Avaliação Econômica e Financeira - Aula 01 - Slides - Prof. Jerry Kato

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Avaliação Econômica e Financeira - Aula 01 - Slides - Prof. Jerry Kato

  1. 1. Avaliação Econômica e Financeira Conceito de Valor e Regra de Maximização de Riqueza Prof. Dr. Jerry Miyoshi Kato PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  2. 2. ESTRATÉGIA EM FINANÇAS  Uma estratégia financeira adequada deve focar o crescimento financeiro (lucro) e econômico (valor de mercado da empresa, a curto e a longo prazos As decisões estratégicas sobre financiamentos e a estrutura de capital ideal são importantíssimas e merecem especial atenção dos administradores da empresa O retorno adequado aos sócios e terceiros sobre o capital investido é vital para garantir a perenidade da empresa Este retorno somente pode ser garantido se a empresa entender a geração de valor como fator crítico de sucesso em sua gestão PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  3. 3. AS GRANDES QUESTÕES ESTRATÉGICAS Finanças Como aumentar o retorno para os nossos acionistas? Marketing Processos Como satisfazer os nossos clientes? Visão e Estratégia Em que processos devemos ser excelentes? Recursos Humanos Como devemos sustentar a capacidade de mudar e melhorar? PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  4. 4. GERAÇÃO DE VALOR PARA OS ACIONISTAS MFV (Managing for Value) O que é valor? Qual a sua importância? • • • • • • Sob a ótica dos acionistas Sob a ótica dos clientes Sob a ótica dos funcionários Sob a ótica dos fornecedores Sob a ótica do governo Sob a ótica da sociedade Questão: Por que a ótica dos acionistas é a maximização de valor? PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  5. 5. O que faz com que os acionistas sejam hoje extremamente ativos na gestão? • A globalização e a desregulamentação no mercado de capitais • O fim dos controles de fluxo de capitais • O surgimento da era da informação e do conhecimento • A expansão dos investimentos institucionais • O surgimento da cultura de investimento • A velocidade do desenvolvimento tecnológico gera uma necessidade de resultados rápidos • As modernas práticas de Governança Corporativa PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  6. 6. O QUE INCORPORA O VALOR DE UM EMPRESA? • Capacidade de geração de caixa • Equilíbrio entre Gestão de Compras e Gestão de Crédito • Vendas e crescimento em market share • Índices de satisfação de clientes • Qualidade dos produtos e serviços • Relacionamento preferencial com fornecedores • Produtividade e relacionamento com empregados • Capital Intelectual e de relacionamentos • Baixo endividamento de curto e médio prazos PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  7. 7. O acionista é o rei! Perspectiva Legal Os acionistas são os donos da empresa PROF. DR. JERRY KATO Perspectiva de Risco Os acionistas ficam com o resíduo Perspectiva Pragmática Todos os “stakeholders” prosperam quando os acionistas prosperam Perspectiva Financeira O capital será sempre investido onde o retorno for maior AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  8. 8. MUDANÇAS DE PAPÉIS Mudança de atitude dos acionistas em relação aos gestores De Para • • • Tolerância de performances medíocres Observação passiva dos gestores • Exigência de melhorias contínuas Ativismo dos investidores institucionais Mudança no papel da área de Finanças De • Ênfase em lucro por ação • Guardião do capital • Foco em reportar o que aconteceu PROF. DR. JERRY KATO Para • Ênfase no Lucro Econômico e em Geração de Valor • Sócio no negócio • Foco em planejar o que deve acontecer AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  9. 9. INDICADORES DE DESEMPENHO TRADICIONAIS X “VALUE BASED” “Value based” Indicadores contábeis Fraca Correlação com valor para Acionistas Não capturada Assegurar responsabilidade com lucro Facilmente manipulada Relativa ao orçamento de anos anteriores PROF. DR. JERRY KATO Custo de Capital Foco da gestão Robustez Comparação Forte Totalmente capturada Identifica e encoraja a criação de valor Transparente Relativo aos pares (Benchmarking) AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  10. 10. Receita Bruta Impostos Indiretos Receita Líquida Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição Custos e Desp. Fixos Desembolsáveis EBITDA (-) Depreciação e Amortização DRE GERENCIAL EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and amortization) – é o resultado antes de juros, impostos, depreciação e amortização. EBIT (earning before interest and taxes) – é o resultado antes de juros e impostos EBIT Imposto de Renda e CSSL NOPAT (+) Depreciação e Amortização (-) D NCG (=) Fluxo de Caixa Operacional (+/-) FC Investimentos (-) Capex (+) Venda de investimentos (=) Fluxo Cx. Operacional Livre (+/-) FC Financiamentos (dívida) (+) Captações Recursos (-) Pagamentos (-) Desp.Financeira (=) PROF. DR. JERRY KATO Acionista Fluxo de Caixa do NOPAT (net operating profit after taxes) – é o lucro operacional após impostos Variação da NCG – A Necessidade de Capital de Giro é calculado dividindo-se a receita liquida anual por 360 dias. Já a variação da NCG é calculada subtraindo-se o valor de um ano pelo ano anterior. CAPEX (capital expenditure) – são os investimentos necessários para geração de caixa Fluxo de Caixa Operacional Livre – é o fluxo de caixa baseado na operação da empresa AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  11. 11. ÍNDICES DE RENTABILIDADE E DE LUCRATIVIDADE  Para se realizar uma avaliação econômica de uma empresa é necessário também considerar o capital investido além do lucro obtido.  Lucratividade é a relação entre o lucro e o faturamento da empresa.  Rentabilidade é a relação entre lucro e o investimento realizado. PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  12. 12. ÍNDICES DE RENTABILIDADE A. Circulante Disponível Duplicatas a Receber Estoques RLP Recebimentos de LP A. Permanente Investimentos Imobilizado Depreciação P. Circulante Contas a pagar Empréstimo de CP Impostos E.L.P Debêntures P. Líquido PROF. DR. JERRY KATO ROATotal  ROAOperac.  MAR GEM GIRO LL RL LL   RL AT AT Faturamento = Receita Bruta (-) Impostos e devoluções (=) Receita Líquida L.Operc. RL L.Operac.   RL AT AT (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Lucro Bruto (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Administrativas Alavan cagem LL RL AT LL ROE     RL AT PL PL ROA = Retorno sobre o Ativo Total ROE = Retorno sobre o capital próprio (-) Outras despesas (=) EBITDA (-) Depreciação (=) LAJIR (+/- ) Despesas Financeiras (=) Lucro antes do IR LAIR (-) IR (=) Lucro Líquido AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  13. 13. DETERMINAÇÃO DO WACC      Volume de Capital de Terceiros. Volume de Despesas Financeiras Determinação do Benefício Fiscal do IRPJ Custo do Capital de Terceiros após Benefício Fiscal. Determinação do Prêmio ao Capital Próprio em Função do Risco.  Definição do Custo do Capital Próprio.  Média Ponderada dos Custos dos Capitais. PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  14. 14. RETURN ON INVESTED CAPITAL (ROIC) É a relação entre o lucro operacional e os ativos deduzido dos passivos de funcionamento (não onerosos). Indica a rentabilidade do investimento efetuado pela empresa mediante capitais próprios ou captados junto a terceiros (passivo oneroso) ROIC = . LUCRO OPERACIONAL x (1-TRIBUTOS) ATIVO TOTAL – PASSIVO DE FUNCIONAMENTO PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  15. 15. LUCRO ECONÔMICO OU EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) - Lucro Econômico é o retorno gerado pelo negócio acima da diferença do ROIC e WACC, denominado RROI (residual return on investment) -WACC é o custo médio ponderado de capital. Economic Profit = CAPITAL INVESTIDO X ROIC - WACC - ROIC é o retorno sobre o capital investido PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  16. 16. Complexidade crescente ESTRATÉGIAS PARA O LUCRO ECONÔMICO Lucro Econômico Retorno Esperado Lucro Líquido Operação ou Produção Adiciona custo de capital & tamanho Adiciona investimento (tamanho e custo de capital?) Adiciona despesas - (qual o investimento necessário?) Captura crescimento - (custos operacionais e despesas?) Alinhamento crescente com os interesses do acionista PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  17. 17. VALOR ADICIONADO DE CAIXA OU CVA (CASH VALUE ADDED) Uma nova versão do EVA compara o fluxo de caixa operacional com o custo de capital. As empresas adicionam valor quando os fluxos de caixa excedem o custo de capital CVA é a diferença entre o fluxo de caixa operacional deduzindose o custo de capital e somando-se a depreciação dos ativos permanentes VALOR ADICIONADO DE CAIXA = FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL – CUSTO DE CAPITAL + DEPRECIAÇÃO PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  18. 18. TSR – TOTAL RETURN TO SHAREHOLDERS TSR é o indicador de desempenho mais comum utilizado no mercado. Ganho de Capital + Dividendos Reinvestidos TSR = Investimento Inicial – Mede os ganhos de capital do investidor em uma ação, assumindo que os dividendos são reinvestidos na empresa. – É uma mensuração realizada sobre um período de 3 anos, expresso em percentagem anualizada. – É o indicador de desempenho mais importante para avaliação com base em análise de ativos. PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  19. 19. MARKET TO CAPITAL  É o índice que apresenta uma variação do MVA expressa como razão e não como valor monetário  É a capitalização no mercado da soma do endividamento e do capital social de uma empresa dividida pelo volume de capital investido MARKET TO CAPITAL = VALOR DE MERCADO (CAPITAL SOCIAL E ENDIVIDAMENTO) CAPITAL INVESTIDO PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  20. 20. MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO O valor de mercado de uma empresa está baseado nas expectativas de “cash flow”de longo prazo. Market Value = Capital Investido + LE atual capitalizado + Expectativa de LE futuro capitalizado MVA = VALOR PRESENTE DE TODOS OS EVAs FUTUROS ou (+) Valor do Capital a Preço de Mercado (- ) Capital a Valores Contábeis (=) MVA PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  21. 21. MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO Valor Total de Mercado Market Value Added Valor dos Ativos O “market value added” (MVA) é o prêmio que o mercado paga pela empresa, acima do valor contábil dos seus ativos Market Value Added (MVA) = “Cash Out” Valor de Mercado dos Ativos PROF. DR. JERRY KATO menos “Cash In” Valor Econômico dos Ativos AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  22. 22. OPERATIONAL VALUE DRIVERS ADDED VOLUMES E MERCADO RECEITAS POLÍTICA DE CRÉDITO CARTEIRA DE CLIENTES MP CUSTOS COMPRAS / FORNECEDORES + MOD E CIF D. ADM. EBITDA ROTINAS TRABALHISTAS CONTABILIDADE / FIN / INFRA + DESPESAS OPERAC. EBIT D. VENDAS + D. OUTROS DEPR / AMORT. PROF. DR. JERRY KATO MARKETING & SALES DIVERSOS CAPEX AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  23. 23. DAD / RT ÁRVORE DE GERAÇÃO DE VALOR + DOP / RT EBITDA / RT EBIT (1-t) /RT x + + EBIT / RT DV / RT DG / RT MO / RT x CPV / RT 1 - t + MP / RT EBIT / EBITDA DEP/ RT ROIC x SPREAD - PME + Valor Agre NCG RT NCG // RT x WACC gado NCG CF PMR - RT/ AT + PMP AP / RT AT AP + PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  24. 24. Vetores Chaves de Valor e KPIs • É uma variável de desempenho que tem impacto sobre os resultados de um negócio, tais como eficácia produtiva ou satisfação do cliente • As medidas associadas aos vetores de valor são chamadas de indicadores chave de desempenho ou key performance indicators (KPIs) • Os vetores devem ser utilizados como metas e medidas financeiras e operacionais PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  25. 25. Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultado Managing for Value - Geração de valor ao cliente e ao acionista (+) Receitas com produtos (-) Custos Variáveis (=) Margem (-) Custos Fixos (=) Resultado Operacional (+/-) Resultado Financeiro (=) Resultado Econômico Resultado com = o Produto Avaliação de Resultados CORRELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE DESEMPENHO E RESULTADOS Resultado das = Avaliação de Atividades Desempenhos Gerenciamento operacional das áreas funcionais (Classe Mundial) Fonte: Farias, Cláudio Gondim; Cantarino, Plínio Sampaio (adaptado) PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  26. 26. Alinhamento Estratégico e Avaliação de Desempenho – Permite a empresa integrar e otimizar o plano estratégico – Torna claro o nível de atendimento dos objetivos operacionais – Viabiliza a medição da eficiência e eficácia das direções estratégicas tomadas Avaliação de Desempenho como parte do Sistema de Informações Gerenciais – Esclarecer e traduzir a visão estratégica para os funcionários em todos os níveis e áreas funcionais – Estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – Associar objetivos e medidas estratégicas – Comunicar resultados regularmente a todos os envolvidos – Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  27. 27. Processo de Gestão e Avaliação Key points • Envolvimento e comprometimento das equipes Situação Proposta (should be) desde o planejamento • Direção e execução coordenadas e sistematizadas • Controle e avaliação eficientes Controle e Avaliação • Resultados - celebrar as vitórias e aprender nas derrotas Direção e Execução Uso do sistema de avaliação Planejamento Situação Atual (“as is”) PROF. DR. JERRY KATO Escolha do Sistema de Avaliação AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  28. 28. Balanced Scorecard (BSC) Criado em Harvard pelos Professores Kaplan e Norton. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de médio e longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o clientes, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  29. 29. Avaliação de Desempenho e a Ação Estratégica Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicar e estabelecer vínculos Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a  medidas de desempenho Avaliação de Desempenho Planejar e estabelecer metas A avaliação de desempenho permite o esforço coordenado em todos os níveis a partir de uma ação estratégica PROF. DR. JERRY KATO Feedback e aprendizado estratégicos Articular a visão compartilhada por todos Dar feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Estabelecendo metas Alinhar iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  30. 30. Integração dos Relatórios de Performance Os objetivos de cada área funcional devem ser inter-relacionados a fim de evitar conflitos com as metas estabelecidas Como melhorar a proposta de valor aos clientes? Como melhorar o retorno financeiro? FINANCEIRO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas MARKETING Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Como ampliar a produtivi -dade? Visão e Estratégia PROCESSOS ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas RECURSOS HUMANOS Como garantir a Sustenta bilidade? PROF. DR. JERRY KATO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  31. 31. KPIs para Recursos Humanos – – – – – – Índice de satisfação dos funcionários Índice de produtividade Horas de treinamento anuais Índice de turnover Número de horas extras realizadas no mês Índice de absenteísmo KPIs para Vendas e Marketing – – – – – – – Participação de mercado (market share) Captação e retenção de clientes Número de reclamações de clientes Índice de satisfação do cliente Lucro por cliente Receita por região Índice de devoluções PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  32. 32. KPIs de Produção e Processos – – – – – – – Número de inovações nos processos Índice de produtividade Tempo de set up e manutenção corretiva Eficiência nas operações internas Índice de quebras e retrabalho (dpmo) Percentual de entregas perfeitas ao cliente Reclamações nos serviços pós-venda KPIs Financeiros – – – – – – – – Valor da tesouraria (CDG-NCG) Índices de liquidez e rentabilidade EVA e MVA Resultado de novos clientes e mercados Índice de redução de custos e despesas Termômetro de Kanitz Ciclo operacional Giro de caixa PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  33. 33. Relações de Causa e Efeito RETORNO SOBRE O CAPITAL EMPREGADO PERSPECTIVA FINANCEIRA LEALDADE DOS CLIENTES PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPETIVA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS PONTUALIDADE DAS ENTREGAS QUALIDADE DOS PROCESSOS E SISTEMAS CICLO DOS PROCESSOS PERSPECTIVA DO PRENDIZADO E CRESCIMENTO Fonte: Kaplan (1997) PROF. DR. JERRY KATO CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  34. 34. Mapa Estratégico e Perspectivas de Desempenho Planejamento Estratégico DIRETRIZ 1 Ampliar o Share OBJETIVOS DESDOBRADOS METAS Indicadores Quais, Quem, Periodicidade, Onde? AÇÕES ESTRATÉGICA S AMBIENTE •Índice Mix Prover Novos Serviços ao Cliente 5 Novos Ser. /ano •Evolução de Novos Serviços Aumentar Receitas Financeira Forças e Fraquezas Visão/ Valores 20% Marketing Melhorar Qualidade Diretrizes Estratégicas Processos Internos D1 D2 D3 •Ampliar Share •Expandir Operações •Atingir Excelência Oper. •Desenvolver Nova Linha PROF. DR. JERRY KATO D •Evolução Receitas Aumentar MIX Receitas P C 20% A Recursos Humanos Reduzir Ciclo de Processo Integrar Clientes via Internet Desenvolver G. Trabalho Cooperativo Desenvolver Competências em E-business 10 dias Tempo Resposta máximo Reduzir pela metade 100% até 2006 •Tempo de Atendimento •Tempo de Execução •Nível de Integração Até (dez. 2002) •Nível de Implementação 100% até 2002 •Número de Novas Competências 1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes 2) Define novos Serviços 3) Implanta Novos Serv. ______________ 1) Estudar Falhas 2) Remover caudas 3) Produzir Relatórios 1) Mapear Procedimento 2) Reengenherar 3) Implementar _______________ 1) Identificar Necessidades 2) Desenvolver Sistema 3) Implementar 1) Definir Lideres 2)Montar agenda 3)Iniciar Atividades __________________ 1) Definir Capac.atuais 2) Definir capac. Futuras 3) Implementar Plano de capacitação AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA
  35. 35. Conclusão – Um bom sistema de mensuração de desempenho deve permitir que os gestores trabalhem a relação causa-efeito e não somente os aspectos financeiros – Existem diversos sistemas de mensuração. Compete a cada empresa selecionar a ferramenta que melhor se adapte a suas reais necessidades – Um sistema de mensuração de desempenho bem gerenciado é uma poderosa ferramenta, que permite traduzir a estratégia a toda empresa para alinhar as atividades operacionais e as metas – A Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Estratégica são características das empresas competitivas – A TPS permite ao executivo uma visão ampla sobre mensuração de desempenho, gestão por competências e qualidade total PROF. DR. JERRY KATO AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

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