O documento descreve as falhas de gestão em uma empresa de porte médio que apresentava crescimento contínuo, mas não controlava adequadamente as dimensões da qualidade como qualidade, custo, entrega, segurança e responsabilidade social. A empresa realizava reuniões de análise crítica, mas a direção não compreendia verdadeiramente o sentido e não utilizava os instrumentos de gestão para melhoria contínua, tomando decisões como corte de pessoal sem fundamentação.
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola, Martichenko, R.Lucila Imoto Freitas
Fiz um resumo, por capítulos, do livro "Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola. ISBN 978-85-88874-08-4
Espero que o resumo ajude outros colegas que tem interesse sobre o Pensamento Lean e tem dificuldade em encontrar literatura sobre o assunto.
A Terceirização, no Mundo e no Brasil - PL 4330/2004Danilo Arruda
Seminário Acadêmico sobre Terceirização, o que é, no mundo, no Brasil, aspectos político, sócio econômicos incluindo o Polêmico Projeto de Lei (PL 4330/2004).
CPS - FATEC TATUÍ
Gestão Empresarial
Outubro/2015
Seminário de Terceirização ministrado pelos alunos de Gestão Empresarial da FATEC de Tatuí sob orientação da Professora Isabel Cristina Abud, trazendo temas importantes e principalmente as recentes mudanças na lei da terceirização, agora permitida para as atividades fins.
Mapeamento de processo: o que é e como fazerIvan Tojal
O mapeamento de processo é uma ferramenta de gestão especialmente útil para compreensão detalhada e melhoria dos processos produtivos. Pode e deve ser utilizada inclusive por micro e pequenas empresas. O que é e como fazê-lo de forma bastante simples é o cerne do presente texto.
Treinamento: Noções Básicas sobre Seis Sigma, Lean e Qualidade. Consulte o Conteúdo Programático: http://www.vaconsultingincompany.com.br/home/artigos/item/268
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola, Martichenko, R.Lucila Imoto Freitas
Fiz um resumo, por capítulos, do livro "Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola. ISBN 978-85-88874-08-4
Espero que o resumo ajude outros colegas que tem interesse sobre o Pensamento Lean e tem dificuldade em encontrar literatura sobre o assunto.
A Terceirização, no Mundo e no Brasil - PL 4330/2004Danilo Arruda
Seminário Acadêmico sobre Terceirização, o que é, no mundo, no Brasil, aspectos político, sócio econômicos incluindo o Polêmico Projeto de Lei (PL 4330/2004).
CPS - FATEC TATUÍ
Gestão Empresarial
Outubro/2015
Seminário de Terceirização ministrado pelos alunos de Gestão Empresarial da FATEC de Tatuí sob orientação da Professora Isabel Cristina Abud, trazendo temas importantes e principalmente as recentes mudanças na lei da terceirização, agora permitida para as atividades fins.
Mapeamento de processo: o que é e como fazerIvan Tojal
O mapeamento de processo é uma ferramenta de gestão especialmente útil para compreensão detalhada e melhoria dos processos produtivos. Pode e deve ser utilizada inclusive por micro e pequenas empresas. O que é e como fazê-lo de forma bastante simples é o cerne do presente texto.
Treinamento: Noções Básicas sobre Seis Sigma, Lean e Qualidade. Consulte o Conteúdo Programático: http://www.vaconsultingincompany.com.br/home/artigos/item/268
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Artigo de Luís Cristóvão
Responsável e coordenador científico do MBA em ToC:
http://www.cltservices.net/pt-pt/formacao/formacao-a-distancia-b-elearning/mba-teoria-das-restricoes
Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação
Conteúdo: Gestão de Processos de Negócio e Gestão da Mudança Organizacional.
Turma: SIN-NA8
Data da aula: 23/04/2015
Realizar melhorias (mudanças) nos processos, na rotina das pessoas, no estilo de liderança da diretoria; pode parecer fácil. As vezes se dedica horas e horas para fazer um planejamento estratégico . . . mas quando é chagada a hora de implementar (colocar para funcionar), aparecem uma serie de problemas, os quais, nem imaginava que existia . . . . A gestão da mudança, é um trabalho de preparação, onde muitos vicios, rotinas erradas, desperdícios, são identificados e eliminados, sem prejudicar outras áreas da organização... Se precisar de ajuda, conte com a gente.
Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.
Objetivos:
Diagnosticar o ambiente externo e os processos internos de forma a poder fazer análises técnicas e estabelecer estratégias e objetivos a fim de implementar processos ponta-a-ponta mais estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e em relação aos desejos e expectativas de todas partes interessadas.
Palestrantes:
Julio Cesar Costa
Membro do GELOG, Consultor Empresarial da Think Market. Mestre em Administração (FEI), linha de pesquisa - estratégia de mercados e competitividade, especialista em logística - curso preparatório para certificação da Associations for Operations Management (APICS), Green Belt Lean Six Sigma (Fundação Vanzolini). Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações, atuando nas mais diversas atividades; forecast de venda, gestão de warehouse e planejamento mestre de produção. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). Team leader na implantação do sistema R/3 SAP no Brasil, Argentina e EUA. Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor.
Adm. Leonardo Ferreira
Membro do GELOG, Administrador, Consultor Organizacional e Professor. Experiência profissional de 20 anos em gestão organizacional trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. Membro e Representante Técnico do Instituto Paulista de Excelência em Gestão (IPEG). Mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (UNICAMP), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial; Metodologias e Gestão para EAD; e Didática e Metodologia do Ensino Superior. Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (UNICAMP).
O especialista em reestruturação organizacional, Federico Amory,
explica como aplicar a inovação na gestão do
negócio e as diferentes etapas que uma organização deve passar até chegar a um modelo de gestão baseado no BSC.(Balanced Scorecard).
Artigo de Luís Cristóvão
Responsável e coordenador científico do MBA em ToC:
http://www.cltservices.net/pt-pt/formacao/formacao-a-distancia-b-elearning/mba-teoria-das-restricoes
Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação
Conteúdo: Gestão de Processos de Negócio e Gestão da Mudança Organizacional.
Turma: SIN-NA8
Data da aula: 23/04/2015
Realizar melhorias (mudanças) nos processos, na rotina das pessoas, no estilo de liderança da diretoria; pode parecer fácil. As vezes se dedica horas e horas para fazer um planejamento estratégico . . . mas quando é chagada a hora de implementar (colocar para funcionar), aparecem uma serie de problemas, os quais, nem imaginava que existia . . . . A gestão da mudança, é um trabalho de preparação, onde muitos vicios, rotinas erradas, desperdícios, são identificados e eliminados, sem prejudicar outras áreas da organização... Se precisar de ajuda, conte com a gente.
Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.
Objetivos:
Diagnosticar o ambiente externo e os processos internos de forma a poder fazer análises técnicas e estabelecer estratégias e objetivos a fim de implementar processos ponta-a-ponta mais estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e em relação aos desejos e expectativas de todas partes interessadas.
Palestrantes:
Julio Cesar Costa
Membro do GELOG, Consultor Empresarial da Think Market. Mestre em Administração (FEI), linha de pesquisa - estratégia de mercados e competitividade, especialista em logística - curso preparatório para certificação da Associations for Operations Management (APICS), Green Belt Lean Six Sigma (Fundação Vanzolini). Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações, atuando nas mais diversas atividades; forecast de venda, gestão de warehouse e planejamento mestre de produção. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). Team leader na implantação do sistema R/3 SAP no Brasil, Argentina e EUA. Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor.
Adm. Leonardo Ferreira
Membro do GELOG, Administrador, Consultor Organizacional e Professor. Experiência profissional de 20 anos em gestão organizacional trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. Membro e Representante Técnico do Instituto Paulista de Excelência em Gestão (IPEG). Mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (UNICAMP), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial; Metodologias e Gestão para EAD; e Didática e Metodologia do Ensino Superior. Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (UNICAMP).
O especialista em reestruturação organizacional, Federico Amory,
explica como aplicar a inovação na gestão do
negócio e as diferentes etapas que uma organização deve passar até chegar a um modelo de gestão baseado no BSC.(Balanced Scorecard).
Assim como a procura pela excelência na gestão do negócio, o trabalho para fidelizar clientes, tem apenas inicio, pois os desafios são permanentes e neste mundo globalizado, vão sobreviver apenas as empresas que tiverem flexibilidade e souberem se adequar as permanentes mudanças que acontecem a todo instante, e isso, somente o Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard podem proporcionar. Solicite um orçamento!.
Guia | Criar e Manter uma Empresa EficienteProcenge
Reunimos tudo o que você precisa saber sobre como criar e manter uma empresa de modo eficiente neste e-book! Inicie a leitura e saiba como empregar as dicas no seu negócio!
O planejamento estratégico não deve ser visto como uma ferramenta de gestão que por si só vá resolver os problemas da organização, ou então que possa garantir a identificação da melhor estratégia possível, naquele momento, e sim, como uma ferramenta que orienta melhor à direção no norte que deve seguir, de acordo com as condições e recursos dominantes daquele momento, pois é o resultado do análise de todas as variáveis possíveis, com a participação de todos os envolvidos.
R Gómez Consultor
Apresentado por R Gómez
Graduado em Administração de Empresa
Especializado em Gestão Empresarial
Com habilidades em: Administração geral, supervisão geral, gerência, direção, acessória empresarial, processos empresariais, gestão estratégica, qualidade organizacional, custos, gestão financeira, gestão de pessoas, gestão de serviços, logística, produção, marketing, inovação, recrutamento de pessoas, Recursos Humano (RH), gestão do conhecimento, representação comercial, relações de comércio exterior, aplicação da psicologia positiva, palestra motivacional e comportamental.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: receita de sucessoIvan Tojal
Cada vez mais, o procedimento operacional padrão, vulgarmente conhecido como POP, vem sendo demandado por normas, portarias, resoluções e outros instrumentos que orientam a implementação de sistemas da qualidade, por ser reconhecido como instrumento fundamental ao treinamento e desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, à melhoria da produtividade das organizações.
Compreender os componentes, os fatores causais do resultado de um processo, é de importância fundamental para o gerenciamento do mesmo, especialmente diante de eventuais não-conformidades.
ABORDAGEM DE PROCESSO: Por que é tão importante?Ivan Tojal
Dentre os sete princípios de gestão da qualidade , o único que mereceu maior destaque ainda na introdução da norma NBR ISO 9001:2015, que define os requisitos para sistemas de gestão da qualidade, foi abordagem de processos. Por quê?
Reincidência de não-conformidades: como evitarIvan Tojal
Muito gestor vive atribulado por conta da incidência e reincidência de não-conformidades. Nesse caso, é comum dizer que vive apagando incêndio. Tal condição é muito prejudicial à empresa por impactar negativamente a produtividade. Por que acontecem tantas não-conformidades? Por que tanta reincidência? Como evitar?
Um dos fatores de sucesso das empresas é a satisfação de seus clientes, para a qual o atendimento é tema de destaque. Assim, buscar a excelência no atendimento ao cliente deve ser objetivo permanente de toda e qualquer organização. Para tanto, o gestor deve treinar, educar e orientar constantemente as pessoas que atendem aos clientes da empresa.
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR: O que adianta exibi-lo se não é conhecido?Ivan Tojal
Em 11 de setembro de 1990, foi sancionada a lei 8.078, o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, por vezes chamado simplesmente CDC, que regulamentou as relações de consumo. Vinte anos depois, a lei 12.291, de 20 de julho de 2010, tornou obrigatória a manutenção de exemplar do CDC nos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços. Entretanto, o que adianta dispor do mesmo se as pessoas que trabalham no estabelecimento não têm conhecimento sobre o mesmo? Como não gerar conflito diante de consumidores cada vez mais exigentes? Por essa razão, o texto a seguir aborda alguns aspectos importantes que empresário e empregados precisam conhecer para bem atender aos seus clientes, até porque o CDC reconhece a vulnerabilidade do consumidor no mercado de consumo (art. 4, inciso I), ou seja, o Código é assumidamente protecionista em relação ao consumidor.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade IIIvan Tojal
No texto anterior, o assunto foi abordado contemplando apenas não-conformidades pontuais. Entretanto, há não-conformidades crônicas que, mesmo quando tratadas pontualmente, voltam a se repetir. Muita gente prefere denominá-las problemas. Como, então, resolver tais casos?
Absenteísmo: outra causa importante de prejuízo na empresaIvan Tojal
Muitas não-conformidades identificadas nas empresas decorrem do absenteísmo. São
atrasos na produção, na entrega, erros de toda ordem, reclamações de clientes e
muitos outros porque um ou mais empregados em determinada atividade ou processo
faltaram ao trabalho. Da mesma forma que a rotatividade, elevados índices de
absenteísmo não devem ser considerados “normais” porque é um custo inadmissível
no mundo altamente competitivo no qual as empresas estão inseridas. A questão que se coloca, entretanto, é: por que o nível de absenteísmo é alto?
Ainda há muito empresário que compra mercadorias quando o vendedor passa na loja ou a cada mês, sem considerar a real necessidade de seus estoques e onerando sua necessidade de capital de giro. Além disso, comprou um sistema gerenciador e paga sua manutenção mensal, mas não o utiliza adequadamente para controlar seus estoques e comprar conforme a necessidade, ou seja, segundo a demanda média do mercado.
POR QUE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NÃO CONTROLAM ADEQUADAMENTE SEUS CUSTOS E F...Ivan Tojal
Muitos pequenos empresários não controlam adequadamente seus custos e finanças e, por consequência, não formam seus preços de venda adequadamente. Tal descontrole inicia por não apurar eficazmente vendas, mas, principalmente, as despesas da empresa. Disciplina, um bom software gerenciador, um plano de contas e o fechamento diário do caixa formam uma base sólida à gestão das finanças e dos custos de qualquer empresa.
Como dito em outro texto, desde que Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações abandonaram outros instrumentos de análise auxiliares ao planejamento estratégico, tais como as Cinco Forças de Porter, a Matriz BCG, a Análise Ansoff. No contexto destaca-se também a análise SWOT que busca correlacionar as oportunidades e ameaças do mercado com a realidade da empresa, ou seja, suas competências e recursos ou a falta deles.
Controle diário de vendas ou faturamentoIvan Tojal
Pode parecer estranho, mas há muito pequeno empresário que não controla nem mesmo o caixa da empresa, quanto mais o volume de vendas, ou seja, o faturamento do negócio. Há caso em que contratou um sistema gerenciador, paga mensalmente a taxa de manutenção do mesmo, mas só o utiliza para emissão de nota fiscal quando solicitada. Assim, a proposta a seguir apresentada é promover, ainda que em planilha Excel, o controle diário das vendas como instrumento de tomada de decisão, inclusive ao longo do mês e não apenas para o período seguinte.
Desde os anos 80 e, com maior ênfase, após a queda do Muro de Berlim, do esfacelamento da antiga União Soviética e da abertura econômica promovida no Governo Collor de Melo, o processo de globalização passou a exigir cada vez mais das organizações brasileiras. O produto importado chegou às prateleiras e vitrines do comércio em geral com preços altamente competitivos. Para fazer frente a tal situação, havia desembarcado no Brasil a gestão pela qualidade total ou simplesmente gestão pela qualidade.
Qual é o posicionamento do negócio diante da concorrência? As cinco forças de...Ivan Tojal
Da afirmativa de Porter depreende-se a necessidade de analisar o mercado, a concorrência, a clientela para que a organização ganhe vantagem competitiva. Entretanto, desde os anos 90, quando Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações limitaram o processo de planejamento ao mapa estratégico e seus indicadores, abandonando análises preliminares, seja do macroambiente tais como as tendências político-legais, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais, seja do microambiente ou das cinco forças de Porter. Além disso, tais práticas estão distantes da maioria do micro e pequeno empresariado que, em geral, não formula planos de longo prazo, os quais, muitas vezes, dependem da análise desses cinco fatores.
Especialmente em razão do desconhecimento de alguns conceitos, alguns pequenos empresários não têm clareza sobre sua lucratividade. Além disso, os sistemas gerenciadores utilizados não apuram tal índice e a legislação não exige contabilidade de custos para empreendimentos sob regime do SIMPLES. Por isso, é recomendável que o empresário apure adequadamente seus custos, afira e atue para melhorar, sempre que possível, a lucratividade de seu negócio.
A empresa está crescendo? Cadê o balanço?Ivan Tojal
Em razão do estatuto da microempresa instituído pela Lei Complementar Federal 123/2006, que estabeleceu tratamento favorecido, simplificado e diferenciado, o controle contábil desse nível de empreendimento é quase nenhum. Não há obrigatoriedade, portanto, de fazer o balanço da empresa e, consequentemente, o empresário não dispõe dessa informação que, se elaborada a cada semestre ou ano, indica a evolução ou não do patrimônio líquido do empreendimento. Assim, o texto que segue orienta a elaboração pelo próprio empresário de um balanço simples, aqui denominado balanço gerencial, que integrará a gestão do negócio.
Há muito tempo, Deming afirmou que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade e que esse fato era do conhecimento de uma seleta minoria. Entretanto, parece que a minoria não aumentou. Muitos empresários ainda não entenderam a afirmativa até porque não percebem a profundidade do que seja qualidade.
Como você monitora a satisfação de seus clientes?Ivan Tojal
O cliente de uma concessionária de automóveis recebe uma ligação telefônica. Afinal, alguns dias antes ele havia levado seu automóvel para fazer a revisão de 20.000 km. A atendente informou estar pesquisando o nível de satisfação e pediu que ele atribuísse uma nota de zero a dez para o serviço realizado. Em resposta e ele disse sete. Ela agradeceu e desligou. Será que apenas essa nota é suficiente? Obviamente, o cliente não ficou plenamente satisfeito, mas em relação a que aspecto? Basta uma nota para monitorar o nível de satisfação do cliente? Ou será que tal pesquisa serve apenas cumprir uma burocracia?
Especialmente em momentos de crise econômica, a falta de pagamento por parte da clientela afeta a operação de muitas empresas que financiam a venda de seus produtos e serviços. Elevados índices de inadimplência comprometem o capital de giro e, especialmente em tempos de juros altos, precisam ser rigorosa e persistentemente combatidos.
Se não há profissionais capacitados forme você mesmoIvan Tojal
Muitos empresários, especialmente nas micro e pequenas organizações, reclamam que sua maior dificuldade é a falta de profissionais qualificados. Essa fala é ainda mais recorrente nas cidades menores, distantes de entidades como SENAI, SENAC, SEBRAE e onde não há escolas técnicas e faculdades. Entretanto, o que a maioria deles não reconhece é que um de seus principais papeis é o de desenvolvedor para que as pessoas sejam as mais competentes possíveis na realidade do seu negócio. O texto propõe uma alternativa para que tal papel comece a ser exercido.
O título é uma frase dita por Juran que, apesar de pronunciada há muitos anos atrás, ainda não foi compreendida por muitos gestores. O que é controle? E padronização... do que se trata? Responder a tais questões é o objetivo do presente texto.
O título do texto decorre de uma frase atribuída a Juran : “quem não mede não controla e quem não controla não melhora”. Como a palavra inglesa control tem conotação de gerenciamento, o empresário que não mede não gerencia. Tal situação é recorrente na micro e pequena empresa. Não é incomum encontrar-se empresa onde nem mesmo o caixa é controlado. O negócio, muitas vezes, fica ao sabor das ocorrências. Por isso, o texto discute e apresenta um elenco de indicadores úteis à gestão e, consequentemente, melhoria da produtividade do pequeno empreendimento.
1. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
(91)99233-6653 ivanojal@gmail.com tojalconsultoria ivantojal ivantojal
QUALIDADE NO PAPEL, NÃO NO CORAÇÃO
Ivan Tojal1
Os fatos abaixo narrados ocorreram há pouco mais de um ano e corroboram em grande
parte a necessidade de compreendermos e praticarmos o PDCA (https://goo.gl/BnFQik),
por meio do tratamento de não conformidade e consequente ação corretiva
(https://goo.gl/LWqQxk).
Empresa de porte médio apresentava crescentes resultados de produção e
faturamento havia muitos anos, todos superiores à taxa de inflação. Seu sistema de
gestão ainda que incompleto e, em parte, existente apenas no papel, contribuía
limitadamente para tais resultados. Ou seja, mesmo que de forma pouco estruturada
parecia haver melhoria contínua.
No entanto, essa não era a realidade. Apesar das dimensões da qualidade serem em
número de seis (qualidade, custo, entrega, moral, segurança e responsabilidade
social), a empresa não as controlava competentemente:
Algumas características de qualidade eram medidas, mas não eram tratadas
corretamente no caso de resultados não conformes; outras constavam nos boletins
de produção, mas não eram verificadas e os operadores podiam preencher às 7:00
todos os resultados até as 13:00, pois não faria diferença;
Custos era assunto da contabilidade e não eram, portanto, gerenciados por
aqueles que os geravam, simplesmente porque não os conheciam;
Já em relação às entregas, em sua maioria não era monitorado o cumprimento dos
prazos e havia muitos pedidos atrasados;
Todos os índices de acidentes de trabalho ainda eram muito altos, apesar de muito
menores do que no passado; no entanto, ainda se praticava desarmar as proteções
de tampas de máquinas para que não houvesse paradas para correções e os
operadores continuavam arriscando as mãos;
Em se tratando de meio ambiente, havia rejeito dos processos que, por vezes eram
descartados sem tratamento, emissões gasosas que não eram adequadamente
monitoradas, embalagens de insumos vendidas sem qualquer controle e muitos
outros materiais descartados de forma inadequada;
Não havia qualquer preocupação no que tange à responsabilidade social de seus
fornecedores, principalmente dos caminhoneiros contratados;
Apesar de vários benefícios concedidos, havia práticas de gestão elitizadas, ou seja,
o que era para um empregado, muitas vezes, não era para todos; além disso, um
modelo retrógrado de gestão, muito próximo à capatazia, era praticado por alguns
gerentes; consequentemente, havia ações por assédio moral tramitando na justiça.
Nessa empresa havia números e até itens de controle colocados em gráficos, mas não
eram analisados, gerenciados. Eram alimentados e apenas “assistidos”, ou seja, eram
tratados como uma obrigação sem qualquer sentido.
Para um gestor moderno e antenado com as melhores práticas de controle, os
desperdícios eram visíveis em todos os meios produtivos, mas especialmente de
energia, água e outros insumos, paradas para manutenção corretiva/falta de
1
Ivan Tojal é consultor em gestão empresarial.
2. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
(91)99233-6653 ivanojal@gmail.com tojalconsultoria ivantojal ivantojal
manutenção preventiva, equipamentos e processos ineficientes e ineficazes,
procedimentos documentados, mas não praticados, muitas pessoas ainda
despreparadas, tristes e infelizes com suas atividades e seus gestores.
Também havia reuniões de análise crítica, mas a direção focada em produção não se
apercebia do potencial de ganhos se utilizasse verdadeiramente os instrumentos de
gestão constantes de seu manual da qualidade.
Além disso, não compreendia verdadeiramente o sentido de tal evento. Isso é uma
verdade inconteste como prova a seguinte situação: dois dias após uma reunião de
análise crítica, quando o item recursos foi discutido sem que nada de novo fosse
comentado, a Direção exige corte de pessoal de todas as unidades gerenciais alegando
que o quadro de empregados está muito grande.
Aqui termina a narração dos fatos e inicia a análise da situação que, infelizmente, se
repete em muitas organizações, em maior ou menor nível.
Nesse sentido, faz-se necessário compreender que a força de trabalho de qualquer
empresa é o seu principal recurso. Pode-se comprar a melhor máquina, mas sem
operadores competentes para operá-la será inservível.
Além disso, não há uma única empresa na qual a direção não participe da aprovação
da contratação de empregados, seja definindo a priori um quadro de vagas, seja
aprovando cada solicitação de nova contratação. Se, portanto, o quadro de pessoal
“repentinamente” está grande foi com aprovação da direção que todos esses
trabalhadores foram contratados. E por que isso aconteceu? Porque nem diretores
nem gerentes compreenderam o PDCA.
Como dito, as pessoas são um dos fatores produtivos de todo e qualquer processo. Logo
elas lá estão para operar/manter os demais fatores de produção (meio ambiente,
métodos, máquinas, medidas e matérias-primas) e gerar resultados. Logo, a contratação
de um novo empregado deve estar associada à melhoria de um ou mais resultados.
Ora, a melhoria de resultados é o cerne do PDCA ou como denominado no presente
texto TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADE e a contratação de um empregado
deveria constar do respectivo plano de ação.
Por conseguinte, nem um único centavo além do orçamento de custeio deveria ser
autorizado pela direção sem que fosse embasado na melhoria de um resultado, descrito
em relatório de tratamento de não conformidade assinado pelo gerente responsável
por tal resultado. Essa condição vale, portanto, para contratação de pessoas, compra
de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos, ferramentas, reformas prediais,
novas matérias primas, outros insumos, e tudo o mais que gerar gasto.
Por outro lado, a demissão de empregado após o período de experiência também
deveria estar fundamentada por um relatório de tratamento de não conformidade que
assinala o melhor resultado a ser alcançado com tal medida, não bastando apenas a
entrevista de desligamento com a psicóloga, onde o empregado, muitas vezes não
tem ou não sabe o que dizer.
Infelizmente é comum, vermos profissionais experientes, nos quais a empresa
investiu durante anos, serem demitidos com a alegação de que não atendem às
3. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
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necessidades da empresa. Serviram durante anos e agora não servem mais?! Por quê?
Será que é ele quem deve ser demitido ou o gerente dele?
Muitos empregados de diversas empresas são descrentes da “qualidade” exatamente
porque convivem com tal realidade. Eu, entretanto, continuo acreditando e lutando
pela melhoria contínua.