão das instruções de trabalho – Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados – Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas – Ações de contenção
  • 74. 74 Controlar – Monitoramento dos Indicadores Data Reclamações nov/06 set/06 jul/06 m ai/06 m ar/06 jan/06 nov/05 set/05 jul/05 m ai/05 m ar/05 jan/05 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 _ X=0,5 UCL=2,096 Antes Depois Número de Reclamações C Frequency 65432 350 300 250 200 150 100 50 0 Histograma do Tempo de Serviço (Dias)
  • 75. 75 Poka-Yoke Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina defeitos evitando que se propaguem. C Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo. Defeito: efeito resultante de uma falha. FALHA DEFEITO Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas. Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague. PREVENÇÃO DETECÇÃO POKA-YOKE
  • 76. 76 Plano de Controle Tamanho Freq. OP# Descr. da Operação/ Nome do Processo Equipamento, Dispositivo, Ferramenta N° Características Produto Método Plano de ReaçãoProcesso Class. Especificação/ Tolerância Técnica de Avaliação/ Medição Amostra Método de Controle C Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma tendência negativa de performance.
  • 77. 77 CEP Método preventivo para se comparar continuamente os resultados de um processo com os padrões, identificando, a partir de dados estatísticos, as tendências para as variações significativas do processo, com o objetivo de evitar e/ou reduzir essas variações. C Controle por variáveis: quando o resultado do processo é expresso por uma medição. Controle por atributos: quando o resultado do processo é expresso por uma classificação em dois fatores.
  • 78. 78 Capacidade do processo Limite Superior de Especificação Limite Inferior de Especificação Sob Controle e Capaz (Variações Reduzidas a Causas Comuns) Sob Controle mas Não Capaz (Variações Excessivas de Causas Comuns) C
  • 79. 79 Fechamento / Comemoração Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativa Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa. Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do plano de controle para pessoas apropriadas. O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação. Considerar as oportunidades de extrapolação. Controlar – Saídas Indicadores monitorados Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade Solução documentada Equipe congratulada Novos projetos potenciais C