SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 39
Baixar para ler offline
1
PLANEJAMENTO E
RESTRUTURAÇÃO DO
CRM OPERACIONAL
TAKING
A EMPRESA
FAZEMOS O QUE
TEM QUE SER
FEITO
QUEM
SOMOS
A EMPRESA
Posicionada como uma das melhores
consultorias e integradoras de soluções
do Brasil, a Taking é uma empresa de
gerenciamento tático especializada em
consultoria de negócios, tecnologia da
informação e marketing digital.
NOSSO DIFERENCIAL
Nossa capacidade em entender as
necessidades dos clientes, tanto no
âmbito técnico como nas prioridades de
negócio, é o que nos leva a provocar
evoluções (melhorias) e revoluções
(turnaround) precisas e sustentáveis com
foco no resultado para cada um dos
clientes. Fazemos o que tem que ser
feito.
MISSÃO
Planejar em conjunto e transformar em
realidade os planos dos nossos clientes,
por meio de consultoria, serviços e
implementação de soluções de tecnologia
e inovação.
VISÃO
Ser o melhor provedor de consultoria de
negócio, desenho e implementação de
soluções de tecnologia, reconhecido e
admirado como parceiro estratégico.
VALORES
• Conhecimento e metodologia;
• Integridade e respeito;
• Energia e atitude positiva;
• Assertividade e clareza;
• Comprometimento com o resultado
sustentável.
TAKING
4
CRM
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
E CRM
Inteligência de Relacionamento é a
metodologia onde desenhamos, alinhado
a estratégia do negócio, a melhor forma
de um entidade (empresa, marca,
organização etc) executar sua estratégia
mercadológica e controlá-la ao longo do
tempo. Portanto, a Inteligência de
Relacionamento determina como deve ser
implementado o processo de CRM.
“CRM – Customer Relationship
Management – é o processo que
normatiza as relações de uma entidade
(empresa, marca, organização etc) com
seus clientes, consumidores e demais
atores na cadeia de marketing, venda e
pós venda.”
A Inteligência de Relacionamento
materializada no processo de CRM se dá
através de ações que permitem um
gerenciamento proativo da base de
segmentos de clientes, possibilitando
assim, aumentar significativamente o
valor destes ao longo do tempo. Além
disso, a eficácia do gerenciamento do
cliente aumenta com o refinamento de
ações e serviços mais personalizados e
direcionados aos segmentos de clientes.
O objetivo é a materialização de ações
de marketing para atingir o potencial
máximo de cada cliente.
O CRM pode ser automatizado através
de softwares específicos, que
possibilitam a automação de atividades
de marketing, controle do processo de
venda e de pós venda (atendimento).
6
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
PROPOSTA DE VALOR DO CRM
Ao caminhar em direção a um modelo de Inteligência de Relacionamento com o cliente, a empresa
influenciará positivamente seus condutores de valor: Estratégico, Cultural, Financeiro e Operacional.
ESTRATÉGICO
• Busca ou
consolidação da
liderança devido ao
profundo
conhecimento do
mercado de atuação;
• Consolidação ou
adequação da
imagem;
• Criação de valor para
stakeholders.
FINANCEIRO
• Redução dos
custos de
campanhas;
• Aumento de
rentabilidade;
• Melhor
gerenciament
o e controle
de resultados.
OPERACIONAL
• Redução de custos –
melhora de processos –
Marketing Automation;
• Respostas mais rápidas às
ações da concorrência;
• Penetração na base de
Clientes dos concorrentes;
• Melhor performance de
vendas de novos produtos;
• Cross-Selling / Up-Selling;
• Maior eficiência no processo
de retenção.
CULTURAL
• Estrutura
organizacional
focada no
consumidor;
• Melhor gestão de
relacionamento
com
consumidores;
• Capacitação de
pessoas.
Segmentos
de Clientes da
Concorrência.
Segmentos
de Clientes
Empresa.
Potenciais
Segmentos
de Clientes.
7
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
Para alcançar resultados positivos com
eficiência de recursos e esforços é
fundamental um amplo entendimento dos
objetivos pretendidos pela empresa, de
maneira a optar por parametrizações e
customizações da plataforma CRM que
atendam às suas reais necessidades,
zelando sempre por otimizar o Custo
Total de Propriedade (TCO – Total Cost
Owneship).
Antes de propor o Desenho final para
implementação da Solução, faz-se
necessário compreender todo o ambiente
de relacionamento com os clientes da
empresa, identificando as principais
demandas e compondo junto com os
gestores um plano de desenvolvimento
com total adequação à estrutura
organizacional e da dinâmica do
processo e entendimento dos objetivos
pretendidos pela empresa, de maneira a
optar por parametrizações e
customizações do comercial da empresa
para com os seus clientes.
O planejamento contribui para o
alinhamento de expectativas e esclarece
a empresa, as reais possibilidades dado
o ritmo de investimentos e predisposição
a mudanças e impactos na estrutura
organizacional da empresa.
8
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
A necessidade de planejamento é justificada
ao se observar que existe uma grande
disparidade entre o foco do investimento e os
principais problemas encontrados na
implementação de soluções de Inteligência de
Relacionamento.
Ao se decidirem pelo desenvolvimento de
iniciativas de Inteligência de Relacionamento,
as Empresas geralmente priorizam os
Breakdown das
prioridades de
investimento em
processo de
implementação de
soluções de
inteligência de
relacionamento.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Tecnologia/
Software
Modelos
Estatísticos
Cultura Metodologia Processos Confiabilidade
de Dados
investimentos em infra-estrutura tecnológica,
na elaboração de algoritmos específicos e
uma certa atenção a cultura organizacional
(entretanto, se o projeto não for bem
sucedido, o CRM em cultura organizacional
não surtirá efeito algum).
Porém, os principais problemas verificados
não condizem com a priorização dos
investimentos realizados.
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
Do ponto de vista tecnológico , o
desconhecimento das possibilidades e
limitações da infra-estrutura tecnológica gera
um risco de que o modelo desenvolvido não
possa ser efetivamente implementado, mas
isso é derivado dos quatro fatores principais
que são: processos, metodologia,
confiabilidade de dados e cultura.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Processos Metodologia Confiabilidade
de dados
Cultura Tecnologia/
Software
Modelos
Estatísticos
Isso é importante.
10
Deve se planejar a solução adequada à
organização antes da decisão de
investimento.
Para transpor os obstáculos culturais o
modelo que será desenvolvido em conjunto
com a empresa priorizará a solução que
apresente possibilidades reais de utilização
por parte da empresa;
Breakdown dos
Principais Problemas
Verificados no
Processo de
Implementação de
Modelos de
Inteligência de
Relacionamento.
CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
ASPECTOS
A SEREM
CONSIDERADOS
O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DE FOCO NO CLIENTE DEVE
RESPEITAR 5 PONTOS PRINCIPAIS:
Considera os objetivos
organizacionais e as metas a
serem atingidas no processo
de relacionamento com
Segmentos de Clientes.
Reflete o diagnóstico de
oportunidades. Como são utilizadas
as informações obtidas sobre os
Segmentos de Clientes.
As principais formas de contato
com o cliente, refletem qualidade
de atendimento, nível de captura
de informações e as atividades
intrínsecas ao processo comercial.
Monitoramento do ciclo de vida do
cliente e ações de vendas e
marketing realizadas.
Estratégia Organizacional
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Comprometimento da estrutura
organizacional (vendas, marketing,
canais, financeiro, TI etc) no
fortalecimento do relacionamento
com os Segmentos de Clientes e
busca de oportunidades.
11
CONTEXTUALIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
As ações de CRM devem estar em sintonia com os objetivos e metas organizacionais, este
procedimento orienta esforços, investimentos e estrutura operacional otimizando os
resultados obtidos em uma etapa precoce do desenvolvimento.
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Estratégia Organizacional
Acompanhamento
Tomada de decisão através de
painéis e relatórios analíticos.
Analise de score dos
segmentos
Provê informações sobre o atingimento das metas e orienta
alterações nos objetivos de médio longo prazo
Orienta investimentos e ações a
serem realizadas
Altera aspectos na execução do
modelo operacional em função dos
objetivos atendidos
Estratégia Organizacional
Aumento da penetração na
carteira de clientes
Aumento da Retorno
Segmentação, confecção de
estratégias e táticas por
segmento
Modelo Operacional
Captura e enriquecimento de
dados através da força de
vendas
12
EXEMPLO
CONTEXTUALIZAÇÃO
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS PONTOS DE RELACIONAMENTO
Também chamado de CRM Operacional, a análise dos pontos de relacionamento orienta
investimentos na melhoria do atendimento, incremento na efetividade/utilização dos
contatos, e elevação das informações a serem utilizadas na etapa analítica.
PONTOS DE
RELACIONAMENTO
Suporte ao atendimento via
transações normais
Unificação das informações de
contato
Suporte ao processo analítico:
Informações de contato +
transações
Base de dados
CRM Operacional
Bases
Transacionais
Base de dados
Analítica
Otimização das
Informações
Coletadas e vendas
receptivas
Ponto de contato
Força de Vendas
(representantes)
Força de Vendas
(equipe própria)
Marketing
Financeiro
13
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Estratégia Organizacional
EXEMPLO
CONTEXTUALIZAÇÃO
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
A análise de oportunidades inicia a etapa do CRM analítico. Este é ponto de busca dos
segmentos foco das ações de marketing onde são definidos os nichos a serem atacados,
ofertas e forma de execução das campanhas.
ANÁLISE DE
OPORTUNIDADES
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
• Identificação de micro segmentos e propensões;
• Análises de margem de contribuição e Life time value;
• Análises de Score;
• Análise de Potenciais Clientes;
• Análise de Perfis de Demanda;
• Análises de up/cross sell;
• Análise para formatação de novos produtos.
Base de dados CRM
Operacional
Bases Transacionais
Base de dados
Analítica
Bases Externas
CONFECÇÃO DO AMBIENTE ANALÍTICO
Enriquecimento
de Dados
14
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Estratégia Organizacional
CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta etapa é responsável pela coordenação dos esforços, direcionamento dos recursos
produtivos e acompanhamento da performance das ações realizadas. Embora
conceitualmente englobada no CRM Analítico (BI focado em relacionamento), o
gerenciamento de ações interfere nas ações dos pontos de contato e até mesmo na
modificação de objetivos organizacionais.
GERENCIAMENTO
DAS AÇÕES
Ciclo de
Desenvolvimento e
gerenciamento de
Campanhas
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
• Alinhamento dos Objetivos
Organizacionais às estratégias
operacionais da campanha;
• Realinhamento das ações em
função dos resultados obtidos.
ANÁLISE DE
RESULTADOS
• Análise de Resultados
operacionais e financeiros.
OPERAÇÕES
• Controle das atividades
relacionadas à execução
das ações.
IDENTIFICAÇÃO DOS
SEGMENTOS
• Público-alvo;
• Oferta;
• Canal de contato.
DEFINIÇÕES
OPERACIONAIS
• Divulgação;
• Capacidade canal contato;
• Datas;
• Ondas;
• Campanhas;
Treinamentos.
15
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Estratégia Organizacional
CONTEXTUALIZAÇÃO
Uma estratégia de CRM não pode ser plena
sem o envolvimento organizacional. O baixo
comprometimento de algumas unidades
pode representar adições desnecessárias
de investimento ainda sujeitos a menor
efetividade nos resultados obtidos.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
• No processo de construção de uma
cultura de CRM, é muito importante a
obtenção do comprometimento de todas
as área que, de alguma forma, realizam
contatos com os segmentos de Clientes.
• A melhor forma de estabelecer o
comprometimento de todos é deixar claro
o vínculo deste processo com as
diretrizes da empresa.
Contribuição
Consolidação e
desenvolvimento
continuado do
processo.
Aceitação
Contribuição
com o processo
de mudança.
Experimento
Compreensão da
natureza e motivo
da mudança.
Resistência
Conhecimento
superficial da
mudança.
Choque
Primeiro
contato com
o processo
de mudança.
Informação Envolvimento Conhecimento Compromisso
ComprometimentoEficiência
Tempo
Tempo
Gestão de Mudança - Comprometimento e Eficiência
16
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Estratégia Organizacional
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
• Entendimento de toda a interface de
relacionamento com o cliente
atualmente em prática na empresa;
• Levantamento das necessidades e
demandas de todos os profissionais
envolvidos no processo e
estabelecimento de prioridades destas
demandas de acordo com as diretrizes
estratégicas da empresa;
• Demonstração de Benchmarks e de
Práticas de Mercado para o
atendimento a estas necessidades;
ETAPAS DO
PLANEJAMENTO
17
• Elaboração do Gap Analysis entre a
estrutura atual da empresa e os
objetivos levantados para estimar
esforços, impactos e recursos
necessários para o atendimento de
cada necessidade;
• Propor um plano de ação gradual e
incremental, que esteja ao alcance da
empresa, seja viável e prontamente
assimilado pela cultura organizacional.
O PLANEJAMENTO QUE SERÁ
REALIZADO SERÁ CONSTITUÍDO NAS
SEGUINTES MACRO ATIVIDADES
ETAPAS DO
PROJETO
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE
PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
Atividades
• Identificação dos Objetivos
e Diretrizes Organizacionais
• Mapeamento dos objetivos organizacionais
de longo, médio e curto prazo.
• Mapeamento das atividades já
desenvolvidas e em planejamento pela
área de marketing/comercial para suporte a
estes objetivos.
• Documentação do diagnóstico
realizado
Produtos FinaisTópico
• Mapeamento dos canais de contato entre a
empresa e os clientes;
• Análise da efetividade dos canais e
viabilidade de desenvolvimentos;
• Análise do ambiente transacional e estrutura
tecnológica utilizada.
• Documentação do diagnóstico realizado;
• Análise de gaps em função do
diagnóstico e objetivos organizacionais
identificados;
• Confecção de plano de melhorias;
• Discussão do plano com a empresa.
• Análise dos Canais de contato
com o Cliente
18
ETAPAS DO
PROJETO
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
Atividades
• Análise da atual estrutura de
segmentação.
• Mapeamento do modelo de segmentação
atual;
• Identificação das variáveis analisadas;
• Diagnóstico do modelo de analise de dados
atual.
• Documentação do diagnóstico realizado;
• Análise de gaps de informação em
função dos objetivos organizacionais
identificados;
• Avaliação do modelo e sugestão de
melhorias.
Produtos FinaisTópico
• Mapeamento da estrutura atual;
• Análise dos processos relacionados a
confecção, acompanhamento e mensuração
de performance das ações de marketing.
• Documentação do diagnóstico realizado;
• Análise de gaps, perfis envolvidos,
processos atuais e plano de melhoria;
• Discussão do modelo proposto com a
área de marketing da empresa
• Análise do modelo de
gerenciamento de ações de
vendas e marketing.
19
DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE
PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
ETAPAS DO
PROJETO
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
Atividades
• Elaboração do modelo ideal. • Confecção do cenário ótimo em função dos
objetivos organizacionais identificados,
estágio de desenvolvimento e diagnóstico
realizado.
• Documentação do cenário ótimo em
função dos mapeamentos realizados;
• Discussão dos resultados com a
Empresa;
• Protótipos.
Produtos FinaisTópico
• Identificação das carências em função do
modelo elaborado;
• Estudo de alternativas para absorção das
deficiências encontradas em função dos
objetivos identificados.
• Documentação das oportunidades de
melhoria;
• Discussão dos tópicos levantados com o
a Empresa.
• Gap Analysis.
• Confecção de plano de desenvolvimento da
estrutura de CRM;
• Elaboração de cronogramas e estimativas de
investimentos;
• Estimativa de Benefícios;
• Análise de melhores práticas;
• Elaboração da documentação final de projeto.
• Plano detalhado contento pontos de
desenvolvimento, prazos, investimentos
e benefícios estimados;
• Documento final do projeto realizado;
• Apresentação final do projeto.
• Elaboração do Plano de
Desenvolvimento de CRM e
Documentação Final do Projeto.
20
DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE
PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
ANÁLISE DA
INTERFACE
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
ANÁLISE DA INTERFACE ATUAL DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
As estratégias organizacionais devem ser
focadas nos Segmentos de Clientes e não em
produtos ou processos. O planejamento inicia-
se com um assessment sobre o estágio atual
das práticas de Inteligência de
Relacionamento na empresa.
ESTRATÉGIA
Avaliar o impacto e
informação no
posicionamento valor
dado à estratégico da
Empresa em cada uma
de suas áreas
PROCESSOS
Identificar quais os
processos diretamente
influenciados pelas
informações geradas por
um sistema de suporte à
tomada de decisão
TECNOLOGIA
Identificar a arquitetura
tecnológica disponível
para as atividades de
relacionamento com o
cliente na Empresa.
PESSOAS
Identificação do estágio
em que os profissionais da
Empresa se encontram em
relação a uma cultura de
Inteligência de
Relacionamento
CLIENTE
Áreas Impactadas
Planejamento
Marketing
Call Center
Financeiro
Comercial
Tecnologia
30
BENCHMARKING
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
DEMONSTRAÇÃO DE BENCHMARKINGS
A experiência dos profissionais da Taking no
desenvolvimento de soluções em Inteligência de
Relacionamento com o cliente aliada ao
conhecimento amplo das melhores práticas do
mercado é utilizada em interações com os
gestores para a demonstração das alternativas
possíveis para o suprimento de suas
necessidades.
Há um maior alinhamento de expectativas, uma
vez que os gestores são auxiliados na definição
do tipo de solução mais adequada a seus
objetivos através
uma visão clara das funcionalidades e tecnologia
necessárias para a implementação de cada
processo. Como as ações de Inteligência de
Relacionamento estão intrinsicamente
conectadas às tecnologias que as suportam, o
que na visão da Taking prejudica os gestores no
entendimento das reais possibilidades de
desenvolvimento.
Seções posteriores desta proposta exemplificam
alguns benchmarkings de desenvolvimento e
demonstram alguns cases de implementações já
realizadas.
DW
INFORMAÇÃO
PROCE. / ANALÍTICO-BI
DATAMINING
SOLUÇÕESCRM
ESTATÍSTICAS
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
HISTÓRICO
DE CONTATOS
MODELOS
ANALÍTICOS
SEGMENTAÇÃO
GERENCIAMENTO
DECAMPANHAS
GESTÃOPOR
INDICADORES
IDENTIFICAÇÃO
ATIVAÇÃOPROSPECÇÃO
RENTABILIZAÇÃO
RETENÇÃO
FIDELIZAÇÃO
OBJETIVOS FUNCIONALIDADES ARQUITETURACOMO ALCANÇAR
22
GAP
ANALYSIS
ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
O documento de Gap Analysis identificará
os requisitos necessários para o
atendimento a cada demanda identificada
junto aos gestores nas fases anteriores:
• Infraestrutura tecnológica: É verificada
se a arquitetura tecnológica da empresa
possibilita o atendimento da
funcionalidade e quais os componentes
devem ser adquiridos ou desenvolvidos
internamente.
• Desenvolvimentos: É verificado se cada
demanda pode ser atendida por
desenvolvimentos adicionais na
infraestrutura de informação já
existente.
23
• Processos: É verificado se há a
necessidade de estruturação de novos
processos organizacionais para o
atendimento à funcionalidade
demandada.
• Impacto na Estrutura Organizacional:
É verificado se a configuração atual da
estrutura organizacional comporta o
atendimento às demandas dos
gestores e quais as necessidades.
PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
TAKING
O Plano de Ação explicita todos
os requerimentos necessários
para se implementar um
ambiente de Inteligência de
Relacionamento propondo
alternativas distintas para cada
frente de atuação.
É importante ressaltar que a
utilização da arquitetura
tecnológica existente na empresa
será prioritária na proposta de
alternativas para cada um destes
componentes abaixo.
Feedback do
Cliente
Call CentersServiços Online Força de Vendas Vendas e Serviços
Histórico de
Contatos
Perfil dos
Segmentos
de Clientes
Data Mart
Análise e Relatórios
Gerenciamento de
Canais
Desenvolvimento
de Produtos
Oferta de Serviços
Gerenciamento de
Campanhas
Modelos
Segmentação por
Valor
Planejamento de
Marketing
Integração
Interagir
Diferenciar
PersonalizarIdentificar
24
PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
TAKING
PARA CADA NECESSIDADE IDENTIFICADA O
PLANO DE EXECUÇÃO ABORDARÁ:
CONCEITO E METODOLOGIA
REQUISITOS DE MARKETING
• Como a base de dados será
utilizada e que atividades de
marketing serão suportadas
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
• Quem usará a base de dados, com
que frequência e para que propósito;
• Considerar o número total de
usuários potenciais e as
necessidades únicas de cada grupo.
REQUISITOS DE INFORMAÇÃO
• Que dados serão capturados e
armazenado no repositório de
dados;
• Quais processos e
desenvolvimentos são necessários
para a obtenção destes dados;
• Qual o beneficio de se utilizar estes
dados comparado ao custo de se
obtê-los.
REQUISITOS TECNOLÓGICOS
• A infraestrutura tecnológica para a
gestão da informação;
• Como os dados serão extraídos,
processados, armazenados,
acessados, analisados e distribuídos.
REQUISITOS FINANCEIROS
• Os custos envolvidos na
estruturação do sistema e os
retornos esperados pelo
investimento.
25
CRM
CONCEITO E METODOLOGIA
ABORDAGEM
CONCEITUAL
E METODOLÓGICA
MACRO
AMBIENTE
TAKING
A utilização estratégica da informação pode
viabilizar novas oportunidades de negócio e
melhorar a oferta de produtos para o
Mercado e Clientes da empresa . Para criar
esta vantagem competitiva, a empresa
deve aprimorar sua inteligência interna e
tornar as informações resultantes
disponíveis para todos os profissionais
envolvidos no processo decisório.
Uma fonte centralizada de informações
sobre Mercado e Clientes, contatos e
produtos possibilita a redução do custo das
atividades através da eliminação de
redundâncias e retrabalhos, direcionamento
de campanhas e eventos, e alocação de
recursos e esforços com mais eficiência em
geral.
CONCEITO E METODOLOGIA
Na maioria das empresas, a inteligência
necessária para suportar o
desenvolvimento de novos negócios, fluxos
de processos, comunicações e atividades
de marketing estão espalhados por toda a
organização, reduzindo as possibilidades
de utilização.
Estas informações podem estar somente na
mente de certos profissionais, em bases de
dados isoladas ou em gestores de contato
com clientes diversos. A eliminação destes
problemas só se dá através do
desenvolvimento de uma cultura de
Inteligência de Relacionamento com o
Cliente, na qual a informação é o pilar de
todas as iniciativas.
27
MACRO
AMBIENTE
TAKING
DRIVERS QUE IMPULSIONAM A ADOÇÃO DE
PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
CONCEITO E METODOLOGIA
DRIVER #1: MUDANÇAS NA FUNÇÃO DO
MARKETING DIRETO
• O uso do marketing de relacionamento como vantagem
competitiva;
• O declínio da efetividade das mídias tradicionais de
comunicação de massa;
• A super utilização e miopia encontradas nos canais de
venda tradicionais;
• O desejo de medir o impacto dos esforços de
marketing.
DRIVER #2: MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE CUSTOS
• O declínio nos custos de produção e logística acirrando
a competitividade;
• O declínio nos custos de tecnologia que possibilitem as
ações de CRM;
• Necessidade crescente de aumento dos gastos de
marketing frente a intensidade da concorrência.
DRIVER #3: MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
• O advento de novas formas de pagamento,
compra e venda;
• O desenvolvimento de metodologias e
ferramentas que permitem diferenciar a
comunicação com os Segmentos de Clientes;
• Os avanços tecnológicos continuam a reduzir os
custos da tecnologia e aumentar a capacidade de
processamento.
DRIVER #4: MUDANÇAS NO AMBIENTE ECONÔMICO
• Fragmentação dos mercados consumidores;
• Especialização na oferta direcionada a nichos de
mercado;
• O advento da sociedade da informação;
• O aumento da concorrência.
28
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
TAKING
INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
A Inteligência de Relacionamento é o caminho para alavancar todas as fases do processo
de marketing e vendas da empresa.
CONCEITO E METODOLOGIA
INFLUÊNCIA DA
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
IMPLEMENTAÇÃOENTENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DOS
SEGMENTOS DE
CLIENTES
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
ANÁLISE DA
VIABILIDADE
ECONÔMICA /
FINANCEIRA
• Gerenciamento de
processos;
• Alocação de recursos;
• Gerenciamento de
performance;
• Elaboração de provisões
mais acuidadas.
• Gerenciar dimensões
corretas de rentabilidade;
• Analisar e decidir entre
alternativas de
investimentos em
marketing;
• “Accountability”;
• Planejamento e controle
de resultados.
• Entender os custos e a
contribuição do valor dos
serviços existentes (se
for o caso);
• Identificar impacto de
inovações, canais de
atuação e processos de
venda;
• Alinhamento com
valores e estratégias da
Empresa.
29
TAKING
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
CONCEITO E METODOLOGIA
INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
A alavancagem se dá através de ações que
permitem um gerenciamento proativo da base de
Segmentos de Clientes, possibilitando assim
aumentar significativamente o valor destes ao
longo do tempo.
Aquisição
ValordoCliente
Tempo
Desenvolvimento Fidelização Finalizado ou Saída
Aumento de tempo de
serviço
Aumento de tempo de
serviço
Ciclo de vida
normal
As ações de relacionamento proativo (venda repetida e retenção) vão aumentar o valor do
cliente ao longo do tempo e o seu tempo de serviço.
Além disso, a eficácia do gerenciamento do
cliente aumenta com o refinamento de ações e
serviços mais personalizados e direcionados aos
Segmentos de Clientes.
Marketing de
precisão
TaxasdeSucessodas
AçõesdeMarketing
Número de Segmento de Clientes / Prospects Alvo
Marketing Segmentado Marketing de Massa
Espaço das soluções de Inteligência de
Relacionamento
0,5%
25%
5%
30
TAKING
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
CONCEITO E METODOLOGIA
INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de
cada cliente.
3 - Rentabilidade da Relação
• Manter e alargar base de
Segmentos de Clientes
rentáveis.
2 - Consumo de Produtos/serviços
• Facilitar acesso a produtos e
informações
• Facilitar processo de venda
1 - Duração da Relação
• Cultivar uma relação de lealdade
• Fornecer melhor serviço
Potencial Máximo do Cliente
Valor Atual do Cliente
31
1
23
CRM
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
3ª Sem2ª Sem1ª Sem 6ª Sem5ª Sem4ª Sem 9ª Sem8ª Sem7ª Sem
TAKING
CRONOGRAMA MACRO CRM OPERACIONAL
Prazo de execução do projeto apresentado neste proposta.
CONCEITO E METODOLOGIA
Projeto Completo
Objetivos Organizacionais
Análise de Canais e Pontos de Contato
Estrutura do Modelo de Segmentação
de Segmentos de Clientes
Estrutura Modelo de Gerenciamento de
Dados sobre Clientes e Prospects
Modelo Ideal (GAP analysis)
Plano de Desenvolvimentos
Documentação e Apresentação
PMO
CRONOGRAMA
33
CRM
ESTRUTURA E EQUIPE
ESTRUTURA E
EQUIPE DO PROJETO
GESTÃO
DO PROJETO
ESTRUTURA E EQUIPE
Selecionamos um grupo de profissionais
capacitados e experientes para a realização de um
serviço com esta complexidade.
Comitê do projeto
(revisão do resultado e
discussão dos assuntos
estratégicos do projeto)
Diretoria do Projeto
(condução do projeto)
Gerência do Projeto
(condução das atividades)
Consultores
(execução das
atividades do projeto)
TBD
TBD
TBD
---
Rodrigo Wertz
Marco Romero
Rodrigo Wertz
Marco Romero
TBD
TBD
35
TAKING
PLANEJAMENTODE CRM
EQUIPE DO PROJETO
PROFISSIONAIS
TAKING
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS – TAKING
ESTRUTURA E EQUIPE
Responsabilidades
• Gerente Taking • Transferência de Conhecimento ao cliente.
• Garantir a execução do plano de projeto de
acordo com a definição;
• Monitorar, rever e reportar o progresso do
projeto;
• Realizar Análise sobre os diagnósticos
realizados;
• Coordenar os trabalhos da equipe Taking-
Empresa.
• Empresa 40%
AlocaçãoQuem
• Apoio nos levantamentos com os
responsáveis;
• Auxiliar na análises mediante os diagnósticos
realizados
• Apoiar na elaboração da Documentação do
Projeto
• 80% Escritório Taking e Empresa• Consultor Líder
1 CL
• Revisar e opinar sobre os documentos
produzidos;
• Participar de reuniões de entrega de
deliverables..
• 10% Empresa• Quality Assurance
É necessário o envolvimento de recursos da empresa em praticamente todas as etapas do projeto,
não é necessária a disponibilização de nenhum recurso full time, contudo deve ser disponibilizado um
responsável pelo projeto que tenha conhecimento dos tópicos a serem abordados e atue como
facilitador no processo de comunicação com outras áreas.
37
DIFERENCIAIS
TAKING
ESTRUTURA E EQUIPE
Processos
• Buscar sempre a automatização e
integração do modelo proposto com os
sistemas de informação da Empresa;
• Capacitação das pessoas envolvidas no
processo;
• O modelo desenvolvido baseado em rápido
e profundo entendimento de todas as
informações disponíveis.
MetodologiaVantagem Competitiva
• Conhecimento das bases e fontes de dados
da Empresa se for realizado
também o projeto de BI;
• Proposta de estratégia gradual que possa
ser incorporada pela cultura da Empresa.
• Combinação única de capacitação
estratégica e tecnológica;
• Completa aderência entre objetivos
estratégicos com potencialidades / restrições
tecnológicas.
DIFERENCIAIS TAKING
Os diferenciais de competitividade da Taking habilitam-
na a endereçar com sucesso um planejamento para o
desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de
Relacionamento na empresa.
38
COMERCIAL@TAKING.COM.BR
WWW.TAKING.COM.BR
TAKING-RESULTS-IT
55 11 4102.6121

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

CRM Apresentação 1
CRM Apresentação 1CRM Apresentação 1
CRM Apresentação 1
tadesucpel
 
Comunicação empresarial apostíla (parte 1)
Comunicação empresarial   apostíla (parte 1)Comunicação empresarial   apostíla (parte 1)
Comunicação empresarial apostíla (parte 1)
Michele Rufatto Vaz
 

Mais procurados (20)

Aprenda a precificar seu produto ou serviço
Aprenda a precificar seu produto ou serviçoAprenda a precificar seu produto ou serviço
Aprenda a precificar seu produto ou serviço
 
CRM - Conceitos básicos
CRM - Conceitos básicosCRM - Conceitos básicos
CRM - Conceitos básicos
 
Marketing de Relacionamento
Marketing de RelacionamentoMarketing de Relacionamento
Marketing de Relacionamento
 
CRM Apresentação 1
CRM Apresentação 1CRM Apresentação 1
CRM Apresentação 1
 
CRM
CRMCRM
CRM
 
Gerência do relacionamento com clientes (CRM)
Gerência do relacionamento com clientes (CRM)Gerência do relacionamento com clientes (CRM)
Gerência do relacionamento com clientes (CRM)
 
Conceito e Princípios de Marketing
Conceito e Princípios de MarketingConceito e Princípios de Marketing
Conceito e Princípios de Marketing
 
Comunicação empresarial apostíla (parte 1)
Comunicação empresarial   apostíla (parte 1)Comunicação empresarial   apostíla (parte 1)
Comunicação empresarial apostíla (parte 1)
 
Plano de Marketing
Plano de MarketingPlano de Marketing
Plano de Marketing
 
Aula 8 - Planejamento Estratégico de Marketing Digital - Disciplina Planejame...
Aula 8 - Planejamento Estratégico de Marketing Digital - Disciplina Planejame...Aula 8 - Planejamento Estratégico de Marketing Digital - Disciplina Planejame...
Aula 8 - Planejamento Estratégico de Marketing Digital - Disciplina Planejame...
 
Plano de comunicação
Plano de comunicaçãoPlano de comunicação
Plano de comunicação
 
Ferramentas de planejamento
Ferramentas de planejamentoFerramentas de planejamento
Ferramentas de planejamento
 
Análise SWOT das Mídias Sociais
Análise SWOT das Mídias SociaisAnálise SWOT das Mídias Sociais
Análise SWOT das Mídias Sociais
 
Ficheiro e contrato de clientes
Ficheiro e contrato de clientesFicheiro e contrato de clientes
Ficheiro e contrato de clientes
 
Gestão do Relacionamento com o cliente (CRM)
Gestão do Relacionamento com o cliente (CRM)Gestão do Relacionamento com o cliente (CRM)
Gestão do Relacionamento com o cliente (CRM)
 
Gerenciamento de categorias
Gerenciamento de categoriasGerenciamento de categorias
Gerenciamento de categorias
 
A importância do marketing
A importância do marketingA importância do marketing
A importância do marketing
 
Segmentacao posicionamento
Segmentacao posicionamentoSegmentacao posicionamento
Segmentacao posicionamento
 
Endomarketing - Gestão de Pessoas
Endomarketing - Gestão de PessoasEndomarketing - Gestão de Pessoas
Endomarketing - Gestão de Pessoas
 
Mobile marketing
Mobile marketingMobile marketing
Mobile marketing
 

Semelhante a Taking - Planejamento de CRM

Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
REVIE Inteligencia Empresarial
 

Semelhante a Taking - Planejamento de CRM (20)

Consultoria de Vendas
Consultoria de VendasConsultoria de Vendas
Consultoria de Vendas
 
Taking apresentação serviços 20151208
Taking   apresentação serviços 20151208Taking   apresentação serviços 20151208
Taking apresentação serviços 20151208
 
Estratégias para melhorar o desempenho empresarial : 8 maneiras de otimizar a...
Estratégias para melhorar o desempenho empresarial : 8 maneiras de otimizar a...Estratégias para melhorar o desempenho empresarial : 8 maneiras de otimizar a...
Estratégias para melhorar o desempenho empresarial : 8 maneiras de otimizar a...
 
Taking - Apresentação de Serviços
Taking - Apresentação de ServiçosTaking - Apresentação de Serviços
Taking - Apresentação de Serviços
 
Pós M&A
Pós M&APós M&A
Pós M&A
 
Estruturação de Áreas Comerciais de Empresas Investidas de Fundos PE
Estruturação de Áreas Comerciais de Empresas Investidas de Fundos PEEstruturação de Áreas Comerciais de Empresas Investidas de Fundos PE
Estruturação de Áreas Comerciais de Empresas Investidas de Fundos PE
 
Integração Pós-Fusão de Empresas
Integração Pós-Fusão de EmpresasIntegração Pós-Fusão de Empresas
Integração Pós-Fusão de Empresas
 
Gestão da Carteira de Clientes
Gestão da Carteira de ClientesGestão da Carteira de Clientes
Gestão da Carteira de Clientes
 
Gestão da Carteira de Clientes
Gestão da Carteira de ClientesGestão da Carteira de Clientes
Gestão da Carteira de Clientes
 
Painel Inde sistemas-de-gestão-empresarial-2011-06-21
Painel Inde sistemas-de-gestão-empresarial-2011-06-21Painel Inde sistemas-de-gestão-empresarial-2011-06-21
Painel Inde sistemas-de-gestão-empresarial-2011-06-21
 
Como Aumentar a Performance Comercial
Como Aumentar a Performance ComercialComo Aumentar a Performance Comercial
Como Aumentar a Performance Comercial
 
Apresentação Martins e Marcon
Apresentação Martins e MarconApresentação Martins e Marcon
Apresentação Martins e Marcon
 
2o Fórum L3 CRM - Análise de Maturidade de Experiência do Cliente - AMEC
2o Fórum L3 CRM - Análise de Maturidade de Experiência do Cliente - AMEC2o Fórum L3 CRM - Análise de Maturidade de Experiência do Cliente - AMEC
2o Fórum L3 CRM - Análise de Maturidade de Experiência do Cliente - AMEC
 
PETI - Planejamento Estratégico de TI
PETI - Planejamento Estratégico de TI PETI - Planejamento Estratégico de TI
PETI - Planejamento Estratégico de TI
 
Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
Artigo: O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futur...
 
Gestão de Vendas
Gestão de VendasGestão de Vendas
Gestão de Vendas
 
Apresentação RitaLeads - Serviços de marketing e gestão de dados.
Apresentação RitaLeads - Serviços de marketing e gestão de dados.Apresentação RitaLeads - Serviços de marketing e gestão de dados.
Apresentação RitaLeads - Serviços de marketing e gestão de dados.
 
Gestão da Estratégia - Congresso de Gestão de Pessoas - RH RIO
Gestão da Estratégia - Congresso de Gestão de Pessoas - RH RIOGestão da Estratégia - Congresso de Gestão de Pessoas - RH RIO
Gestão da Estratégia - Congresso de Gestão de Pessoas - RH RIO
 
Gestão da Rotina de Vendas
Gestão da Rotina de VendasGestão da Rotina de Vendas
Gestão da Rotina de Vendas
 
Orçamento Empresarial
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Orçamento Empresarial
 

Mais de Taking

Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company PageTaking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
Taking
 

Mais de Taking (14)

Taking - Portfólio de serviços
Taking - Portfólio de serviçosTaking - Portfólio de serviços
Taking - Portfólio de serviços
 
Taking Portfólio
Taking PortfólioTaking Portfólio
Taking Portfólio
 
Apresentação da unidade de serviços para seguradoras
Apresentação da unidade de serviços para seguradorasApresentação da unidade de serviços para seguradoras
Apresentação da unidade de serviços para seguradoras
 
Taking unidades de serviços para Seguradoras
Taking unidades de serviços para SeguradorasTaking unidades de serviços para Seguradoras
Taking unidades de serviços para Seguradoras
 
Taking - Apresentação de serviços das unidades
Taking - Apresentação de serviços das unidadesTaking - Apresentação de serviços das unidades
Taking - Apresentação de serviços das unidades
 
Apresentação Taking 2017
Apresentação Taking 2017Apresentação Taking 2017
Apresentação Taking 2017
 
Taking - Gestão Integrada de Riscos Corporativos
Taking - Gestão Integrada de Riscos CorporativosTaking - Gestão Integrada de Riscos Corporativos
Taking - Gestão Integrada de Riscos Corporativos
 
Business Intelligence na Ibratin
Business Intelligence na IbratinBusiness Intelligence na Ibratin
Business Intelligence na Ibratin
 
CRM na SOMOS Educação
CRM na SOMOS EducaçãoCRM na SOMOS Educação
CRM na SOMOS Educação
 
Taking - Alocação, Hunting e PCD
Taking - Alocação, Hunting e PCDTaking - Alocação, Hunting e PCD
Taking - Alocação, Hunting e PCD
 
Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company PageTaking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
Taking - Linkedin: Captação de Lead e Gerenciamento de Company Page
 
Taking - Revisão de Processos
Taking - Revisão de ProcessosTaking - Revisão de Processos
Taking - Revisão de Processos
 
Taking - Otimização de Gastos ⎥ Strategic Sourcing
Taking - Otimização de Gastos ⎥ Strategic SourcingTaking - Otimização de Gastos ⎥ Strategic Sourcing
Taking - Otimização de Gastos ⎥ Strategic Sourcing
 
Taking - Business Intelligence
Taking - Business IntelligenceTaking - Business Intelligence
Taking - Business Intelligence
 

Último

sistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
sistema de transporte brasil - 7 ano.pptxsistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
sistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
CarladeOliveira25
 
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdfAula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
lucianatorresdemelo
 
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
Renandantas16
 

Último (12)

sistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
sistema de transporte brasil - 7 ano.pptxsistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
sistema de transporte brasil - 7 ano.pptx
 
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
 
Digitalização do varejo | Como a logística pode ajudar na melhor experiência ...
Digitalização do varejo | Como a logística pode ajudar na melhor experiência ...Digitalização do varejo | Como a logística pode ajudar na melhor experiência ...
Digitalização do varejo | Como a logística pode ajudar na melhor experiência ...
 
Opções estratégicas de competitividade.pdf
Opções estratégicas de competitividade.pdfOpções estratégicas de competitividade.pdf
Opções estratégicas de competitividade.pdf
 
Cavaleiros do Futebol: Equipamentos e Moda para Campeões.pptx
Cavaleiros do Futebol: Equipamentos e Moda para Campeões.pptxCavaleiros do Futebol: Equipamentos e Moda para Campeões.pptx
Cavaleiros do Futebol: Equipamentos e Moda para Campeões.pptx
 
Digitalização do varejo | A importância do engajamento e fidelização de clien...
Digitalização do varejo | A importância do engajamento e fidelização de clien...Digitalização do varejo | A importância do engajamento e fidelização de clien...
Digitalização do varejo | A importância do engajamento e fidelização de clien...
 
Profissional de Vendas - Funcao e Competencias.pptx
Profissional de Vendas - Funcao e Competencias.pptxProfissional de Vendas - Funcao e Competencias.pptx
Profissional de Vendas - Funcao e Competencias.pptx
 
MERCADO LIVRE DE ENERGIA - QUALIDADE NO USO DA ENERGIA
MERCADO LIVRE DE ENERGIA - QUALIDADE NO USO DA ENERGIAMERCADO LIVRE DE ENERGIA - QUALIDADE NO USO DA ENERGIA
MERCADO LIVRE DE ENERGIA - QUALIDADE NO USO DA ENERGIA
 
Digitalização de varejo | Importe ou morra.
Digitalização de varejo | Importe ou morra.Digitalização de varejo | Importe ou morra.
Digitalização de varejo | Importe ou morra.
 
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdfAula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
Aula teórica 2 - Gametogênese feminina.pdf
 
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
018627000101011 (13).pdfdddddddddddddddddddddddddddddd
 
Digitalização do varejo| Clienting no varejo: dados e tendências sobre relaci...
Digitalização do varejo| Clienting no varejo: dados e tendências sobre relaci...Digitalização do varejo| Clienting no varejo: dados e tendências sobre relaci...
Digitalização do varejo| Clienting no varejo: dados e tendências sobre relaci...
 

Taking - Planejamento de CRM

  • 1. 1
  • 3. TAKING A EMPRESA FAZEMOS O QUE TEM QUE SER FEITO
  • 4. QUEM SOMOS A EMPRESA Posicionada como uma das melhores consultorias e integradoras de soluções do Brasil, a Taking é uma empresa de gerenciamento tático especializada em consultoria de negócios, tecnologia da informação e marketing digital. NOSSO DIFERENCIAL Nossa capacidade em entender as necessidades dos clientes, tanto no âmbito técnico como nas prioridades de negócio, é o que nos leva a provocar evoluções (melhorias) e revoluções (turnaround) precisas e sustentáveis com foco no resultado para cada um dos clientes. Fazemos o que tem que ser feito. MISSÃO Planejar em conjunto e transformar em realidade os planos dos nossos clientes, por meio de consultoria, serviços e implementação de soluções de tecnologia e inovação. VISÃO Ser o melhor provedor de consultoria de negócio, desenho e implementação de soluções de tecnologia, reconhecido e admirado como parceiro estratégico. VALORES • Conhecimento e metodologia; • Integridade e respeito; • Energia e atitude positiva; • Assertividade e clareza; • Comprometimento com o resultado sustentável. TAKING 4
  • 6. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO E CRM Inteligência de Relacionamento é a metodologia onde desenhamos, alinhado a estratégia do negócio, a melhor forma de um entidade (empresa, marca, organização etc) executar sua estratégia mercadológica e controlá-la ao longo do tempo. Portanto, a Inteligência de Relacionamento determina como deve ser implementado o processo de CRM. “CRM – Customer Relationship Management – é o processo que normatiza as relações de uma entidade (empresa, marca, organização etc) com seus clientes, consumidores e demais atores na cadeia de marketing, venda e pós venda.” A Inteligência de Relacionamento materializada no processo de CRM se dá através de ações que permitem um gerenciamento proativo da base de segmentos de clientes, possibilitando assim, aumentar significativamente o valor destes ao longo do tempo. Além disso, a eficácia do gerenciamento do cliente aumenta com o refinamento de ações e serviços mais personalizados e direcionados aos segmentos de clientes. O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de cada cliente. O CRM pode ser automatizado através de softwares específicos, que possibilitam a automação de atividades de marketing, controle do processo de venda e de pós venda (atendimento). 6
  • 7. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM PROPOSTA DE VALOR DO CRM Ao caminhar em direção a um modelo de Inteligência de Relacionamento com o cliente, a empresa influenciará positivamente seus condutores de valor: Estratégico, Cultural, Financeiro e Operacional. ESTRATÉGICO • Busca ou consolidação da liderança devido ao profundo conhecimento do mercado de atuação; • Consolidação ou adequação da imagem; • Criação de valor para stakeholders. FINANCEIRO • Redução dos custos de campanhas; • Aumento de rentabilidade; • Melhor gerenciament o e controle de resultados. OPERACIONAL • Redução de custos – melhora de processos – Marketing Automation; • Respostas mais rápidas às ações da concorrência; • Penetração na base de Clientes dos concorrentes; • Melhor performance de vendas de novos produtos; • Cross-Selling / Up-Selling; • Maior eficiência no processo de retenção. CULTURAL • Estrutura organizacional focada no consumidor; • Melhor gestão de relacionamento com consumidores; • Capacitação de pessoas. Segmentos de Clientes da Concorrência. Segmentos de Clientes Empresa. Potenciais Segmentos de Clientes. 7
  • 8. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO Para alcançar resultados positivos com eficiência de recursos e esforços é fundamental um amplo entendimento dos objetivos pretendidos pela empresa, de maneira a optar por parametrizações e customizações da plataforma CRM que atendam às suas reais necessidades, zelando sempre por otimizar o Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost Owneship). Antes de propor o Desenho final para implementação da Solução, faz-se necessário compreender todo o ambiente de relacionamento com os clientes da empresa, identificando as principais demandas e compondo junto com os gestores um plano de desenvolvimento com total adequação à estrutura organizacional e da dinâmica do processo e entendimento dos objetivos pretendidos pela empresa, de maneira a optar por parametrizações e customizações do comercial da empresa para com os seus clientes. O planejamento contribui para o alinhamento de expectativas e esclarece a empresa, as reais possibilidades dado o ritmo de investimentos e predisposição a mudanças e impactos na estrutura organizacional da empresa. 8
  • 9. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO A necessidade de planejamento é justificada ao se observar que existe uma grande disparidade entre o foco do investimento e os principais problemas encontrados na implementação de soluções de Inteligência de Relacionamento. Ao se decidirem pelo desenvolvimento de iniciativas de Inteligência de Relacionamento, as Empresas geralmente priorizam os Breakdown das prioridades de investimento em processo de implementação de soluções de inteligência de relacionamento. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Tecnologia/ Software Modelos Estatísticos Cultura Metodologia Processos Confiabilidade de Dados investimentos em infra-estrutura tecnológica, na elaboração de algoritmos específicos e uma certa atenção a cultura organizacional (entretanto, se o projeto não for bem sucedido, o CRM em cultura organizacional não surtirá efeito algum). Porém, os principais problemas verificados não condizem com a priorização dos investimentos realizados.
  • 10. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING CRM Do ponto de vista tecnológico , o desconhecimento das possibilidades e limitações da infra-estrutura tecnológica gera um risco de que o modelo desenvolvido não possa ser efetivamente implementado, mas isso é derivado dos quatro fatores principais que são: processos, metodologia, confiabilidade de dados e cultura. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Processos Metodologia Confiabilidade de dados Cultura Tecnologia/ Software Modelos Estatísticos Isso é importante. 10 Deve se planejar a solução adequada à organização antes da decisão de investimento. Para transpor os obstáculos culturais o modelo que será desenvolvido em conjunto com a empresa priorizará a solução que apresente possibilidades reais de utilização por parte da empresa; Breakdown dos Principais Problemas Verificados no Processo de Implementação de Modelos de Inteligência de Relacionamento.
  • 11. CONTEXTUALIZAÇÃO TAKING ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DE FOCO NO CLIENTE DEVE RESPEITAR 5 PONTOS PRINCIPAIS: Considera os objetivos organizacionais e as metas a serem atingidas no processo de relacionamento com Segmentos de Clientes. Reflete o diagnóstico de oportunidades. Como são utilizadas as informações obtidas sobre os Segmentos de Clientes. As principais formas de contato com o cliente, refletem qualidade de atendimento, nível de captura de informações e as atividades intrínsecas ao processo comercial. Monitoramento do ciclo de vida do cliente e ações de vendas e marketing realizadas. Estratégia Organizacional Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Comprometimento da estrutura organizacional (vendas, marketing, canais, financeiro, TI etc) no fortalecimento do relacionamento com os Segmentos de Clientes e busca de oportunidades. 11
  • 12. CONTEXTUALIZAÇÃO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL As ações de CRM devem estar em sintonia com os objetivos e metas organizacionais, este procedimento orienta esforços, investimentos e estrutura operacional otimizando os resultados obtidos em uma etapa precoce do desenvolvimento. Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional Acompanhamento Tomada de decisão através de painéis e relatórios analíticos. Analise de score dos segmentos Provê informações sobre o atingimento das metas e orienta alterações nos objetivos de médio longo prazo Orienta investimentos e ações a serem realizadas Altera aspectos na execução do modelo operacional em função dos objetivos atendidos Estratégia Organizacional Aumento da penetração na carteira de clientes Aumento da Retorno Segmentação, confecção de estratégias e táticas por segmento Modelo Operacional Captura e enriquecimento de dados através da força de vendas 12 EXEMPLO
  • 13. CONTEXTUALIZAÇÃO PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS PONTOS DE RELACIONAMENTO Também chamado de CRM Operacional, a análise dos pontos de relacionamento orienta investimentos na melhoria do atendimento, incremento na efetividade/utilização dos contatos, e elevação das informações a serem utilizadas na etapa analítica. PONTOS DE RELACIONAMENTO Suporte ao atendimento via transações normais Unificação das informações de contato Suporte ao processo analítico: Informações de contato + transações Base de dados CRM Operacional Bases Transacionais Base de dados Analítica Otimização das Informações Coletadas e vendas receptivas Ponto de contato Força de Vendas (representantes) Força de Vendas (equipe própria) Marketing Financeiro 13 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional EXEMPLO
  • 14. CONTEXTUALIZAÇÃO PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS ANÁLISE DE OPORTUNIDADES A análise de oportunidades inicia a etapa do CRM analítico. Este é ponto de busca dos segmentos foco das ações de marketing onde são definidos os nichos a serem atacados, ofertas e forma de execução das campanhas. ANÁLISE DE OPORTUNIDADES IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO • Identificação de micro segmentos e propensões; • Análises de margem de contribuição e Life time value; • Análises de Score; • Análise de Potenciais Clientes; • Análise de Perfis de Demanda; • Análises de up/cross sell; • Análise para formatação de novos produtos. Base de dados CRM Operacional Bases Transacionais Base de dados Analítica Bases Externas CONFECÇÃO DO AMBIENTE ANALÍTICO Enriquecimento de Dados 14 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  • 15. CONTEXTUALIZAÇÃO Esta etapa é responsável pela coordenação dos esforços, direcionamento dos recursos produtivos e acompanhamento da performance das ações realizadas. Embora conceitualmente englobada no CRM Analítico (BI focado em relacionamento), o gerenciamento de ações interfere nas ações dos pontos de contato e até mesmo na modificação de objetivos organizacionais. GERENCIAMENTO DAS AÇÕES Ciclo de Desenvolvimento e gerenciamento de Campanhas DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS • Alinhamento dos Objetivos Organizacionais às estratégias operacionais da campanha; • Realinhamento das ações em função dos resultados obtidos. ANÁLISE DE RESULTADOS • Análise de Resultados operacionais e financeiros. OPERAÇÕES • Controle das atividades relacionadas à execução das ações. IDENTIFICAÇÃO DOS SEGMENTOS • Público-alvo; • Oferta; • Canal de contato. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS • Divulgação; • Capacidade canal contato; • Datas; • Ondas; • Campanhas; Treinamentos. 15 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  • 16. CONTEXTUALIZAÇÃO Uma estratégia de CRM não pode ser plena sem o envolvimento organizacional. O baixo comprometimento de algumas unidades pode representar adições desnecessárias de investimento ainda sujeitos a menor efetividade nos resultados obtidos. CULTURA ORGANIZACIONAL • No processo de construção de uma cultura de CRM, é muito importante a obtenção do comprometimento de todas as área que, de alguma forma, realizam contatos com os segmentos de Clientes. • A melhor forma de estabelecer o comprometimento de todos é deixar claro o vínculo deste processo com as diretrizes da empresa. Contribuição Consolidação e desenvolvimento continuado do processo. Aceitação Contribuição com o processo de mudança. Experimento Compreensão da natureza e motivo da mudança. Resistência Conhecimento superficial da mudança. Choque Primeiro contato com o processo de mudança. Informação Envolvimento Conhecimento Compromisso ComprometimentoEficiência Tempo Tempo Gestão de Mudança - Comprometimento e Eficiência 16 Cultura Organizacional Pontos de Relacionamento Análise de Oportunidades Gerenciamento das Ações Estratégia Organizacional
  • 17. ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING • Entendimento de toda a interface de relacionamento com o cliente atualmente em prática na empresa; • Levantamento das necessidades e demandas de todos os profissionais envolvidos no processo e estabelecimento de prioridades destas demandas de acordo com as diretrizes estratégicas da empresa; • Demonstração de Benchmarks e de Práticas de Mercado para o atendimento a estas necessidades; ETAPAS DO PLANEJAMENTO 17 • Elaboração do Gap Analysis entre a estrutura atual da empresa e os objetivos levantados para estimar esforços, impactos e recursos necessários para o atendimento de cada necessidade; • Propor um plano de ação gradual e incremental, que esteja ao alcance da empresa, seja viável e prontamente assimilado pela cultura organizacional. O PLANEJAMENTO QUE SERÁ REALIZADO SERÁ CONSTITUÍDO NAS SEGUINTES MACRO ATIVIDADES
  • 18. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO Atividades • Identificação dos Objetivos e Diretrizes Organizacionais • Mapeamento dos objetivos organizacionais de longo, médio e curto prazo. • Mapeamento das atividades já desenvolvidas e em planejamento pela área de marketing/comercial para suporte a estes objetivos. • Documentação do diagnóstico realizado Produtos FinaisTópico • Mapeamento dos canais de contato entre a empresa e os clientes; • Análise da efetividade dos canais e viabilidade de desenvolvimentos; • Análise do ambiente transacional e estrutura tecnológica utilizada. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps em função do diagnóstico e objetivos organizacionais identificados; • Confecção de plano de melhorias; • Discussão do plano com a empresa. • Análise dos Canais de contato com o Cliente 18
  • 19. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING Atividades • Análise da atual estrutura de segmentação. • Mapeamento do modelo de segmentação atual; • Identificação das variáveis analisadas; • Diagnóstico do modelo de analise de dados atual. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps de informação em função dos objetivos organizacionais identificados; • Avaliação do modelo e sugestão de melhorias. Produtos FinaisTópico • Mapeamento da estrutura atual; • Análise dos processos relacionados a confecção, acompanhamento e mensuração de performance das ações de marketing. • Documentação do diagnóstico realizado; • Análise de gaps, perfis envolvidos, processos atuais e plano de melhoria; • Discussão do modelo proposto com a área de marketing da empresa • Análise do modelo de gerenciamento de ações de vendas e marketing. 19 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
  • 20. ETAPAS DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING Atividades • Elaboração do modelo ideal. • Confecção do cenário ótimo em função dos objetivos organizacionais identificados, estágio de desenvolvimento e diagnóstico realizado. • Documentação do cenário ótimo em função dos mapeamentos realizados; • Discussão dos resultados com a Empresa; • Protótipos. Produtos FinaisTópico • Identificação das carências em função do modelo elaborado; • Estudo de alternativas para absorção das deficiências encontradas em função dos objetivos identificados. • Documentação das oportunidades de melhoria; • Discussão dos tópicos levantados com o a Empresa. • Gap Analysis. • Confecção de plano de desenvolvimento da estrutura de CRM; • Elaboração de cronogramas e estimativas de investimentos; • Estimativa de Benefícios; • Análise de melhores práticas; • Elaboração da documentação final de projeto. • Plano detalhado contento pontos de desenvolvimento, prazos, investimentos e benefícios estimados; • Documento final do projeto realizado; • Apresentação final do projeto. • Elaboração do Plano de Desenvolvimento de CRM e Documentação Final do Projeto. 20 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
  • 21. ANÁLISE DA INTERFACE ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING ANÁLISE DA INTERFACE ATUAL DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE As estratégias organizacionais devem ser focadas nos Segmentos de Clientes e não em produtos ou processos. O planejamento inicia- se com um assessment sobre o estágio atual das práticas de Inteligência de Relacionamento na empresa. ESTRATÉGIA Avaliar o impacto e informação no posicionamento valor dado à estratégico da Empresa em cada uma de suas áreas PROCESSOS Identificar quais os processos diretamente influenciados pelas informações geradas por um sistema de suporte à tomada de decisão TECNOLOGIA Identificar a arquitetura tecnológica disponível para as atividades de relacionamento com o cliente na Empresa. PESSOAS Identificação do estágio em que os profissionais da Empresa se encontram em relação a uma cultura de Inteligência de Relacionamento CLIENTE Áreas Impactadas Planejamento Marketing Call Center Financeiro Comercial Tecnologia 30
  • 22. BENCHMARKING ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING DEMONSTRAÇÃO DE BENCHMARKINGS A experiência dos profissionais da Taking no desenvolvimento de soluções em Inteligência de Relacionamento com o cliente aliada ao conhecimento amplo das melhores práticas do mercado é utilizada em interações com os gestores para a demonstração das alternativas possíveis para o suprimento de suas necessidades. Há um maior alinhamento de expectativas, uma vez que os gestores são auxiliados na definição do tipo de solução mais adequada a seus objetivos através uma visão clara das funcionalidades e tecnologia necessárias para a implementação de cada processo. Como as ações de Inteligência de Relacionamento estão intrinsicamente conectadas às tecnologias que as suportam, o que na visão da Taking prejudica os gestores no entendimento das reais possibilidades de desenvolvimento. Seções posteriores desta proposta exemplificam alguns benchmarkings de desenvolvimento e demonstram alguns cases de implementações já realizadas. DW INFORMAÇÃO PROCE. / ANALÍTICO-BI DATAMINING SOLUÇÕESCRM ESTATÍSTICAS INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO HISTÓRICO DE CONTATOS MODELOS ANALÍTICOS SEGMENTAÇÃO GERENCIAMENTO DECAMPANHAS GESTÃOPOR INDICADORES IDENTIFICAÇÃO ATIVAÇÃOPROSPECÇÃO RENTABILIZAÇÃO RETENÇÃO FIDELIZAÇÃO OBJETIVOS FUNCIONALIDADES ARQUITETURACOMO ALCANÇAR 22
  • 23. GAP ANALYSIS ESCOPO DO PROJETO DE DESENHO DO CRM OPERACIONAL TAKING O documento de Gap Analysis identificará os requisitos necessários para o atendimento a cada demanda identificada junto aos gestores nas fases anteriores: • Infraestrutura tecnológica: É verificada se a arquitetura tecnológica da empresa possibilita o atendimento da funcionalidade e quais os componentes devem ser adquiridos ou desenvolvidos internamente. • Desenvolvimentos: É verificado se cada demanda pode ser atendida por desenvolvimentos adicionais na infraestrutura de informação já existente. 23 • Processos: É verificado se há a necessidade de estruturação de novos processos organizacionais para o atendimento à funcionalidade demandada. • Impacto na Estrutura Organizacional: É verificado se a configuração atual da estrutura organizacional comporta o atendimento às demandas dos gestores e quais as necessidades.
  • 24. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO TAKING O Plano de Ação explicita todos os requerimentos necessários para se implementar um ambiente de Inteligência de Relacionamento propondo alternativas distintas para cada frente de atuação. É importante ressaltar que a utilização da arquitetura tecnológica existente na empresa será prioritária na proposta de alternativas para cada um destes componentes abaixo. Feedback do Cliente Call CentersServiços Online Força de Vendas Vendas e Serviços Histórico de Contatos Perfil dos Segmentos de Clientes Data Mart Análise e Relatórios Gerenciamento de Canais Desenvolvimento de Produtos Oferta de Serviços Gerenciamento de Campanhas Modelos Segmentação por Valor Planejamento de Marketing Integração Interagir Diferenciar PersonalizarIdentificar 24
  • 25. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO TAKING PARA CADA NECESSIDADE IDENTIFICADA O PLANO DE EXECUÇÃO ABORDARÁ: CONCEITO E METODOLOGIA REQUISITOS DE MARKETING • Como a base de dados será utilizada e que atividades de marketing serão suportadas REQUISITOS ORGANIZACIONAIS • Quem usará a base de dados, com que frequência e para que propósito; • Considerar o número total de usuários potenciais e as necessidades únicas de cada grupo. REQUISITOS DE INFORMAÇÃO • Que dados serão capturados e armazenado no repositório de dados; • Quais processos e desenvolvimentos são necessários para a obtenção destes dados; • Qual o beneficio de se utilizar estes dados comparado ao custo de se obtê-los. REQUISITOS TECNOLÓGICOS • A infraestrutura tecnológica para a gestão da informação; • Como os dados serão extraídos, processados, armazenados, acessados, analisados e distribuídos. REQUISITOS FINANCEIROS • Os custos envolvidos na estruturação do sistema e os retornos esperados pelo investimento. 25
  • 27. MACRO AMBIENTE TAKING A utilização estratégica da informação pode viabilizar novas oportunidades de negócio e melhorar a oferta de produtos para o Mercado e Clientes da empresa . Para criar esta vantagem competitiva, a empresa deve aprimorar sua inteligência interna e tornar as informações resultantes disponíveis para todos os profissionais envolvidos no processo decisório. Uma fonte centralizada de informações sobre Mercado e Clientes, contatos e produtos possibilita a redução do custo das atividades através da eliminação de redundâncias e retrabalhos, direcionamento de campanhas e eventos, e alocação de recursos e esforços com mais eficiência em geral. CONCEITO E METODOLOGIA Na maioria das empresas, a inteligência necessária para suportar o desenvolvimento de novos negócios, fluxos de processos, comunicações e atividades de marketing estão espalhados por toda a organização, reduzindo as possibilidades de utilização. Estas informações podem estar somente na mente de certos profissionais, em bases de dados isoladas ou em gestores de contato com clientes diversos. A eliminação destes problemas só se dá através do desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de Relacionamento com o Cliente, na qual a informação é o pilar de todas as iniciativas. 27
  • 28. MACRO AMBIENTE TAKING DRIVERS QUE IMPULSIONAM A ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA DRIVER #1: MUDANÇAS NA FUNÇÃO DO MARKETING DIRETO • O uso do marketing de relacionamento como vantagem competitiva; • O declínio da efetividade das mídias tradicionais de comunicação de massa; • A super utilização e miopia encontradas nos canais de venda tradicionais; • O desejo de medir o impacto dos esforços de marketing. DRIVER #2: MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE CUSTOS • O declínio nos custos de produção e logística acirrando a competitividade; • O declínio nos custos de tecnologia que possibilitem as ações de CRM; • Necessidade crescente de aumento dos gastos de marketing frente a intensidade da concorrência. DRIVER #3: MUDANÇAS TECNOLÓGICAS • O advento de novas formas de pagamento, compra e venda; • O desenvolvimento de metodologias e ferramentas que permitem diferenciar a comunicação com os Segmentos de Clientes; • Os avanços tecnológicos continuam a reduzir os custos da tecnologia e aumentar a capacidade de processamento. DRIVER #4: MUDANÇAS NO AMBIENTE ECONÔMICO • Fragmentação dos mercados consumidores; • Especialização na oferta direcionada a nichos de mercado; • O advento da sociedade da informação; • O aumento da concorrência. 28
  • 29. INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO A Inteligência de Relacionamento é o caminho para alavancar todas as fases do processo de marketing e vendas da empresa. CONCEITO E METODOLOGIA INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO IMPLEMENTAÇÃOENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS SEGMENTOS DE CLIENTES DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICA / FINANCEIRA • Gerenciamento de processos; • Alocação de recursos; • Gerenciamento de performance; • Elaboração de provisões mais acuidadas. • Gerenciar dimensões corretas de rentabilidade; • Analisar e decidir entre alternativas de investimentos em marketing; • “Accountability”; • Planejamento e controle de resultados. • Entender os custos e a contribuição do valor dos serviços existentes (se for o caso); • Identificar impacto de inovações, canais de atuação e processos de venda; • Alinhamento com valores e estratégias da Empresa. 29
  • 30. TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO A alavancagem se dá através de ações que permitem um gerenciamento proativo da base de Segmentos de Clientes, possibilitando assim aumentar significativamente o valor destes ao longo do tempo. Aquisição ValordoCliente Tempo Desenvolvimento Fidelização Finalizado ou Saída Aumento de tempo de serviço Aumento de tempo de serviço Ciclo de vida normal As ações de relacionamento proativo (venda repetida e retenção) vão aumentar o valor do cliente ao longo do tempo e o seu tempo de serviço. Além disso, a eficácia do gerenciamento do cliente aumenta com o refinamento de ações e serviços mais personalizados e direcionados aos Segmentos de Clientes. Marketing de precisão TaxasdeSucessodas AçõesdeMarketing Número de Segmento de Clientes / Prospects Alvo Marketing Segmentado Marketing de Massa Espaço das soluções de Inteligência de Relacionamento 0,5% 25% 5% 30
  • 31. TAKING INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO CONCEITO E METODOLOGIA INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de cada cliente. 3 - Rentabilidade da Relação • Manter e alargar base de Segmentos de Clientes rentáveis. 2 - Consumo de Produtos/serviços • Facilitar acesso a produtos e informações • Facilitar processo de venda 1 - Duração da Relação • Cultivar uma relação de lealdade • Fornecer melhor serviço Potencial Máximo do Cliente Valor Atual do Cliente 31 1 23
  • 33. 3ª Sem2ª Sem1ª Sem 6ª Sem5ª Sem4ª Sem 9ª Sem8ª Sem7ª Sem TAKING CRONOGRAMA MACRO CRM OPERACIONAL Prazo de execução do projeto apresentado neste proposta. CONCEITO E METODOLOGIA Projeto Completo Objetivos Organizacionais Análise de Canais e Pontos de Contato Estrutura do Modelo de Segmentação de Segmentos de Clientes Estrutura Modelo de Gerenciamento de Dados sobre Clientes e Prospects Modelo Ideal (GAP analysis) Plano de Desenvolvimentos Documentação e Apresentação PMO CRONOGRAMA 33
  • 34. CRM ESTRUTURA E EQUIPE ESTRUTURA E EQUIPE DO PROJETO
  • 35. GESTÃO DO PROJETO ESTRUTURA E EQUIPE Selecionamos um grupo de profissionais capacitados e experientes para a realização de um serviço com esta complexidade. Comitê do projeto (revisão do resultado e discussão dos assuntos estratégicos do projeto) Diretoria do Projeto (condução do projeto) Gerência do Projeto (condução das atividades) Consultores (execução das atividades do projeto) TBD TBD TBD --- Rodrigo Wertz Marco Romero Rodrigo Wertz Marco Romero TBD TBD 35
  • 37. PROFISSIONAIS TAKING PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS – TAKING ESTRUTURA E EQUIPE Responsabilidades • Gerente Taking • Transferência de Conhecimento ao cliente. • Garantir a execução do plano de projeto de acordo com a definição; • Monitorar, rever e reportar o progresso do projeto; • Realizar Análise sobre os diagnósticos realizados; • Coordenar os trabalhos da equipe Taking- Empresa. • Empresa 40% AlocaçãoQuem • Apoio nos levantamentos com os responsáveis; • Auxiliar na análises mediante os diagnósticos realizados • Apoiar na elaboração da Documentação do Projeto • 80% Escritório Taking e Empresa• Consultor Líder 1 CL • Revisar e opinar sobre os documentos produzidos; • Participar de reuniões de entrega de deliverables.. • 10% Empresa• Quality Assurance É necessário o envolvimento de recursos da empresa em praticamente todas as etapas do projeto, não é necessária a disponibilização de nenhum recurso full time, contudo deve ser disponibilizado um responsável pelo projeto que tenha conhecimento dos tópicos a serem abordados e atue como facilitador no processo de comunicação com outras áreas. 37
  • 38. DIFERENCIAIS TAKING ESTRUTURA E EQUIPE Processos • Buscar sempre a automatização e integração do modelo proposto com os sistemas de informação da Empresa; • Capacitação das pessoas envolvidas no processo; • O modelo desenvolvido baseado em rápido e profundo entendimento de todas as informações disponíveis. MetodologiaVantagem Competitiva • Conhecimento das bases e fontes de dados da Empresa se for realizado também o projeto de BI; • Proposta de estratégia gradual que possa ser incorporada pela cultura da Empresa. • Combinação única de capacitação estratégica e tecnológica; • Completa aderência entre objetivos estratégicos com potencialidades / restrições tecnológicas. DIFERENCIAIS TAKING Os diferenciais de competitividade da Taking habilitam- na a endereçar com sucesso um planejamento para o desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de Relacionamento na empresa. 38