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Liderança
Aula 1
Prof. Adm. Marcus Pimenta
Para que
precisamos de
líderes?
A preocupação com sucessão
parece estar se tornando
realidade e a sustentabilidade
do negócio é o grande foco
organizacional.
Os profissionais, por sua vez,
buscam equilíbrio e maior
qualidade de vida no trabalho.
Para que precisamos de líderes?
Segundo relatório da Accenture,
os executivos que atuam no C-
Level muitas vezes são elogiados
pelo sucesso de suas
organizações. Contudo, o papel
decisivo na implantação de
mudanças é desempenhado
pela liderança de negócios.
1
Líderes de unidades de negócio
são a base que conecta a parte
de cima com a de baixo da
organização. Eles traduzem a
visão corporativa para a força de
trabalho do futuro, em termos que
podem ser entendidos e adotados
pelos funcionários.
2
Asseguram que as equipes sejam
bem comandadas, recebam as
informações que precisam e
tenham a responsabilidade,
emoções positivas e recursos
necessários para que
desempenhem bem suas
funções.
3
Para que precisamos de
líderes?
• Para o empregado médio, os seus líderes são
mais importantes até mesmo do que as
empresas para as quais trabalham.
• As companhias que buscam lucratividade,
produtividade e satisfação dos clientes, não
devem limitar os seus líderes, mas apoiá-los,
deixando-os fazer o que quer que julguem ser o
melhor junto às suas equipes.
• O papel da alta direção, no entanto, é focar nos
resultados e não nos processos.
Para que precisamos
de líderes?
O Instituto Gallup perguntou a mais de 1
milhão e 700 mil funcionários em 101
empresas, de 63 países se eles acreditavam
ter “oportunidades de fazer o que fazem de
melhor” em suas rotinas. Apenas 20%
respondeu que sim.
Isso significa que 8 em cada 10 profissionais
sentem-se deslocados naquilo que fazem
e, por isso, não estão demonstrando sua
melhor performance no trabalho.
100% das empresas são constituídas por
pessoas.
É impossível compreender um negócio
sem antes compreender as pessoas.
Todos os clientes são pessoas
Todos os
colaboradores são
pessoas
Todos os parceiros são pessoas
Todos os
concorrentes são
pessoas
Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.
Para que precisamos
de líderes?
Porque líderes competentes
são capazes de identificar, com
exatidão, o potencial de cada
empregado e então encontrar
os meios para conectar suas
habilidades aos objetivos da
empresa, garantindo o
sucesso de todos.
Pessoas: o essencial
“Quando se contrata um profissional, um ser humano vem junto.”
Líderes são a base
que conecta a parte
de cima com a de
baixo numa
organização.
Estratégia
Operação
Gestão
Operação
As quatro funções básicas de um líder
1. Selecionar pessoas talentosas.
2. Traçar metas para essas pessoas.
3. Motivá-las corretamente.
4. Assegurar de que ocupem a posição adequada.
Marcus Buckingham
“Como aloco a pessoa mais
competente à função correta?”
Para Cláudio Fenández-Aráoz, o sucesso
pessoal do líder deriva diretamente de sua
capacidade de escolher a pessoa certa para
sua equipe.
O próprio Jack Welch, talvez o maior
executivo de nossa era, afirma que, na
época em que trabalhou na GE,
passava mais da metade de seu
tempo procurando colocar pessoas
certas nos cargos certos.
Cláudio Fenández-Aráoz
Na mesma linha, Peter Senge, em A Quinta
Disciplina, afirmou que as companhias bem-
sucedidas seriam aquelas que estimulassem
continuamente a capacidade das pessoas de gerar
resultados, com novos padrões de pensamento,
liberdade para uma aspiração coletiva e onde os
indivíduos aprendessem a ver o todo conjuntamente.
É através de suas lideranças que as companhias
obtém das pessoas os resultados que desejam.
Peter Senge
O caminho da
liderança de
Jack Welch
1. Coloque-se no lugar das outras pessoas - importe-se de
verdade com as pessoas sob seu comando e entenda o
que as motiva.
2. Pense em si mesmo como o "diretor-geral de significado"
da empresa - incorpore palavras e atitudes que ofereçam
contexto e propósito para a sua equipe.
3. Elimine os obstáculos do caminho da sua equipe - livre-se
da burocracia e de outros entraves que impedem que eles
obtenham resultados.
4. Seja generoso - ofereça uma ótima recompensa às
pessoas que tiveram um ótimo desempenho, seja
financeiramente, por meio de promoção ou de elogios.
5. E, por último, torne o trabalho divertido - crie um ambiente
de contentamento e celebração.
Pessoas: o essencial
ALTA PERFORMANCE
Pessoas
motivadas
Pessoas
competentes
Atributo emocional
Competências Humanas
Atributo racional
Competências Profissionais
Como definir liderança?
“Um processo de influência nos
indivíduos para que trabalhem com
entusiasmo no cumprimento de
objetivos coletivos.”
(Soto e Marras, 2002)
Liderança autocrática
• Ocorre por meio do comando.
• O líder centraliza as decisões e
impõe suas ordens.
• Dá suporte para o dito popular
segundo o qual “manda quem
pode, obedece quem tem juízo”.
Estilos clássicos de liderança
Estilos clássicos de liderança
Liderança democrática
• O líder conduz e orienta o grupo, e
incentiva a participação de todos.
• As decisões são tomadas
coletivamente por meio da delegação
de autoridade.
• Ressalte-se que o líder democrata
pode ser consultivo ou participativo.
• O primeiro se dispõe a ouvir todos os
envolvidos, mas opta por decidir
sozinho.
• Já o participativo concede também a
participação no próprio processo de
tomada de decisão.
Estilos clássicos de liderança
Liderança liberal
(laissez-faire)
• Possui pouca participação do
líder.
• O grupo possui total liberdade
para agir.
• O líder é apenas o de provedor
de recursos.
Grandes Líderes
Carisma & Propósito
Jesus Cristo
Mahatma Gandhi Nelson Mandela Dalai Lama
Grandes líderes
com o propósito
errado
representam um
grande perigo
Lenin
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Adolph HitlerBenito Mussolini
Paradigma Chefe x Líder
Chefe
Manda
Eu
Cobra
Comanda
Líder
Orienta
Nós
Motiva
Conduz
Chefes são apenas pessoas no exercício de funções de comando.
Nem todo chefe comporta-se como líder. Nem todo líder possui cargo de chefe.
Líderes podem surgir espontaneamente, estando ou não no exercício de uma chefia.
Novo Paradigma
Liderança Transacional
• O gestor se comporta como chefe e não como líder.
• Suas táticas são pautadas pela obediência às
regras e cumprimento das metas estabelecidas,
além de seguir a ideia de recompensa proporcional
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• Procura e observa desvios das regras e padrões,
toma ações corretivas.
• Intervém apenas quando os padrões não são
alcançados.
• Trata os empregados coletivamente, sem qualquer
personalização.
Liderança Transformacional
• Estimula a alta performance de seu time, pautando-
se em influência, inspiração, exemplo e motivação.
• Promove uma visão e um senso de missão, estimula
o orgulho, ganha respeito e confiança.
• Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para
focar os esforços, expressa importantes objetivos de
maneira simples.
• Promove a inteligência, racionalidade e a resolução
cuidadosa de problemas.
• Dá atenção pessoal, trata cada empregado
individualmente, acompanha e aconselha.
Chefes têm subordinados ou subalternos.
Líderes têm seguidores.
Mestres em liderança vão um passo além:
Transformam seguidores em novos líderes.
Daniel Goleman
Liderança de resultados em 6 estilos
Abordagem de Daniel Goleman (2000)
Liderança de resultados em 6 estilos
Coercitivo
Vigilantes e críticos, são ácidos e duros em suas críticas.
Os coercitivos provocam medo em seus funcionários, uma
vez que lideram com as ferramentas de punição a postos.
Prós: Em situações críticas, o estilo coercitivo tende a
funcionar bem em situações de emergência, onde “mandar
fazer é mais fácil que discutir soluções com toda a base de
empregados”.
Contras: “Quando você é pouco habilidoso, não tem
consciência do seu papel como líder, não percebe o
impacto de suas ações”. “As pessoas não se sentem livres
para agir. Esse estilo acaba com a criatividade dos
funcionários.”
Benito Mussolini
Liderança de resultados em 6 estilos
Dirigente / Visionário
Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder visionário,
que dá direções claras para a sua equipe, dizendo
exatamente o que espera de cada um. “É um estilo que
exige experiência e preparação do chefe em questão”. “É
uma gestão baseada em diálogo e comunicação.”
Prós: Esse líder garante a motivação dos funcionários
através da transparência. “Ele quer engajar as pessoas
para que elas sintam vontade de seguir suas orientações”.
Contras: Embora o impacto desse estilo de gestão seja
majoritariamente positivo, ele não é o mais adequado para
momentos de crise, uma vez que o diálogo tende a tomar
tempo – e dificultar tomadas de decisões rápidas.
Jorge Paulo Lemann
Liderança de resultados em 6 estilos
Afetivo / Apadrinhador
Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o
chamado líder afetivo. Ele trata bem seus colaboradores
e, não raro, são recompensados com lealdade e alto
desempenho.
Prós: Por ter um interesse genuíno nas pessoas, ele cria
harmonia e proximidade na equipe.
Contras: A linha entre o chefe afetivo e o “paizão” é tênue.
É importante manter cada coisa em seu lugar. “Não se
deve mudar o padrão de exigência nem proteger
ninguém”.
Mahatma Gandhi
Liderança de resultados em 6 estilos
Democrático
Consenso é a palavra de ordem do líder democrático, que tira
o melhor de sua equipe a partir da flexibilização de decisões e
responsabilidades.
Prós: O democrático é o melhor líder para criação de
ambientes de alta performance. Isso porque o
compartilhamento das responsabilidades faz com os liderados
se sintam corresponsáveis e parte de uma construção
coletiva.
Contras: Uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não
desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. “Ele é
mais recomendado quando há uma certa senioridade no
time”. “O excesso de democracia em uma equipe inexperiente
tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior for o
time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva.”
Martin Luther King Jr.
Liderança de resultados em 6 estilos
Modelador
As instruções detalhadas e a alta exigência são as marcas
registradas do líder modelador – que acredita ter sempre o
melhor caminho para realização de um trabalho.
Prós: Justamente pelo detalhamento das instruções, o
líder modelador acelera a formação de pessoas e eleva os
níveis de qualidade dos produtos.
Contra: “O modelador tende a fazer clones dele mesmo,
por achar que está no centro da excelência”. O resultado
disso é um sufocamento da criatividade da equipe, que se
sente sempre desvalorizada. “A medida que você se
considera uma grande referência, você começa a ignorar a
contribuição de terceiros”.
Steve Jobs
Liderança de resultados em 6 estilos
Treinador / Coach
Como um técnico de time de volei, o treinador investe
tempo e esforços na compreensão dos pontos fortes e
fracos de cada membro da sua equipe. O objetivo é
trabalhar com eles para que o desenvolvimento pessoal
gere bons resultados.
Prós: Preocupado em conhecer sua equipe, o treinador
conversa muito, se interessa em conhecer cada um, com
foco sempre no longo prazo. É o perfil ideal para a
formação de novos líderes.
Contras: Esse é um tipo de chefe que assume grandes
riscos para deixar que as pessoas evoluam naturalmente.
São mais expostos, portanto, a erros.
Bernardinho
Liderança de resultados em 6 estilos
Daniel Goleman
Coercitivo Visionário Apadrinhador Democrático Modelador Coach
Modus Operandi Exige obediência
Mobiliza as pessoas
por uma visão
Harmoniza e cria
vínculos emocionais
Cria consenso e
participação
Cria altos padrões
de performance
Desenvolve talentos
para o futuro
Frase que define
“Faça o que eu
mando”
“Venha comigo”
“Pessoas em
primeiro lugar”
“O que você acha?”
“Faça como eu faço,
agora!”
“Tente assim”
Competências
emocionais
Orientação a
resultados, iniciativa,
autocontrole
Autoconfiança,
empatia, catalizador
da mudança
Empatia,
relacionamentos,
comunicação
Colaboração,
trabalho em equipe,
comunicação
Conscientização,
orientação a
resultados, iniciativa
Desenvolvimento,
empatia,
autoconhecimento
Quando funciona?
Na crise, para iniciar
a mudança ou com
empregados
problemáticos
Quando a mudança
demanda uma nova
visão ou quando
uma direção clara é
necessária
Para curar traumas
no grupo ou motivar
em meio a
circunstâncias
traumáticas
Construir consensos
e obter boas ideias
dos empregados
Para obter
resultados rápidos
de equipes
altamente
competentes e
motivadas
Para ajudar
empregados a
aumentar a
performance e
desenvolver pontos
fortes
Impacto geral Negativo Muito positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
Liderança de resultados em 6 estilos
• Segundo Daniel Goleman, não existe um tipo de
liderança ideal, que funcione para todas as
empresas, áreas e times.
• Quanto mais estilos um líder tiver na manga para
aplicar na situação adequada e na medida certa,
melhor será o seu resultado.
• Entre as combinações possíveis, a pesquisa
destaca os líderes que dominam pelo menos quatro
estilos de liderança: visionário, democrático, afetivo
e coach.
• Os estilos coercitivo e modelador, contudo, embora
importantes em algumas situações bem
específicas, podem ter efeitos negativos no clima e
no desempenho da organização.
Mas o que os líderes devem
fazer, realmente?
Desenvolver estratégias?
Motivar a equipe?
Definir a missão?
Construir a cultura?
A principal tarefa de todo líder é obter resultados.
Mas como o líder obtém
resultados?
Usando a melhor combinação de estilos de liderança na medida certa e...
... realizando as cinco práticas da liderança exemplar:
(Segundo Barry Posner & James Kouzes)
Competências essenciais do
líder exemplar
Para que o líder realize suas funções com
plenitude, deve desenvolver a habilidade de
gerenciar efetivamente a si mesmo e aos seus
relacionamentos, a inteligência emocional.
São quatro, as competências fundamentais:
autoconsciência, autogestão, empatia e
habilidade social.
Daniel Goleman
Fique atento!
Na próxima aula, aprofundaremos sobre as competências essenciais da liderança e
avançaremos ainda mais no estudo sobre a arte e a ciência de liderar pessoas.
Marcus Pimenta
marcus@marcuspimenta.com
+55 31 99346-8121
linkedin.com/in/marcus-pimenta
facebook.com/ConsultorMarcusPimenta
marcuspimenta.com
Referências
BIECH, Elaine. Manual de liderança da ASTD: A melhor fonte de informação sobre a arte de liderar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BLOCH, Victoria. Coaching Executivo: Uma Questão de Atitude. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram. Execution, The Discipline of Getting Things Done. Crown Business, 2002
BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald. Descubra seus pontos fortes: Um programa revolucionário que mostra como desenvolver seus
talentos especiais e os das pessoas que você lidera. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
BUCKINGHAM, Marcus; COFFMAN, Curt. First, Break All The Rules: What The Worlds Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster
business books, 1999.
FERNANDES-ARAOZ, Claudio. Grandes Decisões Sobre Pessoas. DVS Editora, 2013.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Companhia das Letras, 2015.
KOUZES, James M e POSNER, Barry. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
NOVO, Damáris Vieira; CHERNICHARO, Edna De Assunção Melo; BARRADAS, Mary Suely Souza. Liderança de equipes. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
SINEK, Simon. Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action. Penguin Books Ltd, 2009.
SOTO, Eduardo; MARRAS, Jean Pierre. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
TRAINING, Dale Carnegie. Liderança: Como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012.
WELCH, Jack; WELCH, Suzy. O MBA da vida real: Como entender as regras do jogo, liderar uma equipe de sucesso e vencer os desafios.
Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2016.
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  • 2. Para que precisamos de líderes? A preocupação com sucessão parece estar se tornando realidade e a sustentabilidade do negócio é o grande foco organizacional. Os profissionais, por sua vez, buscam equilíbrio e maior qualidade de vida no trabalho.
  • 3. Para que precisamos de líderes? Segundo relatório da Accenture, os executivos que atuam no C- Level muitas vezes são elogiados pelo sucesso de suas organizações. Contudo, o papel decisivo na implantação de mudanças é desempenhado pela liderança de negócios. 1 Líderes de unidades de negócio são a base que conecta a parte de cima com a de baixo da organização. Eles traduzem a visão corporativa para a força de trabalho do futuro, em termos que podem ser entendidos e adotados pelos funcionários. 2 Asseguram que as equipes sejam bem comandadas, recebam as informações que precisam e tenham a responsabilidade, emoções positivas e recursos necessários para que desempenhem bem suas funções. 3
  • 4. Para que precisamos de líderes? • Para o empregado médio, os seus líderes são mais importantes até mesmo do que as empresas para as quais trabalham. • As companhias que buscam lucratividade, produtividade e satisfação dos clientes, não devem limitar os seus líderes, mas apoiá-los, deixando-os fazer o que quer que julguem ser o melhor junto às suas equipes. • O papel da alta direção, no entanto, é focar nos resultados e não nos processos.
  • 5. Para que precisamos de líderes? O Instituto Gallup perguntou a mais de 1 milhão e 700 mil funcionários em 101 empresas, de 63 países se eles acreditavam ter “oportunidades de fazer o que fazem de melhor” em suas rotinas. Apenas 20% respondeu que sim. Isso significa que 8 em cada 10 profissionais sentem-se deslocados naquilo que fazem e, por isso, não estão demonstrando sua melhor performance no trabalho. 100% das empresas são constituídas por pessoas. É impossível compreender um negócio sem antes compreender as pessoas.
  • 6. Todos os clientes são pessoas Todos os colaboradores são pessoas Todos os parceiros são pessoas Todos os concorrentes são pessoas
  • 7. Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.
  • 8. Para que precisamos de líderes? Porque líderes competentes são capazes de identificar, com exatidão, o potencial de cada empregado e então encontrar os meios para conectar suas habilidades aos objetivos da empresa, garantindo o sucesso de todos.
  • 9. Pessoas: o essencial “Quando se contrata um profissional, um ser humano vem junto.”
  • 10. Líderes são a base que conecta a parte de cima com a de baixo numa organização. Estratégia Operação Gestão Operação
  • 11. As quatro funções básicas de um líder 1. Selecionar pessoas talentosas. 2. Traçar metas para essas pessoas. 3. Motivá-las corretamente. 4. Assegurar de que ocupem a posição adequada. Marcus Buckingham
  • 12. “Como aloco a pessoa mais competente à função correta?” Para Cláudio Fenández-Aráoz, o sucesso pessoal do líder deriva diretamente de sua capacidade de escolher a pessoa certa para sua equipe. O próprio Jack Welch, talvez o maior executivo de nossa era, afirma que, na época em que trabalhou na GE, passava mais da metade de seu tempo procurando colocar pessoas certas nos cargos certos. Cláudio Fenández-Aráoz
  • 13. Na mesma linha, Peter Senge, em A Quinta Disciplina, afirmou que as companhias bem- sucedidas seriam aquelas que estimulassem continuamente a capacidade das pessoas de gerar resultados, com novos padrões de pensamento, liberdade para uma aspiração coletiva e onde os indivíduos aprendessem a ver o todo conjuntamente. É através de suas lideranças que as companhias obtém das pessoas os resultados que desejam. Peter Senge
  • 14. O caminho da liderança de Jack Welch 1. Coloque-se no lugar das outras pessoas - importe-se de verdade com as pessoas sob seu comando e entenda o que as motiva. 2. Pense em si mesmo como o "diretor-geral de significado" da empresa - incorpore palavras e atitudes que ofereçam contexto e propósito para a sua equipe. 3. Elimine os obstáculos do caminho da sua equipe - livre-se da burocracia e de outros entraves que impedem que eles obtenham resultados. 4. Seja generoso - ofereça uma ótima recompensa às pessoas que tiveram um ótimo desempenho, seja financeiramente, por meio de promoção ou de elogios. 5. E, por último, torne o trabalho divertido - crie um ambiente de contentamento e celebração.
  • 15. Pessoas: o essencial ALTA PERFORMANCE Pessoas motivadas Pessoas competentes Atributo emocional Competências Humanas Atributo racional Competências Profissionais
  • 16. Como definir liderança? “Um processo de influência nos indivíduos para que trabalhem com entusiasmo no cumprimento de objetivos coletivos.” (Soto e Marras, 2002)
  • 17. Liderança autocrática • Ocorre por meio do comando. • O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens. • Dá suporte para o dito popular segundo o qual “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Estilos clássicos de liderança
  • 18. Estilos clássicos de liderança Liderança democrática • O líder conduz e orienta o grupo, e incentiva a participação de todos. • As decisões são tomadas coletivamente por meio da delegação de autoridade. • Ressalte-se que o líder democrata pode ser consultivo ou participativo. • O primeiro se dispõe a ouvir todos os envolvidos, mas opta por decidir sozinho. • Já o participativo concede também a participação no próprio processo de tomada de decisão.
  • 19. Estilos clássicos de liderança Liderança liberal (laissez-faire) • Possui pouca participação do líder. • O grupo possui total liberdade para agir. • O líder é apenas o de provedor de recursos.
  • 20. Grandes Líderes Carisma & Propósito Jesus Cristo Mahatma Gandhi Nelson Mandela Dalai Lama
  • 21. Grandes líderes com o propósito errado representam um grande perigo Lenin Pol Pot Adolph HitlerBenito Mussolini
  • 22. Paradigma Chefe x Líder Chefe Manda Eu Cobra Comanda Líder Orienta Nós Motiva Conduz Chefes são apenas pessoas no exercício de funções de comando. Nem todo chefe comporta-se como líder. Nem todo líder possui cargo de chefe. Líderes podem surgir espontaneamente, estando ou não no exercício de uma chefia.
  • 23. Novo Paradigma Liderança Transacional • O gestor se comporta como chefe e não como líder. • Suas táticas são pautadas pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho. • Procura e observa desvios das regras e padrões, toma ações corretivas. • Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. • Trata os empregados coletivamente, sem qualquer personalização. Liderança Transformacional • Estimula a alta performance de seu time, pautando- se em influência, inspiração, exemplo e motivação. • Promove uma visão e um senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança. • Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa importantes objetivos de maneira simples. • Promove a inteligência, racionalidade e a resolução cuidadosa de problemas. • Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, acompanha e aconselha.
  • 24. Chefes têm subordinados ou subalternos. Líderes têm seguidores. Mestres em liderança vão um passo além: Transformam seguidores em novos líderes. Daniel Goleman
  • 25. Liderança de resultados em 6 estilos Abordagem de Daniel Goleman (2000)
  • 26. Liderança de resultados em 6 estilos Coercitivo Vigilantes e críticos, são ácidos e duros em suas críticas. Os coercitivos provocam medo em seus funcionários, uma vez que lideram com as ferramentas de punição a postos. Prós: Em situações críticas, o estilo coercitivo tende a funcionar bem em situações de emergência, onde “mandar fazer é mais fácil que discutir soluções com toda a base de empregados”. Contras: “Quando você é pouco habilidoso, não tem consciência do seu papel como líder, não percebe o impacto de suas ações”. “As pessoas não se sentem livres para agir. Esse estilo acaba com a criatividade dos funcionários.” Benito Mussolini
  • 27. Liderança de resultados em 6 estilos Dirigente / Visionário Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder visionário, que dá direções claras para a sua equipe, dizendo exatamente o que espera de cada um. “É um estilo que exige experiência e preparação do chefe em questão”. “É uma gestão baseada em diálogo e comunicação.” Prós: Esse líder garante a motivação dos funcionários através da transparência. “Ele quer engajar as pessoas para que elas sintam vontade de seguir suas orientações”. Contras: Embora o impacto desse estilo de gestão seja majoritariamente positivo, ele não é o mais adequado para momentos de crise, uma vez que o diálogo tende a tomar tempo – e dificultar tomadas de decisões rápidas. Jorge Paulo Lemann
  • 28. Liderança de resultados em 6 estilos Afetivo / Apadrinhador Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o chamado líder afetivo. Ele trata bem seus colaboradores e, não raro, são recompensados com lealdade e alto desempenho. Prós: Por ter um interesse genuíno nas pessoas, ele cria harmonia e proximidade na equipe. Contras: A linha entre o chefe afetivo e o “paizão” é tênue. É importante manter cada coisa em seu lugar. “Não se deve mudar o padrão de exigência nem proteger ninguém”. Mahatma Gandhi
  • 29. Liderança de resultados em 6 estilos Democrático Consenso é a palavra de ordem do líder democrático, que tira o melhor de sua equipe a partir da flexibilização de decisões e responsabilidades. Prós: O democrático é o melhor líder para criação de ambientes de alta performance. Isso porque o compartilhamento das responsabilidades faz com os liderados se sintam corresponsáveis e parte de uma construção coletiva. Contras: Uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. “Ele é mais recomendado quando há uma certa senioridade no time”. “O excesso de democracia em uma equipe inexperiente tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior for o time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva.” Martin Luther King Jr.
  • 30. Liderança de resultados em 6 estilos Modelador As instruções detalhadas e a alta exigência são as marcas registradas do líder modelador – que acredita ter sempre o melhor caminho para realização de um trabalho. Prós: Justamente pelo detalhamento das instruções, o líder modelador acelera a formação de pessoas e eleva os níveis de qualidade dos produtos. Contra: “O modelador tende a fazer clones dele mesmo, por achar que está no centro da excelência”. O resultado disso é um sufocamento da criatividade da equipe, que se sente sempre desvalorizada. “A medida que você se considera uma grande referência, você começa a ignorar a contribuição de terceiros”. Steve Jobs
  • 31. Liderança de resultados em 6 estilos Treinador / Coach Como um técnico de time de volei, o treinador investe tempo e esforços na compreensão dos pontos fortes e fracos de cada membro da sua equipe. O objetivo é trabalhar com eles para que o desenvolvimento pessoal gere bons resultados. Prós: Preocupado em conhecer sua equipe, o treinador conversa muito, se interessa em conhecer cada um, com foco sempre no longo prazo. É o perfil ideal para a formação de novos líderes. Contras: Esse é um tipo de chefe que assume grandes riscos para deixar que as pessoas evoluam naturalmente. São mais expostos, portanto, a erros. Bernardinho
  • 32. Liderança de resultados em 6 estilos Daniel Goleman Coercitivo Visionário Apadrinhador Democrático Modelador Coach Modus Operandi Exige obediência Mobiliza as pessoas por uma visão Harmoniza e cria vínculos emocionais Cria consenso e participação Cria altos padrões de performance Desenvolve talentos para o futuro Frase que define “Faça o que eu mando” “Venha comigo” “Pessoas em primeiro lugar” “O que você acha?” “Faça como eu faço, agora!” “Tente assim” Competências emocionais Orientação a resultados, iniciativa, autocontrole Autoconfiança, empatia, catalizador da mudança Empatia, relacionamentos, comunicação Colaboração, trabalho em equipe, comunicação Conscientização, orientação a resultados, iniciativa Desenvolvimento, empatia, autoconhecimento Quando funciona? Na crise, para iniciar a mudança ou com empregados problemáticos Quando a mudança demanda uma nova visão ou quando uma direção clara é necessária Para curar traumas no grupo ou motivar em meio a circunstâncias traumáticas Construir consensos e obter boas ideias dos empregados Para obter resultados rápidos de equipes altamente competentes e motivadas Para ajudar empregados a aumentar a performance e desenvolver pontos fortes Impacto geral Negativo Muito positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
  • 33.
  • 34. Liderança de resultados em 6 estilos • Segundo Daniel Goleman, não existe um tipo de liderança ideal, que funcione para todas as empresas, áreas e times. • Quanto mais estilos um líder tiver na manga para aplicar na situação adequada e na medida certa, melhor será o seu resultado. • Entre as combinações possíveis, a pesquisa destaca os líderes que dominam pelo menos quatro estilos de liderança: visionário, democrático, afetivo e coach. • Os estilos coercitivo e modelador, contudo, embora importantes em algumas situações bem específicas, podem ter efeitos negativos no clima e no desempenho da organização.
  • 35. Mas o que os líderes devem fazer, realmente? Desenvolver estratégias? Motivar a equipe? Definir a missão? Construir a cultura? A principal tarefa de todo líder é obter resultados.
  • 36. Mas como o líder obtém resultados? Usando a melhor combinação de estilos de liderança na medida certa e...
  • 37. ... realizando as cinco práticas da liderança exemplar: (Segundo Barry Posner & James Kouzes)
  • 38. Competências essenciais do líder exemplar Para que o líder realize suas funções com plenitude, deve desenvolver a habilidade de gerenciar efetivamente a si mesmo e aos seus relacionamentos, a inteligência emocional. São quatro, as competências fundamentais: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Daniel Goleman
  • 39. Fique atento! Na próxima aula, aprofundaremos sobre as competências essenciais da liderança e avançaremos ainda mais no estudo sobre a arte e a ciência de liderar pessoas.
  • 40. Marcus Pimenta marcus@marcuspimenta.com +55 31 99346-8121 linkedin.com/in/marcus-pimenta facebook.com/ConsultorMarcusPimenta marcuspimenta.com
  • 41. Referências BIECH, Elaine. Manual de liderança da ASTD: A melhor fonte de informação sobre a arte de liderar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. BLOCH, Victoria. Coaching Executivo: Uma Questão de Atitude. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012. BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram. Execution, The Discipline of Getting Things Done. Crown Business, 2002 BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald. Descubra seus pontos fortes: Um programa revolucionário que mostra como desenvolver seus talentos especiais e os das pessoas que você lidera. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. BUCKINGHAM, Marcus; COFFMAN, Curt. First, Break All The Rules: What The Worlds Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster business books, 1999. FERNANDES-ARAOZ, Claudio. Grandes Decisões Sobre Pessoas. DVS Editora, 2013. GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Companhia das Letras, 2015. KOUZES, James M e POSNER, Barry. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. NOVO, Damáris Vieira; CHERNICHARO, Edna De Assunção Melo; BARRADAS, Mary Suely Souza. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. SINEK, Simon. Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action. Penguin Books Ltd, 2009. SOTO, Eduardo; MARRAS, Jean Pierre. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson Learning, 2002. TRAINING, Dale Carnegie. Liderança: Como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012. WELCH, Jack; WELCH, Suzy. O MBA da vida real: Como entender as regras do jogo, liderar uma equipe de sucesso e vencer os desafios. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2016. https://www.accenture.com/br-pt/insight-memo-main-driver-change