MASTERING CHANGE_SAINT PAUL_FINAL.pdf

PROGRAMA
MASTERING CHANGE
“O Poder da Confiança & Respeito Mútuos”

CHALLENGER
SALE®
A s s u m i n d o o C o n t r o l e d a V e n d a
Prof. Victor Bacchi
o Economista com mestrado em Administração pela PUC, Pós-Graduado em
Marketing pela ESPM com especialização em docência para o Ensino Superior.
o Coordenador Acadêmico e docente da Saint Paul, responsável pelos programas in
company nas áreas de liderança, gestão, eficácia pessoal. vendas e Inteligência
Emocional
o Docente do MBA da Business School São Paulo
o Sócio da DNA de Vendas. Consultoria voltada para o aumento de produtividade
de áreas comerciais.
o Certificação Internacional em Coaching–Integrado® pelo ICI Integrated
Coaching Institute, curso reconhecido pela IFC
o Experiência na condução desse tipo de programa em empresas como, Pearson
Education, TecBan, Banco Bradesco, Bold Comunicação ,Eurofarma, Cofco
Int´l,, Grupo MAPFRE, CVC Corp.
o Atuação como facilitador em empresas como: Whirpoll, BRF, Raízen, Unimed,
BAND, Grupo Votorantim, TOTVS, AstraZeneca, Nürnberg Messe, Grupo
Prysmian, Moove , United Medical, Thermofisher, Merck, entre outras.
o Formação como Instrutor de Yoga pelo Patanjali Center, curso reconhecido pela
Aliança do Yoga.
o Mindfulness, do Stress à Tranquilidade - IEPY - Instituto de Ensino Pesquisa em
Yoga e EYA - Escola de Yoga e Autocuidado.

3
• A Metodologia Adizes, é um sistema estruturado para acelerar
a mudança organizacional.
• O objetivo é disponibilizar um conjunto de ferramentas que
possibilitem a organização chegar à Plenitude e permanecer
lá!
• O processo envolve a compreensão dos desafios que a
empresa está enfrentando e a antevisão dos desafios futuros,
através de um diagnóstico comum.
Mastering Change
Faz parte da Metodologia Adizes*

4
Fundador do Adizes Institute*, consultoria que aplica esse modelo em
empresas dos setores público e privado.
O Adizes Institute foi classificado como uma das 10 principais consultorias
nos Estados Unidos pelo Leadership Excellence Journal.
O Dr. Adizes trabalhou desde startups até empresas da Fortune 50, dá
palestras em quatro idiomas e já se apresentou para mais de 100 mil
executivos em mais de 50 países. Escreveu 17 livros, publicados em 26
idiomas.
Seu livro “Ciclo de Vida das Organizações” foi eleito um dos 10 melhores
livros de negócios de todos os tempos pelo Library Journal.
Dr. Ichak Adizes
* https://adizes.com
Quem é o Prof. Ichak Adizes?

5
Ken Blanchard é o criador do Modelo de Liderança Situacional e um dos especialistas em
liderança mais influentes do mundo. É membro da Galeria da Fama da Amazon como um
dos 25 autores que mais venderam best-sellers de todos os tempos.
*
https://www.kenblanchard.com/

“O que eu ouço, eu
esqueço. O que eu vejo,
eu lembro. O que eu
faço, eu entendo.”
Confúcio

8
Materiais disponibilizados
Workbook Assessment
Apresentação
PROGRAMA
MASTERING CHANGE
“Promovendo o protagonismo e a inovação”
ÁREA:
PONTUAÇÃO AFIRMAÇÃO A AFIRMAÇÃO B PONTUAÇÃO
1. Sucesso pessoal aqui provém de assumir riscos 1. Sucesso pessoal aqui provém de evitar riscos 4
2. Uma grande parcela das receitas provém de novos
produtos
2. A empresa depende muito de sua linha de produtos
tradicionais 5
3. A atmosfera é agitada e as divergências de opinião são
claras
3. A atmosfera é pacífica e tranquila. Há pouca
divergência de opiniões. 3
4. A empresa lança novos produtos / subsidiárias de
sucesso no espaço de 2 anos
4. A empresa tem dificuldade em lançar novos produtos
importantes no espaço de 2 anos 3
5. Foco no “por que” e “o que” fazer... 5. Foco no “como” e “quem” foi que fez 4
6. As pessoas são mantidas mais por suas contribuições do
que pelas suas personalidades
6. As pessoas são mantidas mais por suas personalidades,
do que pelas suas contribuições 3
7. Tudo é permitido a menos que expressamente proibido 7. Tudo é proibido a menos que expressamente permitido 3
8. Problemas são vistos como oportunidades 8. Oportunidades são vistas como problemas 2
9. Poder político está com marketing e vendas
9. Poder político está com jurídico, contabilidade e
finanças 4
10. A “linha de frente” dita as regras 10. A “matriz” dita as regras 4
4 11. A autoridade é clara, a responsabilidade, não! 11. A responsabilidade é clara, a Autoridade, não!
12. A gerência controla os sistemas, as diretrizes e as
regras
12. Os sistemas, as diretrizes e as regras controlam a
gerência 3
4
13. Mudança na liderança pode levar a mudanças no
comportamento da organização
13. Mudança na cultura organizacional é necessária para
provocar mudanças na liderança
3
14. Consultores (profissionais que não provocam dor no
cliente) podem dar conta do recado
14. “Insultores” (profissionais que provocam dor no
cliente) são necessários
15. Fala-se muito em vendas. Elas são o principal indicador 15. Fala-se muito em lucro. Eles são o principal indicador 3
16. Valorização da Habilidade técnica 16. Valorização da Habilidade relacional 3
3
17. Satisfação das necessidades dos clientes a qualquer
custo
17. Maximização dos resultados a qualquer custo
18. As pessoas não tem dificuldade em dividir informações 18. As pessoas hesitam em dividir informações 3
5
19. As informações de mercado estão disponíveis para
quem tem autoridade em agir
19. As informações de mercado não estão disponíveis para
quem tem autoridade em agir
20. Repor e contratar talentos, é um problema para a
organização
20. Repor e contratar talentos, não é um problema para a
organização 4
19 PONTUAÇÃO PERFIL A PONTUAÇÃO PERFIL B 51
AUTOATENDIMENTO - OPERAÇÕES / ALEXANDRE
Exercícios
1. O que meus colegas mais valorizam em mim é minha capacidade de:
a. Fazer com que eles cooperem e colaborem.
b. Minha capacidade de entregar o trabalho proposto.
c. Mudar as coisas.
d. Trabalhar de forma organizada e sistemática.
2. Quero ser elogiado porque:
a. Trabalho arduamente.
b. Sou preciso.
c. Entendo os outros.
d. Sou criativo.
3. Os heróis (aqueles são admirados) em nossa organização são aqueles que:
a. Seguem os padrões de qualidade definidos.
b. Demonstram vontade e capacidade de entrega.
c. Trazem boas e novas ideias.
d. Trabalham bem com os outros para obter o melhor deles.
4. O que me distingue dos demais é que sou bom em:
a. Concluir minhas tarefas.
b. Planejar e estruturar o trabalho.
c. Detectar novas oportunidades.
d. Ouvir os outros.
5. A cultura da nossa organização é direcionada para que as pessoas:
a. Sigam de forma sistemática os procedimentos internos.
b. Cooperem e colaborem junto a outras áreas funcionais.
c. Façam e entreguem o trabalho do dia a dia.
d. Arrisquem-se e pensem em novas maneiras de se enfrentar os desafios de amanhã.
6. Se eu tivesse algum tempo livre no meu trabalho, gostaria de ter oportunidades de:
a. Organizar e sistematizar minhas demandas.
b. Finalizar minhas demandas e fazer entregas de alta qualidade no meu dia a dia.
c. Desenvolver um novos projetos e explorar novas oportunidades.
d. Desenvolver melhores relacionamentos com meus colegas, parceiros e clientes.
ADIZES MANAGEMENT STYLES
Nome:
INSTRUÇÕES
A seguir apresentamos 30 questões. Para cada uma delas há 4 alternativas. Distribua a pontuação para cada uma
dessas alternativas de acordo com seu comportamento, sendo 4 para a alternativa que mais se assemelha com você
e distribuindo os pontos na sequência, 3, 2 e 1 para aquela que menos o caracteriza.
Importante:
* Não repita a mesma pontuação para afirmativas diferentes na mesma questão.
* Para confirmar se o preenchimento está correto, ao final do questionário, deverá aparecer o número: 300
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br
PROGRA MA
MASTERING CHANGE
P R O F . V I C T O R B A C C H I

9
Aumentar a eficácia gerencial através da expansão
do autoconhecimento e da habilidade em prever a
qualidade de uma decisão e o comportamento futuro
de uma organização.
Objetivo do Programa

11
Temas
• Por que existe o gerenciaomento?
• Os 10 Estágios do Ciclo de Vida Organizacional
• Crescimento ou envelhecimento?

12
Por que existe a
gestão[liderança]?

13
Quem sobreviverá às mudanças?
problemas
incerteza & riscos
Mudanças....
stress & medo...

17
As mudanças,
desfazem,
desmontam,
desmoronam...

18
Organizações
que não
mudam...

19
Então, qual
o papel da
Liderança?

20
mudanças
problemas
solucionar

21
Mantendo a
organização
unida!

22
incerteza & riscos
stress & medo...

25
Empresas como quaisquer
organismos vivos possuem
estágios de crescimento e
declínio...
na transição de cada
estágio, haverá
problemas...
o modo como os enfrentar
determinará seu
sucesso ou fracasso...
A Metodologia
Adizes

26
The McKinsey Global Survey Results
How to create an agile organization!

27
O “novo” paradigma
Organizações como
organismos vivos

29
1. Se a sua empresa fosse uma
pessoa, qual seria sua idade?
2. Por que você escolheu essa
idade?

30
workbook
Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br
M A ST E R I N G C H A N G E
3
3
1. Se sua empresa fosse uma pessoal, qual idade ela teria?
2. Por que você escolheu essa idade?
Reflexão...
2 perguntas!

31
Afinal, o que faz uma
organização ser jovem
ou madura?

32
Mais jovem, mais
flexível
Mais maduro, mais
controlável

33
flexibilidade
controlabilidade
PRIME
Plenitude
O ponto da vitalidade Organizacional

34
O prof. Adizes disse a principal função da
liderança é equilibrar: #controle e
#flexibilidade. Agora, 50 experts globais
da McKinsey Agile Tribe, concluem o
mesmo: "as organizações verdadeiramente
ágeis precisam dominar o paradoxo
#estabilidade e #dinamismo.
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/agility-it-
rhymes-with-stability
#estabilidade e #dinamismo

35
Entendendo os
10 estágios do
ciclo de vida
organizacional

O que impede o
nascimento de uma
empresa?
36
namoro

Amor
Leite
compromisso
do fundador capital de
giro
38
infância

39
infância
o Foca-se o “fazer”, não o “pensar” •
o Poucos procedimentos, regras e sistemas.
o Tomada de decisão rápida.
o A vida profissional estressa a vida familiar.
o Fluxo de caixa negativo.

40
Resolver a
crise do fluxo
de caixa...

toca-toca
41
o Empresa não está sobrevivendo, mas florescendo!
o Tudo é prioridade empresa segue muitas direções
o Foco no market share (não no lucro)
o Cargos criados de acordo com as pessoas
o Poucos controles gerenciais
o Fundador ARROGANTE!!! Isso é indispensável

42
A empresa não
cair na cilada
do fundador...

43
Por que essa
representação na
adolescência???

44
Adolescência = Conflitos
1. Problemas de delegação
2. Mudança de liderança
3. Transposição de metas

Energia dispendida para buscar os
clientes, agora brigas internas
45

o Dos que são a favor x contra
o Velha guarda x Nova Guarda
o Sócios (empreendedor x Administrativo)
o Empresa familiar (irmãos x pais x cônjuges...)
o Conselho + Administrador x Fundador
Quais
Tipos de
Conflitos
46

47
os indivíduos [sócios] mais
empreendedores deixam a organização!
Risco 1
Envelhecimento precoce...

48
A empresa não consegue
institucionalizar seus controles
administrativos!
Risco 2
Fundador não realizado...

49
Evitar o
envelhecimento
precoce e a
síndrome do
fundador

plenitude
o Estrutura organizacional funcional
o Visão e criatividade institucionalizadas
o Aumentam as vendas com lucratividade
o Geração de novas organizações crianças
o Cresce de forma agressiva, mas consistente
50

51
Dar mais importância
à processos internos do
que a seus produtos...

52
estabilidade
o A empresa começa a perder sua flexibilidade
o Há menos conflitos
o Alta confiança no que deu certo
o Finanças começa a tomar o poder de marketing
o Recompensa aos que seguem as diretrizes
o Margens de lucro altas

53
Perder sua
capacidade
empreendedora...

54
aristocracia
o Dinheiro em abundância
o Gasta-se em sistemas de controle, benefícios...
o Enfatiza-se “como” e não “por que” são feitas
o Metas de curto prazo tem mais importância
o Promoções sem mérito
o Há preocupação. Perde-a quando em grupo

55
Aristocráticas tem
grande liquidez.
Elas resolvem o
problema de
crescimento...

59
Não conseguir
aumentar as
margens, nem
comprar
mercado....

60
recriminação
o Energia é gasta em achar o culpado
o Muito conflito e facadas pelas costas
o Receitas e o Market share diminuem
o Pessoas em cargos estratégicos são desligadas
o Paranoia: quem será o próximo?
o Quem sobrevive? Os administradores!

61
Não
conseguir
gerar
recursos
suficientes...

62
Se não for um
sindicato,
associação,
empresa
subsidiada...

64
Exercício
Perfil A x Perfil B
Nome:
Área:
PTS PERFIL A PERFIL B PTS
1 1. Sucesso pessoal aqui provém de assumir riscos 1. Sucesso pessoal aqui provém de evitar riscos 4
1 2. As metas estabelecidas diferem muito dos resultados 2. Os resultados alcançados ficam dentro das expectativas 4
1 3. Há muita escassez de dinheiro 3. Há abundância de dinheiro 4
1 4. Enfatiza-se mais o conteúdo 4. Enfatiza-se mais a forma 4
1 5. Foco no “por que” e “o que” fazer... 5. Foco no “como” e “quem” foi que fez 4
1
6. As pessoas são mantidas mais por suas contribuições do
que pelas suas personalidades
6. As pessoas são mantidas mais por suas personalidades, do
que pelas suas contribuições
4
1 7. Tudo é permitido a menos que expressamente proibido 7. Tudo é proibido a menos que expressamente permitido 4
1 8. Problemas são vistos como oportunidades 8. Oportunidades são vistas como problemas 4
1 9. Poder político está com marketing e vendas 9. Poder político está com jurídico, contabilidade e finanças 4
1
10. Mudança na liderança pode levar a mudanças no
comportamento da organização
10. Mudança na cultura organizacional é necessária para
provocar mudanças na liderança
4
1 11. Fala-se muito em vendas. Elas são o principal indicador 11. Fala-se muito em lucro. Eles são o principal indicador 4
1 12. Valorização da Habilidade técnica 12. Valorização da Habilidade relacional 4
1 13. Satisfação das necessidades dos clientes a qualquer custo 13. Maximização dos resultados a qualquer custo 4
1 14. As pessoas dividem informações sem dificuldades 14. As pessoas hesitam em dividir informações 4
1
15. Uma grande parcela das receitas provém de novos
produtos
15. A empresa depende muito de sua linha de produtos
tradicionais
4
1
16. A atmosfera é agitada e as divergências de opinião são
claras
16. A atmosfera é pacífica e tranquila. Há pouca divergência
de opiniões.
4
16
TOTAL
PERFIL A
TOTAL
PERFIL B
64

65
Independente do
estágio da empresa,
ela terá problemas!!!

60
Problemas, ainda bem que temos...
“O propósito de qualquer forma organizacional, seja gestão,
liderança, educação de crianças ou governo, é resolver os
problemas de hoje e se preparar para os que virão amanhã.”
“Então, se você tiver problemas, não se preocupe. Isso
significa que você está em boa companhia, entre os
vivos. Se você acha que está tudo bem, então seu principal
problema é que você não está ciente de seus problemas.”
Dr. Ichak Adizes

67
Importante entender que
uma empresa pode ter 2
tipos de problemas...

...são aqueles
que relacionados
ao ciclo de vida
da empresa
68
problemas
normais

... são aqueles
que não são
relacionados aos
estágio ou se
repetem além do
aceitável
69
problemas
anormais

70
Podem ser resolvidos pela própria organização
Muito
encontrados no
estágio do CVO
SIM NÃO
SIM
NÃO
A NATUREZA DOS PROBLEMAS

71
Sensação
Muito
encontrados no
estágio do CVO
SIM
SIM

72
Transição
Muito
encontrados no
estágio do CVO
SIM
NÃO

73
Complexidade
Muito
encontrados no
estágio do CVO
NÃO
SIM

74
Patologia
Muito
encontrados no
estágio do CVO
NÃO
NÃO

75
Sensação
Transição Patologia
Complexidade
Muito
encontrados no
estágio do CVO
SIM NÃO
SIM
NÃO
Problemas Normais Problemas Anormais

Isso foi importante, para...
76

77
1. Entender melhor por que a
organização age do jeito que age

78
2. Responder de forma mais
eficaz ao ambiente

Preenchimento
de assessment
79

Gerenciando
[conduzindo]
mudanças
82

83
Temas
• Afinal, o que é gerenciar?
• As 4 Vitaminas Gerenciais
• Meu Estilo Gerencial

O que essas expressões tem em comum?
85

86
Levar os
seguidores à
obedecer uma
ordem superior!

visão
funcional
Gerenciar...
• Nós mesmos
• Nossa família
• Uma empresa
• Uma ONG
• Uma sociedade

88
Por que existe a
gestão[liderança]?

89
Conduzir
mudanças,
mantendo a
organização
unida!

90
mudanças
problemas
solucionar

91
Pronto, estou
livre dos meus
problemas!!!

92
mudanças
problemas
solucionar

93
“Gerenciar é
resolver
problemas e
ponto!!!”

Solucionar problemas???
Decidir Executar
Gerenciar

97
1.qualidade da
decisão
2.qualidade da
implementação
qualidade da
gerência = f

Como
predizer a
qualidade de
uma decisão?

Trazer
diagnóstico e
solução
Grupo 1
Grupo 2
1 problema
com uma série de
informações...

Qual a melhor
decisão???
Grupo 1
Grupo 2

A melhor é a
decisão
funcional...

Eficácia
Curto
Produzir
P
Eficácia no curto prazo!

Eficiência
Curto A
Administrar
Eficiência no curto prazo!

Eficácia
Longo
E
Empreender
Eficácia no longo prazo!

Eficiência
Longo
I
Integrar
Eficiência no longo prazo!

Eficácia Eficiência
Curto
Longo
I
Produzir
E
Empreender
A
Administrar
P
Integrar
Uma decisão funcional, gera...

As 4 vitaminas (Papéis) da Tomada de Decisões
P – Produzir
é a repetição dos negócios é a entrega atual
A – Administrar
é tornar a empresa sistematizada e organizada
E – Empreender
é imaginar novos mercados, necessidades não atendidas
I – Integrar
é ter um clima bom, de cooperação entre as pessoas
109

As 4 vitaminas
(papéis) do
gerenciamento
na Saint Paul

Eficácia Eficiência
Curto
Longo
I
Produzir
E Empreender
A
Administrar
P
Integrar
1. Recepção
2. Marketing
3. Vendas
4. Qualidade pessoal
5. Secretaria
6. LIT – Cursos On line
7. Faturamento
8. Docentes
9. Treinamento
10. Novos MBA´s
11. Cursos in Company
12. Parcerias do RH
1. Recepção
2. Marketing
3. Vendas
4. Qualidade pessoal
5. Secretaria
6. LIT - Cursos on Line
7. Faturamento
8. Docentes
9. Treinamento
12. Parcerias do RH
10. Novos MBA´s
11. Cursos in company

Exercício
Entendento as
4 vitaminas

113
Atividade
Exercício individual
Classificando as vitaminas!
Atividade em grupo
Classifique o Papel Gerencial (PAEI) condizente com cada afirmação! Em cada item avaliado (Definição, Energia, Foco...) NÃO haverá um papel gerencial que se repita. Ou seja,
para cada coluna haverá um P, A, E, I correspondente!!!
Definição Papel Energia Papel Foco Papel Ataca problemas Papel Perfil no extremo Papel
É parte que é simpática,
apoiadora e que alimenta
e energiza pessoas.
Focalizam sentimentos,
relacionamentos (bons
ouvintes).
Fala pausada, aberto,
preocupado,
interessado em
detalhes pessoais.
Planejar, organizar e
controlar. Fazer com
que as coisas sejam
feitas de modo certo
Assumindo a
responsabilidade com
dedicação total e
colocando todos para
trabalhar.
Constantemente gera
ideias fantásticas, mas
não as implementa. O
processo e a novidade
são mais importantes!
Nossa parte
visionária, criativa e
que assume riscos.
Focado em novas
ideias e possibilidades
Fala alto e rápido,
raramente faz
perguntas, vai
direto ao ponto,
muito ocupado
Debruçar-se em seu
último projeto,
produto, negócio ou
qualquer ideia nova.
Tendo novas
ideias e
testando novas
abordagens.
Evita decisões
críticas, mesmo
necessárias. Não
diz o que pensa
(fachada)
Foca em manter as coisas
organizadas e sob
controle. É lógico,
sistemático. Grande
atenção aos detalhes.
Calmo, utiliza
palavras bem
escolhidas, gosta de
se basear-se em fatos
e dados.
Trabalho em equipe e
o atendimento às
necessidades das
pessoas e no
consenso.
Reforçando a
comunicação,
articulando com os
envolvidos.
Esse cara é uma
máquina de produzir
resultados. Ele não
sabe delegar e faz tudo
sozinho.
Nossa parte realizadora.
Focado na tarefa e nos
resultados. Desenvolve
muito trabalho em pouco
tempo.
Vibrante, envolvente,
entusiasmante. Adora
novas ideias e formas
de se resolver um
problema.
Concretizar os planos,
entregar o que está
sendo demandados.
Fazer as coisas
funcionarem e reagir
as crises.
Criando novas regras,
procedimentos,
sistemas e políticas.
Segue sempre as
regras. Gasta muito
tempo com detalhes,
mas não vê o quadro
geral e nunca corre um
risco.

114
DEFINIÇÃO VITAMINA
1. É parte que é simpática, apoiadora e que alimenta e
energiza pessoas. Focaliza sentimentos, relacionamentos
(bons ouvintes).
2. Nossa parte visionária, criativa e que assume riscos.
Focado em novas ideias e possibilidades.
3. Foca em manter as coisas organizadas e sob controle. É
lógico, sistemático. Grande atenção aos detalhes.
4. Nossa parte realizadora. Focado na tarefa e nos resultados.
Desenvolve muito trabalho em pouco tempo.
I
P
A
E

115
ENERGIA VITAMINA
1. Fala pausada, aberto, preocupado, interessado em detalhes
pessoais.
2. Fala alto e rápido, raramente faz perguntas, vai direto ao
ponto, muito ocupado
3. Calmo, utiliza palavras bem escolhidas, gosta de se basear-
se em fatos e dados.
4. Vibrante, envolvente, entusiasmante. Adora novas ideias e
formas de se resolver um problema.
I
P
A
E

116
FOCO VITAMINA
1. Planejar, organizar e controlar. Fazer com que as coisas
sejam feitas de modo certo
2. Debruçar-se em seu último projeto, produto, negócio ou
qualquer ideia nova.
3. Trabalho em equipe e o atendimento às necessidades das
pessoas e no consenso.
4. Concretizar os planos, entregar o que está sendo
demandados. Fazer as coisas funcionarem e reagir as crises.
I
P
A
E

117
ATACA OS PROBLEMAS VITAMINA
1. Assumindo a responsabilidade com dedicação total e
colocando todos para trabalhar.
2. Tendo novas ideias e testando novas abordagens.
3. Reforçando a comunicação, articulando com os envolvidos.
4. Criando novas regras, procedimentos, sistemas e políticas.
I
A
E
P

Eficácia e eficiência são “forças”
concorrentes...
Curto prazo e longo prazo
também...
Quanto mais eficiente, menos
eficaz e vice-versa...

Daí que surgem
os conflitos!!!

O que é
eficiência?
É a maneira como você realiza um
processo. Um sistema é eficiente se
puder realizar seu processo com a
mínima energia possível. Para isso
você precisa se organizar, sistematizar
e programar!
Fazer certo as coisas!!!
O que é
eficácia?
É produzir aquilo para o qual o
sistema foi estabelecido. Significa
entregar o melhor. Satisfazer o cliente!
Para ser eficaz você precisa
experimentar diferentes soluções até
encontrar a solução certa!
Fazer a coisa certa!!!

Necessidade dos
clientes muda
de forma
constante!
Para atender as
necessidades eu
inovo e sou mais
eficaz!
Ao testar novas
soluções eu
sacrifico minha
eficiência!

Ninguém
consegue ter as 4
vitaminas num
nível alto!!!

123
18
33
27
22
P A E I
Estilo: pAEi

PAPÉIS DIF >= 3 CIENTE MANTER AUMENTAR DIMINUIR
P SIM SIM X
A SIM NÃO X
E NÃO SIM X
I NÃO X
124
3
6 6
5
5
2
3
6
0
4
8
12
16
P A E I
SOU x DEVO

PAPÉIS AÇÕES CONCRETAS
P • Focar mais as entregas atuais
• Adaptar-se ao ritmo do time
• Delegar atividades menos estratégicas
A • Assumir mais riscos
• Ser menos criterioso em situações específicas
• Comunicar-se mais diretamente (menor utilização da comunicação formal)
E
• Identificar novas formas de entregar o trabalho
• Criar processos mais ágeis
I
125
3
6 6 5
5
2 3
6
0
4
8
12
16
P A E I
SOU x DEVO

P_ _ _ _ A_ _ _ _E_ _ _ _I
Lobo solitário Burocrata Incendiário Politiqueiro
127
Estilos de Anti Gerência

P_ _ _
Cavaleiro Solitário
Trabalham duro, reclamam que o dia é curto demais
e há muito a fazer!!! Por que não delega???
Eles ainda não sabem fazê-lo ainda não estão
preparados!!!
128

_A_ _
Burocrata
Não focaliza as necessidades que devem ser
satisfeitas, mas somente a administração,
sistematização e rotinização!!!
A função dele é criar novas regras!!!
129

_ _E_
Incendiário
Está pensando exclusivamente para o futuro. Está
sempre disposto a correr riscos. Muda rapidamente
as prioridades e a direção.
O negócio dele é descarregar suas novas ideias!!!
130

_ _ _I
Politiqueiro
São extremamente astutos. Não expõem o que
pensam. Sabem melhor que ninguém o que está
acontecendo em termos políticos.
O fato é que eles sempre escapam!!!
131

Gerenciar
Decidir com qualidade Implementar com qualidade
Certeza dos 4 papéis PAEI
Estilos Diferentes
133
Mudanças
Problemas
Solucionar problemas
CONFLITO
Sem
respeito
mútuo...

Gerenciar
Estilos Diferentes
136
Mudanças
Problemas
CONFLITO
com
respeito
mútuo...
Aprendizado
Colegas

137
PAEI
Respeito
mútuo
qualidade das
decisões = f

E a com relação a
implementação???

139
Como saber se
uma decisão será
implementada?

141
Uma decisão mal definida,
dificilmente é
implementada. O maior
entrave é a ambiguidade!!!

142
Produzir
Administrar
Empreender
Integrar
O que fazer?
Como fazer?
Quando?*
Quem faz?
Por que?*
Uma boa implementação requer que a decisão atenda os 4 papéis...

143
Qual a sequência???
PORQUÊ QUANDO O QUE COMO QUEM

145
energia
gerencial
isso
basta???

Gerenciar
Estilos Diferentes
Mudanças
Problemas
CONFLITO SINÉRGICO
com
respeito
mútuo...
Aprendizado
Colegas
Energia Gerencial -Capi

147
Autoridade
Responsabilidade
Responsabilidade x Autoridade

148
1. Tarefas à descoberto
2. Buscar mais autoridade!!!
Quais as consequências quando isso ocorre?
Responsabilidade
Autoridade

149
1. Ociosidade
2. Buscar mais responsabilidade!!!
Autoridade
Responsabilidade
Quais as consequências quando isso ocorre?

150
Autoridade
Responsabilidade
Assim as imagens estão
melhor representadas...
Responsabilidade
Autoridade

151
responsabilidades
mudam...
autoridade
muda...
aquilo que decidimos
ontem não é mais
aplicável
chefes, subordinads
pares, situações,
mudam...

152
Isso nunca vai
estar ajustado!!!
1ª Lição!

153
Qual dupla é mais eficiente?

154
Qual dupla é mais eficaz?

155
Quando você sabe
exatamente pelo
que é responsável
e exatamente a
autoridade que
tem?

156
Autoridade clara,
responsabilidades
ambíguas
Autoridade
ambígua,
responsabilidades
claras

157
Quem sobreviverá às mudanças?
mais incerteza
Mais responsabilidades
sobrepostas
Quanto mais mudanças...
Mais autoridade
sobreposta...

Como lidar com o
“mais ou menos”,
com a incerteza?

160
Relacionamento
interpessoal é
diferencial
competitivo!
2ª Lição!

161
Precisamos de
energia
gerencial

Gerenciar
Estilos Diferentes
Mudanças
Problemas
CONFLITO SINÉRGICO
Aprendizado
Colegas
Energia Gerencial -Capi

163
energia
gerencial
Capi
autoridade
poder
influência

164
Poder
Autoridade Influência
Energia gerencial (Capi)

• Direito de tomar uma decisão
• Poder formal, inerente ao cargo
Aqueles que tem o direto
de dizer SIM e NÃO para
tomar uma decisão,
tem...
AUTORIDADE
165

• Capacidade de punir e
recompensar
• O grau de poder depende do
quanto precisamos de
cooperação
• A equipe tem o poder
Aqueles cuja cooperação
é necessária para
implementar uma
decisão e podem negar-
se a cooperar, tem...
PODER
166

• Capacidade convencer o outro a
cooperar (expertise)
• Capacidade de convencer o
outro sem o uso da autoridade
(habilidade relacional)
Aqueles que tem a
capacidade de conseguir
com que outro faça algo,
sem usar a autoridade
ou o poder, tem...
INFLUÊNCIA
167

168
Uma decisão para ser
implementada, necessita
desses 3 fatores (energia
gerencial)!!!

169
Poder
Autoridade
Influência
Capi
As 3
fontes de
Energia Gerencial ai pi
ap

170
170
Qual gerente
possui mais
força de
implementação?

Caso 1
a p
i
Caso 2
a p
i
Caso 3
Capi
Caso 4
a p
i
Capi
Pouca força de
implementação, não
possui Capi dos
assuntos sob sua
responsabilidade.
Altíssima força de
implementação, possui
Capi para a maior parte
dos assuntos sob sua
responsabilidade.
Baixíssima força de
implementação, não
possui Capi e
nenhuma outra
conjunção de energía
para os assuntos sob
sua responsabilidade.
Média força de
implementação, possui
Capi e algumas outras
conjunções de energía
para os assuntos sob
sua responsabilidade!

Nenhuma pessoa possui Capi Pleno para todas suas
responsabilidades, sempre precisaremos de
cooperação!
Qualquer pessoa no cargo de liderança deve levar
em consideração os interesses das outras pessoas!!!
173

174
Você sempre vai
depender de
alguém!
3ª Lição!

175
Se nós não temos Capi
para todas nossas
responsabilidades
devemos buscar quem
tem!!!

176
Aqueles que tem
o PODER de
sabotar sua
iniciativa!

177
Aqueles que tem
INFLUÊNCIA
para convencer
os outros de sua
iniciativa!

178
Aqueles que tem
a AUTORIDADE
para derrubar
sua ideia!

180
Quem tem o
AUTORIDADE é
representado
pela gerência,
que deseja...
...que a
organização
cresça. Eles agem
em nome de...

181
Quem tem
INFLUÊNCIA é
representado pelos
especialistas, que
desejam...
...status, mais
verbas, maiores
oportunidades!!!

182
Quem tem PODER
é representado
pelos eexecutores,
que desejam...
...oportunidade
de ganhos de
curto prazo!!!

Qual o
grande erro
cometemos...
183

z
Senhores, NÓS temos um
problema e EU tenho uma
solução!!!

186
Utilizar seu
conhecimento
do PAEI

P
PRESENTE
E
INOVAÇÃO
E
PROVOCAÇÃO
P
FUNÇÃO
A
MECÂNICO
P
RESULTADO
E
FUTURO
A
TRADIÇÃO
I
HARMONIA
A
FORMA
I
ORGÂNICO
I
RELAÇÃO

188
O conflito
sempre irá
existir e nunca
será resolvido!!!
4ª Lição!

Gerenciar
Estilos Diferentes
189
Mudanças
Problemas
CONFLITO
Energia Gerencial Capi
Interesses Diferentes
com
respeito
mútuo...
com
confiança
mútua...
Aprendizado Interação
Amigos
Colegas

190
Não se resolve
conflitos, somente
podemos gerenciá-
los!!!

Por que
existem os
líderes?
Eles sabem
integrar
esforços
Sabem
gerir
conflitos!
Resumo...

193
Obrigado
Victor Bacchi
Victor.Bacchi@saintpaul.com.br
https://www.linkedin.com/in/victor-bacchi-8995b29/

MASTERING CHANGE_SAINT PAUL_FINAL.pdf

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a MASTERING CHANGE_SAINT PAUL_FINAL.pdf

Mais de Saint Paul Escola de Negócios

MASTERING CHANGE_SAINT PAUL_FINAL.pdf