O documento explora a gestão de vendas complexas no contexto B2B, destacando a importância de criar valor para clientes e organizadores em um ambiente em constante mudança. A pesquisa apresenta fatores críticos de sucesso, como o papel de todos os profissionais como agentes de valor e a necessidade de inovação em mercados maduros. Além disso, analisa as dimensões culturais que influenciam a negociação e a organização no Brasil, usando a Cemex como um estudo de caso em estratégias de crescimento e diferenciação.

1. Insights sobre a
Gestão de Vendas Complexas
Estratégias e Reflexões para incrementar o valor
gerado para nossos Clientes, Acionistas e Mercado

2. Quais são as características do ambiente
que estamos inseridos?
• Vendas B2B: atual contexto, desafios e fatores críticos de sucesso
• Gestão de Vendas Complexas: dinâmica e reflexões destinadas a
aumentar efetividade nesse ambiente
• Gargalos para o crescimento em contextos de alta participação
de mercado: o desafio da inovação em mercados maduros bem
sucedidos

3. Estamos no centro de um
Tsunami...

4. E as forças impulsionadoras dessa
mudança estão postas

6. Essa dinâmica, no entanto, traz consigo um
paradoxo...

9. No final do dia os clientes
necessitam mesmo é de ajuda...

10. Vendas, como filosofia de
negócios, ganha importância

11. Perspectiva distinta da Visão Clássica
da atividade

12. A visão clássica do vendedor como
Tirador de Pedidos

13. No novo contexto todos os profissionais da
organização devem se posicionar como
Agentes de Criação de Valor

14. Essa dinâmica ganha
contornos mais complexos
em ambiente complexos...

15. Dilema do Crescimento em negócios maduros

16. 3 Novas Respostas a questões estratégicas
fundamentais
• Quem é o seu Cliente
• Qual é o valor que você oferece ao seu Cliente
• Como você fornece esse valor

17. Pesquisa exclusiva
Hirata Consultores & Associados
com 20.000 executivos brasileiros
“O Executivo Brasileiro como
Negociador”

18. As Seis Dimensões de
Hofstede
pdi – POWER DISTANCE INDEX
idv – INDIVIDUALISM INDEX
mas – MASCULINITY INDEX
uai – UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX
lto – LONG TERM ORIENTATION
ivr – INDULGENCE VERSUS RESTRAINT
Copyright © Hirata Consultores 2011. Todos os direitos reservados.

19. As Seis Dimensões de
Hofstede
pdi – POWER DISTANCE INDEX
idv – INDIVIDUALISM INDEX
mas – MASCULINITY INDEX
uai – UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX
lto – LONG TERM ORIENTATION
ivr – INDULGENCE VERSUS RESTRAINT
Copyright © Hirata Consultores 2011. Todos os direitos reservados.

20. As Seis Dimensões de
Hofstede
ctr
1
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3
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32
country
pdi
idv
mas
uai
lto
ivr
AFE
AFW
ARA
ARG
AUL
AUT
BAN
BEL
BRA
BUL
CAN
CHL
CHI
COL
CRO
CZE
DEN
SAL
EST
FIN
FRA
GER
GBR
GRE
HOK
HUN
IND
IDO
IRA
IRE
ITA
JPN
Africa East
Africa West
Arab countries
Argentina
Australia
Austria
Bangladesh
Belgium
Brazil
Bulgaria
Canada
Chile
China
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Croatia
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France
Germany
Great Britain
Greece
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Hungary
India
Indonesia
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Ireland
Italy
Japan
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27
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29
70
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16
57
48
40
69
50
17
31
26
38
40
65
30
42
Fonte: Hofstede, 2013

21. pdi
power distance Index
Também chamada de distância hierárquica, é uma
medida do quanto os membros menos poderosos
de uma civilização aceitam e esperam distribuição
desigual de poder na sociedade. Ela é medida a
partir dos sistemas de valores daqueles que têm
menos poder. A dimensão Distância do Poder está
diretamente relacionada com a forma encontrada
por diferentes sociedades para lidar com a
questão fundamental de gerir as desigualdades
entre os indivíduos.
Fonte: Hofstede, 2010

22. pdi
power distance index
69
Pequena Distancia do Poder
Larga Distancia do Poder
Decentralização é popular.
Centralização é popular
Necessário menos supervisão.
Necessário mais supervisão
Diferença salarial pequena.
Diferença salarial grande
Gerentes são guiados por sua experiencia e subordinados.
Gerentes são guiados por superiores e regras
corporativas
Subordinados esperam ser consultados.
Subordinados esperam o que deve ser feito
Lideres são democratas
engenhosos.
Lideres são autocratas benevolentes ou “paizões”.
Relação subordinado-chefia é pragmática.
Relação subordinado-chefia é emocional
Privilégios e simbolo de status são desaprovados
Privilégio e símbolo de status é normal e
popular
Fonte: Hofstede, 2010

23. idv
individualism index
Esta dimensão indica se uma sociedade é
uma rede social sem relação entre os
indivíduos, na qual cada um é suposto
interessar-se apenas por si mesmo, ou se
ela oferece um tecido social fechado no
qual os indivíduos se dividem entre
membros e não membros de grupos e
esperam que o grupo ao qual pertencem
os proteja.
Fonte: Hofstede, 2010

24. 38
idv
individualism index
Coletivismo
Individualismo
Mobilidade social é menor.
Mobilidade social é maior.
Gestão de grupos
Gestão de individuos.
Colaboradores buscam interesses do time.
Colaboradores buscam os itnteresses pessoais.
Promoções são baseadas na performance do time.
Ptomoções são baseadas nas habilidades e regras
corporativas.
Diplomas servem para a inclusão em grupos de maior
nível.
Diplomas aumentam a remuneração e o auto-respeito.
O uso da palavra EU é evitado
O uso da palavra EU é encorajado.
O Network é fonte primária de informação
A mídia é a fonte primária de informação.
Mais introversão
Mais extroversão.
Fonte: Hofstede, 2010

25. mas
masculinity index
Esta dimensão indica até que ponto a cultura
é mais conducente do
predomínio, assertividade e aquisição de
coisas versus uma cultura que é mais
preocupada com as pessoas, sentimentos e
qualidade de vida.
Refere-se também em que medida o sexo
determina os papéis dos homens e das
mulheres na sociedade.
Fonte: Hofstede, 2010

26. 49
mas
masculinity index
Feminino
Masculino
Gestão por consenso e intuição.
Gestão por agressão ou decisão.
Resolução de conflitos por compromisso e negociação.
Gestão de conflitos pelo confronto e da superação das
forças.
Recompensa baseada na igualdade.
Recompensa baseada na equidade.
Preferencia por organizações menores.
Preferencia por organização maiores.
Pessoas trabalham para viver.
Pessoas vivem para trabalhar.
Preferem mais tempo para lazer do que dinheiro.
Preferem mais dinheiro do que tempo para lazer.
Carreira é opcional para o casal.
Carreira é compulsório para os homens e opcional para as
mulheres.
Humanização do trabalho é feita pelo contato e cooperação
Humanização pelo trabalho é feita pelo conteúdo da função
e pelo enriquecimento.
Fonte: Hofstede, 2010

27. uai
uncertainty avoidance index
Hofstede definiu esta dimensão como o
grau de ameaça percebido por membros
de uma cultura em situações incertas ou
desconhecidas, ou seja, reflete o
sentimento de desconforto que as
pessoas sentem ou a insegurança com
riscos, caos e situações não
estruturadas.
Fonte: Hofstede, 2010

28. uai
uncertainty avoidance index
76
Baixa anulação da Incerteza
Alta anulação da Incerteza
Tolerância para ambiguidade e caos.
Necessidade de precisão e formalização.
Melhor em invenção, pior em implementação.
Pior em invenção, melhor em implementação.
Foco no processo decisório.
Foco no resultado da decisão
Valoriza generalistas e senso comum.
Valoriza experts e soluções técnicas
Alta direção envolvida na estratégia.
Alta direção envolvida nas operações diárias
O Trabalho é duro quando necessário.
Há uma necessidade emocional de se ocupar e um impulso
interior de trabalhar duro.
Motivação para a realização.
Motivação para a segurança
Não há mais regras do que o estritamente necessário.
Há uma necessidade emocional por regras,
mesmo que elas não funcionem
Fonte: Hofstede, 2010

29. lto
long-term orientation
Esta dimensão indica em que medida uma
sociedade baseia as suas tradições sobre os
acontecimentos do passado ou do presente, sobre
os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é
desejável para o futuro. Sintetizando, longo prazo
serão os valores orientados para o futuro, como
poupanças e persistência; curto prazo serão os
valores orientados para o passado e o presente,
como respeito pela tradição e cumprimento de
obrigações sociais.
Fonte: Hofstede, 2010

30. lto
44
long-term orientation
Orientação de curto prazo
Orientação de longo prazo
Foco no bottom line
Foco no posicionamento da marca.
Meritocracia, recompensa pelas habilidades.
Diferenças econômicas são indesejáveis.
Pensamento analítico.
Pensamento sintético.
Há necessidade de consistência cognitiva.
Desacordos são permitidos e construtivos.
Prioridade é dada para a racionalidade.
Prioridade é dada pelo senso comum.
Hierarquia de valores inclui, liberdade, direitos e deveres,
resultados e pensar por si próprio.
Hierarquia de valores inclui, aprendizagem, honestidade,
adaptabilidade, responsabilidade e auto-disciplina.
Interesse em seguir a verdade.
Interesse em seguir as virtudes humanas.
Fidelidade depende da necessidade pessoal
satisfeita
Fidelidade depende da manutenção do network pessoal.
Fonte: Hofstede, 2010

31. ivr
indulgence versus restraint
Indulgência significa uma tendência a permitir
uma relativa gratificação gratuita dos desejos
naturais básicos de curtir a vida e de se
divertir. Restrição, reflete a convicção de que
tal gratificação deve ser controlada e regulada
por estritas normas sociais.
Fonte: Hofstede, 2010

32. ivr
59
indulgence versus restraint
Indulgencia
Repressão
Atitude positiva.
Cinismo.
Menos disciplina moral
Mais disciplina moral.
Percepção de auto-controle da vida pessoal.
Percepção de desamparo de vítima.
Prudência não é muito importante
Prudência é muito importante.
Alta porcentagem de pessoas saudáveis.
Baixa porcentagem de pessoa saudáveis.
Sociedade mais livre.
Sociedade mais reprimida.
Facilidade de recuperar emoções positivas.
Facilidade de recuperar lembranças negativas.
Mais satisfação na vida familiar
Menos satisfação na vida familiar.
Fonte: Hofstede, 2010

33. As Seis Dimensões de
Hofstede - Brasil
100
90
80
76
70
69
60
59
50
49
44
40
38
30
20
10
0
pdi
idv
mas
uai
lto
ivr
Fonte: Hofstede, 2013

34. Matriz SWOT
do Executivo Brasileiro
FORÇAS
- Orientado para resultado
- Pensamento analítico
- Abertura de agenda
- Raciocínio sob pressão
- Pragmatismo
FRAQUEZAS
- Imediatismo
- Não segue processo
- Impaciência para ouvir
- Necessidade de Poder
- Inflexibilidade
OPORTUNIDADES
- Suporta crises
- Engajamento social
- Liberdade de expressão
- Demonstração de afeto
- Facilidade de miscigenação
AMEAÇAS
- Chances limitadas
- Constância de repactuações
- Não cria valor
- Propostas desfocadas
- Pouca inovação

35. Em Síntese, características para refletirmos...
• Centralização é popular
• Foco no resultado da decisão
• Necessário mais supervisão
• Valoriza experts e soluções técnicas
• Gerentes são guiados por superiores e regras
• Alta direção envolvida nas operações diárias
corporativas
• Subordinados esperam o que deve ser feito
• Relação subordinado-chefia é emocional
• Privilégio e símbolo de status é normal e
popular
• Gestão de grupos
• O uso da palavra EU é evitado
• O Network é fonte primária de informação
• Motivação para a segurança
• Há uma necessidade emocional por
regras, mesmo que elas não funcionem
• Foco no bottom line
• Fidelidade depende da necessidade pessoal
satisfeita
• Menos disciplina moral
• Prudência não é muito importante

36. Para refletirmos...
• Centralização é popular
• Necessário mais supervisão
• Gerentes são guiados por superiores e regras
corporativas
• Subordinados esperam o que deve ser feito
• Relação subordinado-chefia é emocional
• O uso da palavra EU é evitado
• Valoriza experts e soluções técnicas
• Alta direção envolvida nas operações diárias
• Motivação para a segurança
• Processo Decisório lento
• Multidecisores envolvidos no processo
de compras
• Deve se buscar conversas que
envolvam lideranças ou decisores
Porém, ATENÇÃO:
• Percepção de “by pass”
(envolvimento emocional)
• As decisões devem ser tomadas
por consenso (engajamento de
todos)
• Planejamento de todo processo é
fundamental...

37. Para refletirmos...
• Privilégio e símbolo de status é normal e
popular
• O Network é fonte primária de
informação
• Há uma necessidade emocional por
regras, mesmo que elas não funcionem
• Fidelidade depende da necessidade
pessoal satisfeita
• Menos disciplina moral
• Prudência não é muito importante
• Quem compra são as pessoas não as
empresas: Atenção as suscetibilidades
• Possibilidade de abertura a ação antiética
dos concorrentes
• Necessidade de mapear o contexto
pessoal do interlocutor (busca de
satisfação pessoal)
• Como o processo envolve multidecisores e
é por consenso, atenção ao
relacionamento com toda cadeia decisória
• Regras são importantes, porém, muitas
das vezes são para inglês ver, porém são
importantes...

38. Para refletirmos...
• Foco no resultado da decisão
• Processo decisório lento x desejo de
resolver rapidamente
Ameaças para Vendas de Inovação:
• “Preguiça Mental”
• Foco no bottom line
• Foco no bottom line x resultados
de longo prazo
• Necessário tangebilizar de forma
prática e racional o resultado
auferido com a aquisição da nova
solução

39. Vamos alinhar esses insights
a metodologia
SPIN SELLING

40. Perguntas
de Situação
Perguntas
de Problema
Necessidades
Implícitas
Perguntas
de
Implicação
Perguntas de
Necessidades
de Solução
Benefícios
Necessidades
Explícitas

41. SPIN SELLING x Comprador Brasileiro
• Importância do mapeamento prévio do contexto do Comprador (empresa e
indivíduo)
• Pouca paciência para responder as Perguntas de Situação (elas criam valor para o Comprador
ou ao Vendedor)
• Perguntas de Problema podem gerar desconforto e insegurança (diminuir abertura para
assumir maiores riscos)
• Reforça a importância do mapeamento do processo decisório
• Perguntas de Implicação e de Necessidades de Solução são de domínio de decisores
• Quem são os experts daquele contexto? Aqueles que dominam o conhecimento requerido
para a sua solução? Esses são nosso foco para essas Perguntas

42. SPIN SELLING x Comprador Brasileiro
• Reforça a importância do mapeamento do processo decisório
• Toda interação realizada por qualquer agente da organização é uma oportunidade única de
geração de conhecimento e informações qualificadas sobre meus clientes (não importa nível
hierárquico, responsabilidade funcional etc)
• Atenção a qualidade do relacionamento
• Tenho de mapear e acessar todos interlocutores qualificados sem “ferir suscetibilidades”
• Lembre-se da necessidade de status, valorização pessoal etc...(estamos no negócio de fazer
heróis
• Importância da comunicação (visão ampliada a respeito da disciplina: tudo comunica)
• Perguntas de necessidades de solução “treinam” o cliente para que ele venda internamente

43. Key Questions
(para reflexão)
• Atualmente você conhece em profundidade seus
clientes e suas demandas?
• Quais são os elementos que melhor caracterizam seu
atual cliente?
• Seu atual sistema de mapeamento e captação de
conhecimento dos clientes é efetivo?
• Quais ferramentas e procedimentos podem ser
adotados para incrementar o sistema de gestão do
conhecimento sobre seus clientes?

44. Qual valor que você oferece a seu cliente
Apresentação do Case CEMEX
• Desafio de crescimento em mercados maduros B2B
• Estratégia baseada em inovação para diferenciação em mercado de
commodities
• Orientação estratégica tendo como foco integração com a cadeia de valor o
cliente

46. Cemex
Perfil
• Um dos maiores grupos empresariais do México
• 3ª maior fabricante de cimentos do mundo
• Empresa familiar em processo de sucessão quando assumiu o atual presidente Lourenço
Zambrano
• Em 25 anos foi de uma empresa local com faturamento de U$ 275M e 6.500 funcionários
para uma empresa global com presença em 50 países com faturamento de U$ 21,7B e
cerca de 65.000 funcionários
• Crescimento focado em Inovação
• Problema: como crescer em um mercado de commodities sem foco exclusivo no preço

47. Cemex
Ações
• 1985 abertura do mercado mexicano: ameaça e oportunidade para a
organização
• Agressiva estratégia de aquisições
• Desenvolvimento do “Cemex Way”
• Absorção das melhores práticas das companhias adquiridas
• Implementação das melhores práticas Cemex
• Como se diferenciar: localmente e globalmente
• Estruturação de equipe de filósofos para ajudar a pensar o negócio “fora da
caixa”

48. Cemex
Nova Estratégia
• Repensar sobre a atividade principal da empresa sob a ótica das demandas de
seus clientes: a empresa não vende cimento e sim uma promessa...
• Conclusão de que a empresa se assemelha a uma empresa de delivery, porém
com complexidade maior
• Falta de previsibilidade da demanda
• O cimento fresco só pode ser descarregado no momento exato de seu uso
• Benchmark com empresas de delivery
• Desenvolvimento de novo modelo de logística baseado nessa visão
• Ação fortemente baseada em BI

49. Cemex
Nova Estratégia
• Análise do padrão de demanda da região onde atua
• Quais principais demandas em quais regiões específicas
• Preparação da logística em campo de acordo com essa análise
• Betoneiras vão a campo sem destino determinado
• Utilização de algoritmos baseados em greed ("entregar o máximo de cimento, o mais
rápido possível, para o maior número de clientes") e repulsion ("renegar esforços em
duplicidade e manter cada caminhão distante um do outro”)

50. Cemex
Nova Estratégia
• Diminuição do tempo de entrega para 24 horas => 2 horas
• Lançamento da campanha similar ao da Domino’s Pizza
• Criação de diferencial competitivo claro em relação aos concorrentes escapando da guerra
de preços e conquistando novos mercados (incluindo regiões oeste e sudoeste dos Estados
Unidos)

51. Key Questions
(para reflexão)
• Conheço em profundidade a essência do valor que
oferecemos aos nossos clientes?
• Qual é o valor potencial que posso oferecer aos
nossos clientes?
• Tenho oportunidades de criação de valor em outros
elos de interação com o cliente que estou
negligenciando?
• Consigo diminuir os ciclos de geração de valor com o
cliente (lead time, ciclo de vendas etc)?

52. Como você oferece esse valor
Apresentação do Case Tetra Pak
• Modelo de criação de valor e desenvolvimento de clientes em mercados
maduros (como crescer em um contexto de mais de 90% de market share?)
• Integração de todas áreas corporativas na criação de um sistema de valor
único

53. Tetra Pak
Desafio
• Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de
seus clientes (alta participação de mercado: 98% no setor de
embalagens)
• Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em
alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário
visando a adoção de embalagens mais modernas

54. Tetra Pak
Solução
• Criação da unidade de “Soluções Integradas”
• Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até
seu envase
• Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria
completa na gestão da linha de produção e viabilidade econômica da solução
• Auxílio do Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do
consumidor e avaliação de tendências

55. Tetra Pak
Solução
Definição da Unidade de Soluções Integradas
“Fornecedor de sistemas completos
Fornecemos linhas completas e integradas de processamento, envase e distribuição, equipamentos
independentes, cuidadosamente testados para que você obtenha um excelente desempenho. Isto significa
que você terá um tempo de partida curto e poderá se beneficiar de uma produção sem problemas desde o
início.
Automatizamos linhas completas de processamento e envase, treinamos o pessoal que irá operá-las e
ajudamos a fazer com que sua operação prossiga tranquilamente. Uma vez iniciada a operação, nossa equipe
irá oferecer suporte à sua linha e planejar a manutenção.
Também podemos prestar assistência com o planejamento da distribuição, apoio de marketing e design das
embalagens”

56. Tetra Pak
Integração de conhecimento
•
Equipe de Pré-Venda
• Entende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas
• Equipe de Pré-Projeto
• Cria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial
• Equipe Financeira e Jurídica
• Avalia possibilidades de financiamento
• Equipe de Marketing
• Oferece conhecimento na forma de Pesquisas, conhecimento técnico
• Equipe de Pós-Venda
• Entrega solução e acompanha a evolução do projeto

57. Key Questions
(para reflexão)
• É possível desenvolver um sistema de criação de valor
aos clientes sem perder sua competência central?
• Quais são os caminhos que podem ser seguidos
visando uma reflexão mais abrangente do seu sistema
de criação de valor?
• Quais são os obstáculos para a criação de novas
estratégias tendo como orientação uma visão mais
abrangente de seu sistema de criação de valor?