Recrutamento e Seleção

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1 INTRODUÇÃO
Mesmo presente desde a antiguidade, foi a partir da revolução industrial
que se viu a importância dos Recursos Humanos dentro das organizações. A
gestão ainda era um lugar reservado aos líderes, que tinham como
característica autoritária e gozavam grande status de poder. Esse era um
modelo bastante hierarquizado, burocrático e autoritário que engessava a
administração e todas as relações internas dentro da empresa.
Atualmente, é inconcebível uma gestão que remeta a um olhar apenas
ou tão somente às minorias, haja vista que fatores como: concorrência,
informação e conhecimento, precisam serem variável consideráveis na gestão
de pessoas.
O ambiente das organizações empresariais altera-se num clima
competitivo. Para manterem-se em destaque as empresas precisam criar
diferenciais. Muitas se destacam investindo em treinamentos que conduzem as
pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior
capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, na execução de suas
funções, no direcionamento de conduta profissional, que é de fato a valorização
do colaborador. Por esses benefícios estratégicos podemos perceber maior
produtividade e satisfação laboral.
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e
instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos.
(BOHLANDER, 2003) Pessoas são fonte de vantagens
competitivas quando aprimoram a eficiência ou a afetividade da
empresa.O valor aumenta quando os funcionários encontram meios de
diminuir os custos, fornecem algo singular aos clientes ou apresentam
alguma combinação dos dois. Os programas de delegação de poder,
as iniciativas de qualidade total e os esforços de aprimoramento
contínuo em empresas que destinam-se a aumentar o valor que os
funcionários representam nos resultados financeiros.
Todo processo produtivo das organizações se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os
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fornecedores com as matérias-primas, os acionistas e investidores com o
capital, os empregados contribuem com seus conhecimentos e habilidades, os
clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens
e serviços colocados no mercado. Diante desse processo é importante uma
gestão voltada às pessoas, que são componentes principais e que determinam
o sucesso e direção que a organização tomará.
2 OBJETIVO GERAL:
Analisar os processos de recrutamento e seleção como ferramenta
estratégica nas organizações, na inserção de profissionais com competências e
habilidades pertinentes aos cargos oferecidos.
3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Elencar os processos de recrutamento e seleção;
 Demonstrar como as organizações podem acertar no momento de
contratação dos colaboradores.

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4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 Recrutamento: O começo do processo
CONCEITO
(MILKOVICH & BOUDREAU 2008) Recrutamento é o processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
(CHIAVENATO, 2010) Este é o papel do recrutamento: divulgar no
mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas características desejadas.
As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações
escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas
escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e
competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros
fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário
que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de
trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu
relacionamento.
4.2 Existem três tipos de recrutamento
 Interno:
É um procedimento econômico e demonstra credibilidade por parte da
empresa que se preocupa em promover os funcionários. Funciona através de
promoções e de transferências. Tem como vantagem privilegiar os funcionários
oferecendo-lhes melhores oportunidades dentro da organização, aproveita
melhor o potencial humano, motiva e encoraja o desenvolvimento dos
profissionais, proporcionado um excelente clima dentro da organização por
outro lado poder vir a criar dificuldades com os funcionários. Entrevistar uma
pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento.

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 Externo:
Aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados
pelo mercado de RH. O recrutamento externo utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos trata-se de escolher os meios mais
adequados para chegar até o candidato desejado. O processo de recrutamento
culmina o candidato preenchendo a proposta de emprego, ficha cadastral ou
currículum vitae à organização. O recrutamento deve ser uma atividade
contínua e ininterrupta.
 Misto:
É quando a empresa dá prioridade para os funcionários da empresa,
mas também abre a candidatos externos as oportunidades de emprego.
4.3 Escolhendo as fontes de recrutamento e os canais de comunicação
Qualquer que sejam suas qualificações, os candidatos precisam fica
sabendo das oportunidades de emprego. A escolha dos tipos de candidatos a
serem informados e do canal de comunicação a ser utilizado vai determinar
quem ficará sabendo das oportunidades de emprego. As fontes/canais de
recrutamento devem gerar um número suficiente de candidatos qualificados a
um custo razoável.
Como as empresas recrutam.
 Anúncios em jornais e revistas especializadas.
Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com
jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais
populares são mais indicados. Quando o cargo for muito específico, pode-se
lançar mão de revistas especializadas.

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 Agências de recrutamento.
A organização pode, em vez de ir direto ao mercado de recursos
humanos, entrar em contato com agências de recrutamento para abastecer-se
de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agências podem
servir de intermediária para fazer o recrutamento. Existem três tipos de
agências de recrutamento:
1. Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou
municipal;
2. Agências associadas com organizações não-lucrativas;
3. Agências particulares ou privadas de recrutamento.
 Contatos com escolas, universidades e agremiações.
A organização pode desenvolver um esquema de contratos com
escolas, universidades e associações de classe, agremiações e centros de
integração empresa-escola para divulgar a oportunidades que está oferecendo
o mercado.
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis.
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável
rendimento e rapidez.
 Apresentação de candidato por indicação de funcionários.
A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou
recomendarem candidatos - amigos, vizinhos ou parentes - está utilizando
assim um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de
recrutamento.
 Consulta aos arquivos de candidatos
O sistema de arquivos é feito de acordo com suas qualificações mais
importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae
ou nos dados da proposta de emprego.

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 Recrutamento virtual.
É o recrutamento feto por meios eletrônicos e a distância através da
internet.
 Banco de dados de candidatos ou banco de talentos.
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos
recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são
arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Para as
organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de
trabalhos. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será
consultar o banco de dados.
4.4Seleção.
CONCEITO
(CENZO & ROBBINS, 1996) Seleção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.
(CHIAVENATO, 1994) Seleção é um processo decisório baseado em
dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir
no longo prazo para o sucesso da organização.
Atualmente, as organizações estão fazendo do processo seletivo um
mecanismo eficiente para aumentar seu capital humano. E a melhor maneira
de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais
indispensáveis para o sucesso organizacional. Assim existem duas alternativas
para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as
competências a serem capturadas. Além das especificações, gerentes e
supervisores usam descrições de cargo para selecionar e orientar funcionários.
Descrição de cargo é uma declaração de suas tarefas, deveres e
responsabilidades.

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4.5Seleção como um processo de comparação.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado,
o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-
lo.
4.6Seleção como um processo de decisão e escolha.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou
competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos,
pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. No entanto, a
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante.
4.7Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos.
A seleção de pessoal comporta quatro modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer qualquer rejeição.
2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Se aprovado, o candidato deverá
ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo
seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e
apenas um deles poderá ocupá-lo.
3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é
admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem
os cargos vacantes e as alternativas restantes.

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4. Modelo de agregação de valor. Este modelo escapa da mera
comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o
abastecimento e provisão de competências para a organização. Cada
candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais
que oferece para incrementar as competências organizacionais. Se as
competências individuais oferecidas interessam à organização, o
candidato é aceito. Caso contrário, é rejeitado. A idéia básica é
incrementar o portfólio de competências organizacionais que garantem a
competitividade organizacional.
4.8 A identificação das características pessoais do candidato.
Identificar é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável
conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à
pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a
situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre
pessoas e tarefa.
4.9 Colheita de informações sobre o cargo.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser
escolhidas através de cinco maneiras distintas:
1. Descrição de análise de cargo. Proporcionam informações a
respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo
deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
2. Técnica dos incidentes críticos. Essa técnica visa a localizar a s
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser
investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo.
3. Requisição pessoal. Constitui uma ordem de serviço que o gerente
emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo
vacante.
4. Análise de cargo no mercado. Quando a organização não dispõe
de informações sobre os requisitos e características essenciais ao
cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo
conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico,

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ela lança mão da pesquisa de mercado. Nesses casos, utilizam-se a
pesquisa e a análise de cargos comparáveis ou similares no mercado
para colheita e obtenção de informações a respeito.
5. Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores
possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser
preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja,
uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características)
como uma simulação inicial.
4.10 Entrevista de seleção.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está
interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou
tomador de decisão e, do outro lado, o entrevistado ou candidato. O
entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplicam-se a
ela determinados estímulos (entradas) para verificarem as suas reações
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Apesar do seu
forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Entrevistar é,
provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal.
5 Considerações finais.
Ao adotar uma política de Recrutamento e Seleção bem planejada as
organizações vão determinar os profissionais que iram compor o cenário de
desenvolvimento e sucesso dos seus produtos e/ou serviços. Um mau
recrutamento e seleção significam comprometer economicamente a empresa.
Por isso, antes de contratar um profissional, a empresa deve fazer um
recrutamento eficiente, para ter certeza de que ele tenha, realmente, aptidão
para exercer o cargo oferecido. Buscar dentre vários, candidatos recrutados,

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aqueles que são mais adequados ou tem melhores competências aos cargos
existentes na organização é proporcionar o aumento da sua eficiência e do seu
desempenho, bem como a eficácia da organização.
As competências e habilidades certas para o cargo certo é que
determinará o processo ganha-ganha da organização versus colaborador.
Habilidades estas podem ser identificadas em um recrutamento e seleção bem
executados. Vimos que selecionar os candidatos levando em conta suas
competências e habilidades são embuti-los, dos valores da organização, e
toná-los capazes de atender seus clientes internos e externos da melhor
maneira.
6 Referências bibliográficas.
CHIAVENATO, I. Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. In: Gestão de
Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Recrutamento de Pessoas. In: Gestão de Pessoas. 3ª
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Seleção de Pessoas. In: Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, Jonh W. Recrutamento Externo. In:
Administração de Recursos Humanos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
BOHLANDER, George et al. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Thomson, 2003. p. 31.
DAVID, A. Cenzo & Stephen P. Robbins. Human Resource Management.
Nova York, Jonh Wiley, 1996, p. 171.
Jonh M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D.
Irwin, 1995, p. 777.

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