Ferramentas de gestao

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Ferramentas de gestao

  1. 1. Ferramentas de Gestão Prof. Sergio Mendonça “ Se não conhecemos nossos processos, então não podemos expressá-los em números, logo, não sabemos muito sobre eles” “ Se não sabemos muito sobre eles, não podemos controlá-los” “ Se não podemos controlá-los, não podemos competir” Motorola University (Modificado de Lord Kelvin,1891)
  2. 2. Ferramentas de Gestão <ul><li>Glossário Estratégico </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul><ul><li>SIG </li></ul><ul><li>Avaliação 360 graus </li></ul><ul><li>Analise SWOT </li></ul><ul><li>Plano de Ação 5W 2H </li></ul><ul><li>PDCA </li></ul><ul><li>Matriz de Priorização - GUT </li></ul><ul><li>Matriz BCG </li></ul><ul><li>MATRIZ CTI </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard </li></ul><ul><li>Análise de séries temporais </li></ul><ul><li>Projeções derivadas </li></ul><ul><li>Relações causais </li></ul><ul><li>Pesquisas de opinião e de atitudes </li></ul><ul><li>Método Delfos </li></ul><ul><li>Plano de Negócio </li></ul>
  3. 3. Glossário Estratégico <ul><li>Benchmarking - é a busca das melhores práticas </li></ul><ul><li>Benchmark - é o referencial de excelência em si </li></ul><ul><li>Brainstorming - tempestade cerebral </li></ul><ul><li>Budget - Orçamento, verba </li></ul><ul><li>Commodities – Produtos de origem primaria negociados na bolsa. </li></ul><ul><li>CEO - Chief executive officer </li></ul><ul><li>Downsizing – achatamento </li></ul><ul><li>Feedback - retroalimentacao </li></ul><ul><li>Feeling - Sentimento </li></ul><ul><li>Head Account – Recurso de pessoal </li></ul><ul><li>Head Hunter – Caçador de Talentos </li></ul><ul><li>Just in time – Tempo Justo / Menor tempo </li></ul><ul><li>Key Account - Pessoa chave </li></ul><ul><li>Know How - Conhecimento </li></ul><ul><li>Markup - É o percentual do Preço de Venda que paga todas as Contas </li></ul><ul><li>Open To Buy – (saldo disponível para compras) </li></ul><ul><li>Outosourcing - Terceirização </li></ul><ul><li>Reengenharia – </li></ul><ul><li>SLA - Service Level Agreement (ocordo de nivel de serviço) </li></ul><ul><li>Staff – Equipe </li></ul><ul><li>Turnover - rotatividade </li></ul><ul><li>Target - Alvo </li></ul><ul><li>Workshop - reunião de grupos de trabalho </li></ul><ul><li>Tickt Médio (faturamento/pcs) </li></ul><ul><li>Handover – </li></ul><ul><li>Forecast - </li></ul>
  4. 4. <ul><li>“ É curioso como certas respostas parecem óbvias quando se faz a pergunta certa”. </li></ul><ul><li>Mário de Almeida </li></ul>
  5. 5. “ Coaching” <ul><li>O que é coaching? </li></ul><ul><li>É um processo pelo qual se facilita o desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador por meio de sua atividade diária, ajudando-o a fazer as perguntas certas e a encontrar, ele mesmo, as respostas . </li></ul><ul><li>Seu princípio básico enfatiza &quot; ajudar a aprender &quot;, em oposição a ensinar. </li></ul><ul><li>Não se trata de dizer o que e como se deve fazer . O que importa é que cada pessoa encontre por si mesma as soluções. </li></ul><ul><li>&quot;Trate um homem tal como ele é e ele continuará a ser o que é. Trate um homem como ele pode e deve ser e ele será o que pode e deve ser“ - Goethe </li></ul>
  6. 6. O LIDER E O PODER Amor 0% 0% 100% 100% Poder Teme os liderados PERMISSIVO Participação com os liderados COMPETENTE NEGLIGENTE Evita o preço da Liderança AUTORITARIO Briga com Liderados
  7. 7. Os Alicerces da Liderança Uma vez definido o tipo de líder que queremos, precisamos estabelecer as bases. Existem pelo menos doze talentos requeridos: <ul><li>Visão </li></ul><ul><li>Carisma </li></ul><ul><li>Caráter </li></ul><ul><li>Responsabilidade </li></ul><ul><li>Planejamento </li></ul><ul><li>Talento Social </li></ul><ul><li>Impulso de Realização </li></ul><ul><li>Estabilidade Emocional </li></ul><ul><li>Tolerância à Ambigüidade </li></ul><ul><li>Capacidade de Decisão </li></ul><ul><li>Delegação </li></ul><ul><li>Panorama Positivo </li></ul>
  8. 8. Por que é necessário hoje? <ul><li>Capacidade de trabalhar em equipe </li></ul><ul><li>Adaptar-se às mudanças </li></ul><ul><li>As relações humanas são determinantes para a qualidade de seus resultados </li></ul>
  9. 9. Qual é o processo de “ coaching ”? <ul><li>Três premissas fundamentais: </li></ul><ul><li>Todo mundo é capaz de melhorar </li></ul><ul><li>Cada pessoa deve aprender a encontrar por si mesma a solução para seus problemas </li></ul><ul><li>Soluções impostas não funcionam </li></ul><ul><li>&quot;Siga-me, disse o sábio, ... </li></ul><ul><li>mas ele caminhava atrás&quot; </li></ul>
  10. 10. Para que serve? <ul><li>O “ coaching” constitui toda uma metodologia para: </li></ul><ul><ul><li>Focar solução </li></ul></ul><ul><ul><li>Aproximação dos colaboradores para soluções colaborativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Potencializar o desenvolvimento de capacidades individuais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar a mudanças da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Modificar o estilo de liderar </li></ul></ul><ul><ul><li>Potencializar o resultados da equipe. </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar os resultados do trabalho sob pressão. </li></ul></ul>
  11. 11. Que vantagens apresenta? <ul><li>Aumenta a auto-estima. </li></ul><ul><li>Melhora a comunicação. </li></ul><ul><li>Melhora o moral e a produtividade da equipe. </li></ul><ul><li>Promove um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. </li></ul><ul><li>Pode ser um processo completamente individual. </li></ul><ul><li>É um método excelente para o desenvolvimento de capacidades. </li></ul><ul><li>Produz resultados que podem ser observados de forma direta e imediata. </li></ul><ul><li>Aprendem-se muitas coisas sobre nossos colaboradores. </li></ul>
  12. 12. LIDER X CHEFE CHEFE LIDER ADMINISTRA O SISTEMA INOVA CRIA SISTEMAS COPIA ATITUDES É SEGUIDO E RESPEITADO FOCALIZA A ESTRUTURA FOCALIZA VALORES E MISSAO DEPENDE DE CONTROLE INSPIRA CONFIANÇA VISAO DE CURTO PRAZO VISAO DE LONGO PRAZO PERGUNTA COMO?, QUANDO? PERGUNTA PORQUE? FOCO OPERACIONAL FOCO ESTRATEGICO FAZ CERTO AS COISAS FAZ AS COISAS CERTAS FAZ COM QUE AS PESSOAS FAÇAM AS COISAS FAZ COM QUE AS PESSOAS QUEIRAM FAZER AS COISAS SEGUE PROJETOS CRIA PROJETOS
  13. 13. <ul><li>No cenário atual, onde as organizações buscam maior competitividade e distinção no mercado, o foco são as pessoas e suas competências . </li></ul><ul><li>Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formação do capital intelectual de uma instituição, maximizando os talentos existentes e em potencial. </li></ul>Gestão por Competências
  14. 14. “ A Inteligência competitiva (IC) não exige o conhecimento e o uso de técnicas sofisticadas ou o desenvolvimento de novas habilidades que já não estejam disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela está focalizada nas competências, habilidades e técnicas já existentes, mas em uma direção e num propósito que, este sim, são novos em muitas empresas”. ( Karl Tyson) titulo
  15. 15. “ Se não conhecemos nossos processos, então não podemos expressá-los em números, logo, não sabemos muito sobre eles” “ Se não sabemos muito sobre eles, não podemos controlá-los” “ Se não podemos controlá-los, não podemos competir” Motorola University (Modificado de Lord Kelvin,1891) Vídeo - Estacionando Carro 1 e 2 Conhecimento
  16. 16. <ul><li>A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas , voltadas para resultados , fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa fará o diferencial no mercado . </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Podemos também designá-las com a sigla CHAI reunião de: </li></ul><ul><li>Conhecimentos </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Atitudes </li></ul><ul><li>Interesses </li></ul><ul><li>Em ação , diferenciam uma pessoa das outras. </li></ul><ul><li>As competências são observáveis na situação cotidiana de trabalho, </li></ul><ul><li>Evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, características e habilidades pessoais e conhecimentos adquiridos. </li></ul>Gestão por Competências
  18. 18. <ul><ul><li>“ A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que ele deve fazer do seu próprio conhecimento” </li></ul></ul><ul><ul><li>Platão </li></ul></ul>
  19. 19. Numa economia onde a única certeza é a incerteza , a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento . Ikujiro Nonaka A Era da Incerteza
  20. 20. <ul><li>pode ser definida como a capacidade mental de raciocinar, planejar, resolver problemas, abstrair idéias, compreender idéias e linguagens e aprender. </li></ul><ul><li>na Psicologia, o estudo da inteligência geralmente entende que este conceito não compreende a criatividade, o caráter ou a sabedoria. </li></ul>Definido Inteligência
  21. 21. Teoria das múltiplas inteligências <ul><li>Nas propostas de alguns investigadores, a inteligência não é uma só, mas consiste num conjunto de capacidades relativamente independentes. </li></ul><ul><li>O psicólogo Howard Gardner desenvolveu a teoria das inteligências múltiplas, identificando sete diferentes tipos inteligência: lógico-matemática, linguística, espacial, musical, cinemática, intrapessoal e interpessoal. </li></ul><ul><li>Mais recentemente, Gardner expandiu seu conceito acrescentando à lista a inteligência naturalista e a inteligência existencial </li></ul>
  22. 22. Tipos de Inteligência <ul><li>O psicólogo Howard Gardner listou sete inteligências: </li></ul><ul><ul><li>Lógico-matemática, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lingüística, </li></ul></ul><ul><ul><li>Espacial, </li></ul></ul><ul><ul><li>Musical, </li></ul></ul><ul><ul><li>Cinemática Corporal, </li></ul></ul><ul><ul><li>Intra-pessoal, </li></ul></ul><ul><ul><li>Inter-pessoal. </li></ul></ul><ul><li>Posteriormente Howard Gardner expandiu seu conceito acrescentando à lista </li></ul><ul><ul><li>Naturalista, </li></ul></ul><ul><ul><li>Existencial. </li></ul></ul>
  23. 23. 1 - Inteligência Lógica-Matemática <ul><li>alta capacidade de memória </li></ul><ul><li>grande talento para lidar com matemática e lógica em geral. </li></ul><ul><li>facilidade para encontrar solução de problemas complexos, </li></ul><ul><li>capacidade de dividir problemas em problemas menores e ir os resolvendo até chegar a resposta final. </li></ul><ul><li>organizadas e disciplinadas. </li></ul><ul><li>É uma inteligência fortemente relacionada ao lado direito do cérebro. </li></ul>
  24. 24. 2 - Inteligência Lingüística <ul><li>grande facilidade de se expressar tanto oralmente quanto na forma escrita. </li></ul><ul><li>grande expressividade, </li></ul><ul><li>alto grau de atenção </li></ul><ul><li>alta sensibilidade para entender pontos de vista alheios. </li></ul><ul><li>É uma inteligência fortemente relacionada ao lado esquerdo do cérebro </li></ul><ul><li>é uma das inteligências mais comuns. </li></ul>
  25. 25. 3 - Inteligência Espacial <ul><li>enorme facilidade para criar, imaginar e desenhar imagens 2D e 3D. </li></ul><ul><li>enorme talento para a arte gráfica. </li></ul><ul><li>principais características a criatividade e a sensibilidade, </li></ul><ul><li>capazes de imaginar, criar e enxergar coisas que quem não tem este tipo de inteligência </li></ul>
  26. 26. 4 - Inteligência Musical <ul><li>É um dos tipo raros de inteligência. </li></ul><ul><li>grande facilidade para escutar músicas ou sons em geral e identificar diferentes padrões e notas músicais. </li></ul><ul><li>Eles conseguem ouvir e processar sons além do que a maioria das pessoas consegue, “enxergar” através dos sons. </li></ul><ul><li>capazes também de criar novas músicas e harmonias inéditas. </li></ul><ul><li>Algumas tem esta inteligência tão evoluída que são capazes de aprender a tocar sozinhas. </li></ul><ul><li>Assim como a inteligência espacial, esta inteligência é fortemente relacionada a criatividade. </li></ul>
  27. 27. 5 - Inteligência Motora - Física <ul><li>possuem um grande talento em expressão corporal </li></ul><ul><li>tem uma noção espantosa de espaço, distancia e profundidade. </li></ul><ul><li>Tem um controle sobre o corpo maior que o normal, </li></ul><ul><li>sao capazes de realizar movimentos complexos, graciosos ou então fortes com enorme precisão e facilidade. </li></ul><ul><li>É uma inteligência relacionada ao cerebelo que é a porção do cérebro que controla os movimentos voluntários do corpo. </li></ul><ul><li>Presente em esportistas olímpicos e de alta performance. </li></ul><ul><li>É relacionado a coordenação e capacidade motora. </li></ul>
  28. 28. 6 - Inteligência Interpessoal <ul><li>ligada a capacidade natural de liderança. </li></ul><ul><li>são extemamente ativas </li></ul><ul><li>em geral causam uma grande adimiração nas outras pessoas. </li></ul><ul><li>São os lideres práticos, aqueles que chamam a responsabilidade para sí. </li></ul><ul><li>Eles são calmos, diretos e tem uma enorme capacidade para convencer as pessoas a fazer tudo o que ele achar conveniente. </li></ul><ul><li>São capazes também de identificar as qualidades das pessoas e extrair o melhor delas organizando equipes e coordenando trabalho em conjunto. </li></ul>
  29. 29. 7 - Inteligência Intrapessoal <ul><li>também relacionado a liderança. </li></ul><ul><li>tem uma enorme facilidade em entender o que as pessoas pensam, sentem e desejam. </li></ul><ul><li>Ao contrário dos lideres interpessoais que são ativos, os lideres intrapessoais são mais reservados, </li></ul><ul><li>exercem a liderança de um modo mais indireto, através do carisma </li></ul><ul><li>influenciam as pessoas através de idéias e não de ações. </li></ul><ul><li>Tipos de inteligência considerado o mais raro. </li></ul>
  30. 30. 8 - Inteligência Naturalista <ul><li>traduz-se na sensibilidade para compreender e organizar os objetos, fenômenos e padrões da natureza, </li></ul><ul><li>reconhece e classifica plantas, animais, minerais, incluindo rochas e gramíneas e toda a variedade de fauna, flora, meio-ambiente e seus componentes. </li></ul><ul><li>É característica de paisagistas , arquitetos e mateiros, por exemplo. </li></ul>
  31. 31. 9 - Inteligência Existencial <ul><li>investigada no terreno ainda do &quot;possível&quot;, </li></ul><ul><li>carece de maiores evidências. </li></ul><ul><li>Abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre questões fundamentais da existência. </li></ul><ul><li>Envolve a capacidade de encontrar um propósito para a própria vida </li></ul><ul><li>Seria característica de líderes espirituais e de pensadores, filosóficos como por exemplo Jean-Paul Sartre, o Dalai Lama, Charles Darwin. </li></ul><ul><li>lidar com problemas existenciais (perdas, fracassos, rompimentos). </li></ul>
  32. 32. Inteligencias Predominantes
  33. 34. ERP CRM BI KM MERC GOV Jornal Informativo e Mural Intranet, Internet e Extranet SIG - Funcionamento Data Mining Data Mining E-learning ADM BANCO DE DADOS MKT FIN COM RH PRO PLJ TI FORN EDI SCM CLIE FORN CLIE
  34. 35. Benefícios do SIG <ul><li>Redução de custos </li></ul><ul><li>Melhoria no acesso às informações, </li></ul><ul><li>Melhores relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. </li></ul><ul><li>Melhoria na tomada de decisões, </li></ul><ul><li>Melhoria na produtividade. </li></ul><ul><li>Maior interação entre os tomadores de decisão. </li></ul><ul><li>Melhores projeções e acompahamento dos efeitos das decisões. </li></ul><ul><li>Melhoria na estrutura organizacional, </li></ul><ul><li>Redução do grau de centralização de decisões na empresa </li></ul><ul><li>Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos. </li></ul>
  35. 36. Áreas funcionais SIG <ul><li>Marketing; </li></ul><ul><li>Produção; </li></ul><ul><li>Administração financeira; </li></ul><ul><li>Administração de materiais; </li></ul><ul><li>Recursos humanos; </li></ul><ul><li>Administração de serviços; </li></ul><ul><li>Gestão Estretégica. </li></ul><ul><li>Treinamento </li></ul>
  36. 37. “ Você Contrata A Pessoa Pela Sua Capacidade . Promove Ou Demite Pelo Seu Comportamento ” (Renato Munhoz da Rocha - Revista Você S.A Outubro/98
  37. 38. Pares Gerente ou Superior Colega área “W” Colega área “X” Colega área “Y” Colega área “Z” Organização Avaliado (auto-avaliação) 360º Conceituação gráfica de Avaliação 360º (feedback) Catarina Meirelles
  38. 39. São quatro os objetivos a serem alcançados pela gestão de desempenho, através da metodologia 360 graus. <ul><li>otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa; </li></ul><ul><li>diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; </li></ul><ul><li>permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais; </li></ul><ul><li>subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções. </li></ul>
  39. 40. <ul><li>Concentrar-se apenas nos indicadores de competências (perguntas); </li></ul><ul><li>Perspectiva no presente ou passado próximo; </li></ul><ul><li>Ser profissional, imparcial , fidedigno, justo; </li></ul><ul><li>Utilizar o feedback com o objetivo de desenvolvimento – elogios, sugestões, críticas construtivas; </li></ul>Avaliar competências: um ato muito sério !
  40. 41. Onde Usar AV 360º <ul><li>Processo seletivo interno; </li></ul><ul><li>Gestão Estretégica </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><li>Programas de Treinamentos Institucionais mais específicos; </li></ul><ul><li>Ascensão na carreira – obtenção de maiores remunerações; </li></ul>
  41. 42. Vantagens da Avaliação 360 <ul><li>O modelo de gestão de desempenho pela técnica de 360 Graus imprimi à avaliação vantagens como: </li></ul><ul><li>orientação para resultados, </li></ul><ul><li>objetividade, </li></ul><ul><li>flexibilidade, </li></ul><ul><li>imparcialidade, </li></ul><ul><li>Continuidade, </li></ul><ul><li>Participação. </li></ul>
  42. 43. Sorte e quando a preparação encontra a oportunidade.
  43. 44. ANALISE SWOT <ul><li>O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças ( S trengths), Fraquezas ( W eaknesses), Oportunidades ( O pportunities) e Ameaças ( T hreats). </li></ul><ul><li>A técnica é creditada a Albert Humphrey , que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970 , usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. </li></ul>
  44. 45. Objetivos e vantagens da Análise SWOT <ul><li>Efetuar uma síntese das análises internas e externas; </li></ul><ul><li>Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades de atuação; </li></ul><ul><li>Preparar opções estratégicas. </li></ul><ul><li>Permite ver claramente quais são os riscos e localizar quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a potencializar e explorar; </li></ul><ul><li>Elemento fundamental para fazer a previsão de resultados em articulação com as condições do mercado e com as capacidades da empresa. </li></ul><ul><li>Faz análise de cenário, sendo usado como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma empresa. </li></ul>
  45. 46. ANALISE SWOT <ul><li>Ambiente Interno </li></ul><ul><ul><li>Forças </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Fraquezas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No que você pode melhorar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Onde você tem menos recursos que os outros? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O que outros acham que são suas fraquezas? </li></ul></ul></ul>
  46. 47. ANALISE SWOT <ul><li>Ambiente Externo </li></ul><ul><ul><li>Ameças </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O que seu concorrente anda fazendo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que tendências e &quot;modas&quot; você pode aproveitar em seu favor? </li></ul></ul></ul>
  47. 48. ANALISE SWOT - Quadro
  48. 49. ANALISE SWOT - Mapa Mental <ul><li>Embora uma planilha dividida em quatro áreas possa ser suficiente, o uso dos mapas mentais permite se criar elementos identificados em qualquer área da análise que são progressivamente detalhados como em uma estrutura analítica de projetos. Para cada elemento, podemos rapidamente atribuir responsáveis, prazos, metas, soluções e links para documentos relacionados. </li></ul><ul><li>Desta forma, os mapas mentais nos permitem começar com a simplicidade que precisamos para colocar as pessoas &quot;participando do trabalho&quot; e no instante seguinte já nos permitem evoluir para um detalhamento mais sofisticado de nossa análise. </li></ul>
  49. 50. ANALISE SWOT Exemplo:
  50. 51. ANALISE SWOT Exemplo:
  51. 52. ANALISE SWOT - Dicas <ul><li>Forças e Oportunidades - Tirar o máximo dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. </li></ul><ul><li>Forças e Ameaças - Tirar o máximo dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. </li></ul><ul><li>Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas . </li></ul><ul><li>Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adaptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças . </li></ul>
  52. 53. Apresentando o plano de ação 5W2H <ul><li>5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos. </li></ul><ul><li>Ordem nao obrigatória </li></ul><ul><li>1 – W hat (o que será feito), </li></ul><ul><li>2 – W ho (quem fará), </li></ul><ul><li>3 – W hen (quando será feito), </li></ul><ul><li>4 – W here (onde será feito), </li></ul><ul><li>5 – W hy (por que será feito) </li></ul><ul><li>1 – H ow (como será feito) </li></ul><ul><li>2 – H ow Much (quanto custará) </li></ul>
  53. 54. O plano de ação 5W2H <ul><li>OBJETIVO/ UTILIDADE: </li></ul><ul><li>Planejar/ distribuir afazeres. </li></ul><ul><li>VANTAGEM: </li></ul><ul><li>Definição objetiva e clara de todos os itens que compõem um planejamento. </li></ul>
  54. 55. Nº O QUE What QUEM Who ONDE Where QUANDO When POR QUE Why COMO How QUANTO How much 1 2 3 4 PLANO DE A Ç ÃO 5W2H Estrat é gias e T á ticas para Redu ç ão de Custos Período: /
  55. 56. PDCA
  56. 57. PDCA - P: inglês “Plan” de Planejar. <ul><li>Definir Meta </li></ul><ul><li>“ O que?” </li></ul><ul><li>Definir Método </li></ul><ul><li>“ Como?” </li></ul>
  57. 58. PDCA - D: inglês “Do” de Executar <ul><li>Executar a atividade planejada </li></ul><ul><li>Capacitação e Treinamento </li></ul><ul><li>Fazer acontecer </li></ul><ul><li>Coleta de resultados </li></ul>
  58. 59. PDCA - C: inglês “Check” de Verificar <ul><li>Medir resultados da ação </li></ul><ul><li>Checar metas </li></ul><ul><li>Checar resultados </li></ul>
  59. 60. PDCA - A: inglês “Action”, de Agir. <ul><li>Ação após a checagem dos resultados </li></ul><ul><li>Melhoria </li></ul><ul><li>Correção </li></ul><ul><li>Prevenção </li></ul>
  60. 61. Matriz de Priorização - GUT Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a m é dio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização <ul><li>Atraso na entrega do fornecedor </li></ul>4 4 3 11 2º <ul><li>Alto gasto com materiais de escritório </li></ul>2 2 1 5 4º <ul><li>Baixo índice de recompra entre os clientes </li></ul>5 4 4 13 1º <ul><li>Problemas disciplinares entre vendedores </li></ul>3 2 3 8 3º
  61. 62. MATRIZ BCG <ul><li>Trata-se da Matriz BCG , do Boston Consulting Group , ( Crescimento e Participação) </li></ul>Estrela Vaca Leiteira (Gerador de Caixa) Abacaxi Dúvida baixo baixo alto alto Participaçao de Mercado Crescimento de Mercado 10 10 20 30 40 20 30 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100
  62. 63. MATRIZ BCG <ul><li>Crescimento de Mercado: </li></ul><ul><li>Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a “ SHARE ” </li></ul><ul><li>O crescimento nos força a pensar no grau de atratividade a longo prazo . </li></ul><ul><li>O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário . </li></ul><ul><li>Um ponto de partida aceitável pode ser uma média de crescimento anual de 10% ou o PIB </li></ul>
  63. 64. MATRIZ BCG <ul><li>Participação de Mercado Relativa: </li></ul><ul><li>Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes? </li></ul><ul><li>Sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? </li></ul><ul><li>Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não possuem . </li></ul>
  64. 65. MATRIZ BCG - Dúvida: <ul><li>Baixa participação de mercado </li></ul><ul><li>Mercado em alto crescimento. </li></ul><ul><li>Negócios nascentes </li></ul><ul><li>Sem muita experiência de mercado. </li></ul><ul><li>Necessidade de altos investimentos, </li></ul><ul><li>Pouca ou nenhuma receita. </li></ul>Estrela Vaca Leiteira (Gerador de Caixa) Abacaxi Dúvida baixo baixo alto alto Participaçao de Mercado Crescimento de Mercado Se você conseguir aumentar significativamente a participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dúvida podem se tornar estrelas.
  65. 66. MATRIZ BCG - Estrela <ul><li>Alta participação de mercado em mercados em crescimento. </li></ul><ul><li>São os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. </li></ul><ul><li>demandam grandes investimentos para financiar a expansão </li></ul><ul><li>Altas margens de lucro. </li></ul><ul><li>Geralmente são auto-sustentáveis, pois geram e consomem grande volume de dinheiro. </li></ul>Estrela Vaca Leiteira (Gerador de Caixa) Abacaxi Dúvida baixo baixo alto alto Participaçao de Mercado Crescimento de Mercado Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer investimentos em produtos estrelas.
  66. 67. MATRIZ BCG – Vaca Leiteira <ul><li>Importante participação de mercado </li></ul><ul><li>Mercados de baixo crescimento. </li></ul><ul><li>Vantagens de participação de mercado, </li></ul><ul><li>Geram muito dinheiro </li></ul><ul><li>Demandam pouco investimento. </li></ul><ul><li>Mercados de baixo crescimento </li></ul><ul><li>Geralmente são mais maduros e os produtos já são bem estabelecidos. </li></ul>Estrela Vaca Leiteira (Gerador de Caixa) Abacaxi Dúvida baixo baixo alto alto Participaçao de Mercado Crescimento de Mercado É possível portanto estimular os produtos vaca leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes.
  67. 68. MATRIZ BCG - Abacaxi <ul><li>Pouca participação de mercado </li></ul><ul><li>Mercados em baixo crescimento. </li></ul><ul><li>As receitas e os lucros são muito pequenos </li></ul><ul><li>Os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. </li></ul>Estrela Vaca Leiteira (Gerador de Caixa) Abacaxi Dúvida baixo baixo alto alto Participaçao de Mercado Crescimento de Mercado
  68. 69. MATRIZ BCG - Resumo CATEGORIA PARTICIPACAO DE MERCADO LUCRATIVIDADE DO NEGOCIO INVESTIMENTO NECESSARIO FLUXO DE CAIXA LIQUIDO ESTRELA Manter ou Aumentar Alta Alto Nulo ou levemente positivo / negativo VACA LEITEIRA Manter Alta Baixo Fortemente Positivo INTERROGACAO Aumentar, realizar ou desistir Nula ou Ligeiramente Negativa Muito Alto Fortemente Negativo ABACAXI Desistir Nula ou Ligeiramente Negativa Desinvestir Negativo
  69. 70. MATRIZ CTI Característica Tendência Impacto Câmbio do dólar Estável a R$ 1,8 Favorece exportação ... ... ...
  70. 71. <ul><li>Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior . Ou seja é o processo de identificação de referenciais de excelência, </li></ul><ul><li>o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas. </li></ul>Benchmarking x Benchmark
  71. 72. <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores praticas das empresas “excelentes” </li></ul><ul><li>Processo positivo </li></ul><ul><li>Enfatiza a pró-atividade </li></ul><ul><li>uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. </li></ul><ul><li>Avalia a situação e identifica oportunidades de mudanças dentro da organização. </li></ul>Benchmarking
  72. 73. Benchmarking <ul><li>CARACTERISTICAS </li></ul><ul><ul><li>Significa “ ponto de referência ” </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnica instrumental da inteligência competitiva; </li></ul></ul><ul><ul><li>Processo de comparação sistemática; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelece parâmetros entre empresas concorrentes ou não; </li></ul></ul>
  73. 74. <ul><ul><li>Identificar os principais concorrentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar as estratégias; </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos da concorrência; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecer metas/objetivos da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Analise Swot; </li></ul></ul><ul><ul><li>Padrões de reação dos concorrentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleção dos concorrentes a atacar e evitar; </li></ul></ul><ul><ul><li>Balancear as orientações do consumidor e do concorrente; </li></ul></ul>Passos para Benchmarking
  74. 75. O Contexto do Benchmarking Benchmarking é … Benchmarking não é… <ul><li>um processo contínuo </li></ul><ul><li>uma investigação que fornece informações valiosas </li></ul><ul><li>um processo de aprender com outros </li></ul><ul><li>um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina </li></ul><ul><li>uma ferramenta viável a quaquer organização </li></ul><ul><li>aplicável a qualquer processo </li></ul><ul><li>um evento isolado </li></ul><ul><li>uma investigação que fornece respostas simples e &quot;receitas“ </li></ul><ul><li>cópia, imitação </li></ul><ul><li>Rápido nem fácil </li></ul><ul><li>mais um modismo da administração </li></ul>
  75. 76. <ul><li>O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial </li></ul><ul><li>Proporciona gestão estratégica . </li></ul><ul><li>Desenvolvida pelos professores da Harvard Business School , Robert Kaplan e David Norton , em 1992. </li></ul><ul><li>Baseiam-se em metodologias que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio , </li></ul><ul><li>Relacionando à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio . </li></ul>Balanced Scorecard
  76. 77. <ul><li>Traduz a missão e a estratégia das empresas </li></ul><ul><li>Conjunto abrangente de medidas de desempenho </li></ul><ul><li>Serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. (Kaplan e Norton (1997, p.2) </li></ul><ul><li>Os passos dessas metodologias incluem: </li></ul><ul><ul><li>definição da estratégia empresarial, </li></ul></ul><ul><ul><li>gerência do negócio, </li></ul></ul><ul><ul><li>gerência de serviços </li></ul></ul><ul><ul><li>gestão da qualidade; </li></ul></ul>Balanced Scorecard
  77. 78. <ul><li>Implementados através de </li></ul><ul><li>indicadores de desempenho. </li></ul><ul><li>Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: </li></ul><ul><ul><li>financeira ; </li></ul></ul><ul><ul><li>clientes ; </li></ul></ul><ul><ul><li>processos internos ; </li></ul></ul><ul><ul><li>aprendizado e crescimento . </li></ul></ul>Balanced Scorecard
  78. 79. Balanced Scorecard Objetivos Medidas Metas/Alvos Iniciativas
  79. 80. Quadro BSC Negócio
  80. 81. <ul><li>Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência ; </li></ul><ul><li>Comunicação da estratégia; </li></ul><ul><li>O BSC é direcionado e focado nas ações ; </li></ul><ul><li>O BSC é um instrumento flexível </li></ul><ul><li>Alinhamento da organização com a estratégia ; </li></ul><ul><li>Promove a sinergia organizacional; </li></ul>Benefícios do BSC
  81. 82. PLANO DE NEGÓCIO <ul><li>1 – Valores </li></ul><ul><li>Visão – Estabeleça onde a empresa quer chagar. Metas e objetivos. </li></ul><ul><li>EX.: “ Referência nacional no atendimento ao público de negócios ” </li></ul><ul><li>Missão - defina qual a relação pretendida da empresa com seu ambiente no que diz respeito à utilidade ou papel que seus produtos e serviços irão desempenhar. Esclareça qual a razão de ser da empresa, qual a natureza do negócio e quais as atividades em que a empresa deve se concentrar no futuro. </li></ul><ul><li>EX.: “ Atender de forma cortes e formal, com excelência na qualidade dos serviços e produtos, num ambiente requintado, proporcionando prazer e bem-estar .” </li></ul>
  82. 83. PLANO DE NEGÓCIO <ul><li>2 - Oportunidade </li></ul><ul><li>Situação - Descreve a oportunidade, o porque do produto ou serviço uma analise do mercado </li></ul><ul><ul><li>O que a empresa faz ou pretende fazer: esclareça a combinação de produtos e serviços com os respectivos clientes/mercado, identificando o que a empresa vende e para quem, ou os serviços que ela presta e para quem. </li></ul></ul><ul><li>Objetivos - Descreve onde se quer chegar e como </li></ul><ul><ul><li>Baseado em quais competências/experiências/tecnologias: para permanecer no mercado, uma empresa precisa apoiar-se em alguma base que estabeleça e mantenha o vínculo desejado com seus clientes. Esta base deverá ser uma competência, ou seja, aqueles pontos nos quais a empresa se destaca por sabe fazer com muita capacidade. Estas competências podem ser habilidades operacionais, experiências adquiridas ou a utilização de tecnologias inovadoras, que possibilitam operar com eficácia e eficiência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimulado por quais tendências de mercado: tendo em vista o cenário no qual a empresa atua ou pretende atuar, o que tem acontecido neste mercado e quais são as mudanças que têm sido constatadas que possibilitem estimar para onde este mercado está se direcionando. </li></ul></ul>
  83. 84. PLANO DE NEGÓCIO <ul><li>3 - Marketing Estratégico </li></ul><ul><li>Cliente </li></ul><ul><ul><li>- Perfil do cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>- Desejos e necessidades do cliente (Conforto; Limpeza;Preço) </li></ul></ul><ul><ul><li>- Hábito de uso e atitudes (segmentação) </li></ul></ul><ul><ul><li>- Papéis de compra (Iniciador, Influenciador, Decisor , Comprador, Usuário) </li></ul></ul><ul><li>Mercado </li></ul><ul><ul><li>- Histórico </li></ul></ul><ul><ul><li>- Share </li></ul></ul><ul><ul><li>- Mensuração da demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>- Targeting </li></ul></ul><ul><ul><li>- Analise do ambiente interno (forças e fraquezas) </li></ul></ul><ul><ul><li>- Analise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) </li></ul></ul><ul><ul><li>- Concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>- Fornecedores </li></ul></ul>
  84. 85. <ul><li>Aspectos legais </li></ul><ul><ul><li>Órgão regulador </li></ul></ul><ul><ul><li>Impostos </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle de preços </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrições à comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>Registro de marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Código de defesa do consumidor </li></ul></ul><ul><li>Produto </li></ul><ul><ul><li>Histórico </li></ul></ul><ul><ul><li>Ciclo de vida (Etapa introdutória, Etapa de Crescimento, Etapa de Maturação, Etapa de Declínio) </li></ul></ul><ul><ul><li>Características </li></ul></ul><ul><ul><li>Benefício para o cliente - ( básico : ex. :Suprir necessidades humanas, real : ex. Hotel de negócios com instalações adequadas para as atividades do cliente - ampliado : ex. Segurança, conforto, comodidade, com boa localização e fácil acesso as principais centros de lazer </li></ul></ul><ul><ul><li>Marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Design </li></ul></ul>PLANO DE NEGÓCIO
  85. 86. <ul><li>Ponto </li></ul><ul><ul><li>Canais de distribuição (Agência de viagem; Tv, Radio; Internet, Restaurantes, Associações.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Relacionamento com os canais </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesquisa </li></ul></ul><ul><ul><li>Logística </li></ul></ul><ul><li>Promoção </li></ul><ul><ul><li>Propaganda </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Público-alvo </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégia </li></ul></ul><ul><li>Preço </li></ul><ul><ul><li>Custo </li></ul></ul><ul><ul><li>Lucratividade </li></ul></ul><ul><ul><li>Concorrência </li></ul></ul>PLANO DE NEGÓCIO
  86. 87. TÉCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO <ul><li>Análise de séries temporais </li></ul><ul><li>Projeções derivadas </li></ul><ul><li>Relações causais </li></ul><ul><li>Pesquisas de opinião e de atitudes </li></ul><ul><li>Método Delfos </li></ul>
  87. 88. Análise de séries temporais: <ul><li>Consiste em identificar os dados que se repetiram no passado em determinado período, por meio de gráficos. </li></ul><ul><li>Assim, faz-se projeções, por exemplo: mês em que há mais casamentos, nascimentos ou vendas de veículos. </li></ul><ul><li>É posssível fazer projeções para VARIOS anos tomando por base a VALORES passados, podendo-se afirmar qual será o gosto musical de tal país, distribuição de religiões ou composições etárias. ] </li></ul><ul><li>Como muitas projeções não se confirmam, esse não é o mais indicado. </li></ul>
  88. 89. Projeções derivadas: <ul><li>Consiste em identificar associações entre duas variáveis, como aumento de renda populacional e elevação na venda de alguns produtos, acidentes de trânsito e as horas do dia e regiões. </li></ul><ul><li>Serve para planejamento sobre policiamento nas ruas, feiras de móveis ou produtos que devem ser expostos num supermercado. </li></ul>
  89. 90. Relações causais: <ul><li>Consiste em identificar regularidades de comprtamento, ou o que provoca determinado acontecimento. </li></ul><ul><li>Por exemplo: a cada 10 clientes que adentram a loja 2 compram. </li></ul><ul><li>Pode o gerente de vendas, portanto, planejar 10 contatos para efetuar 2 vendas. </li></ul>
  90. 91. Pesquisas de opinião: <ul><li>Consiste em identificar tendências do presente e fazer projeções por meio de indicadores de julgamento. </li></ul><ul><li>Têm alta probabilidade de acerto. Como exemplo, a pesquisa eleitoral. </li></ul>
  91. 92. Método Delfos: <ul><li>Pesquisa de opinião com um grupo de especialistas num determinado assunto em que são realizadas várias rodadas. </li></ul><ul><li>A cada nova rodada eles são informados do resultado anterior. </li></ul><ul><li>É usado com bastante freqüência para previsões tecnológicas. </li></ul><ul><li>Esse método se chama Delfos em homenagem a cidade onde ficava o oráulo de Apolo, deus sol da mitologia grega, que tinha por característica prever o futuro. </li></ul><ul><li>Por essa razão, o santuário da cidade de Delfos era o mais visitado. </li></ul>
  92. 93. <ul><li>&quot; O que mais preocupa não é nem o grito dos violentos, dos corruptos, dos desonestos, dos sem caráter, dos sem ética. O que mais preocupa é o silêncio dos bons .“ </li></ul><ul><li>Luter King </li></ul>

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