Estratégia de Negócios

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
www.wagnergonsalez.ppg.br

ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS
Ambiente Externo

Prof. Wagner Gonsalez
wagner.gonsalez@metodista.br

Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 1


Wagner Gonsalez

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• Rede do Bem



Introdução

Motivação
16. Implantação da gestão
estratégica 1. Motivações para estratégia

I
Implementação

15. Workshop de planejamento 2. Desafios para estratégia
estratégico
V

14. Metodologia de
planejamento estratégico
3. Conceitos básicos da

Conceituação
13. O plano estratégico estratégia

II
4. Gestão estratégica

5. Transformação estratégica
12. Capacitação estratégica
Formulação

11. Formulação das estratégias 6. Análise do ambiente
externo
IV

Análise
10. Estratégias de 7. Análise da turbulência
balanceamento do portfólio III e da vulnerabilidade

8. Análise do ambiente
9. Representação do portfólio
interno



I – Motivação
II - Conceituação



Planejamento Estratégico

Por que fazer um planejamento?

Tudo ao seu Redor vai Mudar

O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre
as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e
os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo
em vista seu desenvolvimento sem traumas.



Alice no país das Maravilhas

- Você poderia me dizer que caminho
eu devo seguir ?
- Depende muito de onde você quer
chegar – respondeu o Gato.
- Tanto faz – disse Alice.
- Então não importa o caminho que vai
seguir – afirmou o Gato.

Se sua empresa não tem metas, todos os
caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis
e qualquer atividade representa progresso.



Desafio de Mercado

 Margens cada vez menores

 Aumento dos custos de vendas e promoção

 Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira

 Concorrência de outras marcas genéricas e das
marcas próprias de varejo

 Os concorrentes menores que os atacam em vários
nichos de mercado



Miopia em Marketing

• O problema surge quando a empresa é incapaz
de acompanhar as mutações das necessidades e
desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá
em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese,
o próprio negócio acaba sucumbindo.



Miopia em Marketing

• Crença de sustentação de lucros por um mercado
em expansão
• Crença num produto indispensável e
insubstituível.
• Fé exagerada na produção em massa.
• Atenção demasiada à inovação tecnológica.



Miopia em Marketing

• Existe uma urgência das empresas se
conscientizarem de seu papel de proporcionar
satisfação ao cliente; considerar sua função não
somente de produzir bens de consumo, mas de
produzir bem-estar aos seus consumidores
Empresa Miopia Orientada ao mkt
Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de
comunicação
Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens Estamos no negócio de
aéreas transporte
Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de
entretenimento



Processo de Entrega de Valor

(a) Seqüência do processo físico tradicional
Fabricar o produto Vender o produto

Projetar Suprir Fabricar Determinar Vender Anunciar/ Distribuir Prestar
o produto o preço Promover assistência

(b) Seqüência de criação e entrega de valor

Selecionar Fornecer Comunicar
o valor o valor o valor

Marketing estratégico Marketing tático



Novo Conceito -
Criação e Entrega de Valor

Escolher o Valor

Segmentação Alvo Posicionamento

Fornecer o Valor

Desenvolve Desenvolve Matériá-Prima Distribuição
Fixa o Preço
o Produto o Serviço e Processo e Serviços

Comunicar o Valor

Vendas Promoção Propaganda



Conceito - Estratégia

• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia
de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o
assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e
serviços do que passou a denominar-se planejamento
estratégico.

• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não
é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra
estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.




• Uma estratégia de negócio tem diversas
características específicas. O processo de
formulação da estratégia não resulta em
qualquer ação imediata.

• Em vez disso, estabelece as direções gerais nas
quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá.




• Portanto, a estratégia deve ser usada, em
seguida, para gerar projetos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da
estratégia, nessa busca, é primeiro o de
focalizar a atenção em áreas definidas pela
estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam
incompatíveis com a estratégia.



O conceito moderno de estratégia

• No momento da formulação de estratégias, não é
possível enumerar todas as possibilidades de
projetos que serão identificadas.

• Portanto, a formulação de estratégias deve
basear-se em informações bastante agregadas,
incompletas e incertas.

• O uso apropriado da estratégia exige feedback
estratégico.



Estratégia Empresarial
• Administrar estrategicamente
é um processo contínuo e
interativo que visa manter a
organização como um
conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
• Em uma gestão moderna é
preciso gerenciar o negócio da
empresa, envolvendo fatores,
influências, recursos e
variáveis externas e internas,
buscando competitividade.



A estratégia nos negócios

O processo de formulação da

estratégia não resulta em qualquer

ação imediata.

Em vez disso, estabelece as

direções gerais nas quais a posição

da empresa crescerá e se

desenvolverá.



“Existem cinco tipos de empresas:

•aquelas que fazem as coisas acontecer;

•aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

•aquelas que observam as coisas acontecer;

•aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; e

•aquelas que não sabem o que aconteceu.”

Anônimo



POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?



PRINCIPAIS PROBLEMAS

• Invariavelmente os problemas em uma
gestão de empresas caem sobre a
operação;
• É a máxima do Planejamento
Estratégico:
“PLANEJA-SE MUITO MAS
EXECUTA-SE POUCO”
• O principal ponto é uma questão de
métrica, a síndrome do “mirar na lua
para alcançar as estrelas”



FALHAS MAIS COMUNS

• Comunicação: não há um alinhamento na
comunicação entre os acionistas e o
restante da organização.
• Processo: não são estabelecidos
processos sistemáticos e confiáveis para
converter oportunidades e idéias em
novos negócios.
• Cultura: não há esforços para o
construção de uma cultura
organizacional.



DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL

• Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma
melhora efetiva;

• Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;

• Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a
perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;

• Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trará de efetivo;

• Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;

• Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar
entender o que aconteceu.



 Dilemas

Origem no Orçamento Anual - Finanças
vs.
Origem no Mercado – Marketing

 Foco Empresa vs. Foco Ambiente
 Cultura de Curto Prazo
 Imprevisibilidade no Brasil
 Tempo de Permanência nos Cargos
 Acionistas = Cotação da Bolsa
 Excesso de Alteração / Ajuste
 Modas e Tendências



Níveis de planejamento

• Planejamento estratégico: toda a empresa
• Planejamento tático: funções de uma empresa
• Planejamento operacional: subdivisões de
uma atividade funcional.

Estratégico Tático Operacional



Implementação

• Adoção de políticas e práticas organizacionais
consistentes com a estratégia

1. Estrutura Organizacional
2. Controle Gerencial
3. Remuneração



Planos Planos
Táticos Operacionais

Fluxo de Caixa
Planejamento
Investimentos
Financeiro
Aplicações

Produção
Planejamento Planejamento Alcance dos
Manutenção Objetivos
Estratégico da Produção
Abastecimento Departamentais

Vendas
Planejamento
de Marketing Propaganda

Planejamento
Treinamento
de RH
Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003
slide 27


Estratégia

• Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar
os executivos na solução de problemas. (Mintzberg)
• Estratégia é a luta para superar as limitações de
recursos através de uma busca criativa e infindável
da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e
Prahalad)



1.5 Fatores determinantes da competitividade

Finanças Macroeconômicos

Mercado

Desempenho Estratégia
Gestão

Internacionais
regulatórios

Inovação
Produção
Legais-

EMPRESA Regime de
Configuração da
incentivos e
indústria
regulação
Recursos
Humanos

Capacitação

Infra-estruturas Sociais



Walt Disney Company

Lucro em 1984: US$ 242 milhões

Parque temático: 77 por cento do lucro

Produtos: 22 por cento do lucro

Filmes: 1 por cento do lucro



Walt Disney Company

Contratação de Michael Eisner – 1984
1. Aumento do preço de entrada dos parques:
1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões
2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes:
1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões

3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo,
times de esporte, publicidade, produtos de consumo,
licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).

Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões


Definição de estratégia

Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera
ganhar vantagem competitiva.

A teoria de Eisner:
As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do
comum. E nós temos os recursos necessários para
prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto,
vamos reposicionar nossos recursos para oferecer
essa diversão fora do comum.



Níveis Estratégicos
1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor

1.1 – Liderança de Custos
Estratégias
1.2 – Diferenciação de Produtos
1.3 - Nicho

2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos
mercados ou setores diferentes simultâneos
2.1 – Integração Vertical
Estratégias
2.2 – Diversificação
2.3 – Alianças Estratégicas
2.4 – Fusão e aquisições


DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS

Estratégias de
fortalecimento

Portfólio de Estratégias de
negócios expansão

Estratégias de
diversificação
EMPRESA EMPRESA
ATUAL ALMEJADA
Estratégias de
integração

Estratégias de
eliminação



Arquitetura da Mudança
Plano de
Habilidade Incentivo Recursos Confusão
Ação

Plano de
Visão Incentivo Recursos
Ação
Ansiedade

Plano de Mudança
Visão Habilidade Recursos
Ação Gradual

Plano de
Visão Habilidade Incentivo Frustração
Ação

Falsa
Visão Habilidade Incentivo Recursos
Partida

Plano de
Visão Habilidade Incentivo Recursos Mudança
Ação



Aspectos Fundamentais da
Estratégia Organizacional

• É definida pelos mais altos níveis da organização, com
ou sem participação dos demais níveis;

• É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e
define o futuro da organização: atende a missão,
focaliza a visão e enfatiza os objetivos;

• Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto
de esforços convergentes ao resultado esperado;

• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.



Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s
Parte de uma empresa:
Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem
definidos

Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e
objetivos que reflitam a sua especificidade.

- Melhor foco nos mercados
- Maior agilidade – tamanho administrável

- Administração da carteira – algumas U.E.`s levam
dinheiro, outras trazem.

 Combinar com a Matriz B.C.G.


EXERCÍCIO

1. Com as suas palavras descreva a importância
das estratégias para as empresas.

2. As empresas brasileiras trabalham de forma
planejada? Porque?

3. Como manter-se vivo em um mercado
extremamente competitivo?



III - Análise



FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O

• Estabelecimento da visão e dos valores:
• Análise externa da empresa:
• Análise interna da empresa:
• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens
competitivas:
• Missão da empresa:
• Propósitos atuais e potenciais:
• Cenários:
• Postura estratégica:
• Macroestratégicas e macropolíticas:
• Estabelecimento dos resultados estratégicos:
• Estratégia:
• Política:



Processo de administração estratégica

Análise
externa

Escolha da Implementação Vantagem
Missão Objetivos
estratégia da estratégia competitiva

Análise
interna

O sucesso de uma estratégia depende
de sua correta execução.



Vantagem competitiva
Definição: habilidade de criar maior valor econômico
que os concorrentes.

Análise
externa
Missão Objetivos
Análise
interna

• Todos os outros elementos de administração estratégica estão
voltados para alcançar a vantagem competitiva.




Habilidade de criar maior valor econômico
que os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta
e a de seus concorrentes.

• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia,
nenhuma teria vantagem competitiva.

• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo
diferente e/ou melhor que seus concorrentes.




Diferenças

1) Preferência pela empresa:
• Consumidores preferem seus produtos.
• Consumidores que querem pagar mais.
Exemplo: Coca-Cola

2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:
• Baixo custo de produção/distribuição.
Exemplo: Marabrás



Análise
externa
Análise
interna

• Identificar e explorar diferenças que podem levar à
vantagem competitiva.

Exemplo: iPod


Temporária e sustentável
• Vantagem competitiva usualmente resulta em
altas margens.
• Lucro atrai concorrentes.
• Competição limita a duração da vantagem competitiva
na maioria dos casos.
Portanto,
• A maioria das vantagens competitivas é temporária.
• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo
melhor.




Temporária e sustentável

Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:

• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte
da vantagem competitiva;
• ninguém conseguir oferecer algo melhor.
Porém,
• A longo prazo, mesmo vantagens competitivas
sustentáveis podem ser perdidas.




Paridade competitiva

• As ofertas da empresa estão na média do mercado.

• Não há preferência por seus produtos.

• Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.

• Elementos que podem levar à paridade competitiva
ainda não funcionam perfeitamente.




Desvantagem competitiva

• Os consumidores podem ter aversão à oferta da
empresa (dentista).
• Custo superior ao dos concorrentes.

• Equipamentos e tecnologia ultrapassados.

• Reputação negativa.

Exemplo: Linux Vs. Windows




Medindo a vantagem competitiva

Desempenho econômico superior é visto como uma
evidência da existência de vantagem competitiva

• É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.
• Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.
• É difícil ‘medir’ a tecnologia.




Medindo a vantagem competitiva

Classes de medida

1) Medidas contábeis
• ROA, ROE etc. Índices que excedam a média
do mercado.
2) Medidas econômicas
• Obter uma alta taxa de retorno do investimento.




Vantagem competitiva Retorno econômico

Vantagem Acima do normal
• Excede as expectativas

Paridade Normal
• Atinge as expectativas

Desvantagem Abaixo do normal
• Não atende às expectativas



A vantagem competitiva e
o processo de administração estratégica

Estratégias emergentes versus pretendidas

• O processo de gerenciamento da estratégia leva seus
gestores a estratégias pretendidas.
Contudo,
• As condições freqüentemente mudam ou novas
informações são disponibilizadas.
• Os gestores respondem adotando estratégias
emergentes.
Exemplo: Honda Motorcycles


Processo interno de
administração estratégica

Lógica consistente
• Questões importantes continuam as mesmas, porém
as respostas podem ser diferentes.
• As empresas continuam a se perguntar sobre
tendências sociais, e essas podem se mover
em diversas direções e em diferentes mercados.

• Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser
levadas em conta no processo de gerenciamento
da estratégia.


Processo interno de
administração estratégica

Adotando uma visão global
• Gestores precisam pensar na estratégia em um
contexto global.
• Fenômenos observáveis têm significados
diferentes pelo mundo.

• Muitas empresas encorajam experiência internacional.
• É necessário saber como os concorrentes vêem
o mundo.




Aplicando estratégia a sua carreira
• Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia
vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.

• Você pode usar o processo aprendido para identificar
e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.

• Também é possível usar o procresso para determinar
se quer continuar trabalhando em uma empresa.



A vantagem competitiva e
o processo de administração estratégica

Questões estratégicas
Estratégia é a diferença entre:

• Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.

• Um gestor de destaque e a média do mercado.

• Ter uma razão para viver e viver por inércia.



 Os conflitos internos nas organizações
 Marketing e produção
 Marketing e finanças
 Gestão orientada para o mercado
 Vendas
 Promoção
 Pesquisa
 Planejamento
 Cliente interno
 Logística
 Marketing político
 O caso do Ford Modelo T

“Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”
Henry Ford



 A evolução dos conceitos de marketing
 Mercado de massa
 Segmentação
 Segmentação vertical
 Segmentação horizontal
 Miopia de marketing
 Posicionamento
 As etapas para a definição do posicionamento
 Competências estratégicas e vantagens
competitivas
 Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul
 Branding
 Ponto de vista dos consumidores
 Ponto de vista de empresas e instituições



 Marketing para o mercado organizacional
 Pessoa jurídica
 Consumo industrial
 Consumo empresarial
 Consumo governamental
 Consumo institucional
 As táticas do marketing
 Marketing de guerra
 Network marketing (marketing de rede)
 Marketing de relacionamento, real time e acesso total
 Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de
customização
 Experience economy e experiential marketing
 Emotional marketing
 Permission marketing
 Marketing holístico



IV - Formulação



O que é o Plano de Negócio

• Um plano de negócio é um documento que
descreve quais os objetivos de um negócio e
quais passos devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócio
permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.
• Fonte: SEBRAE



Roteiro do Plano de Negócios

1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano Operacional
5. Plano Financeiro
6. Construção de Cenários
7. Avaliação Estratégica
8. Avaliação do Plano de Negócio
9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado
10. Referências Bibliográficas



 Início

Missão
Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz
e o que não faz.

Metas e Objetivos
Principais metas definidas para a empresa juntamente com os
objetivos para cumprir as metas.

Valores
Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.

Visão
Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro
amplo do futuro que se deseja para a empresa.



DEFININDO A MISSÃO

• Missão é a expressão da razão da existência da
empresa, em um ambiente em crescentes
mudanças é fundamental dotá-la de
flexibilidade para que possa acompanhar as
transformações ambientais.
• A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma
espécie de sua carteira de identidade.



DEFININDO A MISSÃO
A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o
porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
(como faz)".

• A missão da organização deverá:
• Descrever a atividade fim ou essencial da área;
• ser simples, curta e clara;
• ser um desafio à organização;
• ser consenso entre os dirigentes da organização;
• ser um compromisso de todos.

A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser
escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.



DEFININDO A VISÃO



DEFININDO A VISÃO

• CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de
direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de
base para o desenvolvimento da estratégia
organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem
sentido prático, devem ser totalmente abolidas.

• COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios
para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha.
• Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando
paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já
que não garante a compreensão e adesão da equipe a
ela.



DEFININDO A VISÃO

• DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um
plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a
equipe possa executá-lo.
• Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos
necessários para que ela possa se tornar realidade.
• Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo
invertido.
• A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem
ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua
liderança remover os obstáculos à mudança necessária.

• SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos
nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de
recursos, e sim de atitude.
• Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e
depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado
fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.



DEFININDO A VISÃO

1. Apóia a parceria empresa/empregado na
construção do futuro.
2. Cria um ambiente propício ao surgimento de
novas idéias. Ou seja, inovação.
3. Reduz a dependência da empresa para com
líderes e “gênios”.
4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.
5. A Visão motiva e inspira a equipe.
6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação
na cadeia produtiva.
7. A Visão complementa a Missão.



Visão complementa a Missão

Missão Visão
Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no
Negócio.
É a partida. É aonde vamos.

Identifica quem somos Afirma quem queremos ser.

Dá rumo à organização Energiza a organização.

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme os
desafios (“caducável”).


PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

• “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para
atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para
excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39)
• “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão”
(PAGNONCELLI, 1992, p. 143).
• Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série
de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento
dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que
canalizam as decisões com o intuito principal de atender os
objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam
os meios para atingi-los.



PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

• As filosofias correspondem às características únicas,
distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas,
delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a
satisfação é aquele que o tomador de decisões está
disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo
necessário.
• As filosofias são as responsáveis pela tendência e
inclinação geral dos negócios da empresa.
• As empresas podem utilizar outras palavras para focar o
mesmo tema, como por exemplo: credo, valores,
políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros.



OBJETIVOS

• Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para
definir finalidades da empresa:
• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de
seu papel na empresa;
• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de
diferentes administradores;
• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados
esperados;
• fornecem a base para as ações corretivas e controle.
• descrevem os resultados pretendidos pela organização.



OBJETIVOS
Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de
atuação dos objetivos:
1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.
2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do
negócio.
3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela
organização.
4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela
organização.
5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.
6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do
desempenho do administrador.
7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do
pessoal não administrativo.
8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.



OBJETIVOS

• Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho
básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o
referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca
atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos,
comparados e avaliados.
• São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais
precisos do que a missão, pois estabelecem resultados
concretos a serem atingidos num determinado prazo e de
maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo:
qual a participação de mercado pretendida pela empresa?
Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer
crescer ao ano? E assim por diante.



OS OBJETIVOS...

• Detalham e quantificam a visão
• Orientam o processo decisório
• Fundamentam a avaliação
• Orientam o Plano de Investimentos
• Atraem e mantém talentos
• Levantam um motivador para a empresa
• Tiram a empresa da zona de conforto
• Orientam a formulação das estratégias



Como construir os objetivos
• Dicas para construir objetivos:

• Devem ser desafiantes, porém viáveis;
• Ter prazo definido;
• Ser mensuráveis;
• Ser coerentes entre si.

• Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;
• Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre
os propostos:
• Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
resultados econômicos financeiros, entre outros;
• Etapa 3 – definir indicadores;
• Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.



O QUE REALMENTE UTILIZAR!

• Normalmente, as definições de objetivos são
regidas por quatro pontos principais, são eles:
• crescimento,
• rentabilidade,
• Produtividade,
• qualidade.



EXEMPLOS DE OBJETIVOS
QUALIDADE
Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa
99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade
assegurada.
Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.

ECONÔMICO-FINANCEIRO
Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010.
Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios
nacionais.
Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005.



Metas

• Ressalta-se que a meta é uma segmentação do
objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importância maior, ou seja, é mais preciso
em valor e em data, pois é mais próximo que o
objetivo

Quando todas as suas metas são alcançadas
a missão da empresa está atendida.



Metas x objetivos

• Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao
peso ideal em um ano (valor e prazo
aproximados), uma das metas pode ser perder
três quilos até o final do próximo mês (valor e
prazos precisos, caminhando para o objetivo).



Metas

Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor
de referência central: a média histórica.



Metas

• Objetivos econômicos financeiros;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.



Diretrizes para metas
• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;
• Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve
incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
circunstâncias externas ou internas se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um
projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a
missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
empresa.



COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS

O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos
já definidos.
Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias
que estão diretamente ligados para aos resultados
projetados.
Não há um número mínimo para as estratégias. O que
existe é uma coerência em números de estratégias e
ações que a equipe poderá desenvolver.
São temas para construção das estratégias:



TEMAS PARA CONSTRUIR
ESTRATÉGIAS
• Virtualização • Localização
• Foco • Custos
• Inovação • Financiamento
• Internacionalização
• Clientes • Horizontalização
• Terceirização • Escala
• Parcerias • Produtividade
• Precificação • Conhecimento
• Diferenciação • Desenvolvimento gerencial
• Segmentação
• Exportação • Habilidades técnicas
• Posicionamento • Entre outros



PLANOS DE AÇÃO

Uma visão sem ação é apenas um sonho.
Uma ação sem visão é apenas um passatempo.
Uma visão com ação pode transformar o mundo!!!



Matriz BCG de análise de portfólio

 Os produtos e o mercado na matriz BCG
Vacas-leiteiras
Pets ou abacaxis
Interrogações ou Criança prodígio
Estrelas

 Representação gráfica da matriz BCG
Tratamento dado ao eixo vertical
Tratamento dado ao eixo horizontal
Gráfico de bolhas
Distribuição dos produtos e equação de portfólio



Definição BCG

• O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu
fundador Bruce Henderson é de descobrir o
relacionamento quantitativo e significativo entre a
empresa e os mercados envolvidos no negócio.

• Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteira
de produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos)
• São realizada s as análises dos dados obtidos , com o
objetivo de formular a estratégia de ação.



BCG – (MERCADO)

alta CRIANÇA ESTRELA
PRODÍGIO
CRESCIMENTO

C=A C=A
P=B P=A

C=B C=B
P=B P=A

VACA
ABACAXI LEITEIRA
baixa alta
PARTICIPAÇÃO


BCG
Crescimento Participação Rentabilidade Investimento



BCG – os eixos

• O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no
mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%;
• O eixo horizontal - participação relativa do produto no
mercado em relação ao seu maior concorrente.
• Uma participação de 0,1 significa que o volume de
participação de um determinado produto é de apenas 10%
da participação de seu maior concorrente;
• enquanto que uma participação de 10 significa que o
produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente.



Estratégias BCG

• Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação
no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros
de curto prazo.

• Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no
mercado.

• Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo
independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos
de interrogação e animais de estimação.

• Abandonar: vender ou liquidar o negocio



Gráfico Bolha

• Objetivo – importância relativa de cada
produto em seu portfólio
• Tamanho – representa a participação no
faturamento da empresa
• Cores – diferencia e determina o alvo



Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas
que disputam em três linhas de produtos



Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes



Ciclo de Vida
Estratégia 1 Melhorar Capitalizar Monitorar Eliminar

Estratégia 2 Capitalizar Melhorar Monitorar Manter

Estratégia 3 Monitorar Capitalizar Melhorar Eliminar

Volume de
vendas
($)

Lucro
introdução Crescimento Maturidade Declínio



Análise SWOT

 Elementos da análise SWOT
Forças - Strenghts
Fraquezas - Weaknesses
Oportunidades - Opportunities
Ameaças - Threats

 Ações possíveis
Converter fraquezas em forças
Associar forças a oportunidades
Converter ameaças em oportunidades



Ferramentas de Análise SWOT

Externa Oportunidades Ameaças

Interna
Forças Área de domínio Área de risco
da empresa defensável

Fraquezas Desativação
Melhoria
Alto risco



4P²

Marcos F. Magalhães (2004)
M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)



Matriz do Marketing®
Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e
comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às
necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações.

Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e
os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou
absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um
determinado objeto, coisa ou conceito.

Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas,
criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso,
reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos.

Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a
atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a
preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos.



Matriz do Marketing®

Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem
competitiva relevante e sustentável. (que)

Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto)

Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o
consumidor? (quando e onde)

Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as
condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os
clientes e os usuários e consumidores finais. (como)



A aplicação da Matriz de Marketing®



IV - Implementação



IMPORTANTE:

Só vendemos
IDÉIAS
e o cliente compra
a
SATISFAÇÃO
que o produto lhe
dá.


Ferramenta de análise interna

O sistema VRIO

Quatro pontos importantes:
• Valor
• Raridade

• Inimitável

• Organização



O sistema VRIO

Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos,
• Raros e
• custosos de Imitar, e
• a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
…então essa empresa poderá aproveitar uma
vantagem competitiva sustentável.



Aplicando o sistema VRIO

Valor

• Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma
oportunidade ou neutralizar uma ameça externa?

• Na prática: o recurso resulta em um aumento das
receitas, redução dos custos ou uma combinação
desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s
permite que ela cobre um preço premium pelas calças
Docker’s.)



Raridade
• Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica
de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem
margens altas).

• Um recurso deve ser raro o suficiente para que não
exista uma dinâmica de competição perfeita.
• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse
recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a
escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem
remédios para redução de colesterol, porém essas drogas
continuam escassas – os preços continuam altos).




Valiosos e Raros
Se os recursos de uma
A empresa pode esperar:
empresa são:
Sem Valor Desvantagem competitiva

Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva

Valiosos e Raros Vantagem competitiva
(ao menos temporária)




Inimitável

• As vantagens competitivas temporárias de recursos
raros e valiosos só podem ser sustentadas se os
concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao
tentarem imitar esse recurso.

- Recursos intangíveis são usualmente mais custosos
de imitar que recursos tangíveis (o estilo das
motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente,
já sua reputação, não).




Inimitável
• Se houver altos custos para a imitação de um
recurso então a empresa detentora desse recurso
desfrutará de um período de vantagem competitiva
sustentada.
- Uma vantagem desse tipo durará somente
até um substituto surgir.

 Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,
outros tantarão imitar isso (as scooters foram um
sucesso e logo imitadas).




Inimitável
Custos da Imitação

Condições históricas únicas (Volks - reposição)

• Pioneirismo.
• Trajetória dependente.




Inimitável

Ambigüidade (Southwest Airlines)

• Links entre recursos e vantagem
competitiva podem não ser percebidos.

• Recursos usados em conjunto dificultam
esse link entre recurso e vantagem competitiva.




Inimitável

Complexidade social (Open Office)

• As relações sociais envolvidas nos recursos
podem ser tão complexas que os gestores podem
não conseguir replicá-los.




Inimitável

Patentes
• Patentes podem ser uma faca de dois gumes.
• Oferece um período de proteção se a empresa
é capaz de defender seu direito de patente.
• Quando a patente for aberta, isso diminuirá
o custo e o tempo de imitação.




Valor, Raridade e Inimitável

Se os recursos de uma A empresa pode esperar:
empresa são:
Valiosos, Raros, mas Vantagem competitiva
baratos de Imitar temporária

Valiosos, Raros e Vantagem competitiva
custoso de Imitar sustentada




Organização
• A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa
devem estar alinhados para incentivar as pessoas a
explorarem os recursos da empresa.
Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,
gerenciamento de controles, políticas de recompensa,
relacionamentos etc.
• Essas estruturas e mecanismos de controle complementam
os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos
podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva
sustentável (3M).


O sistema VRIO
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro? Imitar? Organização? competitivas

Não Não Desvantagem

Sim Não Não Paridade

Vantagem
Sim Sim Não Não temporária

Vantagem
Sim Sim Sim Sim
sustentada



O sistema VRIO
Custoso Explorado pela Implicações Implicações
Valioso? Raro? de Imitar? Organização? competitivas econômicas

Não Não Desvantagem Abaixo
do normal

Sim Não Não Paridade Normal

Vantagem Acima
Sim Sim Não Não temporária do normal

Vantagem Acima
Sim Sim Sim Sim
sustentada do normal



Matriz Ansoff

• A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz
Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio de
uma organização.

• Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização por meio de quatro estratégias
distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura
(MINTZBERG, 2001).



Matriz de Ansoff
MERCADOS

P=E P=E
M=E M=N

NOVO MERCADO
VOCÊ ESTÁ AQUI
PRODUTO EXISTENTE
Existentes
PRODUTOS

NOVO PRODUTO NOVO PRODUTO
MERCADO EXISTENTE NOVO MERCADO Novos

P=N P=N
M=E M=N

Existentes Novos



Matriz de Ansoff

Produto e Mercado Existente - Você Está Aqui
Fazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo

Novo Mercado, Produto Existente
Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes

Novo Produto, Mercado Existente
Nova família, extensão de marca

Novo Mercado, Novo Produto
Produtos e mercados não familiares - diversificação



Matriz de Ansoff

4.

5. Novos modelos
de negócios


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