Apostila de seminario coaching 2016

Seminário “Coaching: Mudança para o Sucesso”
Coaching de onde vem esse Nome?
A palavra Coaching tem um longo percurso na história: em 1556, na Inglaterra, Coach era um tipo
grande de carruagem, assim nomeada por ser uma tradução da palavra húngara “Kocsi”, por ter sido criada
em Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um passeio de carruagem.
Já em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor particular que preparava
pessoas para um concurso público. Só em 1860 é que apareceu o técnico esportivo sendo chamado de
Coach.
Um século depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na Califórnia, Timothy Gallwey,
deu início à história que chega aos nossos dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o
primeiro livro escrito por ele sem explicitação do porquê ser esta a origem da atividade tão utilizada hoje
em dia.
Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capitão do time de Tênis. Ele teve
experiências pessoais muito diferenciadas nessa época, especialmente ao aprender técnicas de meditação
de linha indiana, para aperfeiçoar sua concentração. Isso o influenciou a tal ponto que ele tomou a decisão
de ir morar num Ashram (inicialmente uma espécie de mosteiro, nos dias de hoje é um centro de
atividades culturais provenientes da Índia, tais como Yoga, música, religião e outras). Suas experiências
espirituais o tornaram, sem dúvida, alguém cuja percepção levou às descobertas mais importantes da arte
de ser Coach.
O ENTENDIMENTO DE GALLWEY
Depois de ensinar Tênis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi compreendendo a importância de
sair da postura de “professor” para ser um observador atento dos seus alunos, abandonando,
consequentemente, a postura de quem “sabe mais” para a de facilitador do processo de aprendizagem do
aluno.
A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que eles piorassem seu
desempenho. E descobriu que os alunos compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que
entender teoricamente o que deviam fazer, para só depois jogarem.

Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos quais ele nem falava aos
alunos, desapareciam à medida que estes melhoravam seu desempenho no Tênis. E a cada descoberta, ia
modificando a relação professor/aluno, compreendendo um pouco mais como acontecia o processo de
aprendizagem.
Constatou ainda que: mais você pede ao outro para relaxar, menos ele consegue, imagens
demonstram melhor que palavras, instruções demais são pior do que nenhuma, exercitar repetitivamente
produz resultados negativos.
Mas foi além, sempre curioso em compreender o processo pelo qual passava cada um de seus
alunos. Viu que quando alguém está totalmente envolvido na relação de jogo com o adversário, ele sai da
realidade: ele não está em sua plena consciência e, sim, “imerso num “fluxo de ação” que exige toda sua
energia e resulta em muito poder e precisão”. Se você pedir naquele momento que essa pessoa explique o
que está acontecendo, ela perde esse “estado”, perde em desempenho e não consegue explicar nada.
Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabeça do próprio jogador é mais
formidável do que aquele oponente real que está do outro lado da rede, o que o torna mais frágil quando
envolvido nessa relação.
SOBRE COACHING
Certamente, na década de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas descobertas sobre
aprendizagem atraíram a atenção dos executivos nos Estados Unidos, já que os americanos se
preocupavam muito em levar as melhores práticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com
elas, atingirem os melhores resultados.
Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach nas empresas, dessa forma
especialíssima. Mas, muitas vezes ainda nos deparamos com profissionais que comparam o Coaching
esportivo com o empresarial, acreditando tratar-se da mesma prática. Não há dúvida de que, em se
tratando de um esporte de equipe, a idéia de integração de um grupo (pensando aqui em todos os
profissionais da empresa) para vencer um desafio (atingir metas competitivas) está presente tanto no
esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching é tão diferente nas duas realidades
como água e vinho. E mais diferente ainda é a forma como se processa a aprendizagem nas duas.

O Coaching veio para o Brasil no final da década de 1980, sem fazer alarde, através da demanda de
algumas multinacionais e também de algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no
desenvolvimento de seus profissionais.
Mas, no início dos anos 90, iniciado o processo de globalização e o consequente “enxugamento”
ocorrido nas empresas, inclusive a redução das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova
necessidade: a de gerentes e líderes da Organização se tornarem, eles mesmos, Coaches de suas equipes.
Foi assim que entramos na era do Coaching de equipe, na qual o gestor passa a ter posturas de Coach, para
proporcionar desenvolvimento às suas equipes.
A partir daquele momento, dois campos ficam abertos ao Coaching empresarial: o individual,
ministrado pelo Consultor/Coach e o de equipe, exercido pelo Gestor/Coach, que chamamos de
Líder/Coach da organização. O primeiro dá Coaching, o segundo tem posturas de um Coach e, dessa forma,
promove o desenvolvimento de sua ou suas equipes.
Precisamente em março de 2000, o mercado brasileiro descobriu o Coaching Executivo, através de
todos os jornais e revistas de uma só vez, como se fosse uma nova moda chegando ao País naquela hora,
moda como tantas outras que chegam e passam rapidamente sem deixar rastro. E, naquele ano, ele
chegou até a causar essa impressão, pois desapareceram as notícias até reaparecerem, paulatinamente, a
partir de 2003.
Mas o processo de Coaching, por ser algo muito mais profundo e complexo do que uma prática
fashion e, também, porque já vinha se instalando antes daquele momento, resistiu aos tons novidadeiros e
acabou se tornando um forte apoio para o crescimento das Organizações.
Fato primordial para essa vitória foi também a estreita ligação do processo de Coaching com o
amadurecimento das relações dentro da hierarquia empresarial e o momento histórico que vivíamos, no
qual a democracia tornou-se uma busca real, na qual não cabem as atitudes autoritárias e abusivas do
poder, tão comuns entre patrões e empregados até quase o final do século 20.
Até o binômio patrão/empregado passou a soar como algo fora de moda: esses nossos tempos, por
incrível que pareça e por mais que tenhamos ainda exemplos contrários, são de avançada busca da relação
de igualdade e respeito entre as pessoas, não importando o cargo que elas ocupem na Organização.

Não confundir, aqui, igualdade no trato entre as pessoas e o respeito que qualquer Ser Humano
deve a outro Ser Humano, com as diferenças reais de grau de competência e especialização entre os
profissionais de uma mesma empresa.
O Coaching veio, sem dúvida alguma, instaurar a democracia nas empresas: pela primeira vez,
investem-se nos talentos de cada um, em lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos
arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha status nas Organizações e tem seu
espaço garantido por muitos anos.
E, então, o Coaching ganha seu verdadeiro lugar, porque:
• falar em Coaching é falar em processos de transformação, de mudança de uma pessoa, de
um grupo, de uma organização; é uma aspiração do Ser Humano saudável desenvolver-se
plenamente, crescer sempre mais, superar-se a cada nova situação;
• o Coaching é um facilitador de processos de desenvolvimento da pessoa e da organização; é
um propulsor de mudanças e exige um Coach que conhece o seu papel (ele não dirige, não
aconselha, não determina);
• o Coach é alguém que ajuda a iluminar caminhos, fazer crescer a reflexão, avaliar
possibilidades; promove o surgimento de um Coachee sujeito de seu crescimento e de suas
ações.
O Coaching como agente de mudança nas organizações
Muito se observa no mundo corporativo que a velocidade da mudança é contínua. As necessidades
e investimentos, decorrentes desse processo estão sinalizadas em tecnologia, marketing, posicionamento
frente ao mercado, cenário competitivo e no fator humano como ferramenta para o alcance de metas e
resultados esperados. A pergunta é: como fazer????. O mercado dita as necessidades de acordo com a
evolução natural inerente ao progresso, mas a necessidade de pessoas especiais nas organizações para a
produção desses resultados é cada vez maior. Pessoas especiais em suas habilidades desenvolvidas ou não,
em seus talentos natos ou não, em suas potencialidades técnicas ou não. Se há alguma possibilidade de
fazer brotar nas pessoas tais necessidades, o processo de coaching pode servir como catalisador dos
potenciais e desbravador de novas potencialidades, poderá ajudar a descobrir maneiras de crescerem
juntos e de investir no próprio talento.

É inevitável a necessidade de mudança, de postura e de olhar para a equipe, tanto do líder desse
time como dos participantes. Entre as alternativas de desenvolvimento e busca de resultados encontra-se o
coaching. Segundo o I.C.I. (Integrated Coaching Institute):
Coaching é um processo focado em ações do coachee (cliente), para a realização de suas metas e
desejos.
Ações no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências,
equipando-o com as ferramentas, conhecimentos e oportunidades para se expandir. Nessa relação,
quando estabelecida, o Coach assume um papel fundamental de se comprometer em apoiar a alguém a
atingir determinado resultado e ainda mais, ele permanece com a pessoa até ela atingir o resultado
esperado. Mas para alguns autores, o cliente (coachee) ao participar do processo em busca de resultados
efetivos, deve ser responsável pelo seu próprio sucesso, se comprometendo, desde a primeira reunião de
Coaching. Isso exige dele vontade de mudar, maturidade para dar e receber feedback e disposição para
experimentar diferentes formas de aprendizado. O processo de mudança é percebido de dentro para fora,
quando há o alcance de resultados considerados, antes, difíceis de atingir.
Quando os envolvidos no processo (coach e coachee) estabelecem uma relação de ajuda mútua
visando obter os resultados esperados. Segundo Araújo, “é com o olhar dos outros que nos enxergamos
melhor, que realmente somos e os resultados que, de fato, produzimos. Precisamos dos outros
principalmente quando ainda não temos competência para produzir algum resultado. O coach nos ajuda a
desenvolver confiança em nossas potencialidades e persistência diante de obstáculos”
O processo de coaching, visto e elaborado como ferramenta de desenvolvimento nas empresas,
pode contribuir como agente de mudança, não apenas de comportamentos, práticas de gestão, mas como
grande influência na cultura e no clima organizacional. Ao abrir-se para esta nova perspectiva, despindo-se
de preconceitos e paradigmas, o coachee permite-se um novo olhar para questões antigas e práticas
consolidadas, o que possibilita mudanças internas de conceitos e avaliações possibilitando novas atitudes e
novos olhares.
O Coaching é a técnica comportamental mais discutida nos últimos tempos e as empresas estão
ávidas por implementar não somente a técnica, mas também a cultura do Coaching nas mentes e corações
de seus líderes. Mas a dúvida ainda paira mente de muitas pessoas: o Coaching é apenas mais um modismo

ou chegou para ficar? O líder Coach é apenas mais um nome bonito ou é realmente um líder diferenciado?
Se é diferente, qual a diferença? Será que não é mais uma utopia, daquelas que não funciona na prática?
Será que é possível treinar líderes e conscientiza-los da necessidade da mudança?
Na minha opinião o Coaching veio para ficar. Independente da batalha semântica que se trava, a
filosofia por trás dessa técnica gerencial é que faz toda a diferença. Essa filosofia começa do pressuposto
de os resultados de uma empresa somente são sustentáveis no longo prazo se essa empresa estiver
formando novos líderes em base diária, de forma a não depender para sempre dos seus líderes atuais.
Formar líderes melhores significa formar pessoas e profissionais melhores, pois a Liderança começa
pelo caráter, identidade e objetivos de cada um. E é somente por isso que eu considero o Coaching um
arte. Porque como em qualquer arte, não existem parâmetros fixos, nem receitas prontas para que cada
um possa se tornar um artista melhor. Algumas técnicas funcionam em alguns contextos e não funcionam
em outros. Algumas funcionam com determinadas pessoas e não funcionam com outras.
Por onde começar , então? O início ocorre exatamente quando quebramos um dos maiores
paradigmas da Liderança: o de que o líder tem que saber tudo e dizer aos seus liderados o que fazer.
Quando digo isso nos meus cursos de Liderança e Coaching, a reação é de surpresa total. "Como assim? O
líder não deve dizer aos seus liderados o que fazer nem como fazer?" Exatamente.
A missão do líder não é formar novos líderes? Então ele tem que focar seus esforços nessa direção.
Os resultados serão conseqüência direta do crescimento dos profissionais e não mais do direcionamento
de poucos. O líder Coach estará constantemente formando pessoas capazes de pensar por si mesmas,
atingir resultados e transformar constantemente o ambiente, antecipando mudanças e encontrando novas
formas de fazer o resultado.
A ferramenta número um do Líder Coach é a pergunta. Parece estranho mas é exatamente isso. A
grande mudança no paradigma da Liderança acontece quando o líder para de dizer aos seus liderados
como fazer as coisas e começa a perguntar.
As perguntas do líder têm impactos profundos nos seus liderados. Primeiro de tudo, obriga o
liderado a pensar, desenvolvendo com isso sua visão estratégica e a sua criatividade. Quando a resposta
vem fácil e mastigada o liderado não precisa nem pensar. Basta seguir as instruções.

O segundo impacto é ainda mais importante. Quando um líder diz ao seu liderado exatamente o
que fazer, ele(líder) fica como único responsável pelos resultados da tarefa. Se der errado não há nenhum
problema. A culpa é do chefe. Foi ele quem mandou fazer desse jeito. Agora, quando o líder inverte a mão
e pergunta fica tudo diferente. Depois de pensar, o liderado vai escolher uma alternativa de ação. Como
ele mesmo foi o autor da idéia, ele ficará automaticamente comprometido com o sucesso da mesma. E não
é comprometimento uma das grandes necessidades do líder?
Agora, não basta fazer qualquer pergunta, sem saber exatamente o que e porque está
perguntando. Não adianta também fazer perguntas focando somente nas tarefas que precisam ser
realizadas. O segundo ponto fundamental do Líder Coach é o seu foco no desenvolvimento dos seus
liderados. Para isso, o líder deve guiar seu liderado no caminho do desenvolvimento pessoal e profissional.
O primeiro passo para isso é ajudar o liderado a se conhecer melhor, através de ferramentas de
auto-avalições, feedbacks e avaliações 360º. Somente com esse conhecimento, pode-se traçar um plano de
desenvolvimento focado e eficaz. O papel do Líder Coach nesse processo é facilitador de feedbacks . Ele
ajuda seu liderado a ver o que falta para que ele possa atingir seus objetivos profissionais.
Definido um plano de mudança, cabe ao Líder Coach funcionar como um personal trainer do seu
liderado, traçando planos de ação em conjunto e cobrando uma mudança efetiva.
Os resultados são extraordinários e tem mais uma conseqüência, a que considero mais importante
de todas. Como o liderado estará aprendendo a pensar, estudar alternativas e tomar decisões, o "Líder
Coach",estará cumprindo seu papel maior, que é o de desenvolver novos líderes. Parece ser um receita
simples, e é. Experimente liderar através de perguntas e depois analise os resultados.
O alinhamento das ações e processos de recursos humanos com a estratégia da organização se
constitui cada vez mais num dos mais importantes desafios para os profissionais daquela área.
Capaz de fazer a diferença entre mera execução e efetiva contribuição, esta expectativa, ou
exigência, do mundo dos negócios não tem sido atendida por muitos profissionais de Recursos Humanos.
Observa-se, porém, acelerado esforço de recuperação por parte de muitos, os mais experientes buscando
rapidamente readaptar-se e os mais jovens agregando conhecimentos a sua formação básica.
Este novo viés tem como objetivo focar as atividades-meio nas atividades-fim, acrescentando maior
eficiência a cada processo e operando de forma coordenada.

Como afluentes alimentando o rio e tornando-o grandioso, mantendo cada um sua própria
identidade, porém sem competir com o caudal principal.
Trabalho em equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturação dos cargos e funções,
engajamento e comprometimento de todos, liderança, agilidade são algumas características que podem
ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se integrados e alinhados.
Alinhamento dos Recursos Humanos com a Estratégia do Negócio
Com todas essas variáveis se fazendo presentes no ambiente organizacional, as empresas estão
derivando para a adoção de alternativas mais produtivas – de pronta resposta e eficazes – para a formação
(treinamento e desenvolvimento) de seus colaboradores e para estimular o autodesenvolvimento.
Como Mudar diante dos cenários?
A arena de competição dos negócios está se transformando cada vez mais rapidamente e as
organizações precisam de pessoas preparadas para liderar as adaptações e inovações necessárias. A
liderança destas mudanças em tempos de incerteza, a criatividade na solução de problemas, a capacidade
de lidar com adversidades e o desenvolvimento das pessoas para lidarem com tudo o que está
acontecendo são apenas algumas das oportunidades que este novo cenário está proporcionando. Para
gerir este cenário complexo, diverso e ambíguo, as organizações percebem a necessidade intensificar a
aprendizagem das pessoas envolvidas nestes processos de implementação das mudanças.
No âmbito destas mudanças na relação no ambiente de trabalho surge o Coaching como uma
inovadora ferramenta de desenvolvimento de pessoas nas organizações. De acordo com Reis (2000, p.14),
constata-se um crescimento na utilização do Coaching nos Estados Unidos no final dos anos 90. O Coaching
tem como foco principal ajudar os executivos a verem além do que são hoje para o que elas querem se
tornar amanhã, expandindo suas competências, desempenho e crenças, através de mudanças de
comportamento.

A capacidade de um executivo reconhecer que existem competências a desenvolver e sua
disposição para melhorar seu desempenho são características essenciais necessárias àqueles que querem a
participar de um processo de Coaching que gere mudanças de comportamento e consequentemente de
desenvolvimento de competências. Somente possuir recursos adaptativos como capacidade de enfrentar
os problemas não é suficiente, é preciso saber se a pessoa realmente reconhece a necessidade de mudança
em si, para que possa se entregar ao processo de forma engajada.
No processo de Coaching, depois de entendidas e definidas a missão e valores, a chave o
desenvolvimento e alcance de resultados passa a ser a mudança de comportamento. De inicio é necessário
traçar objetivos de alteração do comportamento que se necessita alterar até que se transforme num
hábito e consequentemente numa competência desenvolvida. Isto requer foco, determinação e disciplina.
Mesmo após conquistar resultados extraordinários, pessoas que participaram de processos de Coaching
podem retornar a seus padrões de comportamentos indesejados. Um comportamento precisa ser
acompanhado e reforçado por exercícios práticos durante um período compreendido entre dois a seis
meses, neste sentido Peltier (2001, p.56) sugere que este acompanhamento e apoio podem ser fornecidos
até mesmo pelos pares ou subordinados.
Para que um processo de coaching alcance seus objetivos de mudanças de comportamento é
necessário que o executivo tenha a capacidade de reconhecer que existem competências a desenvolver e
disposição para engajar-se neste desenvolvimento. Yoshida (1999, p.211) aponta que somente possuir os
recursos adaptativos como capacidade de enfrentar os problemas não é suficiente, é preciso saber se a
pessoa realmente reconhece a necessidade de mudança em si, para que possa se entregar ao processo de
forma engajada. Tendo em vista que boa parte dos participantes dos processos de Coaching é indicada
pelos empregadores, que procuram soluções para o desenvolvimento de seu pessoal, muitas vezes os
executivos não têm clareza quanto ao reconhecimento ou entendimento suas necessidades de mudança e,
até mesmo, entendimento sobre os benefícios do Coaching. Além disto, o processo pode tornar-se
conturbado pelo fato de o executivo vislumbrar uma quantidade excessiva de comportamentos a mudar, o
que pode confundir e até mesmo gerar um sentimento de incapacidade de enfrentar os desafios e
obstáculos.

A Escala de Estágios de Mudanças-EEM, que propõe uma abordagem de ciclo de como as pessoas
mudam, tem nos estágios de mudança o principal elemento explicativo das dimensões de mudança
comportamental. Sherman (2004, p.43) reforça que os estágios do modelo de mudança são o componente
central da escala. A primeira medida de estágios de mudança, é designada como “Estágios de Escala de
Mudança” depois também denominada como Avaliação de Mudança da Universidade de Rhode Island –
URICA (sigla em inglês), que segundo Sutton (2001) tornou-se a mais ampla medida de prontidão para a
mudança estudada, já que tem capacidade de focar os problemas de maneira geral e não somente
específica, como o caso de medidas que especificam o objeto do problema em si, como por exemplo, o ato
de fumar.
A EEM, por consiste basicamente de um questionário preenchido pelo coachee com 32 afirmações
sobre mudanças comportamentais que são avaliados numa escala de cinco níveis que vai de Discordo
Totalmente a Concordo Totalmente. Alguns exemplos de afirmações da EEM: estou fazendo alguma coisa a
respeito dos problemas que vêm me incomodando, é frustrante, mas acho que estou recaindo num
problema que pensava já ter resolvido, mesmo que nem sempre tenha conseguido mudar, estou pelo
menos trabalhando no problema.
Após a obtenção das respostas, é possível identificar em que estágio de mudança se encontram os
executivos indicados a realizar o coaching. O estágio de mudança é definido pela maior pontuação total.
Empates usualmente indicam que a pessoa está em um momento de transição de um estágio para o outro,
não necessariamente no sentido de progresso e devem ser esclarecidos através de uma entrevista. Para
melhor entendimento é importante a descrição dos cinco estágios de mudança, exemplificando os
comportamentos e atitudes característicos dos participantes em cada estágio.
1. Pré-contemplação:
O que caracteriza cliente estar neste estágio é o fato de seu não reconhecimento do problema e
consequentemente seu desinteresse em enfrentar o comportamento indesejado a ponto de eliminá-lo. A
necessidade de mudança nos comportamentos é inconsciente ou quase, apesar de ser algo óbvio para as
pessoas com que convive, principalmente pelos chefes e pelas áreas de RH das empresas em que
trabalham. Como os problemas são inconscientes e a empresa o indicou para o processo de Coaching, o
executivo pode sentir-se coagido e forçado por estas pessoas que detém poder de comando sobre ele,
temendo algum tipo de retaliação ou punição.

2. Contemplação:
A indecisão é forte característica neste estágio, onde o individuo tem consciência de que possui um
comportamento que precisa de sua intervenção e até mesmo das consequências negativo para si próprio e
para os outros que são consequências deste problema, mas apesar disso, ele pode permanecer neste
estágio por um tempo indeterminado, sem realmente decidir-se e iniciar o processo de desenvolvimento e
correção do comportamento. Ou seja, apesar do reconhecimento dos problemas não existe esforço
efetivo.
3. Preparação
Este estágio é demonstrado pela intervenção do próprio participante em algumas pequenas
alterações de comportamento e até mesmo diminuição de alguns dos problemas que vinha convivendo, o
que demonstra a intenção e disposição para iniciar suas ações efetivas que regerão a mudança necessária,
mas que ainda não chegam a ser efetivas. Parte das vezes o sujeito já fez outras tentativas sem sucesso.
Nenhuma questão na EEM é direcionada especificamente a este estágio, entendendo-se que a alta
pontuação nos estágios anteriores, de pré-contemplação e contemplação são fortes indicadores desta fase.
4. Ação
A característica principal deste estágio é a mudança efetiva no comportamento do indivíduo, o que
exige comprometimento e foco através da dedicação de tempo e energia produzindo alterações que são
percebidas e que promovem alto índice de reconhecimento das pessoas com que se relaciona. Este
resultado pode ser reconhecido como atingido quando o comportamento inadequado é totalmente
abandonado ou quando é substituído por outro desejado por um período de tempo suficiente para que
realmente seja assimilado e se torne um hábito normal, tempo este que pode variar de um a seis meses

5. Manutenção
As estratégias desenvolvidas no estágio de Ação para suplantar os obstáculos de forma a não
retroceder aos comportamentos indesejados, neste estágio tornam-se estáveis. Neste estágio os
participantes do processo conseguem efetivamente colocar em prática os planos que os tornam livres dos
comportamentos indesejados por um período de mais de seis meses ou se engajam consistentemente em
outras atitudes desejadas que substituam as anteriores que são incompatíveis com a nova forma de agir.
Ferramentas De Coaching
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas “ferramentas” de Coaching.
Desde a época da reengenharia nas empresas que a palavra “ferramenta” passou a ser usada em RH, como
metáfora de trabalhos concretos que se realizam através de um instrumento. E são tantas as “ferramentas”
oferecidas para o Coaching quantas formas de atuação acontecem nesta área.
A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o Coachee, que
apareceu nos primórdios do Coaching no Brasil foi a “Roda da Vida”, da mesma forma, um ponto de partida
para se iniciar o processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas diversas de
autoconhecimento e até atividades foram sendo adicionados ao Coaching e oferecidos como
“ferramentas”. Como já vimos anteriormente, também abordagens diferentes de Coaching passaram a ser
agregadas ao processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como é o caso da neurolinguística e
outras práticas.

Coaching como Ferramenta de Desenvolvimento das Lideranças
A liderança é uma habilidade cada vez mais exigida nas empresas. Entretanto, ainda é pequeno o
número de profissionais com esta característica bem desenvolvida. Estudos realizados nas empresas
brasileiras apontam que, em nosso país, há uma cultura corporativa voltada a administrar - que é obter
resultados através das pessoas (CHIAVENATO, 2005). Com isso, a liderança - que diz respeito à forma como
influenciamos os outros - não é desenvolvida e aparece de forma tímida na maioria dos executivos.
Percebendo que muitos profissionais com excelente potencial não desenvolvem tudo aquilo que
poderiam, exatamente por falta de feedback, treinamento e mentores, surge à proposta do Coaching
(CHIAVENATO, 2005). Pois Coaching é uma ferramenta que trabalha de forma onde o líder vai impulsionar
seu talento, criar competências e mapear suas potencialidades com o apoio e a ajuda do coach.
O coach vai ajudar o líder no estabelecimento de objetivos empresariais e pessoais que são
necessários para o atingimento do resultado esperado, segue abaixo algumas etapas desse processo:
• Nomear os resultados que precisam ser atingidos para se chegar no resultado final;
• Refletir sobre a realidade profissional e pessoal;
• Desenvolver um espírito crítico em relação a seu comportamento diante da carreira;
• Descobrir os comportamentos da equipe que precisam ser modificados;
• Desafios pessoais da liderança para conseguir atender as exigências das mudanças propostas.
A liderança precisa identificar que as relações humanas que ele desenvolve com sua equipe ou
superior influência diretamente no seu resultado, pois ele precisa gerenciar além das tarefas os
relacionamentos (FACCINA, 2006).
O que podemos mudar com o Coaching???
O meio empresarial contemporâneo tem se mostrado cada vez mais complexo. A turbulência, a
imprevisibilidade e rapidez de mudança que caracterizam o mundo empresarial, entretanto, não são
propícias a ambientes de trabalho tranquilos e geradores de satisfação.
Como indica um levantamento realizado em 5 capitais brasileiras realizado pelo Valor Econômico, o
índice de insatisfação mais do que dobrou, passando de 18% em 2003 para 42% em fins de 2006.

A queixa mais freqüente foi a falta de feedback das chefias sobre o desempenho dos entrevistados
e a carência de elogios que leva as pessoas a se limitarem ao cumprimento da rotina e a ter “problemas de
engajamento” (Valor Econômico/18/10/06)
Poder-se-ia inferir que as organizações , e muitos dos que ocupam posições de liderança, não têm
se destacado pela atenção que dedicam aos seus colaboradores, deixando de contribuir para a
manutenção de níveis elevados de auto-estima e auto-motivação, enzimas necessários para provocar o
engajamento com os resultados do trabalho.
O paradoxo desta situação, mais comum do que se imagina, é que, embora exista um corpo de
conhecimentos disponíveis que demonstra a relação entre reconhecimento e produtividade, este nem
sempre é aplicado por aqueles que ocupam posições de liderança nas organizações. No levantamento com
executivos de 107 empresas identificaram 4 aspectos do processo de gestão que podem promover a
colaboração entre áreas/unidades
* comportamento da liderança,
* valores e metas compartilhadas,
* procedimentos relacionados com RH e
* mecanismos laterais de comunicação entre áreas.
Como afirmam os autores “quando as lideranças sinalisam a importância da colaboração ao
trabalharem juntas, os funcionários tem maior probabilidade de se motivarem a pedir e oferecer ajuda.”
Entretanto o “trabalhar juntos” parece ser mais um desejo do que realidade. Muitos executivos
enfrentam, simultaneamente, diferentes desafios: retenção de talentos, falta de engajamento das pessoas
com resultados, sub-aproveitamento do potencial humano, competitividade do mercado, entre outros.
A complexidade do mundo empresarial demanda, cada vez mais , a combinação de esforços e a
complementaridade de talentos proporcionadas pelo trabalho coletivo integrado.
Cenários com esta complexidade exigem intervenções diversificadas, de um elevado nível de
sofisticação, voltadas para resultados, que vão além dos treinamentos tradicionais, dos cursos de pós-
graduação acadêmicos ou consultorias convencionais.

Hoje as necessidades são de natureza intra e interpessoais que dizem respeito a crenças, valores,
comportamentos, tensões derivadas das posições ocupadas, carências de ordem relacional e de auto-
conhecimento. E estas exigem um repertório de comportamentos diferente do tradicionalmente utilizado
pelas lideranças organizacionais.
Estamos falando aqui dos aspectos implícitos, de questões de natureza soft, de ordem
comportamental, que não são equacionadas por intervenções de ordem técnica ou administrativa e nem
por treinamentos ocasionais padronizados, tipo commodity
Não será por acaso que o Coaching emergiu mais claramente no fim do século XX, um momento de
intensas e profundas mudanças políticas, econômicas e sócio-culturais que culminaram com o fenômeno
transformador por excelência que é a globalização. Esta tem demonstrado de forma impactante o quanto o
mundo é uma imensa aldeia interdependente, frágil e incapaz de lidar com a diversidade de uma forma
favorável à sobrevivência e à qualidade de vida da espécie humana.
É nesta fonte que figuras como Abraham Maslow, Rogers, Rollo May, Virginia Satir, Eric Berne, W.
Schutz, Fritz Perls e tantos outros foram buscar inspiração para os movimentos inovadores, e por vezes
surpreendentes, que no correr dos anos influenciaram as psicoterapias, as metodologias de mudança
organizacional, de desenvolvimento gerencial e de lideranças, até desembocar no coaching, que enfatiza o
poder transformador do uso do potencial humano e da aprendizagem contínua.
O coaching se apóia nos seguintes pressupostos básicos:
1. As pessoas sabem mais do imaginam
2. As pessoas possuem recursos, que nem sempre usam, para elevar sua performance
3. Perguntas adequadas, estimulantes e objetivas valem mais do que ordens e controles
4. Todo erro representa uma oportunidade de aprendizagemn
5. Metas desafiantes e viáveis estimulam as pessoas a darem o melhor de si.
6. Querer é poder
7. As pessoas são capazes de mudar se assim o desejarem.

Como afirma Sir John Withmore, ( Coaching for Performance p. 13) “expressões tais como
‘estimular o melhor em cada um’ ou ‘seu potencial oculto’ pressupõem que há muito nas pessoas a ser
liberado”. Por essa razão o autor enfatiza a importância de considerarmos as pessoas não apenas em
termos do desempenho apresentado, algo do passado remoto ou recente, mas também, e
principalmente, em termos de seu potencial, ou seja, presente e futuro.
Como diz Marshall Goldsmith, (What got you here, won´t get you there, p. 176), “feedback é
necessário para analisar o passado e identificar os espaços para melhoria. Mas não podemos alterar o
passado. Para mudar convém partilhar idéias a respeito do futuro e isto é o que o feedforward nos
ajuda a fazer.”
Ele propos um exercício muito interessante no último congresso da WABC no ano passado em
Vancouver: Dizer a uma pessoa o que gostariamos de mudar e ouvir dela uma pergunta que suscitasse
material para nossa reflexão.
Pessoas comuns são capazes de fazer coisas extraordinárias diante de determinadas situações. Se
não acreditarmos genuinamente na capacidade das pessoas, nosso desempenho como Coaches
tenderá a ficar comprometido.
O processo de Coaching atua no sentido de conectar duas dimensões do coachee/cliente: o seu
potencial para gerar opções e sua prontidão para agir em busca de resultados.
O processo de Coaching pode ser utilizado em várias áreas. Nosso foco, entretanto, focalizará o
Coaching Executivo e Empresarial, uma especialidade que se desenvolveu principalmente a partir da última
década do século XX, para atender uma demanda específica: a de executivos capacitados para
coordenarem equipes multiprofissionais, multiculturais e virtuais atuando em cenários pouco estruturados
e em mercados globalizados, voláteis e altamente competitivos. Hoje parece claro que o real sucesso dos
gestores e lideranças do século XXI não depende mais do que eles já sabem, mas sim do quão
rapidamente serão capazes de aprender.

Coaching Executivo
“Coaching Executivo é uma parceria colaborativa entre um executivo, sua organização e um Coach
Executivo que tem os seguintes propósitos:
 Facilitar a aprendizagem do executivo e da organização
 Alcançar determinados resultados para a organização”
“ É um processo individualizado e experiencial de desenvolvimento de liderança que aperfeiçoa a
capacidade de alcançar os objetivos organizacionais a curto e longo prazo”
(Executive Coaching Forum)
Uma parceria entre um coach executivo e um gestor que se propõe a elevar, de forma sustentável, sua
performance profissional, a da sua equipe e da organização para a qual trabalha”
(Rosa R. Krausz)
De uma forma resumida, consideramos 4 focos para o Coaching Executivo e Empresarial:
1. Coaching de habilidades
Focaliza tarefas específicas do cliente.
2. Coaching de performance/desempenho
Focaliza a o trabalho/função atual do cliente
3. Coaching de desenvolvimento
Focaliza o trabalho futuro do cliente
4. Coaching para atender necessidades/dificuldades específicas do cliente em função da sua posição .

Um dado interessante foi a obtido por Underhill (2007) de profissionais responsáveis pela Educação
Continuada e Desenvolvimento de Lideranças de 100 grandes empresas no mundo a respeito de
“metodologias potentes de aprendizagem” . O Coaching Executivo foi considerado por 56% dos
entrevistados como uma destas metodologias. Apontaram, aínda um crescimento 51% do coaching no
último ano.
Segundo levantamento que realizamos no Brasil com participantes de nossos cursos de formação de
Coaches Executivos e Empresariais, complementado por nossa experiência como Coach Executivo, as
razões mais comuns pelas quais os executivos/gestores utilizam os serviços de um coach executivo são os
seguintes: (ver Coaching Executivo, R.Krausz)
• Necessidade de dialogar com alguém em quem pode confiar.
• Dificuldade/dúvidas na tomada de decisão.
• Insatisfação com o próprio desempenho.
• Deseja ampliar suas competências.
• Sente-se estressado e sobrecarregado.
• Deseja receber feedback honesto e confiável.
• Recebeu sugestão da chefia imediata e/ou da área de RH.
• Foi transferido/promovido e deseja rever sua maneira de agir.
• Alguns de seus colaboradores pediram demissão.
• Tem dificuldade em lidar com conflitos.
• Sua equipe não está correspondendo às expectativas.
• Tem dificuldades de relacionamento com seus pares.
• Deseja desenvolver sua capacidade de dizer “Não”.
• Suas responsabilidades aumentaram e não está “dando conta do recado”.
• Precisa desenvolver a equipe e preparar sucessores.

Coaching Executivo e Empresarial não é apenas técnica. Esta só terá utilidade se for acompanhada
de sensibilidade, respeito pela capacidade do ser humano, , princípios éticos, neutralidade, equilíbrio e
capacidade para assegurar o sigilo profissional.
No entanto, o que observamos com certa freqüência, é uma banalização desta atividade, pela
maneira simplista com que são propostos cursinhos de algumas horas que acenam com uma pretensa
profissionalização.
O coaching executivo é uma forma de aprendizagem não convencional, flexível, de “atenção
personalizada”, capaz de atender às necessidades específicas do cliente e de sua maneira de ser. É um
processo de educação continuada, de aquisição e ampliação de competências, habilidades e experiencias
que propicia a elevação dos níveis de desempenho, gerando focos de excelência que tendem a se irradiar
por todo o sistema organizacional
O coaching executivo e empresarial, quando adequadamente utilizado, propicia ao coachee a
oportunidade ímpar de participar ativamente do processo de aprendizagem, definir suas necessidades, ser
o co-construtor do conhecimento, da experiência e de sua aplicação. Permite que as lideranças assumam o
papel de multiplicadores do saber, do saber fazer e do saber fazer acontecer.
Um levantamento realizado pela American Management Association indica o desenvolvimento
estratégico e as habilidades relacionais como sendo as duas competências mais importantes dos que
ocupam posições de lideranca e as habilidades de Coaching como a necessidade crítica no. 1. de
desenvolvimento das lideranças do futuro.
Parece-nos que se a demanda na área de Coaching Executivo e Empresarial puder ser atendida de
forma responsável, que garanta a seriedade, a confiabilidade e a eficácia desta intervenção, a demanda
se expandirá em bases sólidas. Caso contrário, corremos o risco de transformar o Coaching Executivo e
Empresarial num modismo que, como tantos outros, desaparecerá sem deixar saudades.
Há uma diferença entre ser um Coach Executivo e Empresarial e estar um coach executivo e
empresarial: Os que são Coaches Executivos e Empresariais, cientes de sua missão, seguros de sua vocação,
prosseguirão na sua jornada de aprendizagem e desenvolvimento, conhecedores de suas limitações, como
eternos aprendizes em busca da sabedoria que advêm da disponibilidade de aprender a aprender com
cada uma das suas experiências.

Os que simplesmente estão Coaches Executivos e Empresariais, mudarão sua roupagem diante de qualquer
alternativa que lhes pareça mais vantajosa, já que seu único compromisso parece ser com seus próprios
interesses.
Aos que são ou almejam ser Coaches Executivos e Empresariais estendo o meu convite para que,
unidos em torno de uma missão comum, prossigamos na nossa jornada de aprendizagem e
desenvolvimento, eternos aprendizes em busca da sabedoria e da capacidade de refletir que o mundo
empresarial contemporâneo tanto carece.
Gestão de mudanças
Na gestão de uma equipe o elemento constante é o gerenciamento de todas as mudanças que vão
ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo está sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado,
trabalhado. As mudanças podem ocorrer naturalmente em cada profissional e na equipe como fruto das
transformações de cada um. Mas também podem ser fruto de um planejamento, como consequência de
pressões da própria empresa ou externas a ela, como exigências do mercado.
Mudanças naturais acontecem sem aviso prévio e vão se instalando de tal modo que são
percebidas, em geral, apenas a posteriori. Nesse caso, a tomada de consciência do que vai ocorrendo e a
adaptação ao novo é que se tornam o processo mais importante.
Já a mudança planejada é um processo acompanhado do início ao fim.
Ela precisa ser gerenciada e passa por etapas tais como: aquecimento para a mudança,
promovendo o envolvimento dos profissionais no processo; orientação, com regras claras, antes de iniciar
e durante todo o processo; acompanhamento dos resultados e avaliação durante o mesmo e ao final dele;
retorno constante dos rumos e dos resultados de todo o movimento e retorno da avaliação final, para
todos se apropriarem dos resultados em grupo.
A necessidade de mudança pode ser provocada por questões internas tais como mudanças
obrigatórias pelo percurso da própria organização ou até por processos de fusão ou aquisição, tão comuns
em nossos tempos. Outras mudanças podem ser provocadas por questões externas, tais como tecnologia,
necessidades dos clientes, ação de concorrentes, oscilações do mercado e também exigências do ambiente
político-social.

Gerenciar mudanças numa equipe não é tarefa muito fácil e, mais uma vez, nos obriga à lembrança
de que ninguém muda ninguém, assim como ninguém desenvolve ninguém. É a própria pessoa que é
sujeito e dona de suas mudanças. E se, para alguns, a mudança é um ótimo desafio, para outros, ela vem
carregada de medo e dificuldades.
Portanto, o Líder/Coach deve ser bastante cuidadoso com cada um de sua equipe para que esses
processos não se tornem pesados ou arrastados.
Richard Beckhard considera que as pessoas não resistem a mudanças, mas resistem a serem
mudadas e William Edward Deming, em suas prescrições para os programas de qualidade nas
organizações, afirmava que nada muda se não ocorrer a transformação pessoal. Nossa proposta é,
portanto, buscarmos um novo olhar a partir do conceito de Liderança/Coach e talvez nos lembrarmos da
observação de Peter Senge quando afirma que "a liderança é a capacidade de uma comunidade humana
configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos e
necessários para que isto ocorra. Nesta era do conhecimento, da criatividade e da inovação, fala-se muito
sobre transformação e mudanças nas organizações. Há muito os líderes foram considerados como pessoas
capazes de comandar e influenciar. Os Líderes/Coaches, com muitas qualidades, fazem as coisas
acontecerem porque demonstram ter visão, criatividade, carisma e inovam com grande velocidade.

Referências Bibliográficas:
ADLER, N. Coaching de executivos globais. In: GOLDSMITH, M. (org.). Coaching: o exercício da liderança. Rio
de Janeiro: Campus, 2003.
ARAUJO, A. Coach, um parceiro para seu sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999.
COUTU, D.; KAUFFMANN, C. What can coaches do for you? Harvard Business Review. Cambridge: Harvard
Business School Publishing Corporation, January, 2009, p.47-56.
COVEY, STEVEN. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. 25. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
ENNIS, S.; GOODMAN, R.; STERN, L. The executive coaching handbook. Wellesley, 2003. Disponível em:
<http://www.executivecoachingforum.com/>. Acesso em: 29 nov. 2010.
HARRIS, M. Look, it’s an I – psychologist – no, it’s a trainer – no, it’s an executive coach. TIP, v. 36, n. 3, p. 1-
5, 1999.
INTERNATIONAL COACHING FEDERATION. ICF Global Coaching Study 2006. Disponível em: <http://
www.coachfederation.org>. Acesso em: 11 nov. 2010.
JOO, B.K.B. Executive Coaching: a conceptual framework from an integrative review of practice and
research. Human Resources Development Review, v.4, n.4, pp. 462-488, 2005.
MCCONNAUGHY, E.A., PROCHASKA, J.O., VELICER, W.F. Stages of Change in psychotherapy: Measurement
and profiles. Psychotherapy, v. 26, p. 368 – 375, 1983.
MCCONNAUGHY, E. A., DI CLEMENTE, C. C., PROCHASKA, J. O., VELICER, W. F. Stages of Change in
psychotherapy: a follow-up report. Psychotherapy, v.26, 494-503, 1989
O’NEILL, M. Coaching: treinando executivos .São Paulo: Futura, 2001.
PELTIER, B. The psychology of executive coaching: Theory and application. Ann Arbor, MI: Sheridan Books,
2001.
PROCHASKA, J. O. An ecletic integrative approach: transtheoretical therapy. In: A. S.
Gurman; S. B. Messer (org.), Essential psychotherapies: theory and practice. v. 5, p. 403-440, New York: The
Guilford Press, 1995.
PROCHASKA, J. O.; DICLEMENTE, C. C. Stages and processes of self-change in smoking: Toward an
integrative model of change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, v. 5, p. 390-395, 1983.
PROCHASKA, J. O., & NORCROSS, J. C. Systems of psychotherapy: a transtheoretical analysis. Pacific Grove:
Brooks & Cole, 1999.
PROCHASKA, J. O., VELICER, W. F., DICLEMENTE, C. Measuring processes of change: Applications to the
cessation of smoking. Journal of Consulting and Clinical Psychology, v.56, p.520-528, 1988
REIS, G. G. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas,
SHERMAN, S; FREAS, A. The wild west of executive coaching. Harvard Business Review. Cambridge: Harvard
Business School Publishing Corporation, nov 2004, p.34-46.
WHITMORE, J. Coaching for performance. London: Nicholas Brealey, 2006.
WILBER, K. Psicologia Integral. São Paulo: Cultrix, 2002.
YOSHIDA, E.M.P.; EDAO, R. Precisão e Validade. Mudanças. Psicoterapia e Estudos Psicossociais, v. 7 (11),
p. 189 – 213, 1999.

Apostila de seminario coaching 2016

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (14)

Semelhante a Apostila de seminario coaching 2016

Semelhante a Apostila de seminario coaching 2016 (20)

Mais de Daniela Garcia

Mais de Daniela Garcia (20)

Último

Último (20)

Apostila de seminario coaching 2016