O documento descreve os três níveis de planejamento empresarial - estratégico, tático e operacional. Ele fornece detalhes sobre o planejamento estratégico, que envolve a formulação de objetivos de longo prazo considerando fatores internos e externos, e o planejamento tático de médio prazo para alcançar os objetivos estratégicos.

1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL I

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No geral, divide-se em três níveis:
∗ Planejamento Estratégico;
∗ Planejamento Tático;
∗ Planejamento Operacional.

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
∗ Processo gerencial;
∗ Formulação de objetivos para a seleção
de programas de ação e para sua
execução;
∗ Consideram-se as condições internas e
externas à empresa e sua evolução

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
∗ É o processo de analisar uma organização sob vários
ângulos, definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações
concretas.
∗ Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”.
∗ É considerado um processo de longo prazo.

8. PLANEJAMENTO TÁTICO

9. PLANEJAMENTO TÁTICO
∗ Integra a estrutura da organização para fazer
frente aos desafios estratégicos estabelecidos.
∗ Objetivo: otimizar determinada área de resultados
e não a empresa como um todo.

10. ALICERCE DO PLANEJAMENTO
TÁTICO

11. PLANEJAMENTO TÁTICO
∗ Possui uma visão de médio prazo.
∗ Os “gestores executivos” podem contribuir
analisando a organização como um todo e
estabelecendo planos para alcançar os
objetivos estratégicos.

12. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento Operacional estuda as
receitas, custos e despesas, indicando os
valores que são necessários para manter
o empreendimento no momento e no
futuro, considerando tendências e
objetivos estratégicos definidos.

13. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento
e implantação estabelecidas.
Planejamentos operacionais correspondem a
um conjunto de partes homogêneas do
Planejamento Tático.

14. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Cada um dos planejamentos operacionais deve
conter com detalhes:
∗ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
∗ Os procedimentos básicos a serem adotados;
∗ Os produtos ou resultados finais esperados;
∗ Os prazos estabelecidos;
∗ Os responsáveis pela sua execução e implantação.

15. COMPARAÇÃO DOS
PLANEJAMENTOS

16. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
∗ Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às
mudanças no ambiente;
∗ Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de
importância;
∗ Capacita os administradores a verem o quadro
operativo inteiro com maior clareza;
∗ Ajuda a estabelecer mais precisamente a
responsabilidade;
∗ Proporciona um sentido de ordem às operações.

17. DESVANTAGENS DO
PLANEJAMENTO
∗ O trabalho envolvido no planejamento pode exceder
suas verdadeiras contribuições;
∗ O planejamento tende a causar demora nas ações;
∗ Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e
inovação da administração.

18. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
É a forma pela qual uma empresa decide
competir em um mercado em resposta às
estratégias e posições de seus
competidores de modo a ganhar uma
vantagem competitiva sustentável.

19. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
∗ Resultados que a organização pretende
atingir.
∗ São base de seu planejamento estratégico.
∗ Focalizam indicadores de desempenho que
permitem medir os resultados de determinada
organização.

20. SEGMENTAÇÃO
Usa sempre a pesquisa de mercado como
ferramenta de seleção.
Assim, é possível que se identifique, a partir de
uma série de critérios, diferentes segmentos.

21. TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
A segmentação pode ser:
∗ Demográfica;
∗ Socioeconômica;
∗ Geográfica.

22. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
∗ O que vem a ser demografia?
É o estudo estatístico as
populações e suas
características.

23. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
∗ Significa dividir os mercados com base nestas
características da população.
Algumas destas variáveis podem ser:
‣Nacionalidade
‣Faixa etária
‣Sexo
‣Estado civil ‣Raça
‣Religião
‣Tamanho médio das
famílias

24. SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA
Divisão do mercado em características sociais e
econômicas da população.
Objetivo:
∗ Identificar variáveis como classe social, renda,
escolaridade, profissão, posses de bens
(veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).

25. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
∗ Não há como se realizar um bom trabalho de
segmentação de mercado, se não se
considerar o critério geográfico.
∗ Os critérios da segmentação geográfica podem
ser:
‣Bairros
‣Países ‣CEPs
‣Estados ‣Ruas

26. POSICIONAMENTO
É preciso ter uma posição na mente do
consumidor.
Se falarmos em refrigerante, qual a
primeira marca que vem a sua mente?

27. POSICIONAMENTO

28. POSICIONAMENTO
Ou:

30. MISSÃO
∗ Objetivo fundamental de uma organização;
∗ Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;
∗ Ponto de partida para a definição de objetivos;
∗ Deve projetar a cultura da empresa.

31. VISÃO
∗ Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações
de uma organização
∗ Organização pode defini-la e redigi-la após responder à
questão “para onde pretende ir?”.
∗ Compreende algo que ainda não se tem, um sonho,
uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além
de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.

32. VALORES ESTRATÉGICOS
∗ Conjunto de sentimentos que estruturam
ou pretendem estruturar a cultura e a
prática da organização.
∗ Conjunto de crenças essenciais ou
princípios morais que informam as
pessoas como devem reger os seus
comportamentos na organização.

33. VALORES ESTRATÉGICOS

34. TIPOS DE ESTRATÉGIAS

35. ESTRATÉGIAS
Agostinho dizia:
“Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos
resultados.”
É necessário trabalhar bem nas estratégias de
desenvolvimento visando os resultados de alto
desempenho.
Estas ações são indispensáveis para os que buscam o
sucesso de sua empresa.

36. ESTRATÉGIAS
O QUE SERIA ESTRATÉGIA?
É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento
que visa:
∗Reforçar a posição da organização no mercado;
∗Promover a satisfação dos clientes;
∗Atingir os objetivos de desempenho.

37. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
O QUE SERIA?
∗Conseguir transformar as oportunidades em lucro;
∗Saber o momento certo de comprar e a hora exata de
vender;
∗Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentos
do mercado.

38. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
Em 2007 a Associação Brasileira das Relações
Em 2007 a Associação Brasileira das
Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma
Relações Empresa Cliente (Abrarec) e de
lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras a
ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio
Relacionamento 2007”.
Abrarec Estratégias Vencedoras de
Relacionamento 2007”.

39. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
∗ 1) Para Ação de Relacionamento
A) Categoria Bens Duráveis:
Vencedor: Ouro
Empresa: Volkswagen
Case: Lançamento Novo Golf
Agência: Rapp Collins

41. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
∗ Vencedor: Prata
Empresa: Mapfre Seguros
Case: Duplo sucesso de Retenção na Central: os
elevados índices de renovação fidelizam o corretor e
a excelência no relacionamento fideliza o segurado.
Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

43. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
• Vencedor: Prata
Empresa: Redecard
Case: Dia dos Pais
Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

45. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
∗ 2) Para Programa de Relacionamento
A) Categoria Telecomunicações:
Vencedor: Prata
Empresa: OI
Case: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento.

47. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Unibanco
Case: Conselho de Clientes

49. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Banco Santander
Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus
Agência: MarketData Global Consulting

51. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
∗ Prêmio Especial de Solução de Relacionamento:
Empresa: Banco ABN AMRO Real
Case: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do
Ciclo de Vida do Cliente.
Agência: MarketData Global Consulting

53. E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É
BOA?

54. MÁS ESTRATÉGIAS
Esse vai
ser um
- Produtos novos, com alto
sucesso! investimento em publicidade e
propaganda.
- Propagandas chamativas, que
convencem o público.

55. MÁS ESTRATÉGIAS
Esse deveria
ser um - Decepção do público
sucesso! - Fracasso é inevitável
- Perdas em investimento

56. MÁS ESTRATÉGIAS
FANTA SABORES
Porque não deu certo?
Problemas culturais.
Fanta Laranja e Fanta Uva eram
tradição.
Novos sabores pareciam uma
invasão!
O sabor era bom, mas ambos
desagradavam no visual.
Impressão era que a garrafa estava
cheia com água suja ou algum resto
de produto de limpeza.

58. MÁS ESTRATÉGIAS
TV com vídeo cassete
Porque não deu certo?
Custo elevado para a maioria da
população. Era superior ao preço dos
dois aparelhos separados.
Grande incidência de problemas devido
a incompatibilidade técnica.
As pessoas ficavam sem TC quando
tinham que mandar consertar o
vídeo.

59. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg

60. MÁS ESTRATÉGIAS
Ruffles Max
Porque não deu certo?
Por ter ondas gigantes, causou
estranheza da população.
Tempero muito forte.
Alto custo inclusive para os
comerciantes.

61. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8

62. MÁS ESTRATÉGIAS
Mr Brown Iced Coffe
Porque não deu certo?
Café gelado para tomar no calor não é
uma má ideia.
Porém ninguém trocaria qualquer outro
refresco por uma latinha que tinha
metade do tamanho de um refrigerante
e custava mais caro.

63. ∗ http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM

64. MÁS ESTRATÉGIAS
Cherry Coke
Porque não deu certo?
Campanha de marketing massiva que
fez parecer que a bebida era
impressionante.
Só causou decepção: tinha um gosto
mais doce que a Coca-Cola e deixava
um amargo no final que parecia Diet
Pepsi.

65. ∗ http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0

66. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que
destina-se à análise da competição entre empresas.

67. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
São elas:
∗ Rivalidade entre os concorrentes;
∗ Ameaça de entrada de novas empresas
(entrantes);
∗ Ameaça de produtos e serviços substitutos;
∗ Poder dos fornecedores;
∗ Poder dos compradores (clientes).

68. AS CINCO FORÇAS DE PORTER

69. RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES
∗ Número de concorrentes e repartição de quotas de
mercado;
∗ Taxa de crescimento da indústria;
∗ Diversidade de concorrentes;
∗ Complexidade e assimetria informacional;
∗ Nível de publicidade;
∗ Grau de diferenciação dos produtos;

70. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
CLIENTES
∗ Análise RFM (economia);
∗ Preço da compra total;
∗ Disponibilidade de informação do comprador em
relação ao produto;
∗ Existência de produtos substitutos;
∗ Da sua dimensão enquanto clientes;
∗ Da sua capacidade de integração a montante.

71. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
∗ Grau de diferenciação dos insumos ;
∗ Custo dos fatores de produção em relação ao
preço de venda do produto;
∗ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores
em relação à ameaça de integração por outras
empresas;
∗ Ter somente um fornecedor para a empresa pode
ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir
ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas
muito maior em relação a concorrência;
∗ Ameaça de integração a montante ou a jusante.

72. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES
∗ Existência de barreiras de entrada (patentes,
direitos, etc.);
∗ Acesso aos canais de distribuição;
∗ Diferenciação dos produtos;
∗ Exigências de capital;
∗ Políticas governamentais;
∗ Marca;
∗ Vantagens absolutas de custo;
∗ Economia de escala;
∗ Custos de transição.

73. AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
∗ Relação preço/rendimento;
∗ Nível de diferenciação do produto;
∗ Poder de barganha do comprador;
∗ Qualidade do produto.

74. APLICAÇÃO
∗ As 5 forças direcionam pro que deve
ser analisado de toda a indústria.
∗ Saber o comportamento de cada
uma serve pra que se consiga montar
uma matriz SWOT baseado na
realidade.

75. ANÁLISE SWOT
É um sistema simples para posicionar ou verificar
a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão.
A técnica foi criada por Albert Humphrey, que
liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970.

76. ANÁLISE SWOT

77. ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS
∗ Efetuar uma síntese das análises internas e
externas;
∗ Identificar elementos chave para a gestão da
empresa, estabelecendo prioridades de atuação;
∗ Preparar opções estratégicas;
∗ Riscos x Problemas a resolver.

78. VANTAGENS E OPORTUNIDADES
∗ Realizar previsão de vendas em articulação
com as condições de mercado e
capacidades da empresa

79. ANÁLISE SWOT

80. AMBIENTE INTERNO
∗ Strenghts – Vantagens internas
da empresa em relação às
empresas concorrentes.
∗ Weaknesses – Desvantagens
internas da empresa em relação
às empresas concorrentes.

81. AMBIENTE EXTERNO
∗ Opportunities – Aspectos positivos
da envolvente com potencial de fazer
crescer a vanagem competitiva da
empresa
∗ Threats – Aspectos negativos da
envolvente com potencial de
comprometer a vantagem
competitiva da empresa.

82. FORÇAS E OPORTUNIDADES
Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.

83. FORÇAS E AMEAÇAS
Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.

84. FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES
Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que,
simultaneamente, aproveitem as
oportunidades detectadas.

85. FRAQUEZAS E AMEAÇAS
As estratégias a serem adotadas
devem minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, quando
possível, fazer face às ameaças.

86. MATRIZ BCG
Matriz de crescimento da BCG (Boston
Consulting Group).
A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática
para gerenciamento de qualquer produto ou serviço,
que auxilia tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de
vida natural dos produtos e serviços.

87. MATRIZ BCG
∗A ideia central desta matriz é relacionar os
vários negócios da empresa, conforme sua
participação relativa no mercado e o
crescimento do mercado.

88. MATRIZ BCG

89. MATRIZ BCG
A matriz em seguida está organizada em duas dimensões:
“PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”
combinada com
“CRESCIMENTO DE MERCADO”

90. MATRIZ BCG

91. MATRIZ BCG
"Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado
com alta (relativa) participação de mercado.
∗São geradores de margem. A continuidade dos
investimentos para manutenção da participação de
mercado dos produtos "estrela" é fundamental e
recompensada financeiramente quando eles se
transformam em "vacas leiteiras".

92. MATRIZ BCG
"Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de
mercado com alta participação de mercado.
∗Neste quadrante os produtos são geradores de caixa.
Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que
já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase
maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.

93. MATRIZ BCG
"Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa
penetração de mercado.
∗Estes são os que normalmente distraem a
empresa e, além de tudo, custam caro na forma
de obsolescência, retorno, insatisfação etc.
Elimine rapidamente este tipo de produto.

94. MATRIZ BCG
"Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa
penetração de mercado.
∗Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem
clara. Utilizam muito os recursos humanos e
principalmente os financeiros. Normalmente têm margem
de contribuição negativa. Eles devem permanecer por
período determinado, devem passar para "estrelas" ou
devem ser eliminados.

95. MATRIZ BCG

96. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

97. MATRIZ ANSOFF
∗ Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;
∗ Modelo utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de unidades de negócio.

98. MATRIZ ANSOFF
epresenta algumas formas que podem aprimorar o
negócio de determinada organização por meio de
quatro estratégias distintas:
enetração;
esenvolvimento de Mercado;
esenvolvimento de Produto;
iversificação Pura;

99. MATRIZ ANSOFF

100. MATRIZ ANSOFF
Segundo Ansoff (1981):
∗ Na década de 1950, as organizações passaram a
se preocupar com o ambiente.
∗ A produtividade não significava mais o sucesso de
determinada organização, mas sim se ela poderia ou
não atender a demanda do mercado.

101. MATRIZ ANSOFF
∗ Surgiram, então, estudos do chamado
“Planejamento Estratégico”.
∗ No início, consistia apenas em uma análise
racional das oportunidades, ameaças, pontos forte
e fracos de uma organização de produção.
(ANSOFF, 1981).

102. MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)

103. MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)
∗ Penetração de mercado: indica a direção de
crescimento por meio do aumento na participação
nos mercados atuais para os produtos já
existentes.
∗ Desenvolvimento de mercados: indica uma nova
busca de mercados para os atuais produtos da
empresa.

104. MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)
∗ Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos,
ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos
produtos atuais, que venham a substituir os produtos
existentes nos mercados de atuação da empresa.
∗ Diversificação: é especial, pois tanto os produtos,
quanto os mercados são novos para a empresa. A
diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.

105. MATRIZ ANSOFF
∗ Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff),
temos o...
FUNIL DA INOVAÇÃO!

106. FUNIL DA INOVAÇÃO

107. MATRIZ GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro
das empresas para avaliar cada uma das suas
unidades de negócios.
Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na
década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria,
e por esse motivo leva o nome de GE.

108. MATRIZ GE

109. MATRIZ GE
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são
representadas como círculos, onde:
O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;
O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a
participação de mercado da unidade de negócios;
As setas representam a direção e o movimento da unidade
de negócio no futuro.

110. MATRIZ GE
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
• Investir (campo superior esquerdo);
• Avaliar;
• Abandonar (campo inferior direito).

111. MATRIZ GE

112. MATRIZ GE – Atratividade do
Mercado
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado
são:
∗ Tamanho do mercado;
∗ Taxa de crescimento e lucratividade do mercado;
∗ Tendências de preço;
∗ Intensidade da rivalidade dos concorrentes;
∗ Risco total do retorno dos investimentos no sector;
∗ Barreiras à entrada no sector;
∗ Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;
∗ Variação da procura;
∗ Segmentação do mercado;
∗ Estrutura de distribuição;
∗ Desenvolvimento tecnológico.

113. MATRIZ GE – Força Competitiva
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da
unidade de negócios são:
∗Força dos ativos e competências;
∗Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de
marketing);
∗Taxa de crescimento da quota de mercado;
∗Lealdade dos clientes;
∗Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura
de custos da empresa);
∗Margem de lucro em relação aos concorrentes;
∗Capacidade de produção e força de distribuição;
∗Patentes tecnológicas e de outras inovações;
∗Qualidade;
∗Acesso a recursos financeiros e investimentos;
∗Capacidade administrativa.

114. MATRIZ GE
Os objetivos dessa análise de negócios são:
∗Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou
menos investimentos;
∗Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios;
∗Decidir quais negócios ou produtos não deverão
permanecer.

115. ANÁLISE SETORIAL
A análise setorial permite verificar e conhecer o
contexto econômico em que uma empresa está
atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas
oportunidades e fraquezas, identificando tendências
que possam ter impacto nos negócios.

116. ANÁLISE SETORIAL

117. ANÁLISE SETORIAL
Com a Análise Setorial pode-se:
∗ Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;
∗ Conhecer o comportamento e antecipar as
tendências do setor;
∗ Reconhecer as estratégias vencedoras;
∗ Identificar os principais intervenientes;
∗ Encontrar novas oportunidades, prever e evitar
riscos.

118. ANÁLISE SETORIAL
Sete grandes áreas devem ser contempladas
por essa análise:
∗ Descrição geral do Setor;
∗ Produtos, serviços e tecnologias;
∗ Estrutura;
∗ Dinâmica e crescimento;
∗ Concorrência atual e potencial;
∗ Fornecedores;
∗ Clientes e canais de distribuição.

119. ANÁLISE SETORIAL
Principais etapas do estudo setorial:
∗ Características do Setor;
∗ Desempenho do Setor;
∗ Análise Econômico-Financeira das Empresas do
Setor e Informações Corporativas;
∗ Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.

120. ANÁLISE SETORIAL
http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc

121. MATRIZ GE
∗ Em resumo, pode-se dizer que é o processo de
analisar uma organização sob vários ângulos,
definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que possa ser monitorado nas
suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de
um instrumento denominado “plano estratégico”.

122. REFERÊNCIAS
∗ CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria
Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro,
Brasil : Editora Campus, 2004.
∗ COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your
Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.

123. REFERÊNCIAS
∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João,
RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da
estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa,
2008.
∗ Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002.
O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de
estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade
de Coimbra, 2002.
∗ VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para
uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio
de Janeiro : Editora FGV, 2004.
∗ PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma
CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008.

124. REFERÊNCIAS
∗ BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João,
RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao
serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas
Editora, Lisboa, 2008.
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