Liderança Estratégica - Palestra UNEF

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Palestra para curso de Administração da Unef em Feira de Santana, BA.
Liderança Estratégica: A importância do líder para o sucesso organizacional.
Palestrante: Givanildo Silva

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Liderança Estratégica - Palestra UNEF

  1. 1. LIDERANÇA ESTRATÉGICA A importância do líder para o sucesso organizacional 04 Junho 2009
  2. 2. CURRÍCULO ACADÊMICO GIVANILDO SILVA <ul><li>Graduado em Administração – 1º colocado </li></ul><ul><li>Pós: Estratégia de Negócios </li></ul><ul><li>Pós: Contabilidade Gerencial </li></ul><ul><li>Pós: Gestão de Pessoas </li></ul><ul><li>Magistério Superior </li></ul><ul><li>Mestrado Profissional em Administração </li></ul>
  3. 3. CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA <ul><li>Vendedor de picolés </li></ul><ul><li>Vendedor de jornal na praia </li></ul><ul><li>Jornaleiro em banca de revista </li></ul><ul><li>Servente de pedreiro </li></ul><ul><li>Auxiliar de produção </li></ul><ul><li>Auxiliar financeiro </li></ul><ul><li>Caixa de cooperativa de crédito </li></ul>
  4. 4. CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA <ul><li>Co-fundador de transportadora </li></ul><ul><li>Coordenador depto engenharia </li></ul><ul><li>Gerente de montagem </li></ul><ul><li>Professor universitário </li></ul><ul><li>Coordenador de curso </li></ul><ul><li>Gerente administrativo geral </li></ul>
  5. 5. ADMINISTRAÇÃO <ul><li>Hegemonia da economia </li></ul><ul><li>Hegemonia das finanças </li></ul><ul><li>Hegemonia da administração </li></ul><ul><li>CHANLAT, Jean-François. Ciências Sociais e Management : Reconciliando o Econômico e o Social. São Paulo: Atlas, 2000. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>A receita do sucesso não existe. Se existisse, todos nós a usaríamos e ela deixaria de ser eficaz. (Hevesi, 2004). </li></ul><ul><li>Um bom conselho, venha de quem vier, depende da astúcia do príncipe que o procura. (Nicolau Maquiavel, 1513) </li></ul>
  7. 7. HALL (1984) <ul><li>Parte do comportamento das pessoas se deve a fatores organizacionais. Organizações têm o poder de moldar o comportamento e as ações individuais </li></ul><ul><li>Elas agem, tem políticas, fazem declarações </li></ul><ul><li>Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa (normas, valores e expectativas) </li></ul>
  8. 8. STAW E SUTTON (1992) <ul><li>Indivíduos autônomos posam como organização; ações organizacionais podem ser ações individuais </li></ul><ul><li>Indivíduos com poder exercem influência e controle: </li></ul><ul><ul><li>Ao modelar decisões estr atégicas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ao definir estruturas mais estáveis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ao modelar percepções d e parceiro s </li></ul></ul>
  9. 9. <ul><li>“ O bom é o inimigo mortal do excelente” </li></ul><ul><li>COLLINS, James Charles.  Empresas feitas para vencer : por que apenas algumas empresas brilham. Rio de Janeiro: Campus, 2002. </li></ul><ul><li>Seja 'excelente' e não se acostume em ser apenas 'bom'. </li></ul>
  10. 10. 7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER <ul><li>Adaptado de: </li></ul><ul><li>BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram.  Execução : a disciplina para atingir resultados. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2004. </li></ul><ul><li>COMPREM ESTE LIVRO !!! </li></ul><ul><li>LEIAM ESTE LIVRO !!! </li></ul><ul><li>RABISQUEM ESTE LIVRO !!! </li></ul>
  11. 11. COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER <ul><li>Conheça seu pessoal e sua empresa </li></ul><ul><li>Insista no realismo </li></ul><ul><li>Estabeleça metas e prioridades clara s </li></ul><ul><li>Conclua o que foi planejado </li></ul><ul><li>Recompense quem faz </li></ul><ul><li>Amplie as habilidades das pessoas pela orientação </li></ul><ul><li>Conheça a si próprio </li></ul>
  12. 12. 1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA <ul><li>Os líderes tem de viver suas empresas </li></ul><ul><li>Contato com a realidade do dia-a-dia </li></ul><ul><li>Estar onde a ação está </li></ul><ul><li>Falar com o máximo de pessoas que consigir na fabrica </li></ul><ul><li>Quando você pesquisa, aprende coisas e seu pessoal também </li></ul>
  13. 13. 1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA <ul><li>Formar um mix de pessoas, senão os cérebros vão acabar mofando </li></ul><ul><li>Pensar sobre o negócio de uma forma mais analítica e rigorosa </li></ul><ul><li>Não conhecemos nenhum grande líder, que não tenha estabelecido seus relacionamentos pessoais </li></ul>
  14. 14. 1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA <ul><li>Como líder, você tem de se mostrar. </li></ul><ul><li>Você não pode estar apartado, isolado e ausente. </li></ul><ul><li>Você precisa mostrar que tem uma mente aberta e um comportamento positivo. </li></ul><ul><li>Seja informal e tenha senso de humor. </li></ul>
  15. 15. 1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA <ul><li>Tudo o que você precisa provar é que se importa com as pessoas que estão trabalhando para você. </li></ul><ul><li>O envolvimento, o entendimento e o comprometimento do líder são necessários para superar resistência passiva (ou, em muitos casos, ativa). </li></ul>
  16. 16. 2 INSISTA NO REALISMO <ul><li>O realismo é núcleo da execução. </li></ul><ul><li>É claro que temos de atingir nossa metas; a questão é: Como fazer isso? </li></ul><ul><li>Fiz progressos do ano passado para cá? </li></ul><ul><li>O que estamos fazendo certo e o que estamos fazendo errado? </li></ul><ul><li>O que vocês gostam nesta empresa e o que não gostam? </li></ul>
  17. 17. 3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS <ul><li>Os líderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras que todos podem entender. </li></ul><ul><li>As pessoas em organizações contemporâneas precisam de um pequeno número de prioridades claras para executar bem. </li></ul>
  18. 18. 3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS <ul><li>Manter os recebíveis e o estoque num mínimo </li></ul><ul><li>Vender os ativos que não são realmente necessários </li></ul><ul><li>Terceirizar a produção e reduzir custos </li></ul><ul><li>Concentrar-se nos clientes para que possa construir uma base de receitas duradoura </li></ul>
  19. 19. 3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS <ul><li>Fale simples e diretamente sobre o que você pensa </li></ul><ul><li>Estabeleça metas claras e discuta como cumprir as metas </li></ul><ul><li>Elabore planos de ações que possam ser seguidos até o final </li></ul>
  20. 20. 4 CONCLUA O QUE FOI PLANEJADO <ul><li>A quantas reuniões você já compareceu nas quais as pessoas vão embora sem conclusões firmes sobre quem ia fazer o que e quando? </li></ul><ul><li>Quando ninguém é responsabilizado pelos resultados, nada acontece!! </li></ul>
  21. 21. 5 RECOMPENSE QUEM FAZ <ul><li>Você tem de deixar bem claro a todos que os incentivos e o respeito são baseados no desempenho: </li></ul><ul><ul><li>Elogios </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoio </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomia </li></ul></ul><ul><ul><li>Folgas </li></ul></ul>
  22. 22. 5 RECOMPENSE QUEM FAZ <ul><ul><li>Horários flexíveis </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de carreira </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidade do líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Celebrações, festas e eventos especiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Viagens </li></ul></ul><ul><ul><li>Sugestões dos colaboradores </li></ul></ul><ul><ul><li>Aniversários dos funcionários </li></ul></ul>
  23. 23. 6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO <ul><li>Orientar é a parte mais importante do trabalho de ampliar as habilidades das outras pessoas. </li></ul><ul><li>Bons líderes consideram cada encontro uma oportunidade para orientar. </li></ul>
  24. 24. 6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO <ul><li>A forma mais eficiente de orientar é observar uma pessoa em ação e então dar feedback específico. </li></ul><ul><li>O feedback deve destacar exemplos de comportamentos e desempenho que são bons ou que precisam ser mudados. </li></ul>
  25. 25. 6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO <ul><li>A habilidade de dar orientação é a arte de questionar. </li></ul><ul><li>Seu objetivo é fazer perguntas que façam vir à tona a realidade e dar às pessoas a ajuda de que precisam para corrigir os problemas. </li></ul>
  26. 26. 6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO <ul><li>O melhor aprendizado vem de lidar com problemas reais </li></ul><ul><li>Peça às pessoas para que identifiquem três ou quatro problemas que a empresa enfrenta </li></ul><ul><li>Forme equipes para trabalhar nestas questões. </li></ul>
  27. 27. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Força de caráter. Firmeza emocional, com a realidade do negócio e fazer avaliações francas das pessoas. </li></ul><ul><li>Algumas pessoas são limitadas por bloqueios emocionais que as impedem de fazer as coisas que a liderança exige. </li></ul>
  28. 28. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Tais bloqueios podem levar o líder a: </li></ul><ul><ul><li>Evitar situações desagradáveis </li></ul></ul><ul><ul><li>Esquivar-se de conflitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Atrasar decisões </li></ul></ul><ul><ul><li>Delegar sem fazer o acompanhamento devido </li></ul></ul>
  29. 29. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Um líder firme, de longo prazo, tem um arcabouço ético de referência que lhe dá o poder e a energia de realizar até a tarefa mais difícil. </li></ul><ul><li>Ele nunca se desvia daquilo que acha correto. Essa característica vai além da honestidade ou da integridade, vai além de tratar as pessoas com dignidade. </li></ul><ul><li>É uma ética de liderança empresarial. </li></ul>
  30. 30. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Colocar as pessoas certas nos cargos requer firmeza emocional. </li></ul><ul><li>Sua pessoa exterior é a mesma que sua pessoa interior. </li></ul><ul><li>Você é o que faz ou diz. </li></ul><ul><li>Somente a autenticidade cria confiança. </li></ul><ul><li>As pessoas irão observar o que você faz. </li></ul>
  31. 31. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Poucos líderes tem o poder intelectual de: </li></ul><ul><ul><li>Ser bons juízes de pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Bons estrategistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Bons líderes operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Conversar com os clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Fazer todas as outras coisas que a liderança exige. </li></ul></ul>
  32. 32. 7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO <ul><li>Quando você se conhece: </li></ul><ul><ul><li>Você pode se controlar </li></ul></ul><ul><ul><li>Você pode manter seu ego sob controle </li></ul></ul><ul><ul><li>Assumir a responsabilidade por seu comportamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptar-se a mudança </li></ul></ul><ul><ul><li>Aceitar novas idéias </li></ul></ul><ul><ul><li>Aderir a padrões de integridade e honestidade sob todas as condições. </li></ul></ul>
  33. 33. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>Pode-se resistir à invasão dos exércitos, não à invasão das idéias </li></ul><ul><li>Victor Hugo </li></ul><ul><li>A mente que se abre a uma nova idéia jamais volta ao seu tamanho original </li></ul><ul><li>Albert Einstein </li></ul>
  34. 34. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>Composição: </li></ul><ul><ul><li>1 líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Participantes de deptos envolvidos (voluntários) </li></ul></ul><ul><li>Objetivo: Buscar hierarquia matricial </li></ul><ul><li>Balanced ScoredCard (4 perspectivas): </li></ul><ul><ul><li>Financeira </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizagem e crescimento </li></ul></ul>
  35. 35. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>Estrutura adotada empresas com ISO 9000 </li></ul><ul><li>Delegação de tarefas, autonomia condicionada, iniciativas e responsabilidades compartilhadas </li></ul><ul><li>Calendário de reuniões semanais de 1 hora </li></ul><ul><li>Reunião mensal de 1 hora com o Diretor para apresentação e aprovação de ações </li></ul>
  36. 36. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>O líder são indicados (inicialmente) e votados (futuramente) </li></ul><ul><li>O líder permanece por 6 meses a frente do Comitê </li></ul><ul><li>Dentro do comitê não existem cargos e hierarquia </li></ul>
  37. 37. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>Divulgar ações dos comitês (atas) em murais e intranet </li></ul><ul><li>A Direção pode propor desafios para cada comitê e acompanhar resultados </li></ul><ul><li>A mesma pessoa pode participar de até 2 comitês </li></ul><ul><li>Utilizar técnicas de Brainstorm nas reuniões </li></ul>
  38. 38. CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO <ul><li>Aprendizagem e Crescimento </li></ul><ul><li>Comunicação e Informação </li></ul><ul><li>Custos e Despesas </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Produtos </li></ul><ul><li>Foco no Cliente </li></ul><ul><li>Melhoria Contínua e Qualidade </li></ul>
  39. 39. O LÍDER TEM: <ul><li>Visão para antecipar as mudanças </li></ul><ul><li>Coragem para aceitar os riscos </li></ul><ul><li>Flexibilidade para se adaptar a situações imprevistas </li></ul><ul><li>Desejo de sucesso </li></ul><ul><li>Honestidade na gestão </li></ul><ul><li>Clareza na comunicação </li></ul>
  40. 40. PARA ENCERRAR: MERITOCRACIA <ul><li>Os alicerces de uma cultura campeã </li></ul><ul><li>Jorge Paulo Lemann - InBev </li></ul>
  41. 41. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção. </li></ul><ul><li>2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe , crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. </li></ul>
  42. 42. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>3. O lucro é o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a máquina rodando. </li></ul><ul><li>4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essencial. </li></ul>
  43. 43. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>5. Tudo tem que ter um dono , com responsabilidade e autoridade. O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir. </li></ul><ul><li>6. Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o complicado. </li></ul>
  44. 44. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>7. Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos. </li></ul><ul><li>8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos administradores. </li></ul>
  45. 45. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia. </li></ul><ul><li>10. Sorte é sempre resultado de suor . Tem que trabalhar muito, mas com alegria. </li></ul><ul><li>11. As coisas acontecem na operação e no mercado. Tem que gastar sola de sapato . </li></ul>
  46. 46. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>12. Ser paranóico com custos e despesas , que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo. </li></ul><ul><li>13. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem competitiva duradoura. </li></ul>
  47. 47. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente mais prático . </li></ul><ul><li>15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda . Aparecer, só com objetivo concreto. </li></ul>
  48. 48. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços constantes e devem integrar nossa rotina. </li></ul><ul><li>17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que se constroem em décadas e se perdem em dias. </li></ul>
  49. 49. OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ <ul><li>18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. </li></ul><ul><li>A ética compensa no longo prazo . </li></ul>
  50. 50. ADMINISTRADOR-LÍDER <ul><li>Não posso lhes oferecer a fórmula do sucesso. </li></ul><ul><li>Mas posso lhes dar uma fórmula infalível para o fracasso: tente agradar a todos . </li></ul><ul><li>Sir Winston Churchill </li></ul>
  51. 51. OBRIGADO PELA ATENÇÃO !!! <ul><li>Givanildo Silva </li></ul><ul><li>Twitter.com/Givanildo </li></ul><ul><li>Email MSN prof.giva@gmail.com </li></ul><ul><li>Skype prof.giva </li></ul><ul><li>Orkut http://bit.ly/ldqj6 </li></ul><ul><li>Lattes http://bit.ly/3cpBqC </li></ul>

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