Competencia lideranca pessoas prof. farah

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Competencia lideranca pessoas prof. farah

  1. 1. Apoio Gestão e Liderança
  2. 2. Apoio
  3. 3. COMPETÊNCIA LIDERANÇA (PESSOAS) RICARDO FARAH
  4. 4. Nos inspiramos na LIDERANÇA INTEGRAL Fonte: Wilmar Cidral
  5. 5. Fonte: Ken Wilber e Terry Patten adaptado por Wilmar Cidral Nos inspiramos na LIDERANÇA INTEGRAL
  6. 6. Contextualizando • Talento é o fator mais importante para o sucesso de uma empresa; • Cenário atual: Competição global, capital acessível, boas ideias abundantes, estratégias copiadas e ou reproduzidas; • Neste cenário: o principal recurso competitivo para as empresas passou a ser pessoas; • Para ser bem sucedida no longo prazo, a gestão deve manter líderes habilidosos e preparados dentro da empresa; e • Deve desenvolver profissionais que tenham condições e habilidades necessárias para serem eficazes em cada nível de comando, que compreendam o que é próprio de sua atual função e que se sintam responsáveis por alcançar os resultados certos de maneira certa, motivando seus colaboradores a fazerem o mesmo.
  7. 7. PRÉ-REQUISITOS PARA LIDERANÇA
  8. 8. Questionar e estar consciente: estes são os mais preciosos mestres. Eles moram no coração de todo ser humano que começa a acordar para o desperdício e o perigo de uma vida não examinada.” Fonte: Tarthang Tulku (Conhecimento da Liberdade - Tempo de Mudança) “
  9. 9. AUTOCONHECIMENTO QUANDO UM HOMEM ENTRA NUMA CASA E ABRE OS OLHOS, PRIMEIRO VERÁ O INTERIOR DA SALA E, SOMENTE DEPOIS, VERÁ O PANORAMA EXTERIOR ATRAVÉS DAS JANELAS. ASSIM, NÃO SE PODE VER AS COISAS EXTERNAS ANTES QUE AS COISAS NO INTERIOR DA CASA SEJAM NOTADAS” Fonte: A Doutrina de Buda - A Mente de Pureza “
  10. 10. AUTOCONHECIMENTO 1. É um processo de tomada de consciência das características individuais 2. Significa gerenciamento de si mesmo 3. Pressupõe o confronto entre a autopercepção e o feedback da percepção dos demais
  11. 11. AUTOCONHECIMENTO Refere-se ao quanto nos conhecemos, no tocante a saber como agimos ou reagimos às diversas situações de vida, quais nossas limitações e potencialidades...
  12. 12. A autoconsciência voltada à vida profissional Conhecimento dos próprios valores e forças: peças chaves para o gerenciamento da carreira e da vida do indivíduo, autoconsciência e autoconhecimento Antes de mais nada temos de saber quem somos” “As pessoas eficazes, e que desejam se manter como tal por muitos anos, terão que se auto- gerenciar” Peter Drucker “
  13. 13. Sensação de realização pessoal Vantagem competitiva para você e sua organização Possibilidade de grande desenvolvimento pessoal e profissional COMO POSSÍVEIS RESULTADOS...
  14. 14. Por que a liderança importa?
  15. 15. Se tivermos uma liderança melhor em nossa empresa o que acontecerá? ?
  16. 16. Por que? Como? O quê ? Dimensões da Liderança
  17. 17. Por que devo me esforçar para melhorar minha liderança pessoal e formar a liderança na minha organização? Como assegurar a intenção do que sei que devo fazer naquilo que efetivamente faço? O que tenho de fazer para ser um líder melhor ou para formar uma liderança melhor em minha organização?
  18. 18. r
  19. 19. É possível ensinar liderança?
  20. 20. A liderança é uma competência comportamental... TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS CONCEITUAIS AdaptadodeHersey&Blanchard,1969 Operacional Gerência Diretoria
  21. 21. A liderança só pode ser desenvolvida por meio da prática
  22. 22. Vantagem competitiva para você e sua organização Que a inspiração chegue não depende de mim. A única coisa que posso fazer é garantir que ela me encontre trabalhando…” Pablo Picasso “
  23. 23. Deixar claro os rumos e obter o compromisso das pessoas Definir metas de alto desempenho, transformá-las em um desafio motivador e garantir a sua entrega Conectar-se também com o mundo exterior e criar internamente um ambiente interno propício à inovação Fonte: The American Psychological Association Liderar é...
  24. 24. ? O porquê desse módulo Desafios do Líder: • Assumir o papel de liderança • Obter eficácia pessoal e daequipe • Atribuir responsabilidades,selecionar, avaliar o trabalho • Orientar o desenvolvimento daspessoas
  25. 25. CATEGORIZAR ORGANIZAR CLASSIFICAR Competências Conceituais Competências Técnicas Competências Comportamentais
  26. 26.  CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DE UMA ESPECIALIZAÇÃO REQUERIDA PARA A REALIZAÇÃO TÉCNICA DE UMA DETERMINADA OPERAÇÃO OU ATIVIDADE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Ex.: habilidade em cálculos numéricos, matemática financeira e idiomas
  27. 27.  CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EXPRESSOS NO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E QUE PERMEIAM OS CONTATOS INTERNOS E EXTERNOS DA EMPRESA COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Ex.: comunicação, iniciativa, orientação para aprender, autoconfiança, tenacidade, tomada de decisões, raciocínio crítico, proatividade e colaboração
  28. 28.  CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE IMPACTAM NO “BUSINESS”, NAS TOMADAS DE DECISÃO MAIS AMPLAS, NO CONTEXTO DO MERCADO - CLIENTE, CONCORRENTE, FORNECEDOR - E DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO COMPETÊNCIAS CONCEITUAIS Ex.: visão global, planejamento estratégico, política internacional e macroeconomia
  29. 29. O PAPEL DA LIDERANÇA DESENVOLVER PESSOAS Ajuda as pessoas a se dedicarem e a terem entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no futuro anunciado AGENTE DE MUDANÇA Anuncia um futuro e conduz as pessoas para que façam esse futuro acontecer COMUNICAÇÃO Coordena pessoas e recursos na direção dos objetivos que farão com que o futuro aconteça
  30. 30. Pipeline de Liderança
  31. 31. Modelo de desenvolvimento de líderes que ajuda a entender os requisitos que devem ser desenvolvidos em cada nível de liderança
  32. 32. • O que é Pipeline de Liderança? • Como surgiu? • Quem é Ram Charan? • Que organizações já incorporaram esta prática / ferramenta?
  33. 33. A liderança está relacionada a um interesse genuíno por pessoas.” Ram Charan “
  34. 34. • Nasceu em 1939 na India. • Atuou nos bastidores de grandes corporações, como DuPont, General Eletric, Ford, Duke Energy, Novartis, 3M, Ford. • Coach dos mais bem sucedidos CEOs do mundo, dentre eles, Jack Welch. • Começou a carreira ainda adolescente, na mercearia de seu pai. Fez doutorado em Harvard e foi o primeiro professor indiano a dar aulas na Harvard Business School. Também lecionou na universidade Kellogg. • Autor de 13 best-sellers – vendeu mais de 1 milhão de cópias. Dentre eles: Execução; O Jogo da Liderança; O Líder criador de Líderes; Pipeline de Liderança; A Arte de Cultivar Líderes. • Apontado pela revista Business Week como um dos 10 melhores consultores da atualidade. Ram Charan
  35. 35. Um líder não existe sem conseguir desenvolver as melhores pessoas sob ele.” Ram Charan “
  36. 36. Ran Charam Pipeline de Liderança Habilidades Administração do tempo Valores do trabalho
  37. 37. A liderança só pode ser desenvolvida por meio da prática.” Ram Charan “
  38. 38. A descoberta do significado de aprender a olhar de cima A Primeira Transição
  39. 39. As dificuldades enfrentadas por novos líderes são a regra, não a exceção !
  40. 40. Ponto de Desaprender Nova Identidade Fontes de Poder Resultado Foco Partida
  41. 41. Parar de “fazer” o trabalho e se concentrar em fazer com que o trabalho seja realizado pelos outros Aprender a valorizar o trabalho de gestão em vez de simplesmente tolerá-lo A transição de colaborador individual a gestor necessita também, de uma mudança de comportamentos e de administração do tempo.
  42. 42. Uma nova identidade profissional Competências Relacionamentos Pensar Sentir Avaliar Pessoas
  43. 43. Os primeiros 90 DIAS  Conheça a equipe, depois planeje  Amplitude da atuação: significado  Controle é um aspecto central  Invista no autoconhecimento  Resultados por meio dos outros  Como se dará a transferência do aprendizado para a prática
  44. 44. Experiences Relationship How learning occurs? 20% Education 10% 70% Fonte: 70/20/10 Learning Concept (McCall, Elchinger & Lombrado) Universaité de Princeton
  45. 45. Fique atento... Período de alta vunerabilidade Construção de relacionamentos Entendimento detalhado da nova função
  46. 46. Os 10 desafios da transição 1. Fazer a própria promoção 2. Acelerar o aprendizado 3. Ajustar a estratégia à situação 4. Garantir ganhos iniciais 5. Negociar o sucesso 6. Concretizar o alinhamento 7. Montar a equipe 8. Criar coalizões 9. Manter o equilíbrio 10. Apressar todos
  47. 47. Eu quase não sei de nada, mas desconfio de muita coisa...” João Guimarães Rosa “
  48. 48. Envolva o  Esteja disponível  Feedback e delegação  Compartilhe desafios  Ajustes de expectativas  O erro faz parte do aprendizado  Celebre as pequenas vitórias Gestor
  49. 49. Novos  Clareza: Por que? Como? O quê?  Reconheça a pressão e angústia  Emoção X baixo desempenho  Desaprender para aprender  Redes de relacionamento  Operação X estratégia Líderes
  50. 50. O tempo é um recurso autêntico! Conhecer a maneira como o líder novato distribui e valoriza as ações no dia a dia é a declaração verdadeira do que realmente é importante para ele...
  51. 51. Os novos líderes devem parar de pensar somente em si mesmos e começar a pensar nos outros...
  52. 52. Processos de desenvolvimento São três processos diferentes: Coaching: você ajuda a pessoa a determinar seus objetivos e a melhor maneira de alcançá-los, usando perguntas como ferramentas principal. Foco no médio prazo Mentoring: você compartilha sua experiência, muitas vezes explicando o “caminho das pedras”. Foco no longo prazo Counselling: você ajuda a pessoa a passar por uma situação difícil, seja ela pessoal ou profissional. Foco no curto prazo
  53. 53. “Coach” é uma palavra francesa antiga que significa “um veículo para transportar pessoas de um lugar para outro”.
  54. 54. Atualmente, um “Coach” ajuda uma pessoa a expandir uma competência, aumentar a performance ou até mudar uma forma de pensar.
  55. 55. O Líder Coach... Sabe escutar Faz perguntas que geram reflexão Não julga Encoraja o liderado a descobrir soluções ao invés de impô-las Abre a possibilidade da pessoa conseguir o máximo de resultados com menor esforço Ajuda a pessoa a enxergar como as metas atingidas fizeram diferença na área escolhida e em outras áreas.
  56. 56. LÍDER COACH Equipes de alto desempenho Cultura do protagonismo Independência autonomia Equilíbrio entre competição ecooperaçãoCompromisso com resultados Elevado nívelde satisfação Retençãode talentos Preparo para mudanças e cenários pouco estruturados Proatividade
  57. 57. Cenário favorável para Coaching trabalhar o erro produtivamente; clima de confiança nas relações; respeito à pessoa humana; acreditar que as pessoas são parte dos problemas e também das soluções; e substituir a comunicação unidirecional pelo diálogo e estar disposto a substituir a competição pela cooperação.
  58. 58. O que você quer O que você não quer O que você tem O que você quer preservar? O que você quer eliminar? O que você não tem O que você quer conseguir? O que você quer evitar? Matriz de Metas
  59. 59. Modelo de Coaching em 4 passos O que você quer ? Qual é o seu objetivo ? Por que você quer isso(valores) ? Como você pode conseguir isso ? O que você precisa fazer para chegar lá ? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcança-lo ?1 2 Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  60. 60. Modelo de Coaching em 4 passos O que pode impedi-lo ? Planos de contingência Obstáculos Como você vai saber que conseguiu ? Se você já tivesse alcançado, como seria ? Parâmetros de avaliação e pontos de controle 3 4 Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  61. 61. Specific (específica) O que deve ser feito é colocado claramente Measurable (mensurável) Será fácil medir se a meta é alcançada ou não. Achievable (atingível) A meta é realista e possível de ser alcançada. Relevant (relevante) A meta apóia e está alinhada com os objetivos da equipe e dos negócios Timebound (tempo determinado) Prazos intermediários e final estão incluídos S M A R T Lembre-se… Plano de Ação
  62. 62. Qual o papel dos líderes nos processos de gestão de pessoas?
  63. 63. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO: vivemos em um mundo relacional O TODO NÓS TUEU Minha relação comigo mesmo Minha relação com o outro Minha relação com o grupo Minha relação com o planeta (ambiente)
  64. 64. Assim, neste mundo.. A forma como escolhemos nos comunicar e nos relacionar conosco e com os outros afeta a nós, aos outros, aos grupos dos quais fazemos parte e ao planeta
  65. 65. Inteligência Emocional Auto- Consciência Empatia Auto- Regulação Influência
  66. 66. Inteligência Emocional O primeiro componente descrito por Goleman é o autoconhecimento – o conhecimento sobre o que se está sentindo Esta habilidade é a base de todas as outras habilidades emocionais É a diferença entre se deixar arrebatar pela emoção e dizer eu odeio você e dizer a si mesmo isto é raiva, começando a pensar na forma como lidar com essa raiva
  67. 67. Inteligência Emocional A segunda habilidade é como lidar com as emoções. É a habilidade de administrar os sentimentos. É pensar sobre qual seria a reação apropriada ao sentimento e não agir compulsivamente A terceira habilidade da inteligência emocional é a auto-motivação. Isto significa manter a esperança e o otimismo na busca de suas metas, mesmo quando as coisas se tornam frustrantes, mesmo perante as contrariedades
  68. 68. Inteligência Emocional A quarta habilidade é a empatia A empatia, base da afetividade, é a capacidade de imaginar e compreender os sentimentos das outras pessoas, sem que elas tenham que dizer como se sentem As pessoas raramente expressam seus sentimentos apenas em palavras e a empatia inclui a capacidade de ler as expressões, os gestos e outros sinais não verbais
  69. 69. Inteligência Emocional Finalmente, a quinta habilidade, competência social, refere-se à capacidade de lidar e de responder efetivamente às emoções das outras pessoas; inclui as competências sociais que permitem nos relacionarmos bem com os outros
  70. 70. Empatia A empatia é a capacidade de imaginar a si mesmo no lugar de outra pessoa e de intuir o que essa pessoa está sentindo É a capacidade de se pôr no lugar dessa pessoa, ver com os olhos dela e sentir com o coração dela. Empatia é diferente de simpatia, ou seja, sentir atração por alguém. É sentir algo com alguém, como se estivéssemos no lugar dele
  71. 71. Em 1995, Daniel Goleman lança o livro Inteligência Emocional, hoje esta é uma das competências mais demandadas pelas empresas
  72. 72. Capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os das outras pessoas, para motivarmos e para poder lidar adequadamente com nossas emoções, tanto em relação a nós mesmos quanto às pessoas com as quais nos relacionamos.” Daniel Goleman “
  73. 73. BENEFÍCIOS A Inteligência Emocional provoca impactos positivos na:  comunicação  assertividade  negociação  solução de conflitos  liderança  flexibilidade  autocontrole  respeito e cooperação  habilidades sociais
  74. 74. As Emoções Humanas • São impulsos para agir • São tendências biológicas para agir, moldadas por nossa experiência e pela cultura em que estamos inseridos
  75. 75. Autoconsciência Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação Automotivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo OS CINCO PILARES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 1 2 3 4 5 Reconhecimento de emoções em outras pessoas Habilidade em lidar nos relacionamentos interpessoais
  76. 76. Como o conceito deINTELIGÊNCIAEMOCIONAL pode meajudar a enfrentar osdesafios e situaçõesde liderança do dia a dia? ?
  77. 77. “Há escolas que são gaiolas. Há escolas que são asas. Escolas que são gaiolas existem para que os pássaros desaprendam a arte do voo. Pássaros engaiolados são pássaros sob controle. Engaiolados, o seu dono pode levá- los para onde quiser. Pássaros engaiolados sempre têm um dono. Deixaram de ser pássaros. Porque a essência dos pássaros é o voo. Escolas que são asas não amam pássaros engaiolados. O que elas amam são pássaros em voo. Existem para dar aos pássaros coragem para voar. Ensinar o voo, isso elas não podem fazer, porque o voo já nasce dentro dos pássaros. O voo não pode ser ensinado. Só pode ser encorajado." Rubem Alves
  78. 78. RICARDO FARAH Ricardo Farah R.Farah Consultores Associados SC Ltda. ricardo@rfarah.com.br +55 11 4405-0251 +55 11 99992-9217 www.rfarah.com.br twitter.com/ricardofarah
  79. 79. SOBRE A SUSTENTARE A Sustentare Escola de Negócios provê “conhecimentos diferenciados aplicados”, uma educação “flexível” e “prática”, objetivando o aumento da competitividade de nossos clientes. Desenvolvemos Cursos de Pós-Graduação/MBA’s, Programas Corporativos (In Company) e Soluções Educacionais (consultoria educacional, EaD ensino a distância e desenvolvimento de conteúdos). Parcerias Internacionais Acreditações Nossos Clientes - Programas Corporativos 87
  80. 80. MBA Empresarial Sustentare. O melhor MBA de Santa Catarina - Segundo Ranking da Revista Você SA - pelo quarto ano consecutivo e 20a. colocação Brasil (revista Veja edição 149 - nov 2010) MBA Global Sustentare. Citação entre os seis MBA’s Globais/Internacionais do Brasil. Destaque na Revista Exame (revista Exame http://exame.abril.com.br/carreira/mba/noticias/ 6-escolas-que-oferecem-cursos-de-mba-global-no-brasil?p=6#) 88
  81. 81. Juntos. Compartilhar Colaborar Sustentar Manter umaideia Sustentare Sdeplural
  82. 82. (47) 3026 4950 sustentare.net

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